【家族企業(yè)真功夫管理模式問(wèn)題的研究10000字（論文）】

家族企業(yè)真功夫管理模式問(wèn)題的研究目錄TOC\o"1-3"\h\u26601引言 1101951.1家族企業(yè)的背景 1323721.2研究目的與意義 1103561.3文獻(xiàn)綜述 2124761.4本文的結(jié)構(gòu)安排 254402概念的定義 2325232.1家族的定義 234102.2家族企業(yè)管理的定義 326832.3現(xiàn)代企業(yè)管理的定義 3149013Z公司管理模式分析及存在的問(wèn)題 361013.1Z公司簡(jiǎn)介 4207943.2Z公司管理模式分析 492613.3Z公司管理模式中存在的問(wèn)題 531023.3.1初始股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理 5223633.3.2缺乏完善的公司章程 5153973.3.3“任人唯親”現(xiàn)象較為突出 628713.3.4組織機(jī)制不完整、人力資源的限制、沒(méi)有專門(mén)的企業(yè)文化 6294063.3.5家族人員的素質(zhì)偏低以及缺乏有效的監(jiān)督 755744完善Z公司管理模式治理的對(duì)策 7220514.1建立科學(xué)的股權(quán)制度 7137544.1.1按股東的貢獻(xiàn)值合理的股權(quán)分配 784784.1.2家族合伙人應(yīng)適時(shí)退出 8153384.2補(bǔ)充完善企業(yè)公司規(guī)章制度 887814.3重視人才，重視教育，健全用人制度 986344.4重構(gòu)家族企業(yè)文化，塑造和諧向上的現(xiàn)代企業(yè)文化 918148結(jié)論 111531參考文獻(xiàn) 131引言1.1家族企業(yè)的背景中國(guó)是一個(gè)有著悠久而深厚的家庭文化傳統(tǒng)的國(guó)家。因此，中國(guó)企業(yè)根植于“家族”文化，深受家族文化的影響，普遍存在“家族主義”傾向。改革開(kāi)放以來(lái)，在黨和國(guó)家政策的指導(dǎo)下，我國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)環(huán)境逐步改善，經(jīng)營(yíng)效率不斷提高，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大。據(jù)相關(guān)專家分析，我國(guó)90%以上的民營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)，其中絕大多數(shù)是家族企業(yè)[[][]楊國(guó)樞.家族化歷程、泛家族主義及組織管理顧名思義，家族企業(yè)就是一個(gè)以家族成員為核心的團(tuán)隊(duì)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者中有一半以上是家庭成員，擁有主要的決策權(quán)。管理家族企業(yè)，一些科學(xué)家給出了一種確定公司是否是家族企業(yè)的方法。首先，這取決于家族成員是否比外人持有更多的股份。第二，取決于董事會(huì)成員或總經(jīng)理是否有直系親屬。最后，它取決于公司的不同部門(mén)和董事是否都是親戚，如果他們滿足，這必然是一個(gè)家族企業(yè)。家族企業(yè)的任務(wù)是確定公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是否主要掌握在家族成員手中。1.2研究目的與意義本文旨在通過(guò)對(duì)我國(guó)中小家族企業(yè)管理模式的研究，為中小家族企業(yè)的自我定位提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。旨在通過(guò)準(zhǔn)確的定位，家族企業(yè)可以更好的制定企業(yè)的發(fā)展方向。隨著中國(guó)改革開(kāi)放30多年來(lái)的良好形勢(shì)，家族企業(yè)不斷壯大，在一定程度上促進(jìn)了中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。雖然我國(guó)家族企業(yè)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場(chǎng)地位不斷提高，但在一定程度上促進(jìn)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的持續(xù)快速發(fā)展，在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮了積極作用。然而，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷擴(kuò)大和企業(yè)規(guī)模的快速增長(zhǎng)，家族企業(yè)的治理模式也得到了明顯的改善?？