安徽省能源集團(tuán)有限公司戰(zhàn)略梳理報(bào)告V1.0

安徽省能源集團(tuán)有限公司

戰(zhàn)略梳理報(bào)告2006年7月北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫本報(bào)告為中期報(bào)告，所有意見均非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)安徽省能源集團(tuán)有限公司的戰(zhàn)略管理狀況進(jìn)行分析和診斷，不針對(duì)任何部門和個(gè)人聲明導(dǎo)讀項(xiàng)目回顧皖能歷程回顧

皖能未來性質(zhì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況皖能盈利模式核心能力培育戰(zhàn)略實(shí)施建議下一階段工作安排北大縱橫正與皖能集團(tuán)緊密合作，共同梳理及設(shè)計(jì)皖能集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系項(xiàng)目進(jìn)程19/6/20067/7/200628/7/200611/8/200622/8/200611/9/2006調(diào)查問卷分析報(bào)告行業(yè)分析報(bào)告內(nèi)部資源與能力分析報(bào)告戰(zhàn)略梳理報(bào)告組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告崗位說明書母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告外派人員管理辦法管理及業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計(jì)報(bào)告管理制度匯編崗位價(jià)值評(píng)估報(bào)告薪酬體系設(shè)計(jì)報(bào)告分/子公司經(jīng)營層激勵(lì)約束管理辦法考核指標(biāo)庫考核管理辦法員工競(jìng)聘上崗實(shí)施辦法輔導(dǎo)實(shí)施項(xiàng)目周期共計(jì)3個(gè)月戰(zhàn)略梳理組織設(shè)計(jì)母子管控流程管理人力資源輔導(dǎo)實(shí)施在皖能集團(tuán)全體員工的有力配合下，第一階段的工作已順利完成戰(zhàn)略梳理全過程的配合與支持是我們工作得以順利完成的保證6.19-6.251項(xiàng)目啟動(dòng)2資料收集3內(nèi)部訪談4問卷調(diào)查6分析設(shè)計(jì)

6.19內(nèi)部資料、外部資料內(nèi)外部訪談

6.25

6.19問卷設(shè)計(jì)、發(fā)放、分析6.28

6.24撰寫報(bào)告、補(bǔ)訪、溝通修改

7.6

6.26

6.19

7.67階段匯報(bào)

7.76.26-7.27.3-7.67.7在項(xiàng)目進(jìn)程中，我們通過多種途徑獲得了大量的內(nèi)外部資料，并進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治霰贝罂v橫數(shù)據(jù)庫北大縱橫案例庫Info-bank數(shù)據(jù)庫……皖能基本資料皖能集團(tuán)“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理信息企業(yè)管理制度……外部資料內(nèi)部資料資料收集并對(duì)皖能集團(tuán)總部以及下屬子公司，各大電廠的主要領(lǐng)導(dǎo)及骨干員工進(jìn)行了深入地訪談合肥發(fā)電廠電力燃料天然氣開發(fā)皖能置業(yè)皖能大廈皖江發(fā)電馬鞍山發(fā)電廠皖能集團(tuán)高管層生產(chǎn)技術(shù)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部投資部經(jīng)營部黨委工作部人力資源部發(fā)展計(jì)劃部總經(jīng)理辦公室---訪談基本上涵蓋了皖能集團(tuán)高管層、各職能部門及子公司、各大電廠的主要領(lǐng)導(dǎo)和骨干員工，共訪談45人次，并在后期進(jìn)行了適當(dāng)?shù)难a(bǔ)訪總部子公司、電廠新能創(chuàng)業(yè)深度訪談---在深度訪談的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了廣泛的問卷調(diào)查，對(duì)調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了科學(xué)的分析問卷調(diào)查概述：?jiǎn)柧淼恼{(diào)查范圍涵蓋了皖能集團(tuán)總部及合肥市內(nèi)的外派人員共發(fā)放問卷113份，回收112份，回收率為99％；有效問卷112份，有效率為100%對(duì)問卷進(jìn)行了頻數(shù)分析、交叉分析等，形成了《安徽省能源集團(tuán)有限公司調(diào)查問卷分析報(bào)告》注解：?jiǎn)柧砭唧w分析結(jié)果參見《安徽省能源集團(tuán)有限公司調(diào)查問卷分析報(bào)告》調(diào)查問卷通過對(duì)外部行業(yè)和皖能集團(tuán)內(nèi)部資源與能力的匹配度，我們制定了戰(zhàn)略梳理分析框架方法論1、外部行業(yè)分析2、內(nèi)部資源與能力分析3、戰(zhàn)略梳理分析4、組織結(jié)構(gòu)要求5、人力資源要求1.1宏觀環(huán)境1.2市場(chǎng)供需1.3競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)1.4行業(yè)價(jià)值鏈1.5關(guān)鍵成功因素1.6安徽區(qū)域市場(chǎng)2.1人力資源2.7投資管理能力2.2財(cái)務(wù)資源2.8融資管理能力2.3實(shí)物資源2.9風(fēng)險(xiǎn)控制能力2.4無形資源2.5戰(zhàn)略管理能力2.6組織管理能力4.1母子之間的定位4.2集團(tuán)部門及崗位設(shè)置4.3子公司部門及崗位設(shè)置4.4母子管控方法4.5管理及業(yè)務(wù)流程4.6制度體系建設(shè)5.1考核管理5.2薪酬管理5.3競(jìng)聘上崗3.1皖能歷程回顧（過去）3.2皖能未來性質(zhì)（未來）時(shí)間3.3現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況（現(xiàn)在）3.4皖能盈利模式（如何賺錢）3.5核心能力培育（如何實(shí)現(xiàn)）空間3.6戰(zhàn)略實(shí)施建議（如何實(shí)施）本次報(bào)告主要結(jié)論維度分析框架主要結(jié)論時(shí)間過去（從何處來）雙轉(zhuǎn)型：2003年為分界線，伴隨國企體制改革及電力體制改革，政府角色由“政府管理型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢С中汀保钅芙巧伞巴顿Y收益型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴顿Y控股型”角色迷茫：皖能集團(tuán)定位迷失方向，“投資收益型”、“經(jīng)營管理型”、“投資控股型”多重角色重疊，集團(tuán)與股份機(jī)構(gòu)高度重合，內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，外部錯(cuò)失良機(jī)戰(zhàn)略拐點(diǎn)：皖能集團(tuán)目前既有內(nèi)憂，也有外患，處于戰(zhàn)略拐點(diǎn)：前進(jìn)一步，海闊天空；后退一步，危機(jī)重重未來（往何處去）使命：為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供動(dòng)力愿景：成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團(tuán)定位：戰(zhàn)略型投資控股公司四領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)：領(lǐng)先的經(jīng)濟(jì)效益（財(cái)務(wù)目標(biāo)）；領(lǐng)先的市場(chǎng)地位（客戶目標(biāo)）；領(lǐng)先的管理水平（內(nèi)部管理目標(biāo)）；領(lǐng)先的專業(yè)團(tuán)隊(duì)（員工發(fā)展目標(biāo)）現(xiàn)在（居于何處）通過對(duì)行業(yè)吸引力及皖能競(jìng)爭(zhēng)力匹配分析，初步認(rèn)為：優(yōu)先發(fā)展“電力及天然氣”、充分關(guān)注“房地產(chǎn)”、穩(wěn)定發(fā)展“酒店業(yè)”、考慮退出“證券投資”本次報(bào)告主要結(jié)論（續(xù)）維度分析框架主要結(jié)論空間盈利模式（如何賺錢）三大利潤源泉：實(shí)業(yè)＋金融＋資本實(shí)業(yè)：形成可持續(xù)發(fā)展的“三層面業(yè)務(wù)”。第一層面，電力主業(yè)；第二層面，天然氣＋房地產(chǎn)（商業(yè)及民用）；第三層面，新能源＋創(chuàng)業(yè)投資金融：籌建財(cái)務(wù)公司，形成其三大業(yè)務(wù)范圍“投資＋融資＋中介”，既為皖能集團(tuán)發(fā)展提供金融平臺(tái)，同時(shí)也可獲取相應(yīng)收益資本：集團(tuán)總部通過資本經(jīng)營實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、跨行業(yè)的業(yè)務(wù)拓展，以獲取收益能力培育（如何實(shí)現(xiàn)）集團(tuán)總部的“四大中心，四大能力”：戰(zhàn)略管理中心－戰(zhàn)略管理能力、資本運(yùn)作中心－資本運(yùn)作能力、支持服務(wù)中心－專業(yè)服務(wù)能力、監(jiān)督控制中心－監(jiān)督控制能力二級(jí)子公司“一個(gè)中心，三大能力”：利潤中心－經(jīng)營管理能力、市場(chǎng)開發(fā)能力、項(xiàng)目管理能力三級(jí)子公司“兩個(gè)中心，兩大能力”：生產(chǎn)中心－生產(chǎn)管理能力、成本中心－成本控制能力實(shí)施建議（如何實(shí)施）組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)總部與股份公司分設(shè)，并將組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的重要職能分解至部門，再由部門分解到崗位母子管控：針對(duì)各業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)，推行法律（法人治理機(jī)制）、管理（相關(guān)的管理方法）兩條線管控模式流程制度：將組織結(jié)構(gòu)及母子管控的管理思想，體現(xiàn)到流程制度里，實(shí)現(xiàn)皖能集團(tuán)的動(dòng)態(tài)管理人力資源：由原先的事務(wù)性人事管理提升到戰(zhàn)略性人力資源管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求企業(yè)文化：建立以變革文化和績(jī)效文化為特點(diǎn)的皖能新文化，化解組織變革的壓力及鞏固組織變革的成果，最終實(shí)現(xiàn)思想的高度統(tǒng)一和追求目標(biāo)的一致信息化：皖能集團(tuán)未來的藍(lán)圖是“跨行業(yè)＋跨區(qū)域”戰(zhàn)略型投資控股公司，必須強(qiáng)調(diào)信息收集的及時(shí)性和有效性，以提高決策效率。信息化建設(shè)必須規(guī)劃先行，沒有規(guī)劃的信息化建設(shè)必然導(dǎo)致“信息化黑洞”及“信息孤島”現(xiàn)象導(dǎo)讀項(xiàng)目回顧皖能歷程回顧

皖能未來性質(zhì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況皖能盈利模式核心能力培育戰(zhàn)略實(shí)施建議下一階段工作安排經(jīng)過二十多年的發(fā)展，皖能集團(tuán)已成為安徽省能源領(lǐng)域的大型國有企業(yè)集團(tuán)第一階段起步階段第二階段發(fā)展階段第三階段快速擴(kuò)張階段1985年1993年1998年2006年安徽省電力開發(fā)總公司負(fù)責(zé)地方集資辦電的投資公司，掛靠安徽省電力局管理，是事業(yè)單位建制安徽省電力開發(fā)總公司由掛靠安徽省電力局劃歸省計(jì)委管理，作為全省地方電力產(chǎn)業(yè)權(quán)益的代表，負(fù)責(zé)全省辦電資金的籌集和管理工作

