園林企業(yè)人力資源開發(fā)與管理課件

第四章

園林企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

第四章

園林企業(yè)人力資源開發(fā)與管理1本章導讀1、掌握人力資源、園林人力資源規(guī)劃、園林物資管理、園林產(chǎn)品、園林設(shè)備管理的含義；2、掌握園林人力資源管理的職能與措施、園林項目人力資源管理的基本內(nèi)容和園林產(chǎn)成品的特點；3、理解制定人力資源規(guī)劃的原則與程序、園林人力資源管理工作分析及職務(wù)說明書編寫、園林工程竣工驗收的依據(jù)、標準與程序；4、了解設(shè)備管理的基本原則、成本費用的特征與管理、園林產(chǎn)成品驗收的標準及程序、園林物資、財務(wù)管理、園林管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建立等。本章導讀2園林企業(yè)人力資源開發(fā)與管理課件3第一節(jié)人力資源管理寓言故事現(xiàn)代園林市場的競爭首先是人的競爭。誰占領(lǐng)了人才制高點，誰就會在園林市場競爭中脫穎而出。因此人才如何儲備和選拔，人力資源如何培訓和開發(fā)，員工業(yè)績?nèi)绾慰己?，人員工資如何確定等等，都是現(xiàn)代園林企業(yè)人力資源部門必須面對的問題。同時也是現(xiàn)代園林企業(yè)在殘酷的市場競爭中如何取勝的根本法寶。人力資源管理分六大模塊，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效評估、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理。第一節(jié)人力資源管理寓言故事現(xiàn)代園林市場的競爭首先是人的競爭4一、怎樣讓石頭浮起來？公司的一次例會上，董事長向大家提了一個問題：“怎樣使水里的石頭不下沉？”大家紛紛議論起來，財務(wù)經(jīng)理站起來說：“把石頭掏空，就浮起來了”。董事長搖了搖頭：“石頭是實的?！比耸陆?jīng)理說：“用木板把石頭托起來?！薄皼]有木板，”董事長說。大家漸漸不說話了。突然，營銷經(jīng)理站起來大聲說：“是速度，只要使石頭在水上移動得足夠快，就能使它飄起來不下沉。”董事長微笑地站起來說：“對，是速度，只要公司保持快速的發(fā)展，就一定會在市場競爭中獲勝！”全場響起了熱烈的掌聲。一、怎樣讓石頭浮起來？公司的一次例會上，董事長向大家提了一個5【管理啟示】企業(yè)管理中最有效的激勵方法就是能夠讓每一個人都快速運動起來，也就是說，只要都快速運動起來了，效益自然就有了。【管理啟示】6二、定位效應(yīng)

社會心理學家作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。【管理啟示】凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。因此作一個人力資源管理者，要想法改變這種定位效應(yīng)，激發(fā)員工的競爭意識。二、定位效應(yīng)社會心理學家作過一個試驗：7三、酒井法則在招工時用盡渾身解數(shù)，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。提出者：日本企業(yè)管理顧問酒井正敬。【管理啟示】如果一個企業(yè)不能吸引人才，那么已有的人才也留不住。而吸引和留住人才的根本在于使企業(yè)強大起來。

三、酒井法則在招工時用盡渾身解數(shù)，使出各8四、倒u形假說當一個人處于輕度興奮時，能把工作做得最好。當一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有做好工作的動力了；相應(yīng)地，當一個人處于極度興奮時，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。世界網(wǎng)壇名將貝克爾之所以被稱為常勝將軍，其秘訣之一即是在比賽中自始至終防止過度興奮，而保持半興奮狀態(tài)。所以有人亦將倒u形假說稱為貝克爾境界。提出者：英國心理學家羅伯特-耶基斯和多德林點評：1、激情過熱，激情就會把理智燒光。2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執(zhí)著。四、倒u形假說當一個人處于輕度興奮時，能把工作做得最9五、隧道視野效應(yīng)一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。點評：1、不拓心路，難開視野。2、視野不寬，腳下的路也會愈走愈窄。五、隧道視野效應(yīng)一個人若身處隧道，他看到的就只是10六、“弼馬瘟”效應(yīng)

兩千多年前，我國一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)猴，以避馬瘟。據(jù)有關(guān)專家分析，因為猴子天性好動，這樣可以使一些神經(jīng)質(zhì)的馬得到一定的訓練，使馬從易驚易怒的狀態(tài)中解脫出來，對于突然出現(xiàn)的人或物、以及聲響等不再驚恐失措。馬是可以站著消化和睡覺的，只有在疲憊和體力不支或生病時才臥倒休息。在馬廄中養(yǎng)猴，可以使馬經(jīng)常站立而不臥倒，這樣可以提高馬對吸血蟲病的抵抗能力。在馬廄中養(yǎng)猴，以“辟惡，消百病”，養(yǎng)在馬廄中的猴子就是“弼馬瘟”，“弼馬瘟”所起的作用就是“弼馬瘟”效應(yīng)。在一個經(jīng)濟組織中，也應(yīng)該配備“弼馬瘟”式的人物，以增強員工的活力，避免疲沓和懈怠，進而增進整個組織的活力。六、“弼馬瘟”效應(yīng)兩千多年前，我國一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)11“弼馬瘟”效應(yīng)【管理啟示】在一個經(jīng)濟組織中，也應(yīng)該配備“弼馬瘟”式的人物，以增強員工的活力，避免疲沓和懈怠，進而增進整個組織的活力?！板鲴R瘟”效應(yīng)【管理啟示】12七、會五種技能的鼯鼠鼯鼠會飛、會跑、會游泳、會爬樹，還會打洞?？墒菢訕幽?、樣樣不精?！竟芾韱⑹尽吭诠救瞬殴芾碇?，就有一些自稱是文武全才的人，而且自視清高，老認為自己大材小用，沒有給他施展才華的舞臺，但是當公司啟用這些人的時候卻不能承擔大任，還破壞了整體計劃，所以管理者要善于識才，同樣要善于用人，得力干將是實踐中干出來的而不是吹出來的。七、會五種技能的鼯鼠鼯鼠會飛、會跑、會游泳、會爬樹，還會打洞13八、青蛙實驗十九世紀末，美國康奈爾大學曾進行過一次著名的“青蛙試驗”。他們將一只青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即竄了出去，并安然落地。后來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋里，任其自由游動，再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，等后來感到熱度難忍時已經(jīng)來不及了。青蛙實驗的原理告訴大家：在人力資源管理中，每一個人都有創(chuàng)造一種環(huán)境的輝煌經(jīng)歷，并在這種環(huán)境下逐漸形成了熟悉的工作和生活模式，一個單位也就固定形成了一種管理模式，個人失去了競爭，缺乏必要的刺激，在一個安逸的工作氛圍中無所憂慮地工作，那么，這個部門和單位就會失去工作活力，工作效率必然會越來越低。缺乏對環(huán)境的敏感度，最后只有被市場淘汰?！竟芾韱⑹尽竣俅蟓h(huán)境的改變能決定你的成功與失敗。大環(huán)境的改變有時是看不到的，我們必須時時注意，多學習，多警醒，并歡迎改變，才不至于太遲；②太舒適的環(huán)境就是最危險的時刻。很習慣的生活方式，也許就是你最危險的生活方式。不斷創(chuàng)新，打破舊有的模式，而且相信任何事都有再改善的地方；③要能覺察到趨勢的小改變，就必須“停下來”，從不同的角度來思考，而學習是能發(fā)現(xiàn)改變的最佳途徑的。八、青蛙實驗十九世紀末，美國康奈爾大學曾進行過一次著名的“青14九、分粥制度人所共知的一個經(jīng)典故事，七個人分粥采用各種方案都會使自己得到更多的一份，唯有讓分粥者最后拿粥才會完全得到公平?！竟芾韱⑹尽堪⒖祟D勛爵說過，權(quán)力會導致腐敗，絕對的權(quán)力導致絕對的腐敗?，F(xiàn)代政治經(jīng)濟學上說：制度至關(guān)重要；但是制度是人制定的，是交易的結(jié)果。好的制度渾然天成，清晰而精妙，既簡潔又高效，令人為之感嘆。當管理中面臨著同樣的問題時，我們是否需要設(shè)計一個好的管理制度使大家都無怨言呢？九、分粥制度人所共知的一個經(jīng)典故事，七個人分粥采用各種方案都15十、命運兩顆種子從樹上落入土壤后，很快變成兩顆朵大小的樹苗，第一顆樹一開始就決心長成一個參天大樹，所以它就拼命地將根扎得更深一些，希望從地下吸收養(yǎng)料，儲備起來，滋潤每一個樹干，盤算著怎樣向上生長，完善自身。由于這個原因，最初幾年它并沒有結(jié)果。相反另一棵卻打算盡早結(jié)果，以博得其它伙伴的歡心，所以它盡可能地將根扎到最能吸收養(yǎng)料的地方，地表水分最足，所以大部分根裸露在外面，它做到了，很快開花結(jié)果了。十、命運兩顆種子從樹上落入土壤后，很快變成兩顆朵大小的樹苗16管理啟示企業(yè)中存在這樣的職工，做事情總是急于求成，不認真學習，刻苦鉆研，總想走捷徑，以獲得最大的利益，最后導致失敗的結(jié)果。而那些踏踏實實做事的人，雖然開始不露山水，但他們善于學習，注重自身知識的積累，厚積薄發(fā)，當企業(yè)用人的時候，他們便成為勇挑重擔的核心人才。所以企業(yè)人力資源管理中，應(yīng)放遠眼光，培養(yǎng)那些肯學肯干的人，才能在關(guān)鍵時候找到合適的人才。管理啟示企業(yè)中存在這樣的職工，做事情總是急于求成，不認真學習17第二節(jié)園林企業(yè)人力資源開發(fā)的意義

