醫(yī)院精細(xì)化管理完整課件

醫(yī)院精細(xì)化管理馬作鏹博士醫(yī)院精細(xì)化管理馬作鏹博士1這是香港？……這是重慶9/21/2023這是香港？……這是重慶8/6/20232這是悉尼？這是青島3這是悉尼？這是青島3這里是倫敦？4這里是倫敦？4超速建設(shè)中國城市的地圖，每三個(gè)月就要改版一次，才能趕上建設(shè)的腳步9/21/20235超速建設(shè)中國城市的地圖，每三個(gè)月就要改版一次，才能趕上建設(shè)的世紀(jì)工程一世紀(jì)的夢想，短短五年即告完工海拔五千公里冰原上，全長1118公里的青藏鐵路，不僅加強(qiáng)對(duì)西藏的控制，更打通了西南的戰(zhàn)略通道9/21/20236世紀(jì)工程一世紀(jì)的夢想，短短五年即告完工8/6/202362008年奧運(yùn)中國人成功舉辦奧運(yùn)會(huì)，向世界展示了最炫麗的一幕，震撼了整個(gè)地球！9/21/202372008年奧運(yùn)中國人成功舉辦奧運(yùn)會(huì)，向世界展示了最炫麗的一幕世上有那一件事或真理是永遠(yuǎn)不變的?8世上有那一件事或8世界一直都在變9世界一直都在變9為什么有許多的醫(yī)院曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)，然后悄然回到平庸的行列之中？10為什么有許多的醫(yī)院10煮青蛙理論11煮青蛙理論11大陸醫(yī)療改革民眾看病難、看病貴醫(yī)療可近性不足與分配不平均醫(yī)療機(jī)構(gòu)沒效率民眾沒錢看病解決對(duì)策營利愈非營利并行強(qiáng)化健康衛(wèi)生中心功能市場化（減少補(bǔ)助；以最少投入獲最大產(chǎn)出）擴(kuò)大醫(yī)療保險(xiǎn)涵蓋率對(duì)醫(yī)院之影響?大陸醫(yī)療改革民眾看病難醫(yī)療可近性不足與分配不平均醫(yī)療機(jī)構(gòu)沒效12對(duì)醫(yī)院經(jīng)營之影響一醫(yī)療費(fèi)用快速成長政府控制醫(yī)療費(fèi)用前瞻性支付制度導(dǎo)入醫(yī)院入不敷出醫(yī)院效率提升對(duì)醫(yī)院經(jīng)營之影響一醫(yī)療費(fèi)用快速成長政府控制醫(yī)療費(fèi)用前瞻性支付13對(duì)醫(yī)院經(jīng)營之影響二市場化競爭加大對(duì)醫(yī)院經(jīng)營之影響二市場化競爭加大14醫(yī)療環(huán)境的改變保險(xiǎn)制度的實(shí)施保險(xiǎn)醫(yī)療費(fèi)用的成長保險(xiǎn)醫(yī)療費(fèi)用的控制科別的不均衡發(fā)展醫(yī)院的不斷擴(kuò)大目前：有多少企圖心，就有多少收入未來：要做對(duì)的事，才可以生存----什么是對(duì)的事？15醫(yī)療環(huán)境的改變保險(xiǎn)制度的實(shí)施15醫(yī)院管理實(shí)例–以醫(yī)院應(yīng)急管理為例甲人民醫(yī)院欲建立應(yīng)急預(yù)案，醫(yī)院參考其他醫(yī)院的資料，選定火災(zāi)、地震、有毒氣體外泄、大量傷患涌入等三十幾個(gè)應(yīng)急事件為醫(yī)院緊急事件。然后依照過去經(jīng)驗(yàn)編寫各緊急預(yù)案，大部分集中于災(zāi)害應(yīng)變及滅災(zāi)。該院依照等級(jí)醫(yī)院評(píng)審條例，組織醫(yī)院指揮系統(tǒng)，以醫(yī)院經(jīng)驗(yàn)成立七個(gè)組。粗曠化管理16醫(yī)院管理實(shí)例–以醫(yī)院應(yīng)急管理為例甲人民醫(yī)院欲建立應(yīng)急預(yù)案醫(yī)院管理實(shí)例–以醫(yī)院應(yīng)急管理為例（續(xù)）若這家醫(yī)院參考美國緊急檢察署的災(zāi)害評(píng)估，先對(duì)醫(yī)院所可能發(fā)生的災(zāi)害，進(jìn)行四維的評(píng)估，計(jì)算出一百分以上的方為醫(yī)院緊急事件。又對(duì)這些緊急事件，依現(xiàn)行防災(zāi)PPRR原則，將應(yīng)急預(yù)案分為預(yù)防、準(zhǔn)備、緊急應(yīng)變、及復(fù)原部分撰寫預(yù)案。然后醫(yī)院依據(jù)現(xiàn)行經(jīng)過證實(shí)有實(shí)效的HEICS系統(tǒng)架構(gòu)建立醫(yī)院應(yīng)急事件之指揮架構(gòu)，分四組及四十八個(gè)職位。精細(xì)化管理醫(yī)院管理實(shí)例–以醫(yī)院應(yīng)急管理為例（續(xù)）若這家醫(yī)院參考美國17何謂精細(xì)化管理？醫(yī)院經(jīng)營管理科學(xué)化、有依據(jù)并善用相關(guān)工具就叫精細(xì)化管理。精細(xì)化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達(dá)國家（日本20世紀(jì)50年代）的一種企業(yè)管理理念，它是社會(huì)分工的精細(xì)化，以及服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化對(duì)現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式。何謂精細(xì)化管理？醫(yī)院經(jīng)營管理科學(xué)化、有依據(jù)并善用相關(guān)工具就叫18何謂精細(xì)化管理？(續(xù)）科學(xué)化管理有三個(gè)層次：第一個(gè)層次是規(guī)范化，第二層次是精細(xì)化，第三個(gè)層次是個(gè)性化。精細(xì)管理的本質(zhì)意義就在于它是一種對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和落實(shí)的過程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個(gè)環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時(shí)也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個(gè)重要途徑。以專業(yè)化為前提、系統(tǒng)化為保障、數(shù)據(jù)化為基礎(chǔ)、信息化為手段、達(dá)到顧客滿意，增加醫(yī)院競爭力。規(guī)范化及標(biāo)準(zhǔn)化何謂精細(xì)化管理？(續(xù)）科學(xué)化管理有三個(gè)層次：第一個(gè)層次是規(guī)范19精細(xì)化管理起源科學(xué)管理之父的泰勒，1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間，通過對(duì)工人操作動(dòng)作的研究和分析，消除不必要的動(dòng)作，改正錯(cuò)誤的動(dòng)作。1911年，泰勒發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書，這是世界上第一本精細(xì)化管理著作。