安徽省電力開發(fā)總公司更名為安徽省能源投資總公司安徽省能源投資總公司更名為安徽省能源集團(tuán)有限公司，并以安徽省能源集團(tuán)有限公司為母公司組建成立皖能集團(tuán)。通過控股、參股等方式，以產(chǎn)權(quán)為紐帶、按母子公司體制組建企業(yè)集團(tuán)1989年1995年1998年注冊(cè)資本1800萬元,裝機(jī)權(quán)益容量78萬千瓦，總資產(chǎn)18億元，凈資產(chǎn)16億元裝機(jī)權(quán)益容量143萬千瓦，總資產(chǎn)51億元，凈資產(chǎn)43億元截止到2004年，裝機(jī)權(quán)益容量226萬千瓦，總資產(chǎn)120億元，凈資產(chǎn)59億元數(shù)據(jù)來源：皖能集團(tuán)“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃5臺(tái)12.5萬千瓦機(jī)組皖能股份上市大型企業(yè)集團(tuán)隨著國企體制改革及電力體制改革，政府對(duì)企業(yè)由管理型轉(zhuǎn)變?yōu)橹С中?，而皖能集團(tuán)也從最初的投資收益型轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股型電力體制改革以前2003年在2003年中國進(jìn)行電力體制改革，廠網(wǎng)分開、國家電力一分為五之后，電廠的經(jīng)營權(quán)由原來電力局統(tǒng)一經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變?yōu)閯潥w各個(gè)產(chǎn)權(quán)所有者自己經(jīng)營管理。皖能集團(tuán)可以真正行使出資人的權(quán)利，成為一家能源領(lǐng)域的投資控股型企業(yè)集團(tuán)名稱的變化也反映出投資領(lǐng)域從單純的電力投資逐漸發(fā)展到能源領(lǐng)域的投資，體現(xiàn)了安徽省政府對(duì)皖能集團(tuán)的期望。在安徽省明確了國有產(chǎn)權(quán)出資人之后，皖能集團(tuán)從以前的政府管理型轉(zhuǎn)變?yōu)檎С中偷拇笮蛧笃髽I(yè)皖能集團(tuán)前身成立的初衷是負(fù)責(zé)地方集資辦電的投資公司，具有濃厚的政府色彩。資金來源單一，是安徽省政府的電力基金。只負(fù)責(zé)投資，不負(fù)責(zé)經(jīng)營，只享有投資收益權(quán)；在1993年，進(jìn)行上市融資，資金來源趨于多元化，使得皖能集團(tuán)有更多的資金進(jìn)行電力投資，規(guī)模和實(shí)力得以迅速壯大。但是，受電力行業(yè)國家壟斷的影響，電廠的經(jīng)營管理仍舊由電管局統(tǒng)一負(fù)責(zé)受制于當(dāng)時(shí)的國家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制和行業(yè)壟斷政策，皖能集團(tuán)雖然是資產(chǎn)的所有者，但是對(duì)于資產(chǎn)的經(jīng)營是由國家政策規(guī)定強(qiáng)制委托電力局負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。皖能集團(tuán)在電廠的經(jīng)營管理中基本沒有決策權(quán)，不能完全行使出資人的權(quán)利，只享有投資收益權(quán)政府管理型政府支持型投資收益型投資控股型2003年電力體制改革之后但是，皖能集團(tuán)在定位上迷失方向，“投資收益型”、“經(jīng)營管理型”、“投資控股型”多重角色重疊；組織體系上則表現(xiàn)為集團(tuán)本部與股份公司機(jī)構(gòu)高度重合數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談淮北興力發(fā)電公司馬鞍山萬能達(dá)發(fā)電公司興安控股皖能置業(yè)皖能大廈銅陵皖能合肥皖能生產(chǎn)技術(shù)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部投資部經(jīng)營部黨委工作部人力資源部發(fā)展計(jì)劃部總經(jīng)理辦公室新能創(chuàng)投審計(jì)法規(guī)部電力燃料天然氣開發(fā)安慶皖江發(fā)電公司馬鞍山發(fā)電廠銅陵發(fā)電廠桑夏皖能高科淮北國安公司合肥發(fā)電廠皖能集團(tuán)皖能股份集團(tuán)與股份合署辦公，機(jī)構(gòu)重疊，造成人不分、事不分、責(zé)不分投資控股投資收益經(jīng)營管理投資收益投資控股沒有體現(xiàn)專業(yè)化管理母公司與股份公司都在電力行業(yè)進(jìn)行投資，形成內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，爭(zhēng)奪有限資源，股份公司融資平臺(tái)的功能逐漸退化，集團(tuán)公司良性發(fā)展的資本鏈被打斷皖能集團(tuán)上市公司皖能股份馬鞍山發(fā)電廠銅陵發(fā)電廠桑夏皖能高科淮北國安公司合肥發(fā)電廠淮北興力發(fā)電公司馬鞍山萬能達(dá)發(fā)電公司銅陵皖能合肥皖能安慶皖江發(fā)電公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司專業(yè)公司投資項(xiàng)目投資項(xiàng)目投資項(xiàng)目投資項(xiàng)目投資項(xiàng)目股市融資獲取股權(quán)投資回報(bào)資本鏈優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入股東權(quán)益放大只在2000年前進(jìn)行3次融資，2000年后，皖能股份的股權(quán)融資功能基本喪失在我國電力體制發(fā)生深刻變革的背景下，皖能集團(tuán)未能抓住電力第一輪投資機(jī)會(huì)，錯(cuò)失了很多發(fā)展良機(jī)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展一方面受經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期的影響，另一方面受產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的影響。作為投資者，最佳的投資時(shí)期是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期的低谷期和產(chǎn)業(yè)開放的導(dǎo)入期進(jìn)行投資，才能在經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)期獲得最佳投資收益在十五期間，我國經(jīng)濟(jì)處于軟著陸時(shí)期，新增機(jī)組建設(shè)比較少。皖能集團(tuán)未能抓住這一有利時(shí)機(jī)，積極建設(shè)大容量機(jī)組，擴(kuò)大在安徽省的裝機(jī)容規(guī)模和市場(chǎng)占有率皖能集團(tuán)也未能抓住在2002年以前煤炭市場(chǎng)持續(xù)低迷的有利時(shí)機(jī)，積極投資并控制火電上游的煤炭資源對(duì)于新開發(fā)的天然氣資源，皖能集團(tuán)未能把握先機(jī)，控制對(duì)合肥等大城市的天然氣供應(yīng)，擴(kuò)大天然氣供應(yīng)的市場(chǎng)占有率；同時(shí)在城市市政基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)化改革的初期，未能積極投資控股安徽省主要城市燃?xì)夤芫W(wǎng)，控制產(chǎn)業(yè)鏈的自然壟斷環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫在發(fā)電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，皖能集團(tuán)面臨前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)面臨的外部威脅所處的內(nèi)部劣勢(shì)電力體制改革，廠網(wǎng)分開，發(fā)電側(cè)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)加劇，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)給皖能帶來很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有后發(fā)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，機(jī)組容量大、技術(shù)先進(jìn)，上網(wǎng)優(yōu)先級(jí)高煤炭?jī)r(jià)格受國際石油價(jià)格上漲、供需矛盾和運(yùn)力等因素的影響，持續(xù)走高，增加發(fā)電成本電力市場(chǎng)放開后，五大發(fā)電公司以及外資、其它省市的能源投資公司紛紛進(jìn)入安徽市場(chǎng)，搶占市場(chǎng)份額，擠壓了皖能集團(tuán)的生存空間皖能集團(tuán)資產(chǎn)總量的90%以上是電力資產(chǎn)，電力資產(chǎn)比例過高，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不盡合理電力資產(chǎn)質(zhì)量較差：機(jī)組裝機(jī)容量小、規(guī)模小、能耗高、成本高集團(tuán)人員數(shù)量多，人員工資總額要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高皖能集團(tuán)缺乏明確的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，第二主業(yè)缺失皖能集團(tuán)必須加快市場(chǎng)化運(yùn)作，走向“良性循環(huán)”的發(fā)展道路皖能集團(tuán)進(jìn)一步加快市場(chǎng)化運(yùn)作政府將更多、更重要的、質(zhì)量更好的項(xiàng)目交給皖能集團(tuán)皖能集團(tuán)改善資產(chǎn)質(zhì)量和投資業(yè)績(jī)政府進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到皖能集團(tuán)存在對(duì)安徽省經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性“良性循環(huán)”提高作為投資人在市場(chǎng)上的地位和價(jià)值資產(chǎn)質(zhì)量和投資業(yè)績(jī)得不到改善，甚至可能下滑政府不會(huì)給予企業(yè)優(yōu)惠政策政府看不到企業(yè)進(jìn)一步存在的價(jià)值兼并、重組、解散“惡性循環(huán)”定位不明的管控模式使企業(yè)缺乏應(yīng)變市場(chǎng)的靈活機(jī)制企業(yè)在市場(chǎng)上的價(jià)值得不到提升期望依靠外力來啟動(dòng)“良性循環(huán)”或終止“惡性循環(huán)”，是不切實(shí)際的，皖能集團(tuán)只有依靠自己的力量，借助市場(chǎng)化經(jīng)營手段，不斷優(yōu)化資產(chǎn)，提高盈利能力，才能持續(xù)發(fā)展壯大皖能集團(tuán)正處于發(fā)展的戰(zhàn)略拐點(diǎn)，亟需解決發(fā)展所遇到的深層次問題，重新構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的能力規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團(tuán)隊(duì)危機(jī)：需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表管理控制危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理控制體系危機(jī)：需要更新充分分權(quán)管理，提高效率創(chuàng)業(yè)階段集體化管理階段規(guī)范化管理階段精細(xì)化管理階段明確集團(tuán)公司定位、使命愿景和目標(biāo)明確集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展方向建立與集團(tuán)定位相適應(yīng)的組織架構(gòu)明確集團(tuán)與其它控股、參股企業(yè)的管理（界面）關(guān)系建立與新型定位和管理模式相適應(yīng)的管理流程和制度體系建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的人員激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)讀項(xiàng)目回顧皖能歷程回顧

