第三講企業(yè)戰(zhàn)略管理PPT文檔

沃爾瑪?shù)钠絻r(jià)觀沃爾瑪?shù)摹捌絻r(jià)”觀緊密地包含了兩個(gè)方面：一是千方百計(jì)地降低成本，降低售價(jià)，“為顧客提供價(jià)格最低，品質(zhì)超群”的商品；二是為顧客提供“超值的服務(wù)”，在顧客花費(fèi)一定的情況下，顧客能獲得相對(duì)“平價(jià)”的服務(wù)。一、降低成本，為顧客提供價(jià)低質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)。一般的零售業(yè)都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發(fā)到各個(gè)分店。而沃爾瑪賣行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。由于是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更使宜的批發(fā)價(jià)、訂貨成交后，由公司的車隊(duì)將貨送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國有24個(gè)巨型分銷中心，這些分銷中心負(fù)責(zé)把貨送到各個(gè)分店。分銷中心的地點(diǎn)都是經(jīng)過認(rèn)真研究的，產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)到分店的時(shí)間不能超過1天。沃爾瑪?shù)姆咒N中心在十分有名。據(jù)稱每個(gè)分銷中心樓板的面積加起來有20幾個(gè)足球場那么大，其裝貨月臺(tái)可供30輛卡車同時(shí)裝貨，卸貨月臺(tái)有135個(gè)卸貨位置。沃爾瑪擁有最大的車隊(duì)——“沃爾瑪運(yùn)輸隊(duì)”，有卡車2000輛，拖車11000輛。難怪有人驚呼：這哪里是連鎖店，筒宣是一個(gè)“沃爾瑪商業(yè)帝國”！與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以說是非常之高。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬種以上的商品，其中85％的貨是由分銷中心供應(yīng)的，其他競爭者只能達(dá)到50%～60％。沃爾瑪?shù)牧闶凵虖脑谟?jì)算機(jī)上開出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時(shí)間，而其他競爭者則需要5天。沃爾瑪分銷系統(tǒng)的效率在很大程度上喜歸功于其先進(jìn)的管理手段。1983年，沃爾瑪與休斯公司合作，花費(fèi)2400萬美元發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元的巨資，建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司總部、分銷中心和零售店之間可以十分方便地進(jìn)行對(duì)話，也可以進(jìn)行新產(chǎn)品演示。二、為顧客提供“超值服務(wù)”沃爾瑪“平價(jià)”觀的第二個(gè)方面，即為顧客提供“超值服務(wù)，這在”日落原則”，“提供比滿意還滿意的服務(wù)原則”、“10步服務(wù)原則”中得到了充分體現(xiàn)。今日的工作必須在今日日落之前完成一名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一名叫費(fèi)力斯的員二對(duì)在其店中突發(fā)心臟病的顧客實(shí)行緊急救護(hù)，使之轉(zhuǎn)危為安；只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問是否需要幫什么忙?！?-1企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性三、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征四、企業(yè)戰(zhàn)略的層次五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程六、企業(yè)宗旨與組織使命七、戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念泛指企業(yè)重大的、帶有全局性和決定性的謀劃。好聲音的生意經(jīng)