二次世界大戰(zhàn)后，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)技術(shù)日趨復(fù)雜，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期縮短，生產(chǎn)協(xié)作要求更高。在這種情況下，對(duì)企業(yè)經(jīng)營者管理提出了更加精細(xì)化的要求。于是，包括決策理論、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程在內(nèi)的很多理論被引用入經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域。這些理論和方法以決策過程為著眼點(diǎn)，特別注重定量分析與數(shù)學(xué)的應(yīng)用，以及系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與整體協(xié)調(diào)，所以被稱為管理科學(xué)。最后，日本的精益生產(chǎn)思想對(duì)精細(xì)化管理思想的形成都有相當(dāng)?shù)挠绊?。精?xì)化管理起源科學(xué)管理之父的泰勒，1881年，25歲的泰勒在20精細(xì)化管理的理論淵源精細(xì)化管理必須借鑒人類工業(yè)史上一切有價(jià)值的管理學(xué)成果泰勒的科學(xué)管理戴明的為質(zhì)量而管理以精益生產(chǎn)為旗幟的豐田生產(chǎn)方式（簡稱TPS）。精細(xì)化管理的理論淵源精細(xì)化管理必須借鑒人類工業(yè)史上一切有價(jià)值21精細(xì)化管理的內(nèi)容精細(xì)化的操作：是指企醫(yī)院活動(dòng)中的每一個(gè)行為都有一定的規(guī)范和要求。每一醫(yī)院的員工都應(yīng)遵守這種規(guī)范，從而讓醫(yī)院的基礎(chǔ)云做更加正規(guī)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，為企業(yè)的拓展提供可推廣性、可復(fù)制性。精細(xì)化的控制：是精細(xì)化管理的一個(gè)重要方面。它要求醫(yī)院業(yè)務(wù)的運(yùn)作要有一個(gè)流程，要有計(jì)劃、審核、執(zhí)行和回顧的過程?？刂坪昧诉@個(gè)過程，就可以大大減少企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)做失誤，杜絕部分管理漏洞，增強(qiáng)流程參與人員的責(zé)任感。精細(xì)化的核算：是管理者清楚認(rèn)識(shí)自己經(jīng)營情況的必要條件和最主要的手段。這就要求醫(yī)院的經(jīng)營活動(dòng)凡與財(cái)務(wù)有關(guān)的行為都要記帳、核算。還要通過核算去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的漏洞和污點(diǎn)，減少企業(yè)利潤的流失。精細(xì)化管理的內(nèi)容精細(xì)化的操作：是指企醫(yī)院活動(dòng)中的每一個(gè)行為都22精細(xì)化管理的內(nèi)容（續(xù)）精細(xì)化的分析：是醫(yī)院取得核心競爭力的有力手段，是進(jìn)行精細(xì)化規(guī)劃的依據(jù)和前提。精細(xì)化分析主要是通過現(xiàn)代化的手段，將經(jīng)營中的問題從多個(gè)角度去展現(xiàn)和從多個(gè)層次去跟蹤。同時(shí)，還要通過精細(xì)化的分析，去研究提高醫(yī)院生產(chǎn)力和利潤的方法。精細(xì)化的規(guī)劃：是容易被管理者忽視的一個(gè)問題，但精細(xì)化規(guī)劃是推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展的一個(gè)至關(guān)重要的關(guān)鍵點(diǎn)。醫(yī)院的規(guī)劃包含有兩個(gè)方面：一方面是醫(yī)院高層根據(jù)市場預(yù)測和醫(yī)院的經(jīng)營情況而制定的中遠(yuǎn)期目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)包括了醫(yī)院的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤、權(quán)益等等；另一方面是醫(yī)院的經(jīng)營者根據(jù)醫(yī)院目標(biāo)而制定的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。所謂精細(xì)化的規(guī)劃則是指醫(yī)院所制定的目標(biāo)和計(jì)劃都是有依據(jù)的、可操作的、合理的和可檢查的。精細(xì)化管理的內(nèi)容（續(xù)）精細(xì)化的分析：是醫(yī)院取得核心競爭力的有23精細(xì)化管理的實(shí)施要點(diǎn)精細(xì)化管理的4個(gè)意識(shí)、2大原則、5個(gè)實(shí)施要點(diǎn)精細(xì)化管理的4個(gè)意識(shí)細(xì)節(jié)意識(shí)；服務(wù)意識(shí)；規(guī)則意識(shí)；系統(tǒng)意識(shí)。精細(xì)化管理的實(shí)施要點(diǎn)精細(xì)化管理的4個(gè)意識(shí)、2大原則、5個(gè)實(shí)施24精細(xì)化管理的實(shí)施要點(diǎn)（續(xù)）精細(xì)化管理的2大原則立足專業(yè)；科學(xué)量化。精細(xì)化管理的實(shí)施要點(diǎn)（續(xù)）精細(xì)化管理的2大原則25精細(xì)化管理的實(shí)施要點(diǎn)（續(xù)）精細(xì)化管理的5個(gè)實(shí)施要點(diǎn)基于歸核化經(jīng)營和區(qū)隔化市場的戰(zhàn)略分解；以流程優(yōu)化和崗位明晰為重點(diǎn)的規(guī)則整合；立足于成本控制和績效考核的內(nèi)部市場化；滿足數(shù)據(jù)化管理和管理固化的信息化；以準(zhǔn)軍事化訓(xùn)練提升全員素質(zhì)。精細(xì)化管理的實(shí)施要點(diǎn)（續(xù)）精細(xì)化管理的5個(gè)實(shí)施要點(diǎn)26醫(yī)院精細(xì)化管理實(shí)施的路徑醫(yī)院管理信息量化要力求準(zhǔn)確。實(shí)施有管理的計(jì)劃，建立完善相應(yīng)的議事規(guī)則與工作制度。重視醫(yī)院的戰(zhàn)略與決策管理的科學(xué)性。強(qiáng)化醫(yī)院管理制度的執(zhí)行力。嚴(yán)格按醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化體系進(jìn)行管理。醫(yī)院精細(xì)化管理實(shí)施的路徑醫(yī)院管理信息量化要力求準(zhǔn)確。