皖能未來性質(zhì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況皖能盈利模式核心能力培育戰(zhàn)略實(shí)施建議下一階段工作安排處于變革時(shí)期的皖能集團(tuán)迫切需要明確自己的使命、愿景、定位及戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)使命愿景定位組織結(jié)構(gòu)流程制度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估激勵(lì)機(jī)制母子公司管理體系使命：為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供動(dòng)力愿景：成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團(tuán)定位：戰(zhàn)略型投資控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)：領(lǐng)先的經(jīng)濟(jì)效益領(lǐng)先的市場(chǎng)地位領(lǐng)先的管理水平領(lǐng)先的專業(yè)團(tuán)隊(duì)變革是一種求得生存與發(fā)展的方式使命與愿景是企業(yè)發(fā)展的綱要，是企業(yè)前進(jìn)的方向。明確企業(yè)使命與愿景是制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的必要前提企業(yè)為什么存在？為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個(gè)持久的事實(shí)可以是一個(gè)無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)可以超越企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而存在領(lǐng)導(dǎo)者及員工希望企業(yè)發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展確定公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略道路，可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)，用一種清晰、激動(dòng)人心、催人奮進(jìn)的方式，主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)階段目標(biāo)，以及如何到達(dá)目標(biāo)描述公司未來從事的業(yè)務(wù)，以及公司未來業(yè)務(wù)的近期、中期、長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)組合設(shè)定不同時(shí)期的目標(biāo)體系描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案”最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命愿景戰(zhàn)略使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)其中，使命是企業(yè)存在的意義和價(jià)值使命“公司因何而存在？”闡述一個(gè)組織存在的理由描述持久性的現(xiàn)實(shí)不受時(shí)間范圍的限制對(duì)公司內(nèi)部和外部人員都適用可以超越企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而存在知名企業(yè)的使命使人們過得快樂——Disney的使命為全球豪華汽車市場(chǎng)提供舉世無雙的高質(zhì)量產(chǎn)品——戴姆勒奔馳的使命協(xié)助客戶在經(jīng)營業(yè)績(jī)上取得積極的、持久的和重大的改進(jìn)，并建設(shè)一個(gè)能夠吸引、培育、激勵(lì)和保留杰出人才的卓越公司——麥肯錫的使命豐富顧客的生活，通過提供新鮮有效的通信服務(wù)幫助顧客在商業(yè)上取得巨大成功——美國電報(bào)電話公司發(fā)明推動(dòng)商業(yè)價(jià)值的技術(shù)和服務(wù)，創(chuàng)造人類福祉，提升顧客生活品質(zhì)，并盡可能地讓最大多數(shù)人受益——惠普公司通過堅(jiān)定不移的改革和發(fā)展，把華潤建設(shè)成在主營行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值和員工價(jià)值最大化——華潤置地中石油集團(tuán)：奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧皖能集團(tuán)缺乏對(duì)企業(yè)使命的明確使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)愿景是企業(yè)可持續(xù)追求的愿景目標(biāo)在我們所服務(wù)的每一個(gè)市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二。通過企業(yè)改革，使我們不但擁有大公司的實(shí)力，還具有小公司的靈活和靈魂——GE，80年代成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象——索尼，50年代初成為商用飛機(jī)領(lǐng)域的主導(dǎo)廠商，使世界進(jìn)入噴氣式飛行時(shí)代——波音打敗阿迪達(dá)斯——耐克以產(chǎn)業(yè)報(bào)國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個(gè)行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化控股公司——聯(lián)想控股集團(tuán)成為一家最了解女性需要、為全球女性提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)、并滿足她們自我成就感的公司。簡(jiǎn)言之，成為一家比女人更了解女人的公司——雅芳公司成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者——萬科知名企業(yè)的愿景一個(gè)明確、要求高的而又可實(shí)現(xiàn)的愿景目標(biāo)宣言，陳述公司的發(fā)展目標(biāo)和對(duì)未來的積極看法描繪最基本目標(biāo)、發(fā)展重點(diǎn)和對(duì)未來的期望愿景“公司可持續(xù)追求的愿景目標(biāo)”皖能集團(tuán)沒有明確的公司愿景，缺乏對(duì)于未來的鼓舞人心的描述使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)一個(gè)企業(yè)使命、愿景的確定，與企業(yè)內(nèi)外部利益相關(guān)者、外部機(jī)會(huì)和企業(yè)自身擁有的資源與能力緊密相連企業(yè)歷史沿革、發(fā)展的軌跡和企業(yè)所承載的責(zé)任、企業(yè)的性質(zhì)等因素共同決定了企業(yè)的使命幾乎沒有哪個(gè)人有足夠的能力來決定愿景和戰(zhàn)略。個(gè)人的態(tài)度、組織和組織周圍個(gè)人的態(tài)度都會(huì)對(duì)愿景和戰(zhàn)略產(chǎn)生直接和間接的影響經(jīng)常存在期望的沖突，愿景和戰(zhàn)略往往反映了各方共同的期望因此，找到各方的共同利益點(diǎn)非常重要良好愿望的實(shí)現(xiàn)是有條件的：外部環(huán)境是否具備這樣的機(jī)會(huì)，即使具有了這樣的機(jī)會(huì)，企業(yè)是否擁有實(shí)現(xiàn)的資源和能力內(nèi)外部利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的期望企業(yè)使命企業(yè)愿景定位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略外部機(jī)會(huì)、資源能力權(quán)力匹配企業(yè)歷史沿革和企業(yè)性質(zhì)使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)皖能集團(tuán)雖然經(jīng)過了二十年的發(fā)展歷程，企業(yè)的性質(zhì)也發(fā)生改變，但是企業(yè)所承載的政府意志和政府任務(wù)決定了皖能集團(tuán)的核心使命始終沒有改變1985年1990年安徽省電力開發(fā)總公司安徽省電力開發(fā)總公司安徽省能源投資總公司安徽省能源集團(tuán)有限公司1995年1998年企業(yè)性質(zhì)政府意志事業(yè)單位編制事業(yè)單位編制安徽省大型國有企業(yè)控股集團(tuán)安徽省大型國有企業(yè)負(fù)責(zé)地方集資辦電的投資性公司全省地方電力產(chǎn)業(yè)權(quán)益的代表，負(fù)責(zé)全省辦電資金的籌集和管理工作全省地方電力產(chǎn)業(yè)權(quán)益的代表，負(fù)責(zé)安徽省的能源籌資和投資工作全省地方電力產(chǎn)業(yè)權(quán)益的代表，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶、以資本運(yùn)營為手段，按照市場(chǎng)規(guī)律，負(fù)責(zé)安徽省能源領(lǐng)域的投資工作發(fā)展歷程政府任務(wù)完成安徽省政府賦予的任務(wù)，為地方集資辦電服務(wù)代表政府行使地方電力產(chǎn)業(yè)的權(quán)益，為安徽省的電力建設(shè)服務(wù)為安徽省能源建設(shè)服務(wù)，促進(jìn)安徽省的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為安徽省能源建設(shè)服務(wù)，促進(jìn)安徽省的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展企業(yè)使命為（安徽省）社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供動(dòng)力！使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)安徽省政府、皖能集團(tuán)高管和員工對(duì)皖能集團(tuán)發(fā)展愿望主導(dǎo)著企業(yè)的愿景目標(biāo)權(quán)力利益水平A合作伙伴C債權(quán)人：金融機(jī)構(gòu)客戶：供電公司(忽略不記）B員工D安徽省政府皖能集團(tuán)高管人員低高低高愿景成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團(tuán)！安徽省政府（省國資委）作為皖能集團(tuán)的出資人，其對(duì)皖能集團(tuán)的期望和設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃是皖能愿景確定的主導(dǎo)力量公司高管人員對(duì)皖能集團(tuán)的發(fā)展方向的把控和愿望是皖能集團(tuán)愿景確定另一主要力量為員工制定一個(gè)美好的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，描繪一個(gè)發(fā)展藍(lán)圖對(duì)于振奮員工士氣、提高員工的方向感具有重要意義內(nèi)部利益相關(guān)者：企業(yè)的高管層、員工外部利益相關(guān)者：安徽省政府（省國資委）、銀行、金融機(jī)構(gòu)等債權(quán)人、客戶（供電公司）、合作伙伴使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)安徽省政府期望皖能集團(tuán)能夠成為安徽省在能源領(lǐng)域的重要投融資平臺(tái)，為安徽的經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)，“成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團(tuán)”的企業(yè)愿景能夠滿足政府的期望能源投融資平臺(tái)（煤炭、電力、天然氣）城市基礎(chǔ)設(shè)施投融資平臺(tái)（水務(wù)、污水處理、垃圾處理、燃?xì)夤芫W(wǎng)、供暖、公共基礎(chǔ)設(shè)施）信息傳媒產(chǎn)業(yè)投融資平臺(tái)（信息基礎(chǔ)設(shè)施、信息傳輸網(wǎng)絡(luò)）其它（水利、農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施）交通設(shè)施投融資平臺(tái)（高速、城市道路、公共交通、軌道交通）地方政府在公共事業(yè)領(lǐng)域的投融資平臺(tái)安徽省能源集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱皖能集團(tuán)），是經(jīng)安徽省人民政府批準(zhǔn)設(shè)立的大型一類國有投資經(jīng)營性公司，是全省集資辦電、能源產(chǎn)業(yè)權(quán)益的代表皖能集團(tuán)是安徽省政府在能源領(lǐng)域的重要投融資平臺(tái)，構(gòu)成政府為社會(huì)提供公共事業(yè)服務(wù)的幾個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)之一安徽省政府重點(diǎn)扶持39家大型地方國有企業(yè)，其中就包括皖能集團(tuán)，目的是提高地方政府在為當(dāng)?shù)厣鐣?huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)的能力使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)高管層期望皖能集團(tuán)發(fā)展成為安徽省能源領(lǐng)域的領(lǐng)先者，成就事業(yè)的理想?！俺蔀閰^(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團(tuán)”的企業(yè)愿景能夠滿足企業(yè)高管人員的期望我們過去怎么樣？皖能集團(tuán)權(quán)益裝機(jī)容量曾占到安徽省總裝機(jī)容量的1/3，居于市場(chǎng)領(lǐng)先地位我們將來要怎么樣？通過對(duì)皖能集團(tuán)高管層的訪談，感覺有一個(gè)強(qiáng)烈的共識(shí)：希望皖能集團(tuán)重塑輝煌，成為安徽省發(fā)電領(lǐng)域的領(lǐng)先者。力爭(zhēng)到“十一五”規(guī)劃末期，權(quán)益裝機(jī)容量規(guī)劃達(dá)到560萬KW，在此基礎(chǔ)上爭(zhēng)取增加300萬KW的裝機(jī)容量，重新構(gòu)筑規(guī)模優(yōu)勢(shì)我們現(xiàn)在怎么樣？隨著電力體制改革，其它投資主體紛紛進(jìn)入安徽省的電力投資市場(chǎng)，皖能的市場(chǎng)分額不斷下降，目前不到30%使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)絕大多數(shù)員工期望皖能集團(tuán)發(fā)展成為投資控股公司，“成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團(tuán)”的企業(yè)愿景能夠滿足員工對(duì)企業(yè)的期望數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷絕大多數(shù)員工認(rèn)為皖能集團(tuán)合理定位是投資控股型絕大多數(shù)員工對(duì)公司發(fā)展有信心77.27%的員工認(rèn)為皖能集團(tuán)合理定位是投資控股型，即通過資本投資，獲取投資收益。在對(duì)皖能集團(tuán)未來發(fā)展的展望中，71.17%的員工比較有信心使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)在明晰企業(yè)的使命與愿景后，皖能集團(tuán)需進(jìn)一步明確自身定位，以便與皖能股份及其它成員企業(yè)進(jìn)行有效協(xié)同集團(tuán)的經(jīng)營模式是什么？我們是資產(chǎn)經(jīng)營型還是資本經(jīng)營型的公司？集團(tuán)的管理模式是什么？我們采用財(cái)務(wù)型控股、戰(zhàn)略型控股、服務(wù)型控股還是管理型控股？集團(tuán)和下屬控股公司的功能定位是什么？我們是戰(zhàn)略管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、人力資源中心、資本運(yùn)作中心、利潤中心、成本中心還是生產(chǎn)中心？123第一層面第二層面第三層面使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營模式的分析，有助于明確皖能集團(tuán)的定位直接資產(chǎn)經(jīng)營型主動(dòng)資本經(jīng)營型間接資產(chǎn)經(jīng)營型被動(dòng)資本經(jīng)營型高低資產(chǎn)資本參與經(jīng)營的程度經(jīng)營重點(diǎn)主要經(jīng)營模式主要利潤來源典型代表直接資產(chǎn)經(jīng)營型主動(dòng)資本經(jīng)營型間接資產(chǎn)經(jīng)營型被動(dòng)資本經(jīng)營型改善投資企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量；積極尋找能帶來更多營業(yè)收入的新市場(chǎng)或新產(chǎn)品；為待出售資產(chǎn)尋求最大回報(bào)股權(quán)交易對(duì)所投資企業(yè)進(jìn)行積極干預(yù)，并與資本市場(chǎng)保持密切溝通，以改善資本市場(chǎng)對(duì)該企業(yè)或其產(chǎn)品未來業(yè)績(jī)的預(yù)期主要依靠跟隨控股股東對(duì)企業(yè)進(jìn)行改善資產(chǎn)變現(xiàn)是首要任務(wù)股權(quán)交易主要依靠跟隨控股股東對(duì)企業(yè)進(jìn)行改善所投資企業(yè)的當(dāng)前經(jīng)營利潤（和/或）售出資產(chǎn)的增值部分股價(jià)增值部分（和/或）股東收益所投資企業(yè)的當(dāng)前經(jīng)營利潤（和/或）變現(xiàn)資產(chǎn)的增值部分股價(jià)增值部分（和/或）股東收益產(chǎn)品型實(shí)業(yè)經(jīng)營企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司投資銀行的上市業(yè)務(wù)部門（資本市場(chǎng)部）大多數(shù)國有資產(chǎn)管理公司不介入日常經(jīng)營的控股公司基金管理公司投資銀行的二級(jí)市場(chǎng)交易部門（證券交易部）使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)不同的經(jīng)營模式對(duì)企業(yè)條件和能力的要求不同，皖能集團(tuán)目前更接近直接資產(chǎn)經(jīng)營型公司直接資產(chǎn)經(jīng)營型主動(dòng)資本經(jīng)營型間接資產(chǎn)經(jīng)營型被動(dòng)資本經(jīng)營型皖能集團(tuán)目前條件/能力基礎(chǔ)條件資產(chǎn)條件少而精少而優(yōu)多而優(yōu)多而優(yōu)多、散、亂、差人力資源經(jīng)營管理人才懂經(jīng)營的專業(yè)人才復(fù)合型管理人才資本運(yùn)作專業(yè)人才電力類經(jīng)營管理人才資金實(shí)力低高中高中投資者網(wǎng)絡(luò)低高中高低項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)低高中高中能力要求項(xiàng)目選擇中高高高中項(xiàng)目宏觀管理中高高低中日常經(jīng)營管理高中低低高資產(chǎn)重組優(yōu)化中中高低弱資本運(yùn)作、IPO、項(xiàng)目融資中高中高弱使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)目前皖能集團(tuán)的經(jīng)營模式，無法有效實(shí)現(xiàn)在能源領(lǐng)域的擴(kuò)張，應(yīng)當(dāng)由“直接資產(chǎn)經(jīng)營型”發(fā)展為“主動(dòng)資本經(jīng)營性”直接資產(chǎn)經(jīng)營型主動(dòng)資本經(jīng)營型間接資產(chǎn)經(jīng)營型被動(dòng)資本經(jīng)營型高低資產(chǎn)資本參與經(jīng)營的程度經(jīng)營重點(diǎn)？皖能集團(tuán)目前的運(yùn)營模式皖能集團(tuán)與股份公司發(fā)生定位重疊，皖能集團(tuán)目前的運(yùn)營模式兼有資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營的特點(diǎn)，但更接近直接資產(chǎn)經(jīng)營型；直接資產(chǎn)經(jīng)營使得皖能集團(tuán)無法實(shí)現(xiàn)在能源領(lǐng)域更好地?cái)U(kuò)張間接資產(chǎn)經(jīng)營，使得皖能集團(tuán)會(huì)逐漸失去在能源領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，最終是企業(yè)價(jià)值受到損害，失去政府的信任被動(dòng)資本經(jīng)營，由于國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營行為尚不規(guī)范，尤其國有企業(yè)存在嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，如采用被動(dòng)資本經(jīng)營，股東權(quán)益無法得到保障建議皖能集團(tuán)應(yīng)當(dāng)發(fā)展為主動(dòng)資本經(jīng)營型，以建立投資優(yōu)化機(jī)制，不斷為皖能集團(tuán)尋找新的投資增長(zhǎng)點(diǎn)，改進(jìn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化整體資產(chǎn)質(zhì)量；同時(shí)將更多的資源投入到資本運(yùn)營的實(shí)踐，通過學(xué)習(xí)快速積累經(jīng)驗(yàn)和資源？皖能集團(tuán)？使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)模式借鑒：新加坡淡馬錫控股有限公司堪稱國有控股主動(dòng)資本經(jīng)營型公司的典范公司使命通過有效的監(jiān)管和商業(yè)性戰(zhàn)略投資來培育世界級(jí)公司，使之超群出眾，成為該行業(yè)的區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)，并讓有意進(jìn)入亞洲的全球性企業(yè)得以有個(gè)首選的商業(yè)伙伴，從而為新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)成立于1974年，由財(cái)政部全資擁有，其控股的公司原為財(cái)政部直接投資項(xiàng)目起初控股的公司以產(chǎn)業(yè)化為主導(dǎo)，廣泛地投資于制造、金融、貿(mào)易、運(yùn)輸、造船和服務(wù)行業(yè)。其中有許多是為了技術(shù)轉(zhuǎn)讓與外商合資的企業(yè)，也有部分是國家戰(zhàn)略性項(xiàng)目。例如：成立新加坡發(fā)展銀行是為了便于國家發(fā)展的融資目前涉及的主要領(lǐng)域：金融業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、貿(mào)易業(yè)、文化娛樂業(yè)、船舶制造業(yè)、房地產(chǎn)、建筑業(yè)、石油化工行業(yè)、咨詢業(yè)、服務(wù)業(yè)等公司以控股方式管理著23家國聯(lián)企業(yè)（可視為其子公司），其中14家為獨(dú)資公司、7家上市公司和2家有限責(zé)任公司，下屬各類大小企業(yè)約2000多家，職工總?cè)藬?shù)達(dá)14萬人，總資產(chǎn)超過420億美元，占全國GDP的8％左右公司的背景所投資的行業(yè)管理團(tuán)隊(duì)公司的主要業(yè)務(wù)是資產(chǎn)經(jīng)營和管理，集中于資本投資和財(cái)務(wù)管理。目前總公司僅有150人，大部分業(yè)務(wù)人員為在海外留學(xué)、具有碩士以上學(xué)位的專業(yè)人士。公司一直堅(jiān)持人員精干、高效率的原則。這是它自成立以來，取得顯著成績(jī)的重要原因之一由淡馬錫控股的上市公司已占據(jù)約21%的新加坡證交所市場(chǎng)總值在資本市場(chǎng)有效地推進(jìn)了國有股權(quán)的私有化通過降低國有股權(quán)比例，成功地吸收了國際投資者對(duì)國有公司的投資，并促進(jìn)了高新技術(shù)的引進(jìn)發(fā)展情況對(duì)所投資企業(yè)不介入日常經(jīng)營；主要是考核其財(cái)務(wù)收益，并與同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)作比較嚴(yán)格審核偏離主業(yè)的投資項(xiàng)目，要求詳細(xì)有說服力的評(píng)估論證運(yùn)作方式使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)淡馬錫公司主要有三項(xiàng)職能，其中后兩項(xiàng)體現(xiàn)了其政府投資代表的身份淡馬錫公司主要職能1、公司監(jiān)管2、撤資和私有化3、全球性投資淡馬錫公司對(duì)新投資企業(yè)只在戰(zhàn)略高度進(jìn)行監(jiān)督，通過有效的監(jiān)管使其成為世界一流的企業(yè)淡馬錫公司不介入投資企業(yè)日常的經(jīng)營活動(dòng)中，所有企業(yè)象其他私有公司一樣進(jìn)行商業(yè)化的運(yùn)作公司監(jiān)管分五個(gè)方面：