節(jié)節(jié)飆升的廣告費(fèi)和收視率無不證明著《中國好聲音》的成功。從最初的每15秒15萬，到現(xiàn)在的每15秒36萬廣告費(fèi)，以及同時(shí)段全國收視冠軍的持續(xù)保持，《中國好聲音》儼然成了一臺(tái)的機(jī)器。而這臺(tái)機(jī)器從節(jié)目開播后的兩周之內(nèi)，就幫它的播放平臺(tái)浙江衛(wèi)視收回了成本。燦星制作卻是直接參與浙江衛(wèi)視的廣告分成。根據(jù)陸偉的介紹，燦星制作與浙江衛(wèi)視達(dá)成協(xié)議，如果節(jié)目收視率在一定的標(biāo)準(zhǔn)之上將由雙方共同參與廣告的分成。不封頂?shù)?、巨大的利潤空間無疑倒逼著燦星制作出最好的產(chǎn)品，不惜成本與投入。引入原版《TheVoice》的其他國家中，節(jié)目結(jié)束于那一季冠軍的產(chǎn)生，除了節(jié)目本身的衍生品或是線上歌曲的繼續(xù)銷售之外，歌手簽約、演唱會(huì)、唱片發(fā)售等獲利環(huán)節(jié)都與節(jié)目的制作方?jīng)]有任何關(guān)系。但燦星制作想下一盤更大的棋。燦星制作把選手簽約以及簽約之后的商業(yè)演出等項(xiàng)目都收歸自己所有，而包括音樂學(xué)院、演唱會(huì)、音樂劇、線下演出等在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈，明星導(dǎo)師們也共同投入，明星導(dǎo)師無疑也會(huì)利用自己的資源幫助全產(chǎn)業(yè)鏈的打造。從廣義上說企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖（Purpose）、企業(yè)的目標(biāo)（Goal）、企業(yè)的戰(zhàn)略（Strategy）和企業(yè)的（Policy）。前瞻性——戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動(dòng)發(fā)生之前；主觀性——反映企業(yè)高層主管對(duì)未來行動(dòng)的主觀愿望。從狹義上說企業(yè)戰(zhàn)略僅僅是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宗旨和一系列長期目標(biāo)的基本方法和具體計(jì)劃。更強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標(biāo)市場確定企業(yè)正在從事何種事業(yè)或決定企業(yè)將要進(jìn)入哪種行業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議題有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾種觀點(diǎn)安德魯斯的觀點(diǎn)安索夫的觀點(diǎn)明茨博格的觀點(diǎn)安德魯斯的觀點(diǎn)企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示了企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，涉及企業(yè)所有的關(guān)鍵活動(dòng)（明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)）。與企業(yè)外部環(huán)境緊密聯(lián)系。安索夫的觀點(diǎn)企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，有必要先確定自己的經(jīng)營性質(zhì)。企業(yè)無論怎樣確定自己的經(jīng)營性質(zhì)，目前的產(chǎn)品和市場與未來的產(chǎn)品和市場之間，存在著一種內(nèi)在的聯(lián)系，安索夫稱這種現(xiàn)象為“共同的經(jīng)營主線”。通過分析企業(yè)的“共同的經(jīng)營主線”可以把握企業(yè)的方向，同時(shí)企業(yè)也可以正確地運(yùn)用這條主線，恰當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)自己的內(nèi)部管理。將自己的經(jīng)營性質(zhì)界定得過寬或能將自己的經(jīng)營性質(zhì)定義得過窄都不可行。

明茨博格的觀點(diǎn)提出了企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的，即計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位和觀念構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的5P'S。理解戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵戰(zhàn)略管理注重組織對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)戰(zhàn)略管理的“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”依托核心競爭能力創(chuàng)造顧客價(jià)值與競爭優(yōu)勢二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性效率與效果中更強(qiáng)調(diào)相對(duì)于目標(biāo)而言的效果當(dāng)今國際管理理論與實(shí)踐最新的發(fā)展已經(jīng)在轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的管理理念勤奮產(chǎn)生小老板管理產(chǎn)生中老板戰(zhàn)略產(chǎn)生大老板推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展的五大要素市場需求結(jié)構(gòu)全球競爭加劇技術(shù)更新?lián)Q代社會(huì)責(zé)任增多企業(yè)日趨復(fù)雜三、企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征（一）整體性（二）長遠(yuǎn)性（三）整體最優(yōu)性（四）風(fēng)險(xiǎn)性（五）社會(huì)性四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略主要回答的問題：1）我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？2）每種事業(yè)組合在企業(yè)中的地位是什么？戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要回答問題：在我們的每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何競爭？企業(yè)職能戰(zhàn)略主要回答問題：我們?nèi)绾沃问聵I(yè)層戰(zhàn)略。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（FredR.David,1996)戰(zhàn)略管理的一般過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標(biāo)愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革引例引例六、企業(yè)宗旨與組織使命一個(gè)組織的使命是指組織存在的目的或理由，定義組織使命就是要描述企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由，因其能夠?qū)⒔M織賴以生存的經(jīng)營業(yè)務(wù)與其它類似組織的業(yè)務(wù)區(qū)分開來。組織使命的要素1、用戶：組織的用戶是誰？2、產(chǎn)品或服務(wù)：組織的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？3、市場：組織在哪些地域競爭？4、技術(shù)：組織的技術(shù)是否是最新的？5、對(duì)生存、增長和盈利的關(guān)切：組織是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？組織使命的要素6、觀念：組織的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？7、自我認(rèn)識(shí)：組織最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？8、對(duì)雇員的關(guān)心：組織是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？美力敦醫(yī)療器械應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計(jì)、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長壽命的儀器和裝置，以此促進(jìn)人類的福祉。將發(fā)展方向定位于本公司能力最強(qiáng)的生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域；吸收能夠加強(qiáng)本公司在此領(lǐng)域之能力的人員和設(shè)備；通過教育和吸收新知識(shí)，不斷促進(jìn)此領(lǐng)域的發(fā)展，避免進(jìn)入本公司不能做出獨(dú)特而有價(jià)值的之貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。美力敦醫(yī)療器械不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質(zhì)；使本公司的質(zhì)量無人可比；并使本公司以敬業(yè)、正直、誠實(shí)和服務(wù)周到而著稱。在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長、達(dá)到本公司的目標(biāo)。確認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。出色地履行公司的社會(huì)義務(wù)。在線時(shí)代華納在線時(shí)代華納是世界上主要的媒體和娛樂公司，我們的事業(yè)包括:提供交互式服務(wù)、光纜接入、電影娛樂、電視網(wǎng)絡(luò)、音樂和出版。