偟膩?lái)說(shuō)，目前我國(guó)家族企業(yè)管理模式的能力還沒(méi)有得到有效的提高，傳統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)的水平還很低，一些核心管理模式的水平還很低。很明顯，對(duì)現(xiàn)代管理理念的理解是不夠的，可持續(xù)發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這種情況下，研究我國(guó)家族企業(yè)的管理模式，以及如何改革家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，完善家族企業(yè)的管理機(jī)制，建立合理的家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)具有重要意義。1.3文獻(xiàn)綜述本文以家族企業(yè)治理的內(nèi)容為基礎(chǔ)，結(jié)合臺(tái)灣學(xué)者楊國(guó)樞的長(zhǎng)期研究，從家族企業(yè)治理的角度創(chuàng)新了我國(guó)的“家族綜合管理”理論，及對(duì)管理流程的影響。本文通過(guò)相關(guān)理論和實(shí)例，指出中國(guó)家庭是家庭日常生活體驗(yàn)的核心，闡述了以家庭為中心的基本內(nèi)涵，說(shuō)明了中國(guó)家庭是逐漸發(fā)展起家庭主義的，家庭主義是家庭之外的社會(huì)組織過(guò)程。在家族企業(yè)管理模式的研究中，王曉莉、姚艷虹認(rèn)為家族企業(yè)管理是兩種力量的結(jié)合。家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，權(quán)利的集中，信任和集權(quán)化是基于血緣關(guān)系的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系。在家族企業(yè)管理模式問(wèn)題解決方面研究，徐朝東（2021）指出，家族企業(yè)需完善管理制度及創(chuàng)建合理的公司治理結(jié)構(gòu)，有助于公司治理機(jī)制的優(yōu)化、治理效率的提升，從而促進(jìn)家族企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展[[][]王嘵莉,姚艷虹.我國(guó)家族企業(yè)家族化管理模式探討1.4本文的結(jié)構(gòu)安排本論篇章章節(jié)安排如下:第一章引言；第二章介紹了真功夫管理模式的現(xiàn)狀及其存在的問(wèn)題，首先描述了真功夫概況以及目前管理模式的現(xiàn)狀，針對(duì)其現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)該企業(yè)管理模式的相關(guān)問(wèn)題。第三章重點(diǎn)分析真功夫管理模式中存在問(wèn)題原因，第四章介紹如何改善真功夫在管理模式問(wèn)題上對(duì)策及分析。2概念的定義2.1家族的定義家庭是一個(gè)血緣相關(guān)的社會(huì)群體，通常跨越幾代人。在中國(guó)歷史上有名的家族中，春秋時(shí)期的晉六臣是趙、韓、魏、齊、范、中行氏。隋唐時(shí)期，隴西李氏、趙郡李氏、博陵崔氏、清河崔氏、范陽(yáng)盧氏、滎陽(yáng)鄭氏、太原王氏等。所謂的家庭就是崇拜同一座繼承而來(lái)的寺廟的家庭的一部分。一群人聚集在祠堂周?chē)Ｋ麄円蜓夑P(guān)系而劃分[[][]甘德安等,中國(guó)家族企業(yè)研究2.2家族企業(yè)管理的定義家族企業(yè)是指以家族為主體，以家族成員為主要領(lǐng)導(dǎo)的由資本或股權(quán)控制的企業(yè)。可以說(shuō)，家族企業(yè)是一種古老而“短命”的公司組織形式。美國(guó)學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為，判斷一家公司是否是家族企業(yè)，并不取決于該公司是否以家族名字命名，也不取決于該公司是否有很多親戚。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層，不管家族是否擁有它。所有權(quán)，通常指擁有大部分股權(quán)和所有權(quán)的人。這一定義強(qiáng)調(diào)了企業(yè)所有權(quán)。研究人員孫治認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)權(quán)是家族企業(yè)的基本特征。他認(rèn)為家族企業(yè)是以經(jīng)營(yíng)權(quán)為基礎(chǔ)的。