27醫(yī)院精細(xì)化管理內(nèi)容從管理職能精細(xì)化體現(xiàn)在計(jì)畫、組織、領(lǐng)導(dǎo)及控制的履行中從管理層次高層體現(xiàn)在決策中、中層要在決策與執(zhí)行中、基層在執(zhí)行中從業(yè)務(wù)內(nèi)容包括行政服務(wù)、醫(yī)療、醫(yī)技、護(hù)理、后勤服務(wù)、教育訓(xùn)練從專業(yè)管理參考以下醫(yī)院精細(xì)化管理內(nèi)容從管理職能28醫(yī)院精細(xì)化管理醫(yī)院設(shè)計(jì)精細(xì)化經(jīng)營管理精細(xì)化信息管理精細(xì)化成本管理精細(xì)化績效制度精細(xì)化人事管理精細(xì)化質(zhì)量管理精細(xì)化采購管理精細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)急管理精細(xì)化設(shè)備管理精細(xì)化病患與營銷計(jì)畫精細(xì)化醫(yī)院精細(xì)化管理醫(yī)院設(shè)計(jì)精細(xì)化29醫(yī)院精細(xì)化管理–以戰(zhàn)略、質(zhì)量、醫(yī)院功能設(shè)計(jì)、成本管理為例醫(yī)院精細(xì)化管理–以戰(zhàn)略、質(zhì)量、醫(yī)院功能設(shè)計(jì)、成本管理為例30醫(yī)院戰(zhàn)略管理精細(xì)化醫(yī)院戰(zhàn)略管理精細(xì)化31、療量理實(shí)施計(jì)劃病人安全管理學(xué)習(xí)管理流程管理顧客管理成本管理醫(yī)質(zhì)管領(lǐng)導(dǎo)、組織戰(zhàn) 略市場分析、KSFSWOT分析目 標(biāo)社會(huì)形象、利益市場、環(huán)境、超越競爭者、使命、愿景經(jīng)營理念利益相關(guān)者期待的策略管理標(biāo)準(zhǔn)信仰與價(jià)值信息策略、應(yīng)用與管理醫(yī)院經(jīng)營架構(gòu)、療實(shí)施計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)、組織戰(zhàn) 略市場分析、KSFSWOT分析目 32長期/中期目標(biāo)/戰(zhàn)略定期檢討年度指標(biāo)展開部門別機(jī)能別目標(biāo)、戰(zhàn)略、行動(dòng)計(jì)劃年度指標(biāo)形成院長年度方針去年度執(zhí)行績效去年度余留問題戰(zhàn)略Strategy趨勢分析內(nèi)外部環(huán)境分析/SWOT分析成功關(guān)鍵因素KSF目標(biāo)Objectives長期/中期遠(yuǎn)景規(guī)劃VisionPlanning使命Mission經(jīng)營理念Philosophy戰(zhàn)略規(guī)劃與管理架構(gòu)長期/中期目標(biāo)/戰(zhàn)略定期檢討年度指標(biāo)展開部門別機(jī)33使用工具SWOT分析TOW’s分析BCG矩陣安索夫(Ansoff)市場產(chǎn)品矩陣波特(Poter)一般戰(zhàn)略使用工具SWOT分析34分析外部環(huán)境目的為掌握環(huán)境改變的方向，確定機(jī)會(huì)與威脅，及早提出應(yīng)對(duì)策略。PESTC分析顧客分析競爭者分析分析外部環(huán)境目的為掌握環(huán)境改變的方向，確定機(jī)會(huì)與威脅，及早提35PESTC分析(1/3)P—政治(politic)1985年全民健康保險(xiǎn)1986年醫(yī)療保健計(jì)劃:籌劃醫(yī)療網(wǎng)計(jì)劃2010年DRG-TW階段實(shí)施E—經(jīng)濟(jì)(economy)醫(yī)療費(fèi)用支出占GDP比率繳交保費(fèi)能力與意愿至中國大陸工作，要求醫(yī)療可近性PESTC分析(1/3)P—政治(politic)36PESTC分析(2/3)S—社會(huì)／人口(social/demographic)人口老化、少子化教育程度疾病型態(tài)T—科技(technology)EMR標(biāo)靶藥物PETPESTC分析(2/3)S—社會(huì)／人口(social/dem37PESTC分析(3/3)C—競爭(competition)醫(yī)療供過于求醫(yī)學(xué)中心成長、地區(qū)醫(yī)院難生存PESTC分析(3/3)C—競爭(competition)38PESTC分析所需信息來源報(bào)紙人物接觸專業(yè)期刊統(tǒng)計(jì)資料衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)全民健康保險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)社會(huì)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)年報(bào)中華民國統(tǒng)計(jì)年鑒各縣市政府統(tǒng)計(jì)(月、年)PESTC分析所需信息來源報(bào)紙衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)39PESTC分析基本步驟(1/2)掃描(Scanning)瀏覽外部信息依性質(zhì)歸類監(jiān)控(monitoring)確定數(shù)據(jù)源整合數(shù)據(jù)PESTC分析基本步驟(1/2)掃描(Scanning)40PESTC分析基本步驟(2/2)預(yù)測(Forecasting)信息可能的發(fā)展、趨勢及發(fā)展速度發(fā)展多種因應(yīng)計(jì)劃評(píng)估(Assessing)評(píng)估所預(yù)測的策略性議題對(duì)組織的意義與影響PESTC分析基本步驟(2/2)預(yù)測(Forecasting41顧客分析了解顧客來醫(yī)院的動(dòng)機(jī)。病患需求趨勢需要改善之處所需的數(shù)據(jù)源院內(nèi)病患滿意度調(diào)查報(bào)章雜志經(jīng)濟(jì)趨勢顧客分析了解顧客來醫(yī)院的動(dòng)機(jī)。42競爭者分析了解市場與評(píng)估競爭者的一種程序，其分析程序可依下列步驟進(jìn)行:首先定義服務(wù)的類別定義服務(wù)的區(qū)域建立服務(wù)區(qū)域檔案進(jìn)行服務(wù)區(qū)內(nèi)結(jié)構(gòu)分析策略群分析評(píng)估競爭者的強(qiáng)弱點(diǎn)匯整分析競爭者分析了解市場與評(píng)估競爭者的一種程序，其分析程序可依下列43競爭者分析工具工具:競爭剖面矩陣(CompetitivePro)編制程序的五個(gè)步驟:界定產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素設(shè)定各關(guān)鍵成功因素的重要性權(quán)數(shù)評(píng)估競爭者與企業(yè)在每一關(guān)鍵成功因素的強(qiáng)弱計(jì)算每一關(guān)鍵成功因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)計(jì)算加權(quán)后總分競爭者分析工具工具:競爭剖面矩陣(CompetitiveP44競爭剖面矩陣范例競爭剖面矩陣范例45分析內(nèi)部環(huán)境目的為分析與確定組織目前與潛在的競爭優(yōu)劣勢優(yōu)勢:同時(shí)具備價(jià)值性、稀有性、難以模仿、持續(xù)性等特性。