在線時(shí)代華納通過創(chuàng)造性的接入、提供信息和服務(wù)等方式豐富全球各地人們的生活，從而使我們成為全球最受尊敬、最具價(jià)值的公司。我們致力于創(chuàng)新和創(chuàng)造——鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和表達(dá)不同的意見。我們致力于顧客價(jià)值的提高——盡我們所能滿足他們在任何領(lǐng)域的需求和利益。在線時(shí)代華納

我們反應(yīng)迅速——關(guān)注變化、把握新的機(jī)遇。我們互相尊重——在我們的每一項(xiàng)工作中通過合作創(chuàng)造價(jià)值。我們嚴(yán)格的堅(jiān)持編輯人員的獨(dú)立性、提倡藝術(shù)的表達(dá)——以贏得我們的讀者、觀眾、聽眾、訂戶和我們的成員的信任。我們吸收和發(fā)展世界上最優(yōu)秀的智慧與能力——在最廣泛的范圍內(nèi)尋求人才和建議。我們努力工作以增益于社會(huì)——以服務(wù)于公眾和股東的利益為驕傲。第一條[追求]華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。第二條[員工]認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。第三條[技術(shù)]廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。第四條[精神]愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活的我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神的我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們的行為準(zhǔn)則。華為公司核心價(jià)值觀第五條[利益]華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。第六條[文化]資源是會(huì)枯竭的，唯文化生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。第七條[社會(huì)責(zé)任]華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

華為公司核心價(jià)值觀IBM公司的觀念尊重個(gè)人：這是一個(gè)簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者的大部分時(shí)間。我們在這方面所做的努力超過了其它任何方面。我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)。一個(gè)組織應(yīng)該樹立一個(gè)信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？不許悲觀失望；弘揚(yáng)和宣傳健康向上的文化；創(chuàng)新、夢想、想象；對(duì)工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒；永遠(yuǎn)保持XXX公司的神奇形象。這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？