當(dāng)一個(gè)或多個(gè)家族直接或間接擁有一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，該企業(yè)就是緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握的家族企業(yè)，我國(guó)家族企業(yè)的家族式管理模式已經(jīng)被發(fā)現(xiàn)。家族企業(yè)管理是一種產(chǎn)權(quán)與管理相結(jié)合的管理模式。家族企業(yè)管理成為民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段籌集資金的唯一選擇，對(duì)民營(yíng)企業(yè)在困難的創(chuàng)業(yè)時(shí)期成功渡過(guò)難關(guān)起到了重要作用。2.3現(xiàn)代企業(yè)管理的定義任何正式組織和非正式組織都有其獨(dú)特的管理模式。企業(yè)作為一個(gè)特殊的組織，也有相應(yīng)的管理模式。其管理模式會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化而發(fā)生重大變化，如股東和業(yè)務(wù)代理人的變化。除此以外，由于企業(yè)外部環(huán)境的變化，也會(huì)發(fā)生變化。目前，影響企業(yè)的外部環(huán)境變量越來(lái)越多，具有更強(qiáng)的可重復(fù)性和更深的影響力。每個(gè)企業(yè)家都面臨著一個(gè)不可避免的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：如何使企業(yè)的內(nèi)部條件適應(yīng)外部環(huán)境并達(dá)到最佳狀態(tài)?，F(xiàn)代企業(yè)管理模式是一種新的管理理念和管理模式體系。它建立在對(duì)最佳管理狀態(tài)的追求之上。在統(tǒng)一的企業(yè)制度下，企業(yè)管理制度體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理模式的特點(diǎn)。也就是說(shuō)，企業(yè)有什么樣的管理模式和管理制度。因此，企業(yè)管理制度必須是動(dòng)態(tài)的、靈活的，必須隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化、選擇或改革。其目的是適應(yīng)環(huán)境變化，規(guī)范企業(yè)行為，確保企業(yè)穩(wěn)定、快速、健康的運(yùn)行。3Z公司管理模式分析及存在的問(wèn)題3.1Z公司簡(jiǎn)介Z公司餐飲管理有限公司，它的前身是“168甜品屋”，是由潘宇海于1990年在廣東省東莞市長(zhǎng)安鎮(zhèn)創(chuàng)辦的，主營(yíng)甜品、粥品和湯粉。1994年，其姐潘敏峰、蔡達(dá)標(biāo)夫妻二人由于自己的生意經(jīng)營(yíng)不善倒閉后，以4萬(wàn)元入股加入了潘宇峰創(chuàng)立的“168甜品屋”，經(jīng)過(guò)不斷經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張，由“168甜品屋”升級(jí)改名為“168蒸品店”，由此三人開(kāi)始合伙之路。經(jīng)過(guò)三年后，“168蒸品店”更名為“東莞市雙種子飲食有限公司”（簡(jiǎn)稱雙種子），三人又走向了連鎖品牌發(fā)展之路。2004年，雙種子根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，將品牌名稱改為“真功夫”。如今的真功夫連鎖店已經(jīng)遍及全國(guó)57個(gè)城市超過(guò)600家，是國(guó)內(nèi)首家實(shí)現(xiàn)全國(guó)連鎖發(fā)展的中式快餐企業(yè)[[][]徐朝東.A家族企業(yè)契約治理模式研究3.2Z公司管理模式分析Z公司的管理模式具體分為四個(gè)階段，第一個(gè)階段：姻親創(chuàng)業(yè)，股權(quán)合理平分（1994-2002年）。Z公司的創(chuàng)建過(guò)程和大多數(shù)的家族企業(yè)都是大同小異，最初的企業(yè)掌控權(quán)由創(chuàng)始人潘宇海來(lái)掌握著，自從潘敏峰夫妻二人入股潘宇海的“168甜品屋”，且一直與潘宇海保持著完全對(duì)等的股份比例，三人持股比例為：潘宇海：50%，潘敏峰：25%，蔡達(dá)標(biāo)：25%，但是潘敏峰夫妻沒(méi)有聯(lián)合署名，而是署的蔡達(dá)標(biāo)。對(duì)半股份、家族經(jīng)營(yíng)、夫妻共持。這些在當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)的小店來(lái)說(shuō)沒(méi)什么問(wèn)題，但這對(duì)十五年后發(fā)生的一切都種下了因果。第二個(gè)階段：潘敏峰丈夫蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海雙方在企業(yè)管理上逐漸離心（2003-2006年）。