劣勢:指對(duì)病患有高價(jià)值但表現(xiàn)不佳、競爭者沒有該弱點(diǎn)、不易導(dǎo)正，導(dǎo)致競爭者的持續(xù)優(yōu)勢。分析內(nèi)部環(huán)境目的為分析與確定組織目前與潛在的競爭優(yōu)劣勢46分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(1/5)第一:經(jīng)理人必須了解公司為顧客創(chuàng)造價(jià)值以及為本身創(chuàng)造利潤的程序，并須了解在這些程序中資源、能耐，及獨(dú)特能力的角色。資源:系指公司的財(cái)務(wù)資本、實(shí)體、社會(huì)或人員、技術(shù)及組織等因素，可使其為顧客創(chuàng)造價(jià)值。公司資源分為有形資源，如土地、建筑物，以及無形資源，如品牌名稱、公司商譽(yù)。分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(1/5)第一:經(jīng)理人必須了解公司為顧客47分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(2/5)能耐:是一家公司整合并協(xié)調(diào)其資源，使其能做有生產(chǎn)力的運(yùn)用的相關(guān)技能。也就是公司制定決策、管理內(nèi)部程序以達(dá)成組織目標(biāo)的作風(fēng)或方法。獨(dú)特能力:公司特定的優(yōu)勢，使其能與對(duì)手之產(chǎn)品差異化，并(或)以持續(xù)低成本來獲得競爭優(yōu)勢。分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(2/5)能耐:是一家公司整合并協(xié)調(diào)其資48分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(3/5)第二:經(jīng)理人必須了解卓越的效率、創(chuàng)新、品質(zhì)，及顧客回應(yīng)對(duì)于創(chuàng)造價(jià)值與產(chǎn)生高獲利能力的重要性。效率:在既定產(chǎn)出水平下，衡量投入的數(shù)量，亦即，效率=產(chǎn)出/投入。ㄧ家公司的效率愈高，代表在既定的產(chǎn)出水平之下，所需的投入愈少。創(chuàng)新:創(chuàng)造新產(chǎn)品或新流程的行為。創(chuàng)新有兩種型態(tài)分別是產(chǎn)品創(chuàng)新與流程創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新系指開發(fā)出世界上原來沒有的新產(chǎn)品，或?qū)⒓扔挟a(chǎn)品賦予卓越的屬性。流程創(chuàng)新系指為了生產(chǎn)與傳送產(chǎn)品到顧客手上所發(fā)展出新的流程。分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(3/5)第二:經(jīng)理人必須了解卓越的效率49分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(4/5)品質(zhì):卓越性:重要的屬性包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)與產(chǎn)品風(fēng)格、產(chǎn)品的藝術(shù)價(jià)值、產(chǎn)品的特征和功能有關(guān)的屬性等?？煽啃?產(chǎn)品持續(xù)一致地依照原本的設(shè)計(jì)提供功能，且很少(如果有的話)發(fā)生故障。顧客回應(yīng):為了達(dá)到卓越的顧客響應(yīng)，公司必須比其他競爭者在確認(rèn)與滿足顧客的需求上，做得更好。如此，顧客才會(huì)對(duì)其產(chǎn)品有更高的效用，并創(chuàng)造出差異化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(4/5)品質(zhì):50分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(5/5)第三:經(jīng)理人必須能夠分析公司競爭優(yōu)勢的來源，以確認(rèn)是什么驅(qū)動(dòng)了公司的獲利，以及何處有改善的機(jī)會(huì)。分析公司的財(cái)務(wù)績效，確定策略是有益(或無益)于獲利能力。分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(5/5)第三:經(jīng)理人必須能夠分析公司競51所需數(shù)據(jù)源會(huì)計(jì)室、病歷室與顧客分析會(huì)計(jì)室:提供財(cái)務(wù)方面的信息資產(chǎn)負(fù)債表、損益表與現(xiàn)金流量表病歷室:提供醫(yī)院病患的分布、疾病型態(tài)等資料。平均住院日、住院病患來源分析….顧客分析哪個(gè)門診病患數(shù)量最多所需數(shù)據(jù)源會(huì)計(jì)室、病歷室與顧客分析52–––是一種企業(yè)競爭態(tài)勢分析方法內(nèi)在的優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)外在的機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)，29優(yōu)勢(S)劣勢(W)機(jī)會(huì)(O)威脅(T)策略規(guī)劃工具-SWOT分析–是一種企業(yè)競爭態(tài)勢分析方法29策略規(guī)劃工具-SWOT分析53SWOT分析之優(yōu)缺點(diǎn)?過于簡單TOW’S分析30優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)?簡單?用途廣泛? 定義不清楚? 屬于靜態(tài)的SWOT分析之優(yōu)缺點(diǎn)?過于簡單TOW’S分析30優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)?54TOW’s分析抓住機(jī)會(huì)回避威脅31策略 內(nèi)部因素方案外部因素優(yōu)勢劣勢S1:…S2:….S3:….W1:….W2:….W3:….機(jī)會(huì)O1:……O2:……O3:……SO策略利用優(yōu)勢抓住機(jī)會(huì)WO策略改善劣勢威脅T1:……T2:……T3:……ST策略利用優(yōu)勢回避威脅WT策略減低劣勢TOW’s分析抓住機(jī)會(huì)回避威脅31策略 內(nèi)部因素S1:…55情境分析情境分析56總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)科長目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)