？這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？

迪斯尼組織使命的作用與價(jià)值導(dǎo)向約束激勵(lì)七、戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)（一）方案標(biāo)準(zhǔn)的分類限定性標(biāo)準(zhǔn)限定性標(biāo)準(zhǔn)是指一個(gè)方案能夠成為可行方案的最低標(biāo)準(zhǔn)，即我們使用限定性標(biāo)準(zhǔn)來確定可行方案。合格標(biāo)準(zhǔn)合格標(biāo)準(zhǔn)是指判定一個(gè)方案最后是否能夠作為最終方案的合格判定標(biāo)準(zhǔn)，即我們使用合格標(biāo)準(zhǔn)來確定滿意方案。劣勢Weaknesses行業(yè)銷售水平的增長程度經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長、達(dá)到本公司的目標(biāo)。適用于戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一些關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（FredR.我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)。想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為不封頂?shù)?、巨大的利潤空間無疑倒逼著燦星制作出最好的產(chǎn)品，不惜成本與投入。本公司競爭者對(duì)其現(xiàn)有市場地位和盈利的滿意程度如何？什么是組織使命和組織宗旨？前瞻性——戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動(dòng)發(fā)生之前；二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)能夠做到：從管理的角度對(duì)預(yù)期和假設(shè)提出問題，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行審視，以及激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造性二、三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實(shí)施沃爾瑪擁有最大的車隊(duì)——“沃爾瑪運(yùn)輸隊(duì)”，有卡車2000輛，拖車11000輛。（二）選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該回答的問題1.“什么樣的方案可以達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，即什么樣的方案可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？”2.“假如什么樣的情況發(fā)生這個(gè)方案會(huì)失??？”3.“什么樣的情況發(fā)生則會(huì)使這個(gè)方案產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)？對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么負(fù)效應(yīng)？對(duì)社會(huì)會(huì)產(chǎn)生什么樣的負(fù)效應(yīng)？”華僑城1985年，國務(wù)院僑辦將深圳沙河華僑城農(nóng)場4.8平方公里的土地劃歸華僑城。1989年，華僑城在深圳推出了中國第一個(gè)文化公園“錦繡中華”，開創(chuàng)了中國文化旅游的先河，也創(chuàng)造了“一步邁進(jìn)，一日游遍中國”的神話，并在一年內(nèi)收回。

隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大文化公園，深圳成為名副其實(shí)的旅游城。這種成功復(fù)制商場扎堆的模式，起到了驚人的裂變效應(yīng)。就這樣，既無人文遺跡，又缺乏自然特色的一座新興城市，轉(zhuǎn)身變成了一座文化旅游目的地城市。而華僑城則成了整個(gè)深圳的旅游名片，業(yè)務(wù)更是拓展到了全國。

“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國城市區(qū)域發(fā)展的一個(gè)經(jīng)典范本。用華僑城集團(tuán)CEO兼總裁任克雷的話說，華僑城模式就是以文化為核心、旅游為主導(dǎo)，具有文化特色的開發(fā)運(yùn)營模式：旅游帶旺片區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件。同時(shí)，旅游和商務(wù)活動(dòng)向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗(yàn)又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進(jìn)的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈?！?-2企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境分析（一）PEST分析法1．政治環(huán)境2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境3．社會(huì)環(huán)境4．技術(shù)環(huán)境分析房地產(chǎn)：分類型分析（二）SWOT分析法優(yōu)勢劣勢機(jī)會(huì)威脅知己知彼內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢（Strength)、劣勢（Weakness)外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅（Threats)表5-1企業(yè)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量位于上游水平0.1840.72利潤率超過行業(yè)平均水平0.1030.30流動(dòng)資金充足0.1530.45組織結(jié)構(gòu)不完善0.3010.30職工積極性不高0.2220.44缺少研究和開發(fā)人員0.0520.10總計(jì)1.002.31表5-2企業(yè)外部因素分析表關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)政府政策放寬0.3030.90貸款利息降低0.2010.20信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化0.2040.80主要競爭對(duì)手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略0.2020.40勞動(dòng)力向東南沿海轉(zhuǎn)移0.1040.40加權(quán)總分?jǐn)?shù)1.002.70SWOT矩陣分析法及其在戰(zhàn)略制定中的運(yùn)用優(yōu)勢S弱點(diǎn)W機(jī)會(huì)O發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會(huì)利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)

威脅T利用優(yōu)勢，回避威脅減小弱點(diǎn)，回避威脅沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths.沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)

沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。

沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對(duì)手存在劣勢。

該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國家的市場。機(jī)會(huì)Opportunities采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。

