七部分項目管理綜合應用案例

國際項目經理資質認證（IPMP）培訓綱要廣州智造項目管理咨詢有限公司IPMP廣東省培訓與認證中心第七部分項目管理綜合應用案例培訓目標項目管理知識的系統(tǒng)化了解并掌握國際項目管理的通用做法和基本流程鍛煉并提高綜合運用現代項目管理知識和方法管理項目的能力一、關于IPMP案例討論與面試案例討論的安排與組織案例討論一般根據申請者人數分為若干個大的討論組兩個評估師只能負責跟蹤評估一個認證大組每個討論組20－25人左右,每個討論組一般分為4－5個討論小組，每個小組人數安排5人左右，一般不應超過7個人。案例討論要點明確是考試案例，而非實際工作建立有效的合作團隊課后立即進行充分溝通注意搭配以項目的形式完成該案例進度計劃與標示責任矩陣可視化全員參與，相互協作目標是完成要求的若干道題不要在細節(jié)上花費太多的精力案例匯報時體現整體特色報告內容的銜接注意控制報告時間言辭簡練，少講理論，多談體會與看法其他小組的合作，多鼓勵，少提問案例報告形式很重要電腦、打印機等的預先準備（考點）相關軟件Project，Excel等的熟練使用通用表格的預先準備可能會涉及個人以往項目，能帶來的資料盡可能多的帶來，以備用面試回憶申請報告內容做好心理準備相信評估師的專業(yè)水平面試主要關注個人的實際項目經歷理論問題一般不會太提及多談成功的項目經歷評估師風格的確認二、綜合應用案例分析項目團隊的組成項目案例研討計劃項目案例分析目錄項目背景分析項目目標確定項目組織管理項目重大里程碑分析項目責任分析項目進度計劃項目人力資源與費用分析項目掙得值分析項目風險分析項目進展管理1.項目團隊工作分工2.項目案例研討計劃項目經理產生：

8:30-8:35

AM項目成員通過交流與溝通，達成共識。形成組織、形成案例研討計劃：

8:35-9:40

AM在項目經理組織下，研究項目背景，確定項目工作方針和目標、明確項目范圍和每個成員職責、形成案例研討計劃。案例研討計劃：9:50

AM工作分解結構完成、編制項目重大里程碑10:50AM進度計劃、責任分配完成，各項目成員展開工作12:00AM小組會，檢查并找出執(zhí)行偏差，提出糾偏措施2:00

PM每個項目成員完成并匯總各自工作3:00

PM綜合匯總工作完成3:50PM結果檢查與交付過程控制與溝通管理在研討過程中，強調交流與合作，對各種問題及時反饋并立即采取糾偏措施。3.項目案例分析目錄

——油田鉆井工程項目項目背景分析項目目標確定項目管理組織設計項目重大里程碑分析工作分解結構(WBS)責任分配表項目進度計劃表項目進度網絡圖項目進度甘特圖人力資源計劃及費用分解項目成本分析項目風險管理項目進展管理4.項目背景分析本公司承攬了大慶氣田G1-11井的鉆井任務，其井深3275米。施工中科學使用復合鉆具鉆井技術，嚴把螺桿入井前的檢查、入井后的觀察和出井后的分析這三個關口，通過數據采集、監(jiān)控檢查、分析研究、調整參數、匹配鉆頭、不斷總結經驗，從而有效的提高鉆井速度。經分析確定項目目標如下：5.項目目標確定明確項目的目標，進行任務描述成果目標：大慶氣田G1-11井鉆井工期目標：開工日期2003年9月1日，工期22天成本目標：項目總投資限額400萬元6.項目組織管理本公司一直采用職能管理形式，主要職能部門有人力資源部、設計技術部、生產管理部、質檢部、采購部、財務部。由于鉆井不確定因素多，技術復雜，需要企業(yè)各部門通力合作，為此，企業(yè)領導決定采用項目管理模式進行管理，由第三工程項目部負責施工，公司任命項目經理，并采用強矩陣式組織結構。項目經理在總經理的直接領導下，有充分的權利調集公司所有資源。參戰(zhàn)人員在項目經理的領導下，目標責任明確，相互團結協作，保證項目取得成功。項目管理組織設計總經理人力資源部財務部設計技術部生產管理部質檢部采購部項目經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員7.項目重大里程碑分析針對項目的目標要求，初步擬定該項目的重大里程碑計劃，制作該項目實施的反映重大里程碑事件關系的里程碑計劃圖。項目重大里程碑備注：為里程碑日期單位時間：日完鉆3開鉆2設計結束1212019181716151413121110987654321任務序號2003.09.202003.09.042003.09.018.工作分解結構分析針對項目的實施要求及重大里程碑事件，對該項目實施的過程進行分解，要求分解后的項目工作數目為15－20個左右，并用工作分解結構圖或工作分解結構表進行表達，在工作分解結構圖或表中編制工作編碼。根據題目要求，宜少不宜多，體現層次，方便以后的工作。注意現在是考試，不是實際工作，一個科學完美的WBS需要眾多專家的參與，對每個人的經驗背景要求很高。工作分解結構(WBS)大慶氣田G1-11鉆井項目100設備準備121鉆井設計110入井前準備120入井后觀察130出井分析140項目管理160處理問題135確定參數124收集數據133資料收集142資料分析143判斷問題134職工培訓123材料準備122出井141開鉆131匹配鉆頭125完井150控制鉆速136總結經驗146參數修訂144優(yōu)化規(guī)程145監(jiān)控1329.責任分配矩陣分析為項目的每項工作指派責任人，并制定項目的責任分配，明確責任。使用任務－責任矩陣進行可視化描述