〕總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)與組織目標(biāo)直接57目標(biāo)管理過程圖目標(biāo)管理過程圖58質(zhì)量精細(xì)化質(zhì)量精細(xì)化59醫(yī)院設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)院評(píng)鑒健保審查外部通報(bào)系統(tǒng)民間團(tuán)體(醫(yī)改會(huì))醫(yī)療質(zhì)量促進(jìn)模式醫(yī)療質(zhì)量促進(jìn)多元質(zhì)量工具運(yùn)用交流分享平臺(tái)正向?qū)W習(xí)文化系統(tǒng)性質(zhì)量提升質(zhì)量文化核心教育內(nèi)部機(jī)制外部機(jī)制ISO提案RCA5STQIPTHISEBMBSC臨床路徑內(nèi)部通報(bào)系統(tǒng)病人安全醫(yī)學(xué)教育一般醫(yī)學(xué)訓(xùn)練繼續(xù)教育TQMQCCLeadership醫(yī)院設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)療質(zhì)量促進(jìn)模式醫(yī)療質(zhì)量促進(jìn)多元質(zhì)量工具運(yùn)用交流60醫(yī)院及科室質(zhì)量管理素養(yǎng)文化全面品質(zhì)管理QCC5s6標(biāo)準(zhǔn)差內(nèi)部機(jī)制監(jiān)督性機(jī)制：對(duì)醫(yī)院正在進(jìn)行的監(jiān)測-指標(biāo)系統(tǒng)、TPR預(yù)防性機(jī)制：對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)流程的預(yù)安機(jī)制-HFMEA(醫(yī)療失效及效應(yīng)分析模式）、PDCA更正性機(jī)制：對(duì)發(fā)生過的錯(cuò)誤分析原因并擬定對(duì)策-RCA（根本原因分析）規(guī)范性機(jī)制：利用標(biāo)準(zhǔn)原則確保安全-ClinicalPath（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與臨床路徑）、EBM(證據(jù)醫(yī)學(xué)）、SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）核心教育臨床技巧加強(qiáng)(OSCE)護(hù)理能力提升(護(hù)理進(jìn)階系統(tǒng))實(shí)習(xí)與住院醫(yī)師訓(xùn)練(Mini-CEX)外部機(jī)制醫(yī)院評(píng)審優(yōu)質(zhì)醫(yī)院ISOJCI61醫(yī)院及科室質(zhì)量管理素養(yǎng)文化核心教育61質(zhì)量管理指標(biāo)質(zhì)量管理指標(biāo)62醫(yī)療質(zhì)量指針及測量醫(yī)療質(zhì)量指針(臨床指標(biāo))-----KPI系指對(duì)病人醫(yī)療照護(hù)在某一構(gòu)面上「數(shù)量化」之測量，可視為偵測、評(píng)估及改善醫(yī)療照護(hù)質(zhì)量與適當(dāng)性的依據(jù)—(JC,美國醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合評(píng)鑒委員會(huì))對(duì)臨床管理及病人照護(hù)結(jié)果的測量—(ACHS,澳洲醫(yī)療照護(hù)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì))常無法直接測量醫(yī)療照護(hù)的質(zhì)量與適當(dāng)性，它只是一種篩選的工具，用以監(jiān)測組織在醫(yī)療照護(hù)范圍內(nèi)，仍須進(jìn)一步重視、分析及評(píng)估的事項(xiàng)，以提供改善病人醫(yī)療照護(hù)質(zhì)量的基礎(chǔ)(JC，1989)是一種替代物(proxy)，透過對(duì)照護(hù)過程與結(jié)果可量化的部份之測量，做為持續(xù)改善的證據(jù)與參考醫(yī)療質(zhì)量指針及測量醫(yī)療質(zhì)量指針(臨床指標(biāo))-----KPI63醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)64醫(yī)療質(zhì)量指針監(jiān)測系統(tǒng)TQIP臺(tái)灣醫(yī)療質(zhì)量指針計(jì)劃THIS臺(tái)灣醫(yī)療質(zhì)量指針系統(tǒng)醫(yī)療質(zhì)量指針監(jiān)測系統(tǒng)TQIP臺(tái)灣醫(yī)療質(zhì)量指針計(jì)劃65TQIP臺(tái)灣醫(yī)療質(zhì)量指針計(jì)劃(TQIP)1985年由美國馬里蘭州醫(yī)院協(xié)會(huì)發(fā)展，簡稱QIP。1999年由醫(yī)策會(huì)引進(jìn)，截至目前臺(tái)灣地區(qū)參加醫(yī)院共有74家。指標(biāo)內(nèi)容分急性照護(hù)指標(biāo)、精神照護(hù)指標(biāo)及長期照護(hù)指標(biāo)。66TQIP臺(tái)灣醫(yī)療質(zhì)量指針計(jì)劃(TQIP)66THIS臺(tái)灣醫(yī)療照護(hù)質(zhì)量指針系列(THIS)臺(tái)灣本土性的醫(yī)療指針系統(tǒng)。分別由結(jié)構(gòu)、過程及結(jié)果面來衡量門診(17項(xiàng))、急診(40項(xiàng))、住院(56項(xiàng))及加護(hù)病房(26項(xiàng))的品質(zhì)。67THIS臺(tái)灣醫(yī)療照護(hù)質(zhì)量指針系列(THIS)67TQIP與THIS之比較68TQIP與THIS之比較68TQIP&THISTHIS自2003年9月開始搜集通報(bào)121指標(biāo)--急診指標(biāo)35項(xiàng)、加護(hù)指標(biāo)22項(xiàng)、住院指標(biāo)51項(xiàng)、門診指標(biāo)13項(xiàng)TQIP自2004年4月開始搜集通報(bào)急性照護(hù)16組母指標(biāo)(共136項(xiàng)子指標(biāo))由各相關(guān)科部搜集，尚無共通性之信息平臺(tái)69TQIP&THISTHIS自2003年9月開始搜集通報(bào)根本原因分析(RCA)70根本原因分析(RCA)70根本原因分析(RCA)介紹響應(yīng)式分析，著眼于整個(gè)系統(tǒng)及過程面，而非個(gè)人執(zhí)行上的咎責(zé)定義:將已經(jīng)發(fā)生的問題(病人安全事件)以ㄧ套邏輯的程序找出問題的根本原因，執(zhí)行改善行動(dòng)，避免類似問題重復(fù)發(fā)生。通報(bào)系統(tǒng)與RCA執(zhí)行機(jī)構(gòu)，又分警訊事件(5天內(nèi)通報(bào)，45天內(nèi)完成RCA報(bào)告)和普通事件(自行擬定RCA執(zhí)行規(guī)定)。根本原因分析(RCA)介紹響應(yīng)式分析，著眼于整個(gè)系統(tǒng)及過程面71第四階段發(fā)展改善行動(dòng)(Developanactionplan)RCA進(jìn)行階段第三階段根本原因的確認(rèn)問為什么/如何引起第二階段