沃爾瑪可以通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。

沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對(duì)手的趕超目標(biāo)。

沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。

多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競爭是一個(gè)威脅。還有嗎？二、行業(yè)環(huán)境分析（一）行業(yè)性質(zhì)企業(yè)首先要判斷自己所處行業(yè)是否存在發(fā)展的機(jī)會(huì)，根據(jù)行業(yè)壽命周期來判斷行業(yè)所處的發(fā)展階段，進(jìn)而判斷該行業(yè)的行業(yè)性質(zhì)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)。行業(yè)壽命周期主要包括四個(gè)階段：導(dǎo)入期（Introductionstage）、成長期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。（二）行業(yè)能力分析——行業(yè)能力是指某個(gè)行業(yè)中每個(gè)競爭者所具有的能力的總和。1.行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析弄清行業(yè)的發(fā)展與社會(huì)需求之間的關(guān)系2.行業(yè)技術(shù)狀況分析判斷行業(yè)的發(fā)展前景和行業(yè)能力的發(fā)展水平（三）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

——波特五要素模型

競爭者間的競爭潛在加入者的威脅替代品的威脅客戶討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力潛在進(jìn)入者進(jìn)入障礙①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②產(chǎn)品差異③資金需求④轉(zhuǎn)換成本⑤銷售渠道⑥其他因素現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)中的集中程度交易量的大小產(chǎn)品差異化情況轉(zhuǎn)換供貨單位費(fèi)用的大小一體化的程度信息的掌握程度購買者討價(jià)還價(jià)的能力（1）購買者的購買能力集中，或購買者所購買的產(chǎn)品比較固定，則購買者的重要性就高。（2）購買者的交易費(fèi)用占全部購買費(fèi)用的比重大，購買者在價(jià)格和挑選余地上就會(huì)有優(yōu)勢。（3）購買者購買的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品的差異性較小，在這種情況下，購買者就可以挑選供應(yīng)商，并造成供應(yīng)商之間的相互競爭，從而得利。（4）購買者的轉(zhuǎn)換成本不高，購買者不必固定于某個(gè)供應(yīng)商，侃價(jià)能力就會(huì)提高。購買者討價(jià)還價(jià)的能力（5）購買者的盈利水平較高，購買者的注意力就不會(huì)只局限在價(jià)格上，對(duì)價(jià)格不會(huì)太敏感。（6）購買者采用后向一體化，就會(huì)在交易中取得優(yōu)勢地位，對(duì)供應(yīng)商造成威脅。（7）購買者充分掌握了有關(guān)市場需求、市場價(jià)格、供應(yīng)商制造本等詳盡的信息資料，就會(huì)具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。替代品的威脅替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相同的情況下，替代品的價(jià)格會(huì)比被替代品的價(jià)格更具競爭力。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素主要競爭者的數(shù)目競爭者之間的實(shí)力對(duì)比行業(yè)銷售水平的增長程度產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)退出障礙小米分析小米總銷量仍難進(jìn)前十分析指無實(shí)體店是軟肋三、競爭者分析2.確定競爭者目前的戰(zhàn)略3.確定競爭者目標(biāo)4.競爭者對(duì)行業(yè)的假定5.確定競爭者的實(shí)力分析：麥當(dāng)勞與肯德基王老吉與加多寶四、競爭優(yōu)勢與可持續(xù)競爭優(yōu)勢（一）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是指能夠給某一企業(yè)帶來高于行業(yè)平均利潤水平的、具有更多附加價(jià)值的、特殊的資源條件和管理基礎(chǔ)。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢及其特點(diǎn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢是指那些深刻地鑲嵌在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的、特殊的資源條件和管理基礎(chǔ)?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的主要特點(diǎn)體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中進(jìn)入障礙（EntryBarriers）的顯著程度表明企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的移動(dòng)障礙（MobilityBarriers）的顯著程度對(duì)競爭優(yōu)勢具有防護(hù)作用，其主要來自競爭阻絕機(jī)能（IsolatingMechanisms）不易被競爭者所模仿的管理要素或無形資產(chǎn)，比如，品牌形象、方式、技術(shù)專利、良好的服務(wù)等五、競爭優(yōu)勢的分析法-----價(jià)值鏈理論使用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)的所有活動(dòng)及其相互作用對(duì)于分析競爭優(yōu)勢的各種資源是十分重要的基本活動(dòng)涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源及其各種公司范圍的職能以互相支持。企業(yè)價(jià)值鏈要素圖

政工管理輔企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施利助人力資源管理活技術(shù)開發(fā)潤動(dòng)采購