1.董事會(huì)的監(jiān)管

2.業(yè)務(wù)發(fā)展監(jiān)督

3.人才培育

4.薪酬制度

5.業(yè)績(jī)考核適時(shí)并選擇最佳時(shí)機(jī)對(duì)投資企業(yè)進(jìn)行私有化和撤資持續(xù)不斷地審核是否應(yīng)減持對(duì)投資企業(yè)的股權(quán)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行更嚴(yán)格的監(jiān)督和要求促進(jìn)有利于企業(yè)發(fā)展的并購重組例如：淡馬錫擁有的新加坡電訊的股權(quán)已由100%減持到67%，新加坡發(fā)展銀行的股權(quán)由44%減至13%利用投資收益和撤資帶來的現(xiàn)金進(jìn)行國際性的直接項(xiàng)目投資和基金投資加強(qiáng)淡馬錫在全球傳統(tǒng)行業(yè)和高科技行業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，幫助新投資企業(yè)成長(zhǎng)為一流的企業(yè)使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)淡馬錫公司成功的關(guān)鍵因素1、淡馬錫完全用資產(chǎn)投資組合的思路來管理旗下的眾多企業(yè)淡馬錫將旗下的企業(yè)看作是不同增長(zhǎng)潛力的資產(chǎn)的組合，注重所投資企業(yè)所處的成長(zhǎng)周期的合理搭配，一旦發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)資產(chǎn)的增長(zhǎng)潛力已經(jīng)不大，就果斷的出售2、淡馬錫將運(yùn)作的重點(diǎn)定義為“管人”而不是“管事”淡馬錫致力于構(gòu)建有能力的董事會(huì)，并要求董事會(huì)致力于挑選和定期考核高層領(lǐng)導(dǎo)，并放手讓他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，在確定領(lǐng)導(dǎo)后董事會(huì)對(duì)具體運(yùn)營則采取不干預(yù)的方針3、淡馬錫以股東價(jià)值提升為單一目標(biāo)而不是多重目標(biāo)淡馬錫依靠能夠體現(xiàn)股東價(jià)值最大化目標(biāo)的考核體系來考核旗下企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)，對(duì)企業(yè)具體經(jīng)營則絕不干預(yù)。旗下企業(yè)則用以股東收益最大化為核心的考核體系來考核事業(yè)部，對(duì)具體經(jīng)營盡量少干預(yù)使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)模式借鑒：上海實(shí)業(yè)集團(tuán)為政府背景的投資公司如何運(yùn)用資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化提供了很好的經(jīng)驗(yàn)公司性質(zhì)上海市政府全資擁有的投資控股型集團(tuán)公司，是市政府的海外窗口公司公司組成旗下?lián)碛?家上市企業(yè)、4家直屬企業(yè)集團(tuán)和9個(gè)海外地區(qū)總部業(yè)務(wù)范圍信息技術(shù)、生物醫(yī)藥、金融投資、基礎(chǔ)設(shè)施和崇明現(xiàn)代園區(qū)五大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊經(jīng)營業(yè)績(jī)20年間總資產(chǎn)由2億港元發(fā)展至300億港元上實(shí)集團(tuán)簡(jiǎn)介上海實(shí)業(yè)集團(tuán)上海實(shí)業(yè)(集團(tuán))有限公司上海實(shí)業(yè)控股有限公司上實(shí)金融控股有限公司上海實(shí)業(yè)投資有限公司各海外地區(qū)總部上海實(shí)業(yè)聯(lián)合集團(tuán)股份有限公司上實(shí)置業(yè)集團(tuán)（上海）有限公司其它企業(yè)上海實(shí)業(yè)醫(yī)藥科技（集團(tuán)）有限公司其它企業(yè)香港天廚有限公司其它企業(yè)上實(shí)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司海通證券其它企業(yè)為上市企業(yè)皖能集團(tuán)應(yīng)該在充分發(fā)揮“政府投資主體”優(yōu)勢(shì)的前提下進(jìn)行更加市場(chǎng)化的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)主動(dòng)資本經(jīng)營型的運(yùn)營模式長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，皖能集團(tuán)不可能成為純粹的“政府投資主體”皖能集團(tuán)應(yīng)該充分發(fā)揮作為“政府投資主體”的優(yōu)勢(shì)未來皖能集團(tuán)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮“政府投資主體”的優(yōu)勢(shì)，加快市場(chǎng)化運(yùn)作的步伐，明確“投資控股型”的企業(yè)定位隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化程度的加深，政府的職能將發(fā)生巨大的變化，在經(jīng)濟(jì)中的直接參與程度越來越小國有企業(yè)改革繼續(xù)深化，國有資本從除了戰(zhàn)略性行業(yè)外的絕大多數(shù)行業(yè)中有序退出，政府最終成為財(cái)務(wù)性的投資者如果不加強(qiáng)自身的市場(chǎng)生存能力，國有投資控股公司會(huì)因?yàn)樗跈?quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)規(guī)模逐漸減少，而面臨生存的困境國內(nèi)目前的國有投資公司，都在按照“政府投資主體”的模式運(yùn)行皖能集團(tuán)本身的體制和機(jī)制使其在短時(shí)間內(nèi)不具備與其他國內(nèi)或國際上專業(yè)性投資公司、民營或股份制投資公司競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)和條件作為“政府投資主體”，皖能集團(tuán)長(zhǎng)期以來形成的信譽(yù)和品牌優(yōu)勢(shì)，以及多年來和安徽省各級(jí)政府之間形成的良好關(guān)系，使得皖能集團(tuán)在目前所投資的一些行業(yè)和項(xiàng)目中具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)皖能集團(tuán)是政府出資設(shè)立的國有投資控股公司，經(jīng)政府出資人授權(quán)經(jīng)營管理公司范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)承擔(dān)貫徹政府產(chǎn)業(yè)政策、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策、調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)職能致力于全省電力、能源建設(shè)事業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)實(shí)力行使所投資企業(yè)的出資人職責(zé)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)投資管理和國有資本運(yùn)營使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)控股公司有四種基本類型的管理模式定義母公司控制業(yè)務(wù)組合的買入和賣出充分利用各子公司之間的協(xié)同性母公司為各子公司提供公共服務(wù)通過具體的目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效考核提高各獨(dú)立子公司的業(yè)績(jī)創(chuàng)造價(jià)值方式收購和出售業(yè)務(wù)重組新的收購尋求并充分利用特有的知識(shí)和技能打造極具影響力的企業(yè)文化開發(fā)統(tǒng)一的質(zhì)量卓越的服務(wù)功能在總部能夠最好地管理每一項(xiàng)業(yè)務(wù)代表淡馬錫聯(lián)合利華海爾通用電器財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型服務(wù)控制型管理控制型總部的定位使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)其中每一種控股公司類型都具有不同的特點(diǎn)和要求價(jià)值管理結(jié)構(gòu)和流程集中的功能和資源母子公司關(guān)系人員和技能共享的基本假設(shè)