在迎來(lái)Z公司餐飲發(fā)展高峰期過(guò)程中，也對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式和理念提出了更高的要求，也給企業(yè)治理架構(gòu)帶來(lái)了新的變革。2003年，潘敏峰丈夫蔡達(dá)標(biāo)提出總裁輪換制，每5年換屆一次，以方便對(duì)外公關(guān)宣傳和提升品牌形象。經(jīng)過(guò)三人協(xié)商潘宇海同意后，第一年以潘敏峰丈夫蔡達(dá)標(biāo)以企業(yè)總裁的身份出席各種場(chǎng)合，被各大媒體采訪聚焦，外界都識(shí)認(rèn)為真功夫是以由蔡達(dá)標(biāo)一手創(chuàng)辦起來(lái)的，這就從企業(yè)外部弱化了原本創(chuàng)辦人潘宇海對(duì)真功夫的貢獻(xiàn)。此后，潘敏峰丈夫蔡達(dá)標(biāo)把自己的親屬安排在真功夫內(nèi)部，并負(fù)責(zé)主要的職位，潘宇海多次對(duì)此表示不滿，從此家族內(nèi)部的矛盾分歧就此產(chǎn)生。2006年潘敏峰與蔡達(dá)標(biāo)離婚，潘敏峰為獲取孩子的撫養(yǎng)權(quán)，把自己僅有的25%的股權(quán)全部給了蔡達(dá)標(biāo)，這樣一來(lái)，蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海兩人的股權(quán)由此變?yōu)榱宋逦迤椒值膶擂尉置?，這也為家族內(nèi)訌埋下了導(dǎo)火索。第三個(gè)階段：引入風(fēng)投、“去家族化”的內(nèi)亂正式開(kāi)始（2007年-2012年）。2007年為實(shí)現(xiàn)真功夫上市，公司引入了兩家知名風(fēng)投，并對(duì)公司提出了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)和引入現(xiàn)代管理制度一系列更為規(guī)范的要求，這也為蔡達(dá)標(biāo)的“去家族化”計(jì)劃提供了有力的契機(jī)。兩家知名風(fēng)投更認(rèn)可蔡達(dá)標(biāo)的管理模式，覺(jué)得強(qiáng)于潘宇海，高管的引入借機(jī)替換了公司的元老，進(jìn)一步弱化了潘宇海在公司的內(nèi)部勢(shì)力。從表面上看，Z公司“去家族化”似乎是一個(gè)良好的開(kāi)端，實(shí)質(zhì)上卻是Z公司的家族內(nèi)訌拉開(kāi)帷幕的開(kāi)始。2009年兩個(gè)關(guān)鍵事件的發(fā)生更是讓家族內(nèi)訌加速激化。第一件是蔡達(dá)標(biāo)的婚外情以及私生子的丑聞槽到曝光。第二件是“查帳風(fēng)波”，潘宇海姐弟要求查帳遭到拒絕，于是姐弟二人把真功夫告上法庭。2013年，經(jīng)天河法院判決，蔡達(dá)標(biāo)數(shù)罪并罰被判處有期徒刑14年，沒(méi)收個(gè)人財(cái)產(chǎn)人民幣100萬(wàn)。第四個(gè)階段：“去蔡化”的潘宇海時(shí)代（2013-至今）。自從“去蔡化”之后，潘宇海獲得真功夫控股權(quán)，但由于之前的股權(quán)紛爭(zhēng)事件，導(dǎo)致真功夫已經(jīng)錯(cuò)失了很多上市的機(jī)會(huì)，家族內(nèi)部元?dú)獯髠?。截?014年3月，真功夫門(mén)店數(shù)量570家。此后，門(mén)店數(shù)量再無(wú)更新，而之前的混亂的股權(quán)結(jié)構(gòu)致使多年來(lái)無(wú)投資人對(duì)真功夫感興趣，也造成了真功夫股價(jià)的持續(xù)下跌[[][]朱玉.家族企業(yè)內(nèi)部反目引發(fā)的思考:以“真功夫”為例3.3Z公司管理模式中存在的問(wèn)題3.3.1初始股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理從一開(kāi)始潘敏峰夫妻二人以股份制加入潘宇海的“168甜品屋”，到后面變?yōu)楣蓹?quán)結(jié)構(gòu)五五分是給真功夫家族造成內(nèi)訌的主要原因。其實(shí)從“168蒸品店”正式更名為“東莞市雙種子飲食有限公司”后，真功夫的這種分配股權(quán)的結(jié)構(gòu)（潘宇海持50%，潘敏峰夫妻各持25%，實(shí)際都是由潘敏峰丈夫蔡達(dá)標(biāo)全部控制）就已經(jīng)不能適應(yīng)于當(dāng)時(shí)真功夫向長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展模式進(jìn)軍，這種勢(shì)均力敵的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在剛開(kāi)始各方友好合作期間可能不會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)分歧。