尋找所有和事件可能的原因時(shí)間及流程確認(rèn)操作人為設(shè)備等因子分析因應(yīng)的時(shí)效第一階段組RCA小組定義要解決的問題資料收集第四階段RCA進(jìn)行階段第三階段第一階段72警訊事件開刀房發(fā)生手術(shù)部位錯(cuò)誤事件單一事件RCA案例73警訊事件開刀房發(fā)生手術(shù)部位錯(cuò)誤事件單一事件RCA案例73醫(yī)療失效與效應(yīng)分析模式(HFMEA)74醫(yī)療失效與效應(yīng)分析模式(HFMEA)74失效模式與效應(yīng)分析

(FailureMode&EffectAnalysis)是一種預(yù)應(yīng)式風(fēng)險(xiǎn)管理作法一種預(yù)防失效的結(jié)構(gòu)性系統(tǒng)分析方法。有系統(tǒng)地檢討分析各流程或子系統(tǒng)中應(yīng)有的功能與要求，透過團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式，逐步地偵測系統(tǒng)、過程、設(shè)備、物料、訊息及人所造成的潛在失效模式及可能的影響結(jié)果。針對(duì)某些高風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)之項(xiàng)目，以腦力激蕩的方式主動(dòng)重新設(shè)計(jì)或修正，將最關(guān)鍵之失效模式及其伴隨的效應(yīng)對(duì)于組織的沖擊降至最低。失效模式與效應(yīng)分析

(FailureMode&Effe75FMEA的發(fā)展1950年，由格魯曼（Grumman）飛機(jī)公司首先將FMEA的觀念運(yùn)用在飛機(jī)主操控的失效分析。1963年美國航天總署（NASA）成功的將FMEA應(yīng)用于太空研究計(jì)劃。1970年代美國軍方也開始使用FMEA技術(shù)。1993年出版「潛在失效模式與效應(yīng)分析參考手冊」將FMEA的窗體建構(gòu)方式、分析方法及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法等作業(yè)給予統(tǒng)一，自此成為目前制造業(yè)中最具效力、管理執(zhí)行過程可靠度與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的工具之一。2002年JCAHO正式將FMEA介紹于醫(yī)療照護(hù)產(chǎn)業(yè)，公開支持與推行FMEA手法用以改善及降低醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。FMEA的發(fā)展1950年，由格魯曼（Grumman）飛機(jī)公司76FMEA的目的Preventtheproblemsbeforetheyoccurred(防患未然)Focusonprotectionsthatcanpreventthefailurefromreachingthepatients(設(shè)計(jì)屏障)Mitigatetheeffectsifthefailurereachesonpatients(降低損害)FMEA的目的Preventtheproblemsbe77FMEA的主要目標(biāo)是要發(fā)掘分析現(xiàn)有系統(tǒng)(流程)或?qū)⒔⒅到y(tǒng)(流程)–哪里會(huì)出錯(cuò)？–一旦出錯(cuò)會(huì)有多糟？–哪里需要修正以避免事故發(fā)生？FMEA的主要目標(biāo)是要發(fā)掘分析現(xiàn)有系統(tǒng)78醫(yī)院精細(xì)化管理完整課件79FMEA的重要項(xiàng)目流程(高風(fēng)險(xiǎn)流程)潛在失效模式(潛在問題)潛在失效結(jié)果失效模式的風(fēng)險(xiǎn)分析嚴(yán)重度Potentialeffectoffailure發(fā)生率Probabilityofoccurrence偵測度Detection風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先數(shù)RPN=嚴(yán)重度