財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略控制服務(wù)控制管理控制嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制，松散的結(jié)構(gòu)，幾乎沒有協(xié)同效應(yīng)共享戰(zhàn)略、知識(shí)和管理、討論會(huì)和計(jì)劃影響力中度管理控制，正規(guī)的流程，通過規(guī)劃和監(jiān)控施加影響目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估機(jī)制、預(yù)算、戰(zhàn)略、支出、人員的委派財(cái)務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價(jià)值評(píng)估人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利/技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略交換最新的知識(shí)/服務(wù)中心不斷與外部服務(wù)進(jìn)行比較財(cái)務(wù)、人力資源開發(fā)采用正規(guī)的財(cái)務(wù)報(bào)告,設(shè)定最低業(yè)績(jī)指標(biāo)，表現(xiàn)不佳的子公司將被放棄管理協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)施，進(jìn)行干預(yù)強(qiáng)制使用統(tǒng)一的服務(wù)/資源總部管理層對(duì)各子公司不斷地進(jìn)行干預(yù)公司收購的技能，盡全力達(dá)成交易的企業(yè)家精神引導(dǎo)、綜合管理技能、公司間/不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力在服務(wù)提供領(lǐng)域有最新的技能綜合戰(zhàn)略技能、注重主要問題“每個(gè)人都是在為自己工作”“我們可以互相學(xué)習(xí)”“我們可以互相幫助”“無論我們?cè)谀膬汗ぷ?，我們屬于同一家公司”“我們相信總部?huì)提供最好的支持服務(wù)”“我們能夠在我們的核心領(lǐng)域最出色地管理任何業(yè)務(wù)”“我們可以從其他地方獲得幫助，但并非要求他們主動(dòng)提供”使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)通常一家公司會(huì)選擇一種控股公司類型作為管理模式定位公司示例財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略控制服務(wù)控制管理控制說明淡馬錫★

所投資的行業(yè)之間沒有很大的協(xié)同性對(duì)新投資企業(yè)只在戰(zhàn)略高度進(jìn)行監(jiān)督，不介入投資企業(yè)日常的經(jīng)營活動(dòng)中適時(shí)對(duì)投資企業(yè)進(jìn)行私有化或撤資，促進(jìn)有利于企業(yè)發(fā)展的并購重組通用電氣●★核心業(yè)務(wù)分為12個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)部，所屬行業(yè)范疇在戰(zhàn)略事業(yè)部層次基本上沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性通用電氣總部直接管理所有的戰(zhàn)略事業(yè)部但公司總部仍共享一些支持職能，特別是全球人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)海爾集團(tuán)●★

產(chǎn)品系列基本屬于家電/電子類產(chǎn)品，在核心技術(shù)開發(fā)、品牌管理、銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面可共享集團(tuán)資源。集團(tuán)上下已經(jīng)成為一個(gè)真正意義上的“學(xué)習(xí)型組織”2001年，集團(tuán)開始全面采用公共服務(wù)模式，建立了海外、商流、物流和資金流四個(gè)推進(jìn)本部，對(duì)所有產(chǎn)品類別的海外銷售網(wǎng)絡(luò)拓展、國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理和資本規(guī)劃進(jìn)行統(tǒng)一管理聯(lián)合利華（中國）★●聯(lián)合利華全球均采用分產(chǎn)品大類和分區(qū)域的矩陣式管理。其所有主要產(chǎn)品均屬于快速消費(fèi)品，在研發(fā)、營銷、銷售等方面均存在著極強(qiáng)的協(xié)同性為適應(yīng)在中國市場(chǎng)的發(fā)展，聯(lián)合利華中國區(qū)成立了專門的銷售公司，對(duì)所有家用快速消費(fèi)品類別（食品除外）提供統(tǒng)一的服務(wù)★主類型 ●次類型使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)皖能集團(tuán)目前的管理模式以管理控制型為主管理控制型戰(zhàn)略控制型服務(wù)控制型財(cái)務(wù)控制型皖能集團(tuán)目前所投資的幾個(gè)行業(yè)，之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同性皖能集團(tuán)缺乏相應(yīng)核心能力將不同業(yè)務(wù)整合起來皖能集團(tuán)投資的業(yè)務(wù)相關(guān)性差，主要業(yè)務(wù)之間缺少可共享的資源/服務(wù)皖能集團(tuán)目前的能力，難以對(duì)下屬企業(yè)提供更多的支持和服務(wù)皖能集團(tuán)目前對(duì)下屬控股公司主要以管理控制為主集團(tuán)與股份公司功能相近或重疊，集團(tuán)公司限于經(jīng)營性的日常管理，無瑕考慮集團(tuán)的發(fā)展問題集團(tuán)與股份之間存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的問題，不利于資源的有效配置隨著向不同領(lǐng)域發(fā)展的要求，人員的專用性不利于集團(tuán)更大的發(fā)展皖能集團(tuán)作為能源領(lǐng)域的投資控股企業(yè)，資金密集、技術(shù)密集，單純依靠財(cái)務(wù)控制，無法有效考核下屬企業(yè)的經(jīng)營績(jī)效，權(quán)益有可能會(huì)受到損害國有投資控股企業(yè)的性質(zhì)也決定了必須對(duì)下屬企業(yè)保持一定的控制力度使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)作為投資控股公司，皖能集團(tuán)總部未來的公司定位應(yīng)以“戰(zhàn)略型投資控股公司”為主，皖能集團(tuán)要“抓大放小”基本原則皖能總部宜采用“抓大放小”、“有所為有所不為”的原則采用戰(zhàn)略型管理模式對(duì)下屬控股企業(yè)實(shí)施管理集團(tuán)與控股公司、控股公司與控股公司之間應(yīng)形成分工與協(xié)作的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理、外派人員管理、資本運(yùn)作管理、參與控股公司的重大經(jīng)營決策；對(duì)投資企業(yè)制定考核指標(biāo)，并按指標(biāo)考核投資企業(yè)的管理層；將生產(chǎn)經(jīng)營管理由下屬產(chǎn)業(yè)控股公司來進(jìn)行管理皖能集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)主要以間接管理為主?？梢愿鶕?jù)投資項(xiàng)目或者企業(yè)的成熟度，考慮在剛進(jìn)入新投資領(lǐng)域和新項(xiàng)目的情況下，采用管理控制型模式皖能集團(tuán)總部項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目n皖能股份控股公司控股公司行業(yè)直接管理間接管理戰(zhàn)略型投資控股公司使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建三級(jí)法人管理體制，明確每一級(jí)法人的功能定位項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司皖能集團(tuán)總部產(chǎn)業(yè)控股公司產(chǎn)業(yè)控股公司戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)作中心支持服務(wù)中心監(jiān)督控制中心天然氣公司利潤中心生產(chǎn)中心成本中心發(fā)電公司發(fā)電公司發(fā)電公司皖能股份天然氣項(xiàng)目公司天然氣項(xiàng)目公司一級(jí)法人主體二級(jí)法人主體三級(jí)法人主體戰(zhàn)略控制型管理控制型使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)并需要建立與戰(zhàn)略型投資控股公司定位相適應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式：縱向（業(yè)務(wù)單元）朝著專業(yè)化方向發(fā)展，橫向（業(yè)務(wù)單元）之間形成有效的戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)“１＋１>２”的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司皖能集團(tuán)總部產(chǎn)業(yè)控股公司產(chǎn)業(yè)控股公司天然氣公司發(fā)電公司發(fā)電公司發(fā)電公司皖能股份天然氣項(xiàng)目公司天然氣項(xiàng)目公司行業(yè)控股公司行業(yè)控股公司行業(yè)控股公司行業(yè)控股公司做實(shí)：做實(shí)業(yè)做專：專業(yè)化做強(qiáng)：競(jìng)爭(zhēng)力做大：做規(guī)模投資：投資于未來產(chǎn)業(yè)孵化：孵化新興項(xiàng)目協(xié)同：產(chǎn)業(yè)協(xié)同獲得集群競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的協(xié)同獲得投資收益整合：資本力量推動(dòng)產(chǎn)業(yè)整合，進(jìn)行有效資源配置使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)模式借鑒：上海申能集團(tuán)的定位申能股份有限公司上海燃?xì)猓瘓F(tuán)）有限公司上海液化天然氣有限公司上海申能資產(chǎn)管理有限公司上海申能房地產(chǎn)有限公司上海申能新能源投資有限公司電力板塊（控股）燃?xì)獍鍓K（控股）燃?xì)獍鍓K（控股）房地產(chǎn)板塊（控股）新能源板塊（控股）金融板塊（參股）在申能集團(tuán)的整體發(fā)展規(guī)劃下，策劃制定集團(tuán)金融資產(chǎn)的整合和運(yùn)作方案，加強(qiáng)集團(tuán)的資金管理，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值任務(wù)，為集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部提供投資咨詢和集團(tuán)外的投資顧問服務(wù)，成為集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作平臺(tái)作為申能集團(tuán)投資發(fā)展新能源產(chǎn)業(yè)的平臺(tái)，積極參與新能源（可再生能源、清潔能源）領(lǐng)域的研究、開發(fā)、投資與管理以及電力、燃?xì)庑袠I(yè)的環(huán)保、節(jié)能新技術(shù)應(yīng)用，并關(guān)注與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。財(cái)務(wù)公司涉及商業(yè)房地產(chǎn)和民用房地產(chǎn)開發(fā)。公司自1993年成立以來，累計(jì)開發(fā)房產(chǎn)近80萬平方米，總投資約33.4億人民幣。上海燃?xì)?集團(tuán))有限公司由申能（集團(tuán)）有限公司和上海市城市建設(shè)投資開發(fā)總公司共同投資，其股權(quán)比例分別為55％和45％。是目前國內(nèi)最大的集制氣、銷售、調(diào)度、管網(wǎng)為一體的燃?xì)饧瘓F(tuán)。負(fù)責(zé)投資、建設(shè)和運(yùn)營上海液化天然氣（LNG）接收站和輸氣管線項(xiàng)目，其中申能集團(tuán)占55%，中海氣電占45%。負(fù)責(zé)申能集團(tuán)在電力領(lǐng)域的投資申能集團(tuán)業(yè)務(wù)定位主要從事電力、燃?xì)獾饶茉椿A(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的投資、建設(shè)和經(jīng)營管理。經(jīng)營策略以電力、燃?xì)獾饶茉串a(chǎn)業(yè)投資運(yùn)營為主，在投融資、資本運(yùn)作和企業(yè)經(jīng)營管理方面不斷創(chuàng)新，以資產(chǎn)為紐帶，電、氣雙業(yè)并舉。模式借鑒：上海申能經(jīng)驗(yàn)總結(jié)主業(yè)突出申能（集團(tuán)）有限公司于1996年經(jīng)上海市政府批準(zhǔn)成立，公司注冊(cè)資本60億元，主要從事電力、燃?xì)獾饶茉椿A(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的投資、建設(shè)和經(jīng)營管理，以資產(chǎn)為紐帶，電、氣雙業(yè)并舉．電力板塊已經(jīng)向周邊地區(qū)擴(kuò)張發(fā)展。2005年公司的總資產(chǎn)達(dá)376億元，國家所有者權(quán)益為179億元。集團(tuán)控股申能集團(tuán)對(duì)下屬申能股份有限公司、上海燃?xì)猓瘓F(tuán)）有限公司、上海液化天然氣有限公司、上海申能資產(chǎn)管理有限公司、上海申能房地產(chǎn)有限公司、上海申能新能源投資有限公司等采用控股方式，保證了申能集團(tuán)在該領(lǐng)域的主導(dǎo)地位政府支持申能集團(tuán)在上海市政府的強(qiáng)力支持下，將上海電力、燃?xì)獾葒匈Y產(chǎn)通過股權(quán)關(guān)系整合到一起。有政府的大力支持，保證了申能集團(tuán)能夠快速發(fā)展、壯大板塊清晰申能集團(tuán)目前有電力、燃?xì)?、房地產(chǎn)、新能源四大實(shí)業(yè)板塊和一家金融資產(chǎn)管理公司，并參股投資金融領(lǐng)域，涉足保險(xiǎn)、證券、銀行等行業(yè)。在實(shí)業(yè)板塊中，都有專業(yè)公司負(fù)責(zé)投資和管理，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化投資、經(jīng)營和管理。協(xié)同優(yōu)勢(shì)申能資產(chǎn)管理公司本質(zhì)上是一家財(cái)務(wù)管理公司，對(duì)外負(fù)責(zé)管理申能集團(tuán)的金融資產(chǎn)，對(duì)內(nèi)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)各個(gè)控股公司的資金管理，并提供投資顧問服務(wù)。在燃?xì)忸I(lǐng)域，申能集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了制氣、銷售、調(diào)度和管網(wǎng)的上下游一體化，實(shí)現(xiàn)了壟斷經(jīng)營。皖能集團(tuán)必須通過企業(yè)的近期、中期和長(zhǎng)期的規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)宏偉的愿景目標(biāo)第一階段：2006-2010第二階段：2010-2015第三階段：2015-2020時(shí)間目標(biāo)近期中期遠(yuǎn)期成為安徽省最大的電力投資控股集團(tuán)圍繞861行動(dòng)計(jì)劃，大力發(fā)展電力建設(shè)，力爭(zhēng)到2007年擁有權(quán)益裝機(jī)容量360萬千瓦，實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入55億元成為安徽省最大的能源投資控股集團(tuán)發(fā)展電力、能源產(chǎn)業(yè)，到2010年擁有權(quán)益裝機(jī)容量500萬千瓦到2010年建設(shè)投產(chǎn)天然氣長(zhǎng)輸管線600公里，輸供氣達(dá)到6億立方米2010年集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到170億元，實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入60億元，實(shí)現(xiàn)利稅10億元成為全國較大的投資控股集團(tuán)到2020年，發(fā)展成為擁有較大規(guī)模的電力產(chǎn)業(yè)和一定規(guī)模的燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)、煤炭產(chǎn)業(yè)的大型投資控股集團(tuán)企業(yè)做大做強(qiáng)電力做大做強(qiáng)能源做大做強(qiáng)集團(tuán)成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團(tuán)！使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)《皖能集團(tuán)“十一五”發(fā)展規(guī)劃》已經(jīng)制定出了業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，但是還需要平衡考慮財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、內(nèi)部運(yùn)營和員工發(fā)展等方面的指標(biāo)財(cái)務(wù)