責任分配矩陣符號表示：●-審批★-負責○-輔助

工作分解（WBS）部門●★○★●10.項目進度計劃計劃編制依據合同對工期的約定和要求、里程碑計劃及工作分解結構（WBS）項目特點、技術經濟條件、本行業(yè)規(guī)范、項目前后工作的客觀規(guī)律，以及類似項目的歷史信息。項目內、外部條件，各種資源的優(yōu)化和供需平衡狀況（如內部人力資源的優(yōu)化，外部資源波動情況等）。10.1工作列表圖例ES最早開始時間EF最早結束時間LS最晚開始時間LF最晚結束時間TF總時差FF自由時差10.2單代號網絡計劃圖ss1ss110.3鉆井項目甘特圖11.項目人力資源與費用計劃根據人力資源使用計劃和項目的費用分解結構表及甘特圖，畫出人力資源負荷圖、預算費用負荷圖和項目累計費用曲線，通過圖形，可以明確的反應項目費用的需求狀況，使得項目管理人員事先了解到什么時候需要什么資源，需要多少資源，以便提前做好安排，同時對費用的支付情況事先也有一個初步的預算安排，到什么時候需要多少費用，到每個時間點為止，總共計劃支付多少費用，通過這些曲線均一目了然。11.1人力資源計劃及費用分解（1）11.2人力資源計劃及費用分解（2）11.3人力資源計劃及費用分解（3）11.4人力資源計劃及費用分解（4）11.5項目成本分析（1）按照項目的執(zhí)行周期描述項目的成本曲線和累積成本曲線，并結合項目的執(zhí)行情況進行項目成本費用的分析，制定項目的進度與費用控制計劃。

11.6項目成本分析（2）11.7項目成本分析（3）12.項目掙值分析針對本項目特點，決定第12天末對項目的進度計劃執(zhí)行情況和費用使用情況進行檢查（里程碑事件必須檢查），通過檢查，將進展狀態(tài)的各種數據用掙值法分析。當CV<0或SV<0時，要查明原因，采取措施，及時調整計劃。使項目的成本費用控制在預算范圍內，進度控制在目標工期內。掙值分析掙值分析掙得值分析如下：BCWP=2034400元BCWS=2088400元ACWP=2109000元CV=BCWP-ACWP=2034400-2109000=-74600元<0SV=BCWP-BCWS=2034400-2088400=-44000元<0EAC=總預算成本×ACWP/BCWP=3733000元結論如下：在第12天結束時，項目投入超前,項目進展較慢。

費用十萬元BCWSBCWPACWP時間天102013.項目風險管理分析項目實施過程中可能遇到的實施風險，并提出應對計劃。本項目采用主動式的風險策略，即在各項工作開始之前，識別出潛在的各種風險，評估它們發(fā)生的概率以及對項目產生的影響，確定優(yōu)先級別，針對每個風險制訂出合理的應對措施，并在項目實施的階段定期對這些風險進行監(jiān)控。1、風險識別首先召開項目組會議，采取“頭腦風暴法”；根據以往項目的經驗-核對表；根據工作分解結構。2、風險分析風險的后果：1-影響成本；2-影響進度；3-影響質量。風險發(fā)生的概率：1-高；2-中；3-低；4-采用百分比。風險造成的影響程度：1-災難的；2-嚴重的；3-輕微的；4-可忽略的。3、確定風險級別風險暴露量=風險發(fā)生的概率*風險產生造成的影響程度風險發(fā)生的概率量化尺度：高-0.8；中-0.5;低-0.25風險產生造成的影響程度尺度:災難的-2;嚴重的-1;輕微的-0.5;可忽略的-0.254、風險應對措施減輕預防回避自留后備轉移13.1項目風險管理過程13.2項目風險評估與處治（表1）13.3項目風險評估與處治（表2）注：危險級別A、B、C14.項目進展管理項目關鍵點檢查報告項目執(zhí)行狀態(tài)報告任務完成報告重大突發(fā)性事件的報告項目變更申請報告項目進度報告項目管理報告工作聯絡單日工作備忘項目進展狀態(tài)報告15.項目進展管理（2）

（1）每天定期召開項目工作例會,研究項目進展情況，解決問題。要求各部門按項目進度計劃，加強關鍵線路中的關鍵工作的檢查監(jiān)控，尤其是技術分析、材料供