但是如果一旦發(fā)生分歧，就很容易此起股東之間的糾紛，并難以形成有效的決策結(jié)果。而在2007年真功夫引入兩家知名風(fēng)投之后，其股權(quán)架構(gòu)依然是一個(gè)平衡式并沒(méi)有改變[[][]吳二鵬.家族企業(yè)人力資源管理問(wèn)題和對(duì)策研究3.3.2缺乏完善的公司章程首先，在潘宇海在創(chuàng)業(yè)初期，未考慮將股東股份分配權(quán)重方面作為影響自己股權(quán)利益的重要因素。明知潘敏峰是以夫妻的形式入股，也沒(méi)有具體的公司章程，在公司管理章程內(nèi)規(guī)定夫妻雙方均為股東的情況下，再因后期由于潘敏峰婚變導(dǎo)致股權(quán)轉(zhuǎn)讓的相關(guān)條款也沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)定。其次，潘敏峰在未與弟弟潘宇海商量的情況下，就單方面決定將自己持有真功夫的25%股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給蔡達(dá)標(biāo)做為換取子女的撫養(yǎng)權(quán)，導(dǎo)致蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海之間五五平分的股份尷尬局面。最后以上兩點(diǎn)，就從根本上改變了夫妻雙方在家族企業(yè)的股權(quán)格局，為以后的真功夫發(fā)展產(chǎn)生的內(nèi)訌埋下了隱患。3.3.3“任人唯親”現(xiàn)象較為突出在以后的真功夫發(fā)展歷程中，蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海雙方陸續(xù)安排自己的家人、親屬加入到真功夫企業(yè)內(nèi)部并任其重要職位，蔡達(dá)標(biāo)的大妹妹任職真功夫的采購(gòu)部總監(jiān)，潘宇海的堂哥先后擔(dān)任真功夫的公關(guān)部經(jīng)理和副總裁職務(wù)。此外，蔡達(dá)標(biāo)的大妹夫和二妹夫及弟弟也陸續(xù)加入到真功夫的管理層團(tuán)隊(duì)中來(lái)。家族企業(yè)和其他企業(yè)的不同之處在于它是由血緣、親緣和姻緣等關(guān)系為橋梁、為紐帶的。由于血脈親情和共同利益的驅(qū)使，在創(chuàng)業(yè)初期能夠賦予家族企業(yè)強(qiáng)大的凝聚力和默契最高協(xié)作力。但是隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展、規(guī)模逐漸壯大，家族成員在家族企業(yè)當(dāng)中擔(dān)任要職的情況就會(huì)越演越烈，家族成員與成員之間的關(guān)系也變得汲汲可危，鉤心斗角、貌合神離的情況無(wú)形中在家族企業(yè)發(fā)展中變成了絆腳石。而且，在這種管理模式下，對(duì)企業(yè)內(nèi)部不但使得非家族員工無(wú)法得到歸屬感，還會(huì)抑制非家族員工對(duì)工作的積極性和創(chuàng)造性，以及在人與人關(guān)系上也感覺(jué)復(fù)雜很難處理，難以留住人才。對(duì)企業(yè)外部可能還會(huì)使得人才對(duì)家族企業(yè)缺乏吸引力，不利于家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展[[][]文君.家族企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青治理模式研究3.3.4組織機(jī)制不完整、人力資源的限制、沒(méi)有專門(mén)的企業(yè)文化“真功夫”管理模式為家族管理模式，這種管理模式導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。“真功夫”的職能部門(mén)劃分還不太明確，雖然設(shè)立了企劃部、人力資源部門(mén)及財(cái)務(wù)部門(mén)等，但是各部門(mén)在將自身制定的各項(xiàng)決策或命令傳遞到店面方面，還存在信息傳遞不及時(shí)不準(zhǔn)確等問(wèn)題。決議從各部門(mén)傳遞到經(jīng)理助理處，由經(jīng)理助理傳遞至片區(qū)經(jīng)理，由片區(qū)經(jīng)理傳遞至店面，信息傳遞的效率較低。另外，在企業(yè)中，家族成員以外的員工話語(yǔ)權(quán)不足，員工的晉升通道受限，很多員工歸屬感不夠強(qiáng)烈，缺乏企業(yè)凝聚力，很容易產(chǎn)生離職的想法。這也導(dǎo)致公司缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)，企業(yè)抵制市場(chǎng)沖擊的能力較弱。最后，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不明，管理權(quán)屬不明，責(zé)任不明，使得企業(yè)在很大程度上缺乏內(nèi)部的發(fā)展積極性。