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，日益顯示出人的決定性作用。在企業(yè)的管理工作已進入到以人為中心的新時代，理應(yīng)把人視為一種企業(yè)在激烈競爭中自下而上發(fā)展且始終充滿生機活力的特殊資源來著力發(fā)掘和使用。對于園林企業(yè)來說，能否吸引、留住人才和保持一個適合人才成長的良好環(huán)境，造就一支高素質(zhì)、高凝聚力的企業(yè)員工隊伍，將成為園林事業(yè)成敗的關(guān)鍵。第二節(jié)園林企業(yè)人力資源開發(fā)的意義現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，日益顯示18一、人力資源開發(fā)經(jīng)典理論

1、共鳴現(xiàn)象美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經(jīng)過科學測定全都是智商型人才”。事過半年，羅氏又來到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學生的確超過一般，長進很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。運用到人事管理中，就要求領(lǐng)導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。如領(lǐng)導在交辦某一項任務(wù)時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”、“我想早點聽到你們成功的消息”。這樣下屬就會朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。我們通常所說的“領(lǐng)導說你行，不行也行；說你不行，行也不行”。從某種意義上來說也是有一定道理的。一個人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過激勵后，才能得以最大限度的發(fā)揮，不行也就變成了行；反之，則相反。一、人力資源開發(fā)經(jīng)典理論1、共鳴現(xiàn)象192、貝爾效應(yīng)英國學者貝爾天賦極高。有人估計過他畢業(yè)后若研究晶體和生物化學，定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情愿地走了另一條道路——把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峰，此舉被稱為貝爾效應(yīng)。這一效應(yīng)要求領(lǐng)導者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養(yǎng)中，要以國家和民族的大業(yè)為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強的人，積極為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機會。2、貝爾效應(yīng)英國學者貝爾天賦極高。有人估計過他畢業(yè)后若研203、鯰魚效應(yīng)挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓其活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但只有一只漁船能成功地帶活魚回港。該船長嚴守成功秘密，直到他死后，人們打開他的魚槽，才發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。原來當鯰魚裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異己分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應(yīng)”。運用這一效應(yīng)，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符人才管理的運行機制。目前，一些機關(guān)單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產(chǎn)生危機感，從而更好地工作。3、鯰魚效應(yīng)挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓其活著抵港，賣214、海潮效應(yīng)海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應(yīng)。人才與社會時代的關(guān)系也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應(yīng)運而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。對于一個單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵人。4、海潮效應(yīng)海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小225、馬太效應(yīng)《新約·馬太福音》有個故事：天國主人外出，臨走前把家產(chǎn)分給3個不同才干的仆人，分別是五千、二千和一千。那個領(lǐng)五千的隨即去做買賣，又賺了五千；領(lǐng)二千的也賺了二千，唯獨那個領(lǐng)一千的把銀子埋到地里。主人回來，對前兩位大加贊賞，用原數(shù)獎勵他們，卻把第三位仆人的一千兩銀子收回來獎給了第一位。隨后告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有余；沒有的，連他所有的也要奪回來。這就是馬太效應(yīng)。這一效應(yīng)可以給予我們?nèi)c啟示：一是要根據(jù)每個人的實際能力，委以相應(yīng)的工作，授以相應(yīng)的職務(wù)；二是要引導人才適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，樹立競爭意識，積極參與競爭。只有才干而不去運用，也是不受歡迎的。三是要運用目標激勵機制，獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰。只是運用過程中，要根據(jù)政策掌握分寸。5、馬太效應(yīng)《新約·馬太福音》有個故事：天國主人外出，臨走前236、首因效應(yīng)第一印象所產(chǎn)生的作用稱之為首因效應(yīng)。根據(jù)第一印象來評價一個人往往失之偏頗，被某些表面現(xiàn)象蒙蔽。其主要表現(xiàn)有兩個方面：一是以貌取人：對儀表堂堂、風度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點卻很容易被忽視。二是以言取人：那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好印象。因此在考察考核選拔人才時，既要聽其言、觀其貌，還要察其行、考其績。6、首因效應(yīng)第一印象所產(chǎn)生的作用稱之為首因效應(yīng)。根據(jù)第一印象24二、人力資源開發(fā)與管理的意義