戰(zhàn)略目標(biāo)為了回報(bào)股東，我們?nèi)绾卧谪?cái)務(wù)上獲得成功效益指標(biāo)成本指標(biāo)費(fèi)用指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo)為了我們的股東和客戶滿意，我們應(yīng)該怎樣新產(chǎn)品開發(fā)交貨期投標(biāo)成功內(nèi)部經(jīng)營市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們?nèi)绾巫尶蛻魸M意市場(chǎng)份額客戶滿意度老客戶維持新客戶開發(fā)使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)我們?nèi)绾伪３指母锖统砷L(zhǎng)的能力員工滿意度員工穩(wěn)定性員工盈利性員工缺勤率使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、員工發(fā)展和內(nèi)部管理共同構(gòu)成皖能集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系成為區(qū)域領(lǐng)先的能源投資集團(tuán)！領(lǐng)先的經(jīng)濟(jì)效益（財(cái)務(wù)目標(biāo)）第一階段：投資回報(bào)率達(dá)到國內(nèi)同類投資公司的平均水平以上第二階段：投資回報(bào)率達(dá)到國內(nèi)同類投資公司的先進(jìn)水平第三階段：投資回報(bào)率達(dá)到國際同類投資公司的先進(jìn)水平領(lǐng)先的專業(yè)團(tuán)隊(duì)（員工發(fā)展目標(biāo)）擁有國內(nèi)一流的投資管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)精干、高效、專業(yè)能力強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定領(lǐng)先的管理水平（內(nèi)部管理目標(biāo)）達(dá)到專業(yè)化的投資管理水平具備現(xiàn)代化的投資管理手段具備良好的投資風(fēng)險(xiǎn)控制手段領(lǐng)先的市場(chǎng)地位（客戶目標(biāo)）第一階段：在安徽省能源領(lǐng)域市場(chǎng)占有率（發(fā)電量）第一位第二階段：在安徽省能源領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位，在三、四個(gè)行業(yè)中形成區(qū)域領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位第三階段：在跨區(qū)域的能源領(lǐng)域內(nèi)具有一定的影響地位使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)皖能集團(tuán)在未來的發(fā)展中，必須堅(jiān)持“內(nèi)壯自身，外搶市場(chǎng)”的思想理念，構(gòu)筑集團(tuán)發(fā)展藍(lán)圖各類戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在緊密的關(guān)系，通過層層遞進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管理水平提高內(nèi)部管理服務(wù)水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高風(fēng)險(xiǎn)抵御能力持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率使命與愿景定位戰(zhàn)略目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，皖能集團(tuán)必須在對(duì)集團(tuán)所處的外部環(huán)境和擁有的資源能力作出正確評(píng)估，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，明確業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)先級(jí)和方向，構(gòu)建皖能集團(tuán)的盈利模式導(dǎo)讀項(xiàng)目回顧皖能歷程回顧

皖能未來性質(zhì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況外部行業(yè)分析內(nèi)部資源分析內(nèi)部能力分析業(yè)務(wù)狀況總結(jié)皖能盈利模式核心能力培育戰(zhàn)略實(shí)施建議下一階段工作安排業(yè)務(wù)發(fā)展的分析框架

行業(yè)價(jià)值鏈界定行業(yè)盈利性

行業(yè)吸引力界定行業(yè)成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)的具體分析－

＋＋

－

內(nèi)部與行業(yè)成功關(guān)鍵因素的匹配度 將來業(yè)務(wù)發(fā)展方向的啟示

行業(yè)在全國范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢(shì)

行業(yè)在安徽省的整體發(fā)展趨勢(shì)