內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務(wù)利

潤

基本活動(dòng)價(jià)值鏈理論運(yùn)用的關(guān)鍵企業(yè)價(jià)值鏈的協(xié)調(diào)一致§3-3企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇與實(shí)施企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的兩個(gè)核心問題三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實(shí)施（一）企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的兩個(gè)核心問題如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)如何選擇企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競爭地位（HTC：追隨戰(zhàn)略，富士康：代工戰(zhàn)略）二、三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實(shí)施邁克爾?波特的一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、內(nèi)涵：以低于行業(yè)平均成本的成本生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”質(zhì)量的產(chǎn)品。二、低成本的來源：討論？低成本的來源1、規(guī)模效應(yīng)2、經(jīng)驗(yàn)曲線3、內(nèi)部管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、過分強(qiáng)調(diào)效率會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求轉(zhuǎn)變的聯(lián)系。2、如果企業(yè)僅在價(jià)格上競爭，那么行業(yè)整體利潤水平會(huì)下降。3、許多形成低成本的方法是容易效仿的。格蘭仕自進(jìn)入微波爐行業(yè)以來，咬定青山不放松，從未游離于這一戰(zhàn)略。為了使總成本絕對(duì)領(lǐng)先于競爭者，格蘭仕壯士斷腕，先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產(chǎn)業(yè)——羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐上。

在格蘭仕進(jìn)入微波爐的93年，整個(gè)中國的市場容量僅為20多萬臺(tái)，此時(shí)的龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模為12萬臺(tái)，且大半市場集中在上海，連許多城市的居民也不知微波爐為何物，更不習(xí)慣于用微波爐來烹飪。即此時(shí)行業(yè)未充分發(fā)育，主要對(duì)手也很弱，只要傾全力投入，就很容易在規(guī)模上把對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)也打得比一般企業(yè)出色，規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅下調(diào)價(jià)格。格蘭仕降價(jià)的特點(diǎn)之一是消滅游兵散勇的目標(biāo)十分明確。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。

差異化戰(zhàn)略一、內(nèi)涵：通過提供對(duì)買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤水平的利潤。二、關(guān)鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能力。差異化戰(zhàn)略三、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：1）如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)格競爭；2）基礎(chǔ)廣大的差異化可能被瞄準(zhǔn)某一特殊部分市場的專門企業(yè)所把握；3）如果戰(zhàn)略是以連續(xù)的產(chǎn)品革新為基礎(chǔ)，企業(yè)則冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)：巨大花費(fèi)為其它企業(yè)追隨鋪路。4）如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不會(huì)給企業(yè)帶來很好的利潤。海爾：小小神童，上海市場，印度市場：大容量KAPPADELL農(nóng)夫山泉：我們不生產(chǎn)水，只是水的搬運(yùn)工集中化戰(zhàn)略一、內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個(gè)或一些細(xì)部，并滿足其要求，而且好于目標(biāo)更大的競爭者。二、風(fēng)險(xiǎn)；1）細(xì)分市場的消失；2）其它企業(yè)的加入采取更集中的策略；3）由于產(chǎn)量的減少，導(dǎo)致成本的壓力。專注做玩具還是兼營礦業(yè)§3-4企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵問題三、戰(zhàn)略實(shí)施后的企業(yè)績效評(píng)價(jià)一、企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)魯梅特的四條戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（一）一致性一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和（二）協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)指在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)既要考察個(gè)體趨勢，又要考察整體趨勢。經(jīng)營戰(zhàn)略必須對(duì)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。（三）可行性企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實(shí)行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財(cái)力資源能否實(shí)施這一戰(zhàn)略（四）優(yōu)越性經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)能夠做到：從管理的角度對(duì)預(yù)期和假設(shè)提出問題，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行審視，以及激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造性戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)連續(xù)地進(jìn)行為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻(xiàn)。采用數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中的潛在問題沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。政工管理在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長、達(dá)到本公司的目標(biāo)。并使本公司以敬業(yè)、正直、誠實(shí)和服務(wù)周到而著稱。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，有必要先確定自己的經(jīng)營性質(zhì)。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性和不遷就有功的員工，是我們事第二條[員工]認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)“什么樣的情況發(fā)生則會(huì)使這個(gè)方案產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)？對(duì)企業(yè)會(huì)