1、人力資源管理的定義人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。根據(jù)定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理。⑴對人力資源外在要素——量的管理。對人力資源進行量的管理，主要表現(xiàn)為根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤枴⒔M織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。⑵對人力資源內(nèi)在要素——質(zhì)的管理。主要表現(xiàn)為采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。二、人力資源開發(fā)與管理的意義1、人力資源管理的定義252、人力資源管理的意義⑴通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大時就等于人的有效技能得到最大地發(fā)揮。⑵通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性?，F(xiàn)代統(tǒng)計學調(diào)查研究結(jié)果證明：當對員工采用按時計酬管理模式時，員工每天只需發(fā)揮自己20%～30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若采用計件管理模式時就可以充分調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性，使其潛力發(fā)揮到80%～90%以上，甚至更高。⑶培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人類社會的發(fā)展，無論是經(jīng)濟的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展，最終目的都要落實到人，也就是說一切為了人本身的發(fā)展。目前，教育和培訓在人力資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。2、人力資源管理的意義⑴通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和263、人力資源管理衡量的標準人力資源管理者必須將自己視同一個普通的企業(yè)經(jīng)營者，用衡量企業(yè)經(jīng)營者的標準來衡量自己的工作，即一是利潤；二是成本；三是時間。所以在規(guī)劃或?qū)嵤┤肆Y源管理項目時必須關(guān)注項目的人力資本、企業(yè)經(jīng)濟指標，以成本、利潤為中心，視人力資源工作為企業(yè)創(chuàng)造利潤，必須達到能為企業(yè)降低成本或控制成本，必須注意時間講求時效。3、人力資源管理衡量的標準人力資源管理者必須將自己視同一個普274、人力資源的特征1、能動性2、可再生性3、動態(tài)性4、智力性5、社會性具有目的性、主觀能動性和社會意識。人力資源是有生命的“活”的資源。人力資源的生成是動態(tài)的是可由人控制的。受民族文化和社會環(huán)境影響不斷學習、持續(xù)開發(fā),提高自己的素質(zhì)和能力4、人力資源的特征1、能動性具有目的性、主觀能動性和社會意28此外人力資源管理還有以下幾個特點：時代性與時效性。人力資源的形成過程受到時代的制約。高增值性：人力資源收益的份額正在迅速超過自然資源和資本資源。變化性與不穩(wěn)定性單位、時代個體的獨立性：消耗性與內(nèi)耗性：消耗一定數(shù)量的其他自然資源。此外人力資源管理還有以下幾個特點：295、現(xiàn)代人力資源管理者必備為了科學、有效地實施現(xiàn)代人力資源管理各大系統(tǒng)的職能，對于從事人力資源管理工作的人員有必要掌握以下三個方面的基本知識：⑴關(guān)于人的心理、行為及其本性的一些認識。⑵心理、行為測評及其分析技術(shù)，即測什么、怎么測、效果如何等。⑶職務(wù)分析技術(shù)，即了解工作內(nèi)容、責任者、工作崗位、工作時間、怎么操作、為什么做等方面的技術(shù)。這是從事人力資源管理工作的基本前提和基礎(chǔ)條件。5、現(xiàn)代人力資源管理者必備為了科學、有效地實施現(xiàn)代人力資源管306、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀⑴人力資源管理制度正在建立，企業(yè)的工作重點是管理制度的健全和完善。1）招聘制度市場化，招聘途徑公平、公開。2）培訓制度多樣化，培訓形式多樣化。3）薪酬和考核制度合理化。4）人力資源管理地位正在轉(zhuǎn)變現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理已不僅僅限于考勤記錄、檔案保存、戶口辦理、工資發(fā)放等事務(wù)性工作，在企業(yè)發(fā)展和人才戰(zhàn)略上有了自己的主觀意見，體現(xiàn)出更大的自主性和決策權(quán)；5）人力資源管理手段正在完善絕大多數(shù)企業(yè)都建立了人力資源管理決策支持系統(tǒng)，有的企業(yè)甚至自行開發(fā)出系統(tǒng)軟件，以提高工作效率；6）職業(yè)經(jīng)理人正在成長主要表現(xiàn)在三個方面：①素質(zhì)全面，業(yè)務(wù)知識扎實。②管理方法多、技巧性強。③是注重實踐，不拘泥于教科書。⑵人力資源管理內(nèi)涵正在豐富首先，企業(yè)文化正在日益融入人力資源管理。其次，人性化的管理成為現(xiàn)代人力資源管理的核心。6、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀⑴人力資源管理制度正在建立，企業(yè)317、人力資源管理工作中存在的問題

⑴管理水平參差不齊；⑵管理制度不夠完備管理制度在逐步完善中，但仍有很大空缺。⑶人事法規(guī)不盡完善人力資源管理和法律法規(guī)的關(guān)系密切。⑷個人誠信危機不容忽視部分員工的不誠信，經(jīng)常使企業(yè)人力資源管理陷于兩難處境7、人力資源管理工作中存在的問題⑴管理水平參差不齊；32凡事預則立，不預則廢第三節(jié)園林企業(yè)人力資源規(guī)劃凡事預則立，不預則廢第三節(jié)園林企業(yè)人力資源規(guī)劃33一、人力資源規(guī)劃的案例案例：人力資源管理如何滿足園林企業(yè)經(jīng)營活動的需要。某園林公司是一家具有省一級資質(zhì)的園林綠化企業(yè)。在一次年終聚會上公司總經(jīng)理說：“我們今年取得了較大的成績，今天我們在此舉懷慶祝。但是明年我們將有一個更大的市政園林建設(shè)項目，而且工程要求務(wù)必在六月份完成，實際可用時間只有5個月，而不是一年完成”。此時，人力資源部經(jīng)理提出一個現(xiàn)實的問題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在要求的期限內(nèi)完成項目設(shè)計要求的質(zhì)量產(chǎn)品。我們必需加快對我們現(xiàn)有工人進行培訓，同時還需要到社會上招聘一些特殊技術(shù)生產(chǎn)工人。我認為我們還應(yīng)該對這一項目再進行一些詳細分析。如果我們必須在半年內(nèi)而不是一年完成這一項目，我們的人力資源成本將大幅度增加，相對項目的建設(shè)成本也將大幅度增加?！币弧⑷肆Y源規(guī)劃的案例案例：人力資源管理如何滿足園林企業(yè)經(jīng)營34？

假如你是某公司的人力資源部經(jīng)理，當我們談到為公司制定人力資源規(guī)劃的時候，你會考慮那些問題？？35Whatdotheyconsider?Whatdotheyconsider?36二、人力資源規(guī)劃

(HumanResourcePlanning)

人力資源規(guī)劃是指為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術(shù)目標，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為了滿足未來一段時間內(nèi)企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源的可做的預測和相關(guān)事宜。1、定義二、人力資源規(guī)劃

(HumanResourcePlann372、人力資源規(guī)劃的類型

人事規(guī)劃：又稱勞動力計劃，主要涉及到員工的招聘和解雇，是一種古典式的人力資源計劃。

人力資源規(guī)劃：又稱現(xiàn)代人力資源計劃，它的特點是全面考慮企業(yè)的需求，同樣關(guān)注企業(yè)人力資源的引進、保留、提高和流出四個環(huán)節(jié)，因此能較好地達成組織目標。

戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃：主要指三年以上的人力資源計劃。企業(yè)為了長遠發(fā)展，較多地考慮宏觀的影響因素，主要是為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標而制定的人力資源計劃。

戰(zhàn)術(shù)人力資源規(guī)劃：主要指三年以內(nèi)的人力資源計劃。常常又稱為年度人力資源計劃。企業(yè)為了目前的發(fā)展，較多地考慮微觀的影響因素，主要是為了達到企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)目標而制定的人力資源計劃。2、人力資源規(guī)劃的類型人事規(guī)劃：又稱勞動力計劃，主要涉383、人力資源規(guī)劃的制定者人力資源部？？√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√制定企業(yè)戰(zhàn)略目標制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標制定人力資源目標收集信息預測內(nèi)部HR需求預測外部HR供應(yīng)預測內(nèi)部HR供應(yīng)分析企業(yè)HR狀況制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)HRP實施HRP收集HRP實施反饋信息相關(guān)專家人力資源部門其他職能部門經(jīng)理高層管理者制定人力資源計劃的項目3、人力資源規(guī)劃的制定者人力資源部√√制定企業(yè)戰(zhàn)略目標相關(guān)人394、人力資源規(guī)劃的制定時間戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃：不固定，一般在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標之后，又掌握了足夠的信息才開始制定。一般制定后三年修改一次。年度人力資源計劃：年年制定。一般在當年的十月份完成制定任務(wù)，還有兩個月可做溝通，以利于該人力資源計劃的實施。4、人力資源規(guī)劃的制定時間戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃：不固定，一般在確40二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容企業(yè)目標工作分析業(yè)績評估人力資源規(guī)劃

員工招聘

測試與選拔

培訓與開發(fā)