各主要細(xì)分業(yè)務(wù)市場(chǎng)的盈利空間行業(yè)宏觀分析

各現(xiàn)有業(yè)務(wù)的詳細(xì)行業(yè)與內(nèi)部分析

皖能現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合－

＋－

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皖能競(jìng)爭(zhēng)力界定①②③④⑤⑥＋

－電力行業(yè)分析結(jié)論：電力行業(yè)正處于體制改革階段，存在政策風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)電企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營將成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券數(shù)據(jù)來源：《安徽省能源集團(tuán)有限公司外部行業(yè)分析報(bào)告》宏觀環(huán)境市場(chǎng)供需競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)盈利分析行業(yè)價(jià)值鏈關(guān)鍵成功因素政策風(fēng)險(xiǎn)高，內(nèi)部運(yùn)營將成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵依然處于電力體制改革初期，探索和試點(diǎn)階段電價(jià)改革及輸配分開存在不確定性，政策性風(fēng)險(xiǎn)高電力體制改革的最終目的是實(shí)現(xiàn)電力行業(yè)的市場(chǎng)化及專業(yè)化我國正處于重工業(yè)化階段，對(duì)電力的需求強(qiáng)勁電力裝機(jī)容量增長(zhǎng)過快，供需不平衡將出現(xiàn)電源結(jié)構(gòu)中，火電依然占據(jù)主導(dǎo)地位，但水電、風(fēng)電、核電的發(fā)展速度增快規(guī)模較大以及原國電系發(fā)電企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯發(fā)電企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)前沿，小規(guī)模發(fā)電企業(yè)，尤其是火電企業(yè)將面臨整合煤炭成本的持續(xù)上升，以及電價(jià)的剛性，使得這一行業(yè)利潤率水平持續(xù)偏低電網(wǎng)的自然壟斷，致使發(fā)電企業(yè)的營銷功能實(shí)效，難以通過自身努力提高績(jī)效原料來源、區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)、與電網(wǎng)及政府相關(guān)部門的關(guān)系已經(jīng)成為發(fā)電企業(yè)成功的必要條件技術(shù)管理、設(shè)備管理、運(yùn)行管理和成本控制能力將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵煤炭供應(yīng)－電力生產(chǎn)－電力輸送－電力配送－電力銷售－電力用戶總結(jié)：電力行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，行業(yè)增長(zhǎng)速度穩(wěn)定，但盈利水平不高，行業(yè)吸引力一般行業(yè)盈利性行業(yè)成長(zhǎng)性低高慢快電力行業(yè)吸引力中中電力行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)前景穩(wěn)定。未來幾年，全國范圍內(nèi)將會(huì)出現(xiàn)電力供應(yīng)過剩的局面發(fā)電企業(yè)受到上游（煤炭）和下游（電網(wǎng)）的雙重?cái)D壓，盈利水平不高，要求發(fā)電企業(yè)不斷提高自身的運(yùn)營管理水平，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券天然氣行業(yè)分析結(jié)論：提高對(duì)上下游資源的掌控能力是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源：《安徽省能源集團(tuán)有限公司外部行業(yè)分析報(bào)告》宏觀環(huán)境市場(chǎng)供需競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)盈利分析行業(yè)價(jià)值鏈關(guān)鍵成功因素提高對(duì)上下游資源的掌控能力是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵我國天然氣工業(yè)已進(jìn)入蓬勃發(fā)展階段適應(yīng)能源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高天然氣在一次能源中的比重，實(shí)現(xiàn)天然氣供應(yīng)穩(wěn)定化、氣源多元化、輸配網(wǎng)絡(luò)化、市場(chǎng)規(guī)范化的總體發(fā)展目標(biāo)民用天然氣量保持快速增長(zhǎng)，天然氣產(chǎn)業(yè)的下游市場(chǎng)空間十分廣闊近年來天然氣儲(chǔ)、產(chǎn)量增長(zhǎng)明顯慢于需求增長(zhǎng)，未來一段時(shí)期內(nèi)我國天然氣市場(chǎng)將持續(xù)處于供不應(yīng)求的狀態(tài)天然氣行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在對(duì)天然氣銷售終端——城市管網(wǎng)的爭(zhēng)奪與掌控我國對(duì)天然氣價(jià)格實(shí)行政府定價(jià)方式，價(jià)格實(shí)現(xiàn)真正市場(chǎng)化還要經(jīng)歷一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過程，盈利受政策影響較大控制行業(yè)價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，努力向下游擴(kuò)展，掌握銷售終端關(guān)注煤層氣的開發(fā)和利用，獲取天然氣的替代品，擴(kuò)大在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的獲利及生存空間天然氣開采－主干網(wǎng)管道輸送－支干網(wǎng)管道輸送－城網(wǎng)－用戶電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券總結(jié)：天然氣作為清潔能源，具有廣闊的發(fā)展空間，但盈利空間受政府定價(jià)限制，行業(yè)吸引力較好行業(yè)盈利性行業(yè)成長(zhǎng)性低高慢快天然氣行業(yè)吸引力中中隨著國家能源政策的調(diào)整和天然氣清潔、高效、節(jié)能等特性，天然氣行業(yè)具有更為廣闊的發(fā)展空間我國天然氣資源缺乏，分布極為不均勻，氣源基本被三大巨頭壟斷控制天然氣的不可再生性帶來了巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券房地產(chǎn)行業(yè)分析結(jié)論：房地產(chǎn)行業(yè)正處于機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的關(guān)鍵時(shí)期，加強(qiáng)自身能力的培養(yǎng)是進(jìn)入該行業(yè)的前提宏觀環(huán)境市場(chǎng)供需競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)盈利分析行業(yè)價(jià)值鏈關(guān)鍵成功因素機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，加強(qiáng)自身能力培養(yǎng)是進(jìn)入該行業(yè)前提宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展給房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)國家調(diào)控政策為房地產(chǎn)行業(yè)健康發(fā)展提供了堅(jiān)強(qiáng)保障快速的社會(huì)發(fā)展給房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了條件房地產(chǎn)市場(chǎng)空間巨大，國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的持續(xù)推動(dòng)，城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加速，居民可支配收入的不斷提高，強(qiáng)化了住房需求，為房地產(chǎn)行業(yè)成長(zhǎng)奠定了良好的基礎(chǔ)房地產(chǎn)行業(yè)集中度不高，全國范圍內(nèi)并未形成真正的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，但是地方品牌正在加緊向全國擴(kuò)張行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在加劇，跨區(qū)域發(fā)展、行業(yè)整合成為必然趨勢(shì)，差異化經(jīng)營是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件房地產(chǎn)行業(yè)連續(xù)三年位居全國最盈利十大行業(yè)榜首位置，大多數(shù)企業(yè)利潤率普遍在15％以上，遠(yuǎn)高于其他行業(yè)的平均利潤水平土地、資金、政府關(guān)系已經(jīng)成為進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的必要條件內(nèi)部的經(jīng)營管理的各因素成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵行業(yè)的主要利潤點(diǎn)由土地獲取，轉(zhuǎn)向營銷策劃對(duì)消費(fèi)者的正確判斷和研究、挖掘潛在需求成為考驗(yàn)開發(fā)商能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)來源：《安徽省能源集團(tuán)有限公司外部行業(yè)分析報(bào)告》電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券總結(jié)：房地產(chǎn)行業(yè)因?yàn)樾枨蟠螅院?，且處于上升期，具有較好的的市場(chǎng)吸引力，但業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈行業(yè)盈利性行業(yè)成長(zhǎng)性低高慢快房地產(chǎn)行業(yè)吸引力中中目前國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)面臨著較好的發(fā)展機(jī)會(huì)，也面臨著控制風(fēng)險(xiǎn)和提高盈利能力的市場(chǎng)壓力國內(nèi)房地產(chǎn)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)與機(jī)遇并存的年代，不斷規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境要求房地產(chǎn)企業(yè)提高自身的運(yùn)營管理水平和資源整合能力，最終實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)的發(fā)展電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券酒店業(yè)行業(yè)分析結(jié)論：項(xiàng)目的前期策劃和后期的經(jīng)營管理是成功的關(guān)鍵宏觀環(huán)境市場(chǎng)供需競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)盈利分析行業(yè)價(jià)值鏈關(guān)鍵成功因素項(xiàng)目的前期策劃和后期的經(jīng)營管理是成功的關(guān)鍵安徽省“十一五規(guī)劃”明確提出大力發(fā)展旅游業(yè)，將安徽建成旅游大省合肥作為安徽省會(huì)城市，在公務(wù)、商務(wù)旅游方面具有一定的優(yōu)勢(shì)目前，合肥市內(nèi)共有3星及3星以上的賓館46家合肥市近幾年接待的旅游人數(shù)呈上升趨勢(shì)在合肥進(jìn)行的全國、省范圍的會(huì)展及商務(wù)活動(dòng)比較頻繁目前，合肥市賓館酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還不是很激烈，中高檔的酒店具有較大的發(fā)展空間目前，國內(nèi)酒店行業(yè)的獲利能力和國際同行水平相比還有很大差距，只有20％的酒店略有盈利，80％的酒店在無利潤區(qū)徘徊策劃能力、經(jīng)營管理、政府關(guān)系、服務(wù)創(chuàng)新前期策劃（選址）－建筑施工－營銷招商－經(jīng)營管理電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券總結(jié)：酒店業(yè)受旅游業(yè)影響較大，發(fā)展空間有限，且競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)吸引力較弱行業(yè)盈利性行業(yè)成長(zhǎng)性低高慢快酒店行業(yè)吸引力中中安徽“十一五”規(guī)劃提出將安徽建設(shè)成旅游大省合肥作為省會(huì)城市會(huì)給安徽酒店業(yè)帶來一定的發(fā)展機(jī)會(huì)酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，盈利性不高，且受外部大環(huán)境制約電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券證券行業(yè)分析結(jié)論：證券業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，整體經(jīng)營狀況短期不會(huì)有太大改觀宏觀環(huán)境市場(chǎng)供需競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)盈利分析行業(yè)價(jià)值鏈關(guān)鍵成功因素競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，整體經(jīng)營狀況短期內(nèi)不會(huì)有太大改觀政策因素和市場(chǎng)因素是影響券商未來經(jīng)營狀況的主要因素，存在很大的不確定性證券市場(chǎng)萎靡不振，總體收入尤其是占比重較高的證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)持續(xù)下降證券業(yè)內(nèi)基本形成了四級(jí)戰(zhàn)略集團(tuán)，但整體競(jìng)爭(zhēng)格局并不穩(wěn)定證券業(yè)壟斷利潤不復(fù)存在，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)利潤平均化，整體經(jīng)營狀況短期內(nèi)不會(huì)有太大的改觀大盤走勢(shì)的判斷力，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏銳力，風(fēng)險(xiǎn)控制管理及審慎經(jīng)營的心態(tài)本源性業(yè)務(wù)（證券交易（經(jīng)紀(jì)）、證券承銷、證券發(fā)行、基金（公募）管理）延展性業(yè)務(wù)（并購重組、投資理財(cái)、財(cái)務(wù)顧問、資產(chǎn)管理、項(xiàng)目融資、風(fēng)險(xiǎn)控制，基金（私募）管理電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券總結(jié)：證券行業(yè)短期前景看淡，且出現(xiàn)行業(yè)性虧損，市場(chǎng)吸引力小行業(yè)盈利性行業(yè)成長(zhǎng)性低高慢快證券行業(yè)吸引力中中由于政府監(jiān)管、政策導(dǎo)向等因素，短期前景看淡證券行業(yè)目前行業(yè)盈利能力不強(qiáng)行業(yè)進(jìn)入結(jié)構(gòu)調(diào)整期，部分證券公司將被淘汰或兼并電力天然氣房地產(chǎn)酒店業(yè)證券總結(jié)：在皖能集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力評(píng)估中，由大到小依次排序?yàn)椋悍康禺a(chǎn)、天然氣、電力、酒店業(yè)、證券數(shù)據(jù)來源：北大縱橫項(xiàng)目組內(nèi)部研討注：以5分評(píng)估

行業(yè)成長(zhǎng)性行業(yè)盈利性行業(yè)吸引力市場(chǎng)容量成長(zhǎng)速度行業(yè)利潤分值權(quán)重分值權(quán)重分值權(quán)重加權(quán)平均電力525%325%350%3.5天然氣325%425%450%3.75房地產(chǎn)425%425%550%4.5酒店業(yè)225%225%250%2證券325%125%150%1.5皖能集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力評(píng)估表導(dǎo)讀項(xiàng)目回顧皖能歷程回顧

皖能未來性質(zhì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀況外部行業(yè)分析內(nèi)部資源分析內(nèi)部能力分析業(yè)務(wù)狀況總結(jié)皖能盈利模式核心能力培育戰(zhàn)略實(shí)施建議下一階段工作安排對(duì)內(nèi)部資源將采用“轉(zhuǎn)移性與利用度二維矩陣”進(jìn)行評(píng)估轉(zhuǎn)移性利用度低高低高內(nèi)部資源評(píng)估矩陣圖中中活力資源轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少固化資源閑置資源從現(xiàn)代人力資源管理模型來看，皖能集團(tuán)目前在各個(gè)方面的能力都有待提高人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源無形資源離職吸引/選擇薪酬管理人力資源結(jié)構(gòu)