發(fā)生率易偵測度FMEA的重要項(xiàng)目流程(高風(fēng)險(xiǎn)流程)80HealthcareFMEA發(fā)展自FMEA的概念由VAnationalcenterforpatientsafety所研發(fā)將FMEA三維的風(fēng)險(xiǎn)分析簡化為二維透過決策樹分析決定采取改善行動(dòng)的優(yōu)先順序風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先數(shù)RPN=嚴(yán)重度

發(fā)生率HealthcareFMEA發(fā)展自FMEA的概念81HFMEA的工具工作表風(fēng)險(xiǎn)分析(嚴(yán)重度、發(fā)生率)危害指數(shù)矩陣(hazardscoringmatrix)判定樹HFMEA的工具工作表82HFMEA表之填制步驟HFMEA表之填制步驟83成本管理精細(xì)化成本管理精細(xì)化84成本分?jǐn)偟碾A段1.成本分?jǐn)?.服務(wù)部門成本分?jǐn)?.成本分派服務(wù)部門院長室管理部營運(yùn)部門醫(yī)務(wù)部醫(yī)事部藥劑部提供病人的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目圖2:提供病人的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本分?jǐn)偟碾A段1.成本分?jǐn)?.服務(wù)部門成本分?jǐn)?.成本分派院85醫(yī)院成本的分?jǐn)偰Ｊ阶匪莘謹(jǐn)?6醫(yī)院成本的分?jǐn)偰Ｊ阶匪莘謹(jǐn)?6第一層(199)：水電費(fèi)用、公共費(fèi)用第二層(299)：行政管理(院辦室、人事室、會(huì)計(jì)室、政風(fēng)室、總務(wù)組-水電保養(yǎng)、廢棄物處理等)第三層(399)：醫(yī)務(wù)管理(行政組、掛號(hào)組、病歷組、申報(bào)組、社服組);信息管理、輔導(dǎo)管理、總務(wù)管理(出納、一般采購、財(cái)產(chǎn)、院史錧、車庫、勞安組、總機(jī)組、洗衣房、公文檔管等)第四層(499)：護(hù)理行政第五層(599)：護(hù)理部門(各護(hù)理站、手術(shù)室、洗腎室、供應(yīng)中心、門診、急診、護(hù)理之家、居家護(hù)理、日間照護(hù)、小區(qū)復(fù)健、ICU、RCW等)醫(yī)事技術(shù)(藥劑科、檢驗(yàn)科、放射科、復(fù)健科、營養(yǎng)科)第六層(799)：各收益中心(各醫(yī)師)

某醫(yī)院成本中心層級(jí)

87第一層(199)：水電費(fèi)用、公共費(fèi)用某醫(yī)院成本中心層級(jí)

87單項(xiàng)成本分析范例88單項(xiàng)成本分析范例88以剖腹生產(chǎn)為例89以剖腹生產(chǎn)為例89作法于89年1月1日起至89年6月30日止，搜集樣本醫(yī)院剖腹產(chǎn)30個(gè)案例，進(jìn)行單項(xiàng)成本結(jié)構(gòu)分析。首先需研訂剖腹產(chǎn)完備的作業(yè)流程，收集并匯整出成本分析所必需之基本資料。在確定作業(yè)流程后即可依據(jù)流程中每一步驟所消耗之各種資源，計(jì)算各分類細(xì)項(xiàng)成本數(shù)據(jù)并匯總之。90作法于89年1月1日起至89年6月30日止，搜集樣本醫(yī)院剖腹搜集的資料包括人力成本、藥材成本、設(shè)備費(fèi)用、作業(yè)費(fèi)用、行政管理費(fèi)用、教學(xué)費(fèi)用、研究費(fèi)用及社會(huì)服務(wù)費(fèi)用等。為使各項(xiàng)成本之調(diào)查力求詳實(shí)，每一項(xiàng)目均給予明確定義，以利資料匯集，方能反應(yīng)真實(shí)成本。91搜集的資料包括人力成本、藥材成本、設(shè)備費(fèi)用、作業(yè)費(fèi)用、行政管1.確立單項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)之作業(yè)流程

首先確立單項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)之作業(yè)流程，將作業(yè)流程分為三階段。包括手術(shù)前、手術(shù)中、及手術(shù)后產(chǎn)婦護(hù)理，詳細(xì)記錄全期流程的工作項(xiàng)目及內(nèi)容，包含所有參與人員職稱、人數(shù)，依時(shí)間研究計(jì)算耗用時(shí)間(DeJoseph,PetreeandRoss,1984)；所使用之器械、藥品、衛(wèi)材之品項(xiàng)、名稱及耗用量；以及使用建筑物及儀器設(shè)備等之項(xiàng)目、使用時(shí)間及數(shù)量，匯整出所有成本分析所必需之基本資料。921.確立單項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)之作業(yè)流程 首先確立單項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)之作業(yè)流各主要項(xiàng)目之直接成本計(jì)算人工成本：月平均薪資x(每人次耗用工時(shí)/每人每月工時(shí))，在計(jì)算時(shí)應(yīng)考慮人工效率(?？漆t(yī)師寬裕時(shí)間宜以40%計(jì)算，住院以30%)。藥品及材料成本：單位用量x用量設(shè)備折舊費(fèi)用：設(shè)備折舊費(fèi)用x(每人次設(shè)備使用時(shí)間/月設(shè)備使用小時(shí))，月設(shè)備使用小時(shí)應(yīng)以實(shí)際數(shù)減30%作為整修、維護(hù)、故障時(shí)所耗用時(shí)間。維修費(fèi)用：設(shè)備取得金額x基準(zhǔn)比率x(每人次設(shè)備使用時(shí)間/月設(shè)備使用小時(shí))，基準(zhǔn)比率可采該設(shè)備以往維修金額占設(shè)備取得金額之百分比。作業(yè)費(fèi)用（采分?jǐn)偰Ｊ剑?3各主要項(xiàng)目之直接成本計(jì)算人工成本：月平均薪資x(每人次耗用工3、計(jì)算本項(xiàng)損益

根據(jù)實(shí)際資料計(jì)算而得之總成本與健保局支付地區(qū)醫(yī)院剖腹生產(chǎn)之金額相比較，求出本項(xiàng)損益。943、計(jì)算本項(xiàng)損益