職業(yè)計劃

嶄酬系統(tǒng)

員工問題及其處理

二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容企業(yè)目標工作分析412、人力資源規(guī)劃的程序確立目標收集信息預測人力資源需求預測人力資源供應(yīng)制定人力資源計劃實施人力資源計劃收集反饋信息2、人力資源規(guī)劃的程序確立目標收集信息預測人力預測人力制定人42三、人力資源規(guī)劃的意義及影響因素1、意義在人力資源方面確保實施企業(yè)的目標；具體規(guī)定了在人力資源方面需要做哪些事項；對企業(yè)需要的人力資源作適當?shù)膬?；對企業(yè)緊缺的人力資源發(fā)出引進與培訓的預警；使管理層與員工對要達到的人力資源開發(fā)與管理的目標更加清晰。三、人力資源規(guī)劃的意義及影響因素1、意義432、影響人力資源計劃的因素

宏觀經(jīng)濟劇變。企業(yè)管理層更變。政府的政策法規(guī)。技術(shù)創(chuàng)新?lián)Q代。企業(yè)的經(jīng)營狀況。企業(yè)的人力資源部門人員的素質(zhì)。2、影響人力資源計劃的因素宏觀經(jīng)濟劇變。44四、人力資源規(guī)劃實施與評估

1、人力資源規(guī)劃的實施，是人力資源規(guī)劃的實際操作過程，要注意協(xié)調(diào)好各部門、各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，在實施過程中需要注意以下幾點：第一必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁有保證人力資源規(guī)劃方案實現(xiàn)的權(quán)利和資源。第二要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。第三在實施前要做好準備，實施時要全力以赴。第四要有關(guān)于實施進展狀況的定期報告，以確保規(guī)劃能夠與環(huán)境、組織的目標保持一致。四、人力資源規(guī)劃實施與評估1、人力資源規(guī)劃的實施，是人力資452、評估定期與不定期的評估。從如下三個方面進行：第一是否忠實執(zhí)行了本規(guī)劃；第二人力資源規(guī)劃本身是否合理；第三將實施的結(jié)果與人力資源規(guī)劃進行比較，通過發(fā)現(xiàn)規(guī)劃與現(xiàn)實之間的差距來指導以后的人力資源規(guī)劃活動。2、評估定期與不定期的評估。從如下三個方面進行：第一是否忠實46第四節(jié)園林企業(yè)人力資源吸收

一、導讀案例分析哲理故事：執(zhí)著就能夠成功。曾經(jīng)有一個做口香糖生意的年青人，賣口香糖12年都沒有掙到錢，很多人要求其放棄，但是他沒有，在他第13年的時候他掙了2000萬元。在許多人的心目中，如果一個行業(yè)是高利潤行業(yè)，那么大家會在第一時間內(nèi)去追風，結(jié)果在很短時間內(nèi)這個行業(yè)便出現(xiàn)衰敗，如園林苗圃行業(yè)中的某個樹種的經(jīng)營，但是如果此時誰堅持下來了，那么當經(jīng)過一段時間后，當大多數(shù)人退出此行業(yè)時，便會再次出現(xiàn)高額利潤。但是相反如果一個人一味追風，結(jié)果是永遠掙不到錢的。此時商戰(zhàn)中一個人要想有作為，首先是必須發(fā)揮自己的特長，并要深深地吃透這個行業(yè)，然后就是在掌握商戰(zhàn)規(guī)律執(zhí)著地堅持這樣才有機會。相反如果始終像猴子那樣拿下這個丟下那個，那么將永遠沒有機會獲利的機會。其次就是一個人要有執(zhí)著精神，不管遇到什么挫折，都要堅持，當然不是無謂的堅持，要看準一個行業(yè)把它做大。這個故事應(yīng)用到人力資源吸收中具有非常重要的意義，特別是在招聘中，如果一個人沒有執(zhí)著精神，那么他就不能成為一名優(yōu)秀的員工。第四節(jié)園林企業(yè)人力資源吸收一、導讀案例分析47引例

“瑪麗，我一直想象不出你究竟需要什么樣的操作工人”，海灣機械公司的人力資源部約翰·安德森說，“我已經(jīng)給你提供了四位面試人選，他們好像都還滿足工作說明書中規(guī)定的要求，但你一個也沒有錄用?！?/p>

“什么工作說明書？”瑪麗答道，“我所關(guān)心的是找一個能勝任那項工作的人。但是你給我派來的人都無法勝任，而且，我從來就沒有見過什么工作說明書?！奔s翰遞給瑪麗一份工作說明書，并逐條解釋給她聽。他們發(fā)現(xiàn)，要么是工作說明書與實際工作不相符，要么是它規(guī)定以后，實際工作又有了很大變化。二、工作分析

引例“瑪麗，我一直想象不出你究竟需要什么樣的操作48圖示1工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作分析報酬怎樣報酬員工？繼任計劃機構(gòu)的繼任要求評估怎樣評估員工？培訓培訓的要求績效管理何為績效考察重點怎樣判斷候選人資格選拔/再分配圖示1工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作報酬怎樣報酬員工？繼49一、工作分析中的基本術(shù)語1、工作要素

2、任務(wù)

3、職責（責任）

4、職位（崗位）

5、職務(wù)（工作）

6、職業(yè)工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。

工作中為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可以由一個或多個工作組成。指在一定時期內(nèi)，企業(yè)要求員工個人完成的一至多項職責。員工在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。它可以由一至多個任務(wù)組成。是由一組主要職責相似或相關(guān)的職位組成。是指在不同組織、不同時間，從事相似活動、要求有相似的專業(yè)技能的一些列職務(wù)的總稱。一、工作分析中的基本術(shù)語1、工作要素工作中不能再繼續(xù)分50二、工作分析的含義工作分析是指對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。二、工作分析的含義工作分析是指對某特定的工作作出明確規(guī)定，并51一個企業(yè)要有效地進行人力資源管理，一個重要的前提就是要了解各種工作的特點以及能勝任各種工作的人員的特點——這就是工作分析的主要內(nèi)容。三、工作分析的內(nèi)容工作描述工作規(guī)范一個企業(yè)要有效地進行人力資源管理，一個重要的前提就是要了解各521、工作描述——

如何將“事”交待清楚？

將“事”交代清楚的前提是，要明確“事”從何處來。事從何來弄清楚了，剩下的就是描述。對事的描述要將著眼點放在職位的工作結(jié)果而不是過程上。對事的描述不是一次就能到位的，可以先繁后簡，將所有有關(guān)崗位的大大小小的“事”列出來，該合并的合并，該提煉的提煉，不怕羅嗦。企業(yè)的戰(zhàn)略組織承擔的職能1、工作描述——如何將“事”交待清楚？將“事”交代清532.工作內(nèi)容分析做什么（What）。即應(yīng)具體描述工作者所做的工作內(nèi)容。如何做(How)。即根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)，確定完成該項工作的方法與步驟，這是決定工作完成效果的關(guān)鍵。為何做(Why)。即要說明工作的性質(zhì)和重要性。何時完成(When)。即完成工作的具體時間。在何處做(Where)。即工作地點。為誰做(ForWhom)。即該項工作的隸屬關(guān)系，明確前后工作之間的聯(lián)系及職責要求。需要何種技能(Skills，Who)。即完成該項工作所需要的工作技能。如口頭交流技能、迅速計算技能、組織分析技能、聯(lián)絡(luò)技能等等。2.工作內(nèi)容分析做什么（What）。即應(yīng)具體描述工作者所做的541、員工招聘的定義采用科學的方法，尋找、吸引有能力、又有興趣到本公司工作的人員，并從中選出適宜人員予以聘用的過程。吸引潛在的人才來應(yīng)聘四、人員招聘1、員工招聘的定義采用科學的方法，尋找、吸引有能力、又有興趣552、企業(yè)對員工的一般要求。工作勤奮態(tài)度良好經(jīng)驗豐富穩(wěn)定性好機智責任感較強。2、企業(yè)對員工的一般要求。563、員工招聘的原則（1）雙向選擇（2）公開、公平競爭（3）少而精的原則可招可不招的盡量不招，可少招可多招的盡量少招（4）經(jīng)濟性的原則（5）科學化的原則要根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作說明書的要求3、員工招聘的原則（1）雙向選擇574、人才招聘的組織結(jié)構(gòu)4、人才招聘的組織結(jié)構(gòu)585、招聘的程序