績(jī)效考核如何激發(fā)員工潛能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化皖能集團(tuán)目前人力資源的年齡、學(xué)歷、職稱、專業(yè)結(jié)構(gòu)如何引進(jìn)皖能集團(tuán)需要的人才皖能集團(tuán)如何采取有效方案防止關(guān)鍵員工流失以及淘汰不適合企業(yè)發(fā)展的員工皖能集團(tuán)如何對(duì)員工工作進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)現(xiàn)代人力資源管理模型的核心是從員工招聘到崗位至離職的整個(gè)“員工周期”人力資源結(jié)構(gòu)：?jiǎn)T工年齡及職稱構(gòu)成分析人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源無形資源數(shù)據(jù)來源：《皖能集團(tuán)公司本部職工花名冊(cè)》集團(tuán)在冊(cè)員工平均年齡39歲，年齡結(jié)構(gòu)略微老化已形成中級(jí)職稱為主體的職稱結(jié)構(gòu)，基本符合集團(tuán)總部作為管理機(jī)構(gòu)的定位學(xué)歷與專業(yè)構(gòu)成分析數(shù)據(jù)來源：《皖能集團(tuán)公司本部職工花名冊(cè)》人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源無形資源集團(tuán)總部員工大專學(xué)歷及以上達(dá)到94.2%，其中有大量的第二學(xué)歷從專業(yè)結(jié)構(gòu)上來看，文科專業(yè)要遠(yuǎn)高于工科專業(yè)隨著皖能集團(tuán)定位清晰化，復(fù)合型、經(jīng)營管理、資本運(yùn)作等類型人才將成為關(guān)鍵性人才人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源無形資源問題：您認(rèn)為皖能集團(tuán)現(xiàn)在最需要什么類型的人才？（多選題）說明復(fù)合型人才

經(jīng)營管理人才

資本運(yùn)作人才戰(zhàn)略管理人才

人力資源管理人才

專業(yè)技術(shù)人才

財(cái)務(wù)管理人才缺市場(chǎng)營銷人才

其他

數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷皖能集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資控股型的定位，對(duì)管理的要求更高，同時(shí)也需要配置更多的合格職能管理人員比例合適的職能管理人員對(duì)加強(qiáng)控制、提高效率有重要的作用，而不僅僅是成本的消耗者而目前合格的職能管理人才不足，職能的履行不能得到有效保證用人管理：人崗相宜，才能最大限度地保障員工同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持一致人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源無形資源工作分析工作標(biāo)準(zhǔn)任職資格工作描述報(bào)酬因素員工發(fā)展感覺績(jī)效考核公平與否與個(gè)人實(shí)際能力的結(jié)合對(duì)工作任務(wù)的清晰認(rèn)識(shí)對(duì)物質(zhì)待遇滿意程度公司發(fā)展目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)保持一致激勵(lì)效果來源于對(duì)任務(wù)認(rèn)識(shí)的清晰度與員工感受到的公平獎(jiǎng)賞，其中對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)主要來源于崗位的具體描述，所以一個(gè)清晰、科學(xué)的崗位管理制度將對(duì)員工績(jī)效的提高提供強(qiáng)有力的支持和幫助目前，皖能集團(tuán)缺乏清晰的部門職責(zé)、崗位職責(zé)描述問題及診斷：只有粗略的部門職責(zé)，沒有崗位職責(zé)職責(zé)描述過于籠統(tǒng)，不具體缺少匯報(bào)關(guān)系描述缺少工作權(quán)力描述缺少任職資格描述缺少工作環(huán)境描述缺少……主任副主任員工集團(tuán)沒有在工作分析的基礎(chǔ)上將部門職責(zé)進(jìn)行分解，沒有根據(jù)工作任務(wù)和工作性質(zhì)的不同進(jìn)行合理的崗位設(shè)置。沒有工作分析，產(chǎn)生了人崗不匹配的問題，一方面是員工做不喜歡的工作，另一方面也會(huì)出現(xiàn)因員工能力不足而不能滿足崗位要求的現(xiàn)象收集的現(xiàn)有部門和崗位職責(zé)描述主任：全面負(fù)責(zé)xxx管理工作；副主任：協(xié)助主任開展工作；根據(jù)皖能集團(tuán)目前存在的情況，部門員工崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、崗位人數(shù)、工作流程暫時(shí)沒編制；……人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源無形資源數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部資料此外，進(jìn)人通道方式單一，缺少員工退出機(jī)制，形成“進(jìn)不來，出不去”格局外部招聘：集團(tuán)自2002年以來，只是少量引進(jìn)些大中專學(xué)生，基本沒有通過公開招聘的方式引進(jìn)人才內(nèi)部招聘：內(nèi)部招聘數(shù)量少公開招聘行政調(diào)配員工被動(dòng)接受，無主動(dòng)性不利于形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制人際關(guān)系復(fù)雜，不好管理不能滿足崗位要求，因人設(shè)崗難以形成人才儲(chǔ)備關(guān)系介紹計(jì)劃體制遺留，員工無法下崗集團(tuán)經(jīng)濟(jì)條件不錯(cuò)，裁員動(dòng)力不足員工不理解、或不愿意由于各方面壓力，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有所顧慮缺乏公平合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源無形資源優(yōu)秀人才進(jìn)不來不適合的員工出不去人才良性流動(dòng)考核管理：績(jī)效考核是對(duì)員工工作的客觀評(píng)價(jià)，通過各種激勵(lì)手段，最終達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源無形資源績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一使績(jī)效結(jié)果有效的激勵(lì)手段是促進(jìn)滿意度的另一重要因素人力資源的績(jī)效評(píng)估理論模型員工工作績(jī)效考核內(nèi)在激勵(lì)滿意度態(tài)度能力自我公平激勵(lì)效用績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃內(nèi)部公平外部公平外在激勵(lì)由于歷史原因，皖能集團(tuán)目前沿用事業(yè)單位的考核方式，不夠科學(xué)合理人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源無形資源考核組織目標(biāo)設(shè)定考核方式考核反饋年度考核委員會(huì)是否個(gè)人否：部門或者子公司數(shù)據(jù)來源：《關(guān)于集團(tuán)公司年終總結(jié)考核的通知，2006》下設(shè)辦公室年度目標(biāo)責(zé)任書德能勤績(jī)廉是：個(gè)人述職匯報(bào)評(píng)議獎(jiǎng)金分配及表彰工作目標(biāo)設(shè)定是否科學(xué)？把子公司當(dāng)作部門考核是否合理？一年一度的考核是否能有效激勵(lì)和約束？評(píng)議是否會(huì)變成“人緣測(cè)評(píng)”？考核結(jié)果的應(yīng)用效果如何？如何對(duì)業(yè)績(jī)不好的員工進(jìn)行指導(dǎo)？環(huán)節(jié)一環(huán)節(jié)二環(huán)節(jié)三環(huán)節(jié)一：考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，不能起到客觀和全面評(píng)價(jià)的作用；并且，絕大多數(shù)員工認(rèn)為把子公司當(dāng)作部門進(jìn)行考核，不能激發(fā)經(jīng)營者的積極性人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源無形資源一般員工部門負(fù)責(zé)人決策層

數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷現(xiàn)狀描述皖能集團(tuán)業(yè)績(jī)指標(biāo)沒有合理分解到各部門，各部門也沒有把指標(biāo)進(jìn)一步層層分解到各個(gè)員工，壓力和責(zé)任沒有下移正確做法制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并分解到各個(gè)部門按照部門業(yè)績(jī)指標(biāo)分解成員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)問題：您如何評(píng)價(jià)子公司現(xiàn)行的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制？現(xiàn)行的責(zé)任制作用不明顯，把子公司當(dāng)作部門來進(jìn)行考核，不能激發(fā)經(jīng)營者的積極性環(huán)節(jié)二：考核周期過長(zhǎng)，難以全面反映被考核對(duì)象的工作業(yè)績(jī)，不利于有效及時(shí)地進(jìn)行激勵(lì)人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源無形資源考核周期月度考核季度考核年度考核考核周期過長(zhǎng)考核周期過長(zhǎng)，由于“近因效應(yīng)”，考核對(duì)象在考核周期末期的工作表現(xiàn)會(huì)影響到整個(gè)考核周期的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致考核結(jié)果不能客觀全面地反映考核對(duì)象在整個(gè)考核周期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)考核的目的是為了對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行激勵(lì)，強(qiáng)化考核對(duì)象的積極行為?？己酥芷谶^長(zhǎng)，不能對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行及時(shí)有效地激勵(lì)，使考核對(duì)象難以在整個(gè)考核周期內(nèi)都保持良好的工作績(jī)效導(dǎo)致考核周期指兩次考核的間隔時(shí)間，一般有月度考核、季度考核和年度考核。目前皖能集團(tuán)沒有月度和季度考核，只有年度考核，考核周期過長(zhǎng)環(huán)節(jié)三：考核結(jié)果沒有得到有效利用，更削弱了考核的影響人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源無形資源績(jī)效薪酬為員工加薪提供依據(jù)職位調(diào)整為員工晉升、降職、淘汰提供依據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展使員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，明確今后的努力方向針對(duì)員工不足開展針對(duì)性培訓(xùn)工作改進(jìn)發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題保證員工工作努力方向與組織發(fā)展目標(biāo)相一致考核結(jié)果僅用于評(píng)優(yōu)，并有一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬與考核結(jié)果沒有直接關(guān)聯(lián)晉升不是基于業(yè)績(jī)與能力考核沒有為員工指明發(fā)展方向，并針對(duì)性地制定員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃沒有通過考核發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，促進(jìn)其改進(jìn)改善沒有工作過程中的針對(duì)考核期目標(biāo)的指導(dǎo)缺乏考核期末的反饋、指導(dǎo)考核不能和教育培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、升遷異動(dòng)掛鉤的現(xiàn)象還比較突出考核的配套機(jī)制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進(jìn)一步調(diào)動(dòng)皖能集團(tuán)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性導(dǎo)致無法調(diào)整個(gè)人目標(biāo)、不能針對(duì)個(gè)人特點(diǎn)展開培訓(xùn)考核結(jié)果的功能考核結(jié)果應(yīng)用的現(xiàn)狀產(chǎn)生的影響數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談薪酬管理：建立在科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)上的崗薪制，是現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)員工的基本手段人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源無形資源工作分析薪酬體系崗位評(píng)價(jià)工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)工作崗位評(píng)價(jià)的作用對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)定量測(cè)評(píng)，以量值表現(xiàn)崗位價(jià)值使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評(píng)判和估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價(jià)值的高低為組織崗位歸級(jí)列等奠定基礎(chǔ)為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的依據(jù)以崗位評(píng)價(jià)為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果是薪酬體系重要因素之一數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部訪談問題說明皖能集團(tuán)目前的崗位沒有明確的界定缺乏工作分析，薪酬體系建立的基礎(chǔ)性工作缺乏缺乏崗位評(píng)價(jià)，使得崗位價(jià)值不能被合理、量化的反映崗位等級(jí)的薪酬體系，在缺乏崗位評(píng)價(jià)的量化結(jié)果時(shí)，難以體現(xiàn)公平合理目前,皖能集團(tuán)參照電力行業(yè)的工資制度，薪酬主要受行政級(jí)別影響，不能完全體現(xiàn)崗位價(jià)值人力資源財(cái)務(wù)資源實(shí)物資源無形資源職務(wù)集團(tuán)公司崗級(jí)對(duì)應(yīng)電力公司崗級(jí)1薪…8薪總經(jīng)理12266075…

副總經(jīng)理11255400…

總師10244993…

總助9224268…

部門正職8213794…

部門副職7203508…

部門助理6162465…3213業(yè)務(wù)主管5162465…3243業(yè)務(wù)副主管4131948…2563業(yè)務(wù)主辦3111665…2191業(yè)務(wù)員291423…1873試用崗1

數(shù)據(jù)來源：《皖能集團(tuán)公司薪酬管理暫行辦法》問題說明目前的薪酬體制無法體現(xiàn)具體崗位的價(jià)值：業(yè)務(wù)性崗位和職能型崗位間沒有區(qū)別市場(chǎng)價(jià)值差