設(shè)計(jì)公司激勵(lì)體系

設(shè)計(jì)公司激勵(lì)體系--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)公司是一個(gè)組織，內(nèi)部又有不同的部門(mén)和團(tuán)隊(duì)，公司的發(fā)展，除了其它一些因素之外，能夠?qū)€(gè)人發(fā)展目標(biāo)、部門(mén)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)很好的嫁接與匹配，就可以為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷地發(fā)展動(dòng)力。我們以前經(jīng)常說(shuō)，火車跑得快，全靠車頭帶，這在企業(yè)發(fā)展之初，確實(shí)如此，但等企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)候，車頭就不足以提供車輛運(yùn)行所需的動(dòng)力。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)主要么用全新的管理理念來(lái)重新指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，要么接受這樣的現(xiàn)狀，讓企業(yè)保持這種作坊式運(yùn)作，考慮對(duì)企業(yè)壽命的延續(xù)、維持而非發(fā)展。兩者只能擇其一?？纯次覀儸F(xiàn)有社會(huì)的規(guī)模型企業(yè)，此類企業(yè)的發(fā)展，不再是車頭帶的結(jié)果，車頭掌握的是方向與速度指標(biāo)，動(dòng)力來(lái)自多個(gè)方面。如果我們把企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力進(jìn)行分類，作為一個(gè)經(jīng)歷過(guò)生存階段的企業(yè)來(lái)講，全員推動(dòng)是最好的，其次，部門(mén)推動(dòng)，在次總經(jīng)理推動(dòng)。全員推動(dòng)，是激勵(lì)制度、管理、企業(yè)文化等多個(gè)方面都非常成熟和共同作用的結(jié)果，它使企業(yè)中每一個(gè)神經(jīng)和細(xì)胞的積極性都得到充分的調(diào)動(dòng)，是一種工作激情、目標(biāo)導(dǎo)向與高效的工作結(jié)果及工作回報(bào)的有效統(tǒng)一。次一點(diǎn)的管理，雖然做不到讓每個(gè)員工高效作業(yè)，但可以做到每個(gè)部門(mén)的健康、良性發(fā)展，部門(mén)業(yè)績(jī)較高，能夠持續(xù)發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，必須實(shí)現(xiàn)公司利益和部門(mén)利益很好的界定，要有好的激勵(lì)制度來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)部門(mén)的良性發(fā)展，追求高績(jī)效。最次的管理，就是總經(jīng)理推動(dòng)，這種模式的結(jié)果就是，公司不可能建立負(fù)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)文化，不是自我負(fù)責(zé)，而是對(duì)上負(fù)責(zé)。對(duì)上有交代，圍著上級(jí)轉(zhuǎn)，工作結(jié)果要跟催，上面怎么說(shuō)，下面怎么做，這是一種作坊式管理，在一定規(guī)模與特定時(shí)期，是比較有效地，但不可持續(xù)，也做不大。上述三種企業(yè)，發(fā)展方式不一樣，最終企業(yè)的發(fā)展結(jié)果也有著天壤之別，想像一下，比爾蓋茨如果是第三類企業(yè)主，微軟的現(xiàn)在會(huì)是什么樣的、.仇電光景。這三類企業(yè)，最重要的區(qū)別就在于激勵(lì)制度的不同。那么，什么是激勵(lì)呢，什么又是激勵(lì)制度呢。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和理解不同，那么你設(shè)計(jì)的制度就大有區(qū)別了。激勵(lì)制度的建立，基于兩個(gè)假定：1、 人是理性的；2、 人是自利的。絕大多數(shù)職場(chǎng)員工都符合這兩個(gè)點(diǎn)，激勵(lì)也正是利用好這兩點(diǎn)。作為激勵(lì)來(lái)講，包含這樣幾個(gè)方面：（1）預(yù)期；（2）結(jié)果；（3）分配。我們好些企業(yè)，在進(jìn)行激勵(lì)制度設(shè)計(jì)時(shí)，眼睛僅盯著分配，在盤(pán)子確定的情況下，分配肯定是你多我少，有一個(gè)占有比例的問(wèn)題。矛盾在這里，焦點(diǎn)在這里，最后只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林，最終將激勵(lì)制度演變?yōu)槔娣峙洌粌H引發(fā)矛盾，結(jié)果也不夠理想，喪失了激勵(lì)的本來(lái)目的。為了不讓激勵(lì)越行越遠(yuǎn)，回歸激勵(lì)本身。激勵(lì)的第一步，畫(huà)餅，確定未來(lái)的目標(biāo)。第二步，分餅，確定餅子的分配方案。第三步，烙餅與分餅，也就是我們的具體實(shí)施，但前提是畫(huà)餅以及分配方案要深入人心。這樣我們就清楚了一點(diǎn)，我們分配的是未來(lái)的餅，期望不切合實(shí)際，分餅方案不合理，餅子就不會(huì)成為實(shí)際，一些都是空談。有時(shí)候，我們光畫(huà)餅，而不清晰的給出餅子的分配方案，不界定好利益所屬，這樣的餅子是沒(méi)有什么吸引力的，畫(huà)的餅也就很難變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。另外畫(huà)餅要切合實(shí)際，脫離企業(yè)現(xiàn)狀和市場(chǎng)實(shí)際，制餅缺乏可行性，也會(huì)出問(wèn)題。所以，首先我們要考慮好餅子究竟畫(huà)多大合適，需要理性、科學(xué)。其次，餅子該如何分配，把分配方案談妥談透，才可能保證餅子最終能夠成為現(xiàn)實(shí)，也才會(huì)起到激勵(lì)作用。分配時(shí)，需要做到客觀、公正，這里面沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但有一點(diǎn)要能起到激勵(lì)效果。激勵(lì)有效，公司受益最大，相反激勵(lì)無(wú)效，形式主義，公司的損失也是最大的。老子說(shuō)過(guò)，唯無(wú)私，故能成其私，只有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，明白做到無(wú)私，才能實(shí)現(xiàn)最大的自私的道理，分配方案就不難做好。公司平臺(tái)是什么，無(wú)非是資源