招募

選拔

錄用

評估5、招聘的程序59（一）制定招聘計劃（二）發(fā)布招聘信息（三）接受應(yīng)聘者申請6、人員招募招聘計劃的形成由用人部門提出需求申請（說明所需人員的數(shù)量、質(zhì)量要求，所需崗位并解釋理由）。主要內(nèi)容：什么崗位需要招聘？招聘什么人？招聘多少人？各崗位具體要求是什么？何時發(fā)布招聘信息？通過什么渠道發(fā)布招聘信息？具體招聘工作的組織實施方案。委托哪個部門進行招聘測試？招聘費用預算多少？新員工何時到位？新員工的崗前培訓計劃等。發(fā)布招聘信息的原則①面廣原則②及時原則③層次原則。（一）制定招聘計劃6、人員招募招聘計劃的形成由用人部門提出需607、招聘測試①招聘測試的種類②知識考試③情景模擬④面試。

心理測試是指運用心理學方法來測量被試者的智力水平和個性方面差異的一種科學方法，包括智力測試（IQ值）、個性測試（EQ值）、職業(yè)傾向測試和特殊能力測試通過紙筆測驗的形式對被試者的知識廣度、知識深度和知識結(jié)構(gòu)進行了解的一種方法。分為百科知識考試（綜合考試）、專業(yè)知識考試（深度考試）、相關(guān)知識考試（結(jié)構(gòu)考試）三種。情景模擬是根據(jù)職位要求設(shè)計一套與職位情況相似的模擬項目，將被試者置于模擬逼真的環(huán)境下，測定其心理素質(zhì)和能力素養(yǎng)的方法。內(nèi)容包括：公文處理、溝通能力、無領(lǐng)導小組討論、角色扮演、即席發(fā)言要求被試者用口頭語言來回答主試者提問，以便了解被試者心理素質(zhì)和潛在能力的測評方法。平時面談、正式面談、正式面試、隨機問答和論文答辯。

7、招聘測試①招聘測試的種類心理測試是指運用心理學方法來測618、人事決策人事決策是人才招聘的最后一個環(huán)節(jié)，也是至關(guān)重要的一環(huán)。廣義的人事決策：是指有關(guān)人力資源開發(fā)與管理各方面的決策，主要包括：崗位定員決策、崗位定額決策、工資報酬決策、職務(wù)分類決策、員工培養(yǎng)決策、勞動保護決策、人事任免決策等。包括：對照招聘計劃、參考測試結(jié)果、確定初步人選、查閱檔案資料、進行體格檢查、確定最終人選。狹義的人事決策：就是指人事任免決策，也即決定讓什么人從事哪一項工作。8、人事決策人事決策是人才招聘的最后一個環(huán)節(jié)，也是至關(guān)重要的629、傳統(tǒng)面試的硬傷①提問無章法：首先，傳統(tǒng)面試中做的最糙的，問題最大的，就要數(shù)這一處組合“傷”了。常見的錯誤有重復提問、遺漏重要信息、提出無關(guān)問題、問題的非標準化等。②暈輪效應(yīng)：傳統(tǒng)面試的另一處嚴重的組合“傷”，就是無法避免暈輪效應(yīng)，也稱光環(huán)效應(yīng)。常見的表現(xiàn)有：考官偏好、先入為主、以點蓋面。

③不作記錄或很少作記錄④忽略應(yīng)聘者的工作動機⑤考官經(jīng)驗主義：越是有經(jīng)驗的考官，越容易以經(jīng)驗?zāi)萌恕Ｕ缫恍┵Y深的人事經(jīng)理常會自負地說：“做了這么多年人的工作，隨便一個什么人，第一次見面，一分鐘之內(nèi)就能把他看個差不多?！?/p>

⑥應(yīng)聘者的不滿情緒：提的問題沒準兒，面試時間沒準兒，考官要求沒準兒。⑦走后門有機可乘：由于傳統(tǒng)面試流程的不確定性和結(jié)果的不確定性，也就使得在招聘過程中加塞、走后門的事情變得輕而易舉。9、傳統(tǒng)面試的硬傷①提問無章法：首先，傳統(tǒng)面試中做的最糙的，63

情境一：某國企招聘者：你要和男朋友分手嗎？

廣州地區(qū)某著名高校中文系應(yīng)屆畢業(yè)生小江，經(jīng)系里推薦應(yīng)聘本地一家國企，層層面試相當順利。最后，她獲得單獨與部門負責人面談的機會。

"有男朋友嗎？"這位男性負責人突然這樣發(fā)問。

小江沒有任何思想準備，被這個問題問愣了。她不知如何回答才能讓負責人滿意，于是如實答道："有。"

"那他在廣州還是外地？""他在辦出國手續(xù)。"小江仍然如實地回答。

"你將來會不會跟他一起出去？"

"我的專業(yè)出去也派不上用場，所以沒想過出去。"

"那你們不是要分手了？"

"……"

小江事后講起這個情境時說："大學里光顧上享受戀愛的甜蜜了，誰想過這么現(xiàn)實的問題呢？沒想到面試我的人考慮得比我還長遠。招聘單位高高在上，不回答他的問題又不好?？蛇@個問題問得我心里挺不愉快的。"

情境一：某國企招聘者：你要和男朋友分手嗎？64

情境二：不涂口紅無面試資格

某女士在參加某公司舉行的小學英語教師招聘會時，因為沒穿套裝和沒涂口紅而被拒之門外。不穿套裝，不涂口紅就不許參加面試，應(yīng)聘者質(zhì)疑此舉是否故弄玄虛，而公司表示這是體現(xiàn)企業(yè)形象。記者采訪了該公司負責招聘的高老師。高老師表示，如果應(yīng)聘者穿休閑裝、吊帶裝來應(yīng)聘，這本身就意味著應(yīng)聘者本人太隨意，自律性不強。公司要求應(yīng)聘者穿套裝，涂口紅，一方面是為了考查應(yīng)聘者自身的氣質(zhì)，另一方面也是為了維護企業(yè)形象。同時，高老師稱即使公司作出的規(guī)定有些苛刻，應(yīng)聘者如果真的想應(yīng)聘成功就應(yīng)該無條件地服從，而不是與公司唱"對臺戲"。

情境二：不涂口紅無面試資格

某女士在參加65

某女士去外企應(yīng)聘客戶經(jīng)理一職。面試中，公司負責人對應(yīng)試者學歷和現(xiàn)場表現(xiàn)都表示滿意，并和她開誠布公地談到了薪金和福利問題。結(jié)束面談前，一位面試考官要求她一定要在離開前填寫血型，由于不知道自己的血型，莊小姐隨手寫下"ＡＢ型"。

一周過去了，沒有等來錄取通知的她，撥通了該公司人事部的電話，得知自己落選。公司人事經(jīng)理告訴她，她各方面都比較優(yōu)秀，遺憾的是她的血型為ＡＢ型，ＡＢ型的人有情緒波動大的特點，較難與人相處，所以不能勝任客戶經(jīng)理一職。