根據(jù)實(shí)際資料計(jì)算而得之總成本與健保局支付地結(jié)果1.建立單項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)之作業(yè)流程 經(jīng)由專人實(shí)地觀察詳細(xì)記錄全期流程的工作項(xiàng)目及內(nèi)容，整理出相關(guān)各項(xiàng)投入資源，匯整于表1剖腹產(chǎn)作業(yè)流程分析表。95結(jié)果1.建立單項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)之作業(yè)流程95表一剖腹產(chǎn)作業(yè)流程分析表96表一剖腹產(chǎn)作業(yè)流程分析表9697972.計(jì)算各細(xì)項(xiàng)成本 用人成本、藥品衛(wèi)材成本及設(shè)備費(fèi)用因可直接歸屬至本項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)，經(jīng)統(tǒng)計(jì)分析可知每一個(gè)案平均用人成本為8,412元（標(biāo)準(zhǔn)偏差為511元）；藥品衛(wèi)材成本則為2,276元（標(biāo)準(zhǔn)偏差為462元）；設(shè)備費(fèi)用平均為640元（標(biāo)準(zhǔn)偏差為75元）。至于作業(yè)費(fèi)用、行政管理費(fèi)用、教學(xué)研究費(fèi)用因?qū)匍g接成本，無法直接歸屬，乃采合理方式分?jǐn)傊帘卷?xiàng)醫(yī)療服務(wù)。作業(yè)費(fèi)用經(jīng)分?jǐn)偤?，?jì)有2,266元，行政管理費(fèi)用計(jì)1,913元，教學(xué)研究費(fèi)用則有1,109元，詳如表2。982.計(jì)算各細(xì)項(xiàng)成本98表2各項(xiàng)成本差異分析表

（單位：元）99表2各項(xiàng)成本差異分析表

（單位：元）99績效管理精細(xì)化100績效管理精細(xì)化100只實(shí)行績效考核，沒有實(shí)行績效管理并未能將員工行為與組織連結(jié)多跟經(jīng)營績效掛勾，并未考慮工作績效醫(yī)護(hù)未能分源，對(duì)醫(yī)師積極性不能有效提升考核不能到個(gè)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不能校正獎(jiǎng)金計(jì)算方法未能有效運(yùn)用不會(huì)績效考核辦法考核指標(biāo)不夠全面性過去績效之問題只實(shí)行績效考核，沒有實(shí)行績效管理過去績效之問題101訂定績效制度改革注意事項(xiàng)充分體現(xiàn)不同勞動(dòng)成果、工作效率、職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等，使對(duì)醫(yī)院有貢獻(xiàn)者得到合理的相應(yīng)回饋間接促進(jìn)作業(yè)流程改善，提高工作效率，增加收入降低成本讓員工在致力為醫(yī)院為部門創(chuàng)造效益時(shí)，不忘兼顧醫(yī)療質(zhì)量利用績效考核，促進(jìn)員工積極提高效率增加營收，同時(shí)也提升了個(gè)人收入，創(chuàng)造雙贏局面建立獎(jiǎng)金二次分配機(jī)制，充分體現(xiàn)科室與個(gè)人價(jià)值平衡醫(yī)、教、研均衡發(fā)展，朝向醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)不影響職工的現(xiàn)有薪酬水平，以減低員工面臨新制度的反彈強(qiáng)調(diào)在編職工與合同職工獎(jiǎng)金的公平性，并平衡部門之間的差異，有效改善醫(yī)院內(nèi)部矛盾訂定績效制度改革注意事項(xiàng)充分體現(xiàn)不同勞動(dòng)成果、工作效率、職業(yè)102績效管理的流程績效管理流程可分為以下四個(gè)階段：績效規(guī)劃(performanceplanning)訂定明確的工作目標(biāo)，通常設(shè)有具體的量化指標(biāo)，而這也就是之后評(píng)估工作績效的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)?？冃?zhí)行(performanceexecution)「期中面談」此階段的重點(diǎn)在于主管需與員工保有持續(xù)的溝通。持續(xù)性的回饋是相當(dāng)重要的，不論是正向或負(fù)向績效管理的流程績效管理流程可分為以下四個(gè)階段：103績效管理的流程績效評(píng)估(performanceappraisal)對(duì)個(gè)別員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)性的回顧，用以評(píng)估員工的工作效能?？冃嬲?performancereview)績效管理的流程績效評(píng)估(performanceapprai104醫(yī)院績效管理醫(yī)院績效管理105反對(duì)：醫(yī)院應(yīng)屬非營利機(jī)構(gòu)唯一的考量是著重醫(yī)療服務(wù)醫(yī)院應(yīng)屬非營利機(jī)構(gòu)，唯一的考量是著重醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)?贊成：非財(cái)務(wù)管理或利潤管理適當(dāng)?shù)挠鄟砀箩t(yī)術(shù)或引進(jìn)新的醫(yī)療設(shè)備彼得杜拉克：「非營利機(jī)構(gòu)更需要借重管理之助，使機(jī)構(gòu)能夠聰分掌握本質(zhì)與使命?！狗菭I利機(jī)構(gòu)經(jīng)營績效最大目標(biāo)即服務(wù)廣大群眾，造福人群，以最少的資源提供最好的服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)療機(jī)構(gòu)是否應(yīng)采用績效管理反對(duì)：醫(yī)院應(yīng)屬非營利機(jī)構(gòu)唯一的考量是著重醫(yī)療服務(wù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)是106績效制度改革的因素外部因素政策及外在環(huán)境改變競爭者地理、經(jīng)濟(jì)環(huán)境內(nèi)部因素組織重整、再造內(nèi)部沖突及矛盾怠惰之組織文化績效制度改革的因素外部因素政策及外在環(huán)境改變競爭者地理、經(jīng)濟(jì)107醫(yī)院精細(xì)化管理完整課件108績效管理能夠:為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略提供有效的支持將醫(yī)院的資源集中在最重要