在企業(yè)中，管理者在管理企業(yè)的過(guò)程中大多憑借經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，缺少先進(jìn)的管理理念，也不太注重分析相關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)管理水平不高的問(wèn)題普遍存在。人力資源的限制表現(xiàn)在：真功夫企業(yè)從決策者到管理者都是家族內(nèi)部的成員，外部人員即使是高層管理者也難分股份，難以參與真功夫企業(yè)的發(fā)展決策，不能真正的融入真功夫企業(yè)當(dāng)中，自然也不會(huì)全心全意為真功夫企業(yè)服務(wù)，沒(méi)有對(duì)真功夫企業(yè)決策的參與感。員工們往往是管好自己的事，關(guān)心個(gè)人的待遇，對(duì)真功夫企業(yè)的其他事情比較漠然。真功夫企業(yè)最大的弊端就是社會(huì)的優(yōu)秀人才進(jìn)不去企業(yè)的高層，一切重要的事都由真功夫企業(yè)內(nèi)部的人員決定，然而聽(tīng)不進(jìn)去其他人的意見(jiàn)。目前，我國(guó)地方家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)單一，“一權(quán)獨(dú)大”現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)融資難、融資貴，嚴(yán)重制約了其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的統(tǒng)一，使得一些較重要的管理崗位完全由家族成員所占，為了能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮完全的控制作用，企業(yè)的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)都是壟斷的，這種壟斷的發(fā)展限制了人才的流動(dòng)，缺乏科學(xué)的人才選拔機(jī)制。同時(shí)，權(quán)利也受到無(wú)效的限制。但是，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層主要是家庭成員，缺乏科學(xué)的人才流動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層主要是家庭成員，占主導(dǎo)地位，工作積極性不高。導(dǎo)致管理松散、效率低下，制約企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。同時(shí)，家族成員在“血緣”關(guān)系和利益方面有先天的相似性，因此造成了排斥、不信任家族以外的成員。這使得企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制和人才激勵(lì)機(jī)制不能有效發(fā)揮作用，使得優(yōu)秀管理人才缺乏發(fā)揮的空間。3.3.5家族人員的素質(zhì)偏低以及缺乏有效的監(jiān)督在真功夫企業(yè)內(nèi)部的管理層中，90%是蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海的家人、親屬，他們加入真功夫企業(yè)之前并沒(méi)有通過(guò)嚴(yán)格的入職資料的考核，就直接任命于企業(yè)的中高層并掌控著企業(yè)運(yùn)行中的決策權(quán)，以至于會(huì)有這樣的現(xiàn)象產(chǎn)生：大多數(shù)人員不懂財(cái)務(wù)報(bào)表、不懂英語(yǔ)和計(jì)算機(jī)，因?yàn)樗麄兊钠毡閷W(xué)歷都是中專，文化水平和文化素養(yǎng)較低。在管理層中權(quán)利無(wú)約束，影響決定的民主化、科學(xué)化。與此同時(shí)，個(gè)人決斷主義的特點(diǎn)使企業(yè)容易獨(dú)斷經(jīng)營(yíng)。家族企業(yè)要想長(zhǎng)期發(fā)展，不僅要適應(yīng)市場(chǎng)的變化和需求，還要在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)之間實(shí)現(xiàn)市、鎮(zhèn)、權(quán)的良好結(jié)合，使企業(yè)的決策和經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)化、民主化，從而在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。盡管有些家族企業(yè)實(shí)行公司制，但往往由家族成員共同控制股權(quán)，資本結(jié)構(gòu)單一。由于缺乏有效的約束機(jī