這一理由讓莊小姐啼笑皆非，她告訴對方，ＡＢ型是自己當時隨手寫的。對方馬上表示，希望她能夠去醫(yī)院驗血型，只要不是ＡＢ型，她就能馬上成為公司員工。該女士二話不說，馬上到醫(yī)院驗了血，結(jié)果為Ｂ型。幾天后再次帶著醫(yī)院驗血結(jié)果來到該公司，在向人事經(jīng)理出示后，她明確地表示，雖然自己能被錄用，但公司在用人方面存在血型歧視，自己不愿在此工作。

情境三：血型竟遭歧視某女士去外企應(yīng)聘客戶經(jīng)理一職。面試中，公司負責人66一、人力資源管理理論

1、馬斯洛的需要層次理論與人力資源管理

第五節(jié)人力資源開發(fā)與管理

生理需要

安定需要

社交需要

尊重需要

自我實現(xiàn)一、人力資源管理理論

第五節(jié)人力資源開發(fā)與管理672、X理論：工作天生令人討厭人本質(zhì)上懶惰，喜歡受到監(jiān)管回避責任激勵物就是金錢必須脅迫、賄賂達到目的2、X理論：683、Y理論：喜歡工作工作同娛樂一樣被賞識，自我實現(xiàn)與金錢同等重要員工愿意承擔工作義務(wù)員工有自律和責任感所有層次的員工如果有機會都會展示自己的創(chuàng)造力和智慧3、Y理論：69四、Z理論基本內(nèi)容（1）終身雇傭制。（2）緩慢的評價和晉升。（3）分散與集中決策。樹立整體觀念，獨立工作，自我管理。（4）含蓄的控制，但檢測手段明確正規(guī)。（5）融洽管理人員與職工的關(guān)系。相互信任的人際關(guān)系，員工相互平等；（6）讓職工得到多方面的鍛煉。人性化的工作條件和環(huán)境，消除單調(diào)的工作，實行多專多能；注重對人的潛能，細致而積極地開發(fā)和利用；Z理論創(chuàng)始人--威廉·大內(nèi)四、Z理論基本內(nèi)容（1）終身雇傭制。Z理論創(chuàng)始人--威廉·70二、人力資源管理1、人力資源管理的定義人力資源管理，是指運用現(xiàn)代化的管理方法，對人力資源進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，最終達到人盡其才，事得其人，人事相宜的組織管理目標。二、人力資源管理1、人力資源管理的定義712、人力資源管理的任務(wù)與意義人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。用通俗的語言來講人力資源管理就是如何求才、用才、育才、激才、留才等工作。人力資源管理源于傳統(tǒng)人事管理，而又超越傳統(tǒng)人事管理。人力資源管理關(guān)心的是“人的問題”，其核心是認識人性、尊重人性，強調(diào)現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”。在一個組織中，圍繞人，主要關(guān)心人本身、人與人的關(guān)系、人與工作的關(guān)系、人與環(huán)境的關(guān)系、人與組織的關(guān)系等。2、人力資源管理的任務(wù)與意義人力資源管理就是一個人力資源的獲72用人原則:企業(yè)各級領(lǐng)導都要學會用人，堅持公平、公正的用人原則，用人所長、避人所短，使：賢者居上能者居中平者居下智者居側(cè)“賢者居上”？就是最高決策層要當好賢者。所謂賢者關(guān)鍵不在于能干。第一把手能干最好，但是不能干也無所謂。第一把手關(guān)鍵是賢者。當領(lǐng)導要干兩件事，那就是采納主意，用好能人。劉備一點都不能干。劉備什么主意都要聽諸葛亮的。劉備能打出江山是因為他是賢者。他最大的本事是會哭，他手下的兄弟將士們一看他哭了，就拍拍胸脯：“別哭了，咱們玩命去?！?/p>

“能者居中”，是指中層干部一定要能干?！肮ふ呔酉隆薄８鱾€部門的技術(shù)骨干都是專業(yè)人才，他們在第一線。中國一般喜歡把專業(yè)人才提拔到領(lǐng)導崗位，其實這種做法是錯誤的。我們工程師畫圖紙是一流的，當領(lǐng)導是三流的。當官是人生的一種選擇，或者說是一種重要選擇，但是絕對不是唯一的選擇。

“智者居側(cè)”，讓一幫智囊團成為企業(yè)的“身外的大腦”。西方有一個理論，現(xiàn)在一個企業(yè)資產(chǎn)超過1000萬美元，如果它沒有智囊團的話，該企業(yè)的生命周期不會超過5年，只要一個重大決策失誤，這個企業(yè)就完了。用人原則:企業(yè)各級領(lǐng)導都要學會用人，堅持公平、公正的用人原則73如何用好人才也就是說通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。同時通過一定的激勵措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性?？茖W研究發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。相反如果按計件工資則其生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性可進一步得到提高，其本能潛力可發(fā)揮出80%-90%。如何用好人才也就是說通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效743、人力資源管理的方法--績效管理

在馬斯洛需要層次理論中當?shù)鸵患壍男枰@得“相對”滿足之后，追求高一層次的需要就會成為優(yōu)勢需要，并不是低層次需要“完全”滿足之后，高一層次需要才凸現(xiàn)出來，而是人們在某一階段可能同時存在幾類需要，只不過各類需要的強烈程度有所不同。3、人力資源管理的方法--績效管理在馬斯洛需要層次理論中當75⑴績效考核①績效考核的概念個體或群體能力在一定環(huán)境中表現(xiàn)的程度和效果，以及個體或群體在實現(xiàn)預定的目標過程中所采取的行為及其做出的成績和貢獻?？冃Э己怂婕暗淖兞恳蛩刂饕?個方面：②績效構(gòu)成因素工作效率工作任務(wù)工作效益園林企業(yè)經(jīng)營管理

⑴績效考核園林企業(yè)經(jīng)營管理76⑵績效考評的原則所謂SMART原則，即是：S：(Specific)目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；M：(Measurable)目標要量化，考核時可以采用相同的標準準確衡量；A：(Attainable)目標要通過努力可以實現(xiàn)，也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現(xiàn)不了；R：(Relevant)目標要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，別設(shè)定目標；T：(Timebound)目標要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。SMART原則⑵績效考評的原則所謂SMART原則，即是：SMART原則77績效考評的原則細化“具體的（Specific)”是指績效指標要切中特定的工作目標，應(yīng)適當細化，并且要隨境況的變化而改變的；“可度量的”是指績效指標應(yīng)是數(shù)量化的或是行為化的并且驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)庫信息是可以獲得的；“可實現(xiàn)的”是指績效指標的設(shè)計是現(xiàn)實的，通過努力是可以實現(xiàn)的，應(yīng)避免過高或過低的目標；“現(xiàn)實的”是指績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，而非假設(shè)的；“有時限的”是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。績效考評的原則細化“具體的（Specific)”是指績效指標78⑶績效考評的內(nèi)容德指人的政治思想素質(zhì)、道德素質(zhì)和心理素質(zhì)。能指人的能力素質(zhì)，即認識世界和改造世界的本領(lǐng)。勤指勤奮敬業(yè)精神，主要指人員的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性、紀律性和出勤率?？冎溉藛T的工作績效，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益和社會效益。⑶績效考評的內(nèi)容德指人的政治思想素質(zhì)、道德素質(zhì)和心理素質(zhì)79⑷績效考核的步驟

績效考核的第1步是設(shè)置崗位目標，第2步是監(jiān)測績效，第3步是評價績效，幫助員工提高績效。 ①設(shè)置目標目標決定發(fā)展方向和目的。 ①具體 ②可衡量③能達到 ④相關(guān)⑤限定時間 ②監(jiān)測績效 監(jiān)測員工績效的主要目的，不是當員工犯了錯誤或錯過了重要的事情時，去懲罰他們，而是鼓勵員工繼續(xù)按計劃表工作，并弄清楚他們在工作時是否需要額外的幫助和支持。 監(jiān)測績效的時點可設(shè)在起點、終點和工作進展過程中的關(guān)鍵點。關(guān)鍵點指的是：能告訴領(lǐng)導和員工在實現(xiàn)共同目標的路上還有多遠的檢查點。園林企業(yè)經(jīng)營管理

⑷績效考核的步驟園林企業(yè)經(jīng)營管理80③績效評價評價員工的績效有5個步驟：設(shè)定目標、期望和標準。給予連續(xù)的、明確的反饋。準備一份正式的書面績效評價。親自會見員工，討論正式績效評價。設(shè)定新目標、新期望和新標準。園林企業(yè)經(jīng)營管理

③績效評價評價員工的績效有5個步驟：園林企業(yè)經(jīng)營管理814、工作激勵⑴工作激勵的概念工作激勵，就是通常所說的調(diào)動人的積極性。世界上最好的管理方法就是“一分耕耘，一分收獲”。⑵工作激勵的原則①組織目標與個人需要相統(tǒng)一。②重視人們的物質(zhì)利益，堅持按勞分配。③思想教育、精神鼓勵與物質(zhì)鼓勵相結(jié)合。園林企業(yè)經(jīng)營管理

4、工作激勵園林企業(yè)經(jīng)營管理825、獎勵的技巧對于不同的員工應(yīng)采用不同的激勵手段。注意獎勵的綜合效價。亦即盡量增加物質(zhì)獎勵的精神含量。適當拉開實際效價的檔次，控制獎勵的效價差。適當控制期望概率。注意期望心理的疏導。注意公平心理的疏導。恰當?shù)貥淞ⅹ剟钅繕恕Ｗ⒁庹莆摘剟顣r機和獎勵頻率。其他獎勵技巧5、獎勵的技巧836、懲罰的技巧不能不教而誅。盡量不傷害被罰者的自尊心。不要全盤否定。不要摻雜個人恩怨。打擊面不可過大。不要以罰代管。不可以言代法。將原則性與靈活性相結(jié)合。園林企業(yè)經(jīng)營管理

6、懲罰的技巧園林企業(yè)經(jīng)營管理84

績效評價與其他人力資源管理職能的關(guān)系示意圖企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)工作分析計劃招聘選拔錄用工作評價培訓開發(fā)薪酬福利解雇退休職位變動績效評價企業(yè)文化績效評價與其他人力資源管理職能的關(guān)系示意圖企業(yè)人力資源管理85績效評價失敗原因分析

績效評價遭遇失敗的原因主要有以下幾點：

最高管理層的不重視；評價的結(jié)果不加運用，績效薪酬力度不夠，導致企業(yè)員工的漠不關(guān)心，評價者態(tài)度不端正；評價主體選擇錯誤，評價標準設(shè)計不良，評價方法與工具不科學，語言模糊，缺乏可操作性；管理者缺乏信息，或缺乏評價技能，或不認真對待，或準備不足，或不公正地對待員工；缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續(xù)的反饋?？冃гu價失敗原因分析績效評價遭遇失敗的原因主要有以下幾點867、激勵員工十五妙法所謂激勵員工就是尊重員工這是員工最需要的！。⑴為員工提供一份挑戰(zhàn)性工作。經(jīng)理要指導員工在工作中成長，為他們提供學習新技能的機會。⑵確保員工得到相應(yīng)的工具，以便把工作做得最好。擁有本行業(yè)最先進的工具，員工會引以為豪，如果他們能自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。⑶在項目、任務(wù)實施的過程中，經(jīng)理應(yīng)當為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。⑷做實際工作的員工是這項工作的專家。經(jīng)理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。7、激勵員工十五妙法所謂激勵員工就是尊重員工這是員工最需要的87⑸建立便于各方面交流的渠道訴說關(guān)心的事，或者獲得問題的答復。公司鼓勵員工暢所欲言的方法很多，如員工熱線、意見箱、小組討論、經(jīng)理舉辦答疑會等。⑹當員工出色完成工作時，經(jīng)理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。使員工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。⑺經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。⑻開會慶祝，鼓舞士氣慶祝會不必隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。⑼經(jīng)理要經(jīng)常與員工保持聯(lián)系。學者格拉曼認為：“跟你閑聊，我投入的是最寶貴的資產(chǎn)、時間。表明我很關(guān)心你的工作?！雹瘟私鈫T工的實際困難與個人需求，設(shè)法滿足。這會大大調(diào)動員工的積極性。如在公司內(nèi)安排小孩日托、采用彈性作息制度等。⑸建立便于各方面交流的渠道88⑾以工作業(yè)績?yōu)闃藴侍岚螁T工若憑資歷提拔不能鼓勵員工爭創(chuàng)佳績，反而會養(yǎng)成他們坐等觀望的態(tài)度。⑿制定一整套內(nèi)部提拔員工的標準員工在事業(yè)上有很多想做并能夠做到的事，公司到底提供了多少機會實現(xiàn)這些目標？員工會根據(jù)公司提供的這些機會來衡量公司對他們的投入。⒀強調(diào)公司愿意長期聘用員工工作保障問題最終取決于他們自己，但公司盡力保證長期聘用。⒁公司洋溢著社區(qū)般的氣氛就說明公司已盡心竭力建立起一種人人為之效力的組織結(jié)構(gòu)。背后捅刀子，辦公室的政治紛爭，士氣低落，會使最有成功欲的人也變得死氣沉沉。⒂員工的薪水必須具有競爭性即要依據(jù)員工的價值來定報酬，當員工覺得自己的勞動報酬合情合理時，就不會只盯著支票了，公司也可獲益良多。⑾以工作業(yè)績?yōu)闃藴侍岚螁T工894、人才流動的控制⑴員工離職原因。員工離職的232原則2→2周原因感覺公司在騙人。3→3個月試用期離職，大多數(shù)因為在職位上感覺受騙。2→2年，原因是沒有提拔或工作輪換。4、人才流動的控制⑴員工離職原因。90留人留心十二招1）嚴把進人關(guān)；在招聘員工時會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，許多求職者在短時期內(nèi)跳槽頻頻，這說明他們難以對企業(yè)建立忠誠度，缺乏職業(yè)生涯的規(guī)劃，企業(yè)稍不能滿足他們要求時，都可能成為他們離職的原因，所以對于此類應(yīng)聘者，建議企業(yè)不予錄取。2）明確用人標準；企業(yè)招聘時，一定要結(jié)合用人需求，并給予相應(yīng)的待遇和級別，否則這些人進入企業(yè)后，如果發(fā)現(xiàn)實際情況不是自己想象的，就會感到上當受騙一走了之。3）端正用人態(tài)度；許多企業(yè)為了招攬人才，往往會在高薪許諾，等進了企業(yè)后再慢慢降待遇或承諾的東西不予兌現(xiàn)。許多企業(yè)和老板把這視為自己的用人高招，但是這樣往往讓企業(yè)潛伏著巨大的風險，因為一旦被員工識破后，往往會出現(xiàn)大批的員工流失。4）放棄投機心理；許多行業(yè)有明顯的淡旺季分別，有的企業(yè)在旺季時大量招兵買馬，到了淡季就大量裁員，認為反正中國多的是人，到時老子還害怕找不到兩條腿的人嗎？實際上反倒破壞了公司的誠信度。5）分析員工需求并盡可能滿足；作為企業(yè)來講，一定要經(jīng)常對員工的需求進行分析，只要員工的需求沒有違法違紀、沒有違背企業(yè)宗旨就盡可能去滿足。這樣才能使員工是很少的離職。留人留心十二招1）嚴把進人關(guān)；在招聘員工時會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，許多求916）幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃和建立人才培養(yǎng)機制；許多企業(yè)的員工對自己的發(fā)展和前途往往感到非常迷茫，不知方向在那里。于是就會產(chǎn)生其他企業(yè)的世界可能更精彩，從而萌生去意。7）待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草；對于企業(yè)的員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實的東西，既想讓員工買命干活，卻又不想付出合理的待遇，恐怕是難留人心的。8）感情留人，人都有感情；在中國這個人情味很濃的國家里，企業(yè)加大對員工的感情投入，往往會收到事半功倍的效果。9）培訓和學習，為員工增加一份福利；其實對于企業(yè)的大多數(shù)員工來講，除了待遇之外，自己能否在這個企業(yè)得到進步和成長，是否有學習的機會也是他們所關(guān)注的。10）不要在企業(yè)虧損時拿員工待遇說事；企業(yè)經(jīng)營難免會出現(xiàn)經(jīng)營不善的局面。有的企業(yè)在虧損時，首先把降低員工的待遇放在了首先位置，結(jié)果是企業(yè)費用省了，不過等企業(yè)開始盈利時，員工也流失的差不多了。11）建立核心員工的流失預警機制；如果企業(yè)出現(xiàn)大量人才流失則會給企業(yè)帶來沉重打擊，這就需要企業(yè)的人力資源部門設(shè)立員工流失預警機制，設(shè)定員工流失的安全系數(shù)。12）建立公平競爭，能者上、庸者下的用人機制和環(huán)境；有些員工的離職原因是對企業(yè)的用人機制和環(huán)境不滿，自己有能力但是得不到晉升，庸者身據(jù)高位但無人能動，幫派主義、小團隊主義盛行。6）幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃和建立人才培養(yǎng)機制；許多企業(yè)的員工92【案例1】年終獎一個蒸蒸日上的會司，當年的盈余竟大幅度滑落。馬上就要過年了，往年的年終獎最少加發(fā)兩個月工資，有的時候發(fā)得更多，這次可不行，算來算去，只能多發(fā)一個月的工資作為獎金。按常規(guī)做法，把實話告訴大家，很可能士氣要滑落。董事長靈機一動。沒過兩天，公司傳出小道消息，由于營業(yè)不佳，年底要裁員。頓時人心惶惶，但是總經(jīng)理卻宣布：“再怎么艱苦，公司也決不愿犧牲同甘共苦的同事，只是年終獎可能無力發(fā)了?！笨偨?jīng)理一席話，使員工們放下了心，只要不裁員，沒有獎金就沒有吧。人人做了過個窮年的打算。除夕將至，董事長宣布：“有年終獎金、整整一個月的工資，馬上發(fā)下去，讓大家過個好年！”整個公司大樓，爆發(fā)出一片歡呼?！景咐治觥繛槭裁丛摴灸杲K獎發(fā)下去之后，整個公司大樓，爆發(fā)出一片歡呼？【案例1】年終獎一個蒸蒸日上的會司，當年的盈余竟大幅度滑落。93【案例2】跳槽小王是一名應(yīng)屆畢業(yè)生，畢業(yè)時的需求僅僅是找一份穩(wěn)定的工作，對于沒有實踐經(jīng)驗的他，對工資要求用固定收入以減少風險；但是隨著經(jīng)驗的積累，業(yè)績的增加，固定收入已經(jīng)冰能滿足他的需要，自然提出要求采用傭金制，但是企業(yè)采用傭金制，當市場發(fā)生改變時，會造成公司人員流動更大，使企業(yè)的向心力減小，造成負面影響，缺少對企業(yè)的認同感。傭金制還會造成員工不團結(jié)，關(guān)系緊張等不利因素；因此小王跳槽了?！景咐治觥科髽I(yè)管理應(yīng)了解員工的需求變化，并根據(jù)變化采用權(quán)變管理。【案例2】跳槽小王是一名應(yīng)屆畢業(yè)生，畢業(yè)時的需求僅僅是找一份94？員工培訓的意義第六節(jié)園林企業(yè)員工培訓與發(fā)展

第六節(jié)園林企業(yè)員工培訓與發(fā)展95員工培訓資料20世紀90年代，美國摩托羅拉公司每年在員工培訓上的花費達12億美元，這一數(shù)額占公司工資總額的3.6%;美國聯(lián)邦快遞公司每年花費2.25億美元用于員工培訓，這一費用占公司總開支的3%；美國總統(tǒng)克林頓在任職期間，政府要求美國企業(yè)至少把工資總額的1.5%用于培訓。法國企業(yè)的員工培訓費用為工資總額3%,2000人以上的企業(yè)這一比例達到5%。法國政府要求100名員工以上的公司將工資總額的1.5%用于培訓，或者把這一額度與實際花費之間的差額注入培訓基金。員工培訓資料20世紀90年代，美國摩托羅拉公司每年在員工培訓96一、員工培訓的意義適應(yīng)環(huán)境的變化。滿足市場競爭的需要。滿足員工自身發(fā)展的需要。提高企業(yè)的效益。是使員工勝任本職工作的基本方法。是激勵員工的重要手段。一、員工培訓的意義適應(yīng)環(huán)境的變化。97二、員工培訓的定義員工培訓是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利于提高員工的績效以及員工對企業(yè)目標的貢獻，企業(yè)所作的有計劃的、有系統(tǒng)的各種努力。二、員工培訓的定義員工培訓是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作98從定義中，我們可以看出培訓的一些特點：培訓的主要目的培訓的直接任務(wù)培訓的各種努力是有計劃、有系統(tǒng)的各種努力。培訓的實質(zhì)是企業(yè)對其員工的人力資源投資與開發(fā)。從定義中，我們可以看出培訓的一些特點：培訓的實質(zhì)是企業(yè)對其員99三、培訓與開發(fā)的區(qū)別培訓的時間較短，開發(fā)的時間較長；培訓階段性較清晰，開發(fā)階段性模糊；培訓的內(nèi)涵較小，開發(fā)的內(nèi)涵較大。二者一般混用三、培訓與開發(fā)的區(qū)別培訓的時間較短，開發(fā)的時間較長；二者一般100四、培訓與開發(fā)的作用模型知識技能培訓項目動機態(tài)度行為績效建立正確的態(tài)度四、培訓與開發(fā)的作用模型知識技能培訓項目動機態(tài)度行為績效建立101五、培訓與開發(fā)的五大誤區(qū)1、新進員工自然而然會勝任工作（80%）2、流行什么就培訓什么

國際著名心理學家班杜拉教授：人是不會讓自己去做自己認為做不到的事情的。3、高層管理人員不需要培訓忙？經(jīng)驗豐富？人才？4、培訓是一項花錢的工作（回報率極高的投資）美國布蘭卡德訓練中心總裁布蘭卡德明確指出：培訓是一項回報率極高的投資，他舉例，一家汽車公司經(jīng)過一年培訓，花去培訓費20萬美元，但當年就節(jié)省成本支出200萬美元，第二年，又節(jié)省成本300萬美元。5、培訓時重知識、輕技能、忽視態(tài)度正確的觀點應(yīng)該是：在培訓中以建立正確的態(tài)度為主，重點放在提高技能方面。五、培訓與開發(fā)的五大誤區(qū)1、新進員工自然而然會勝任工作（80102六、培訓與開發(fā)的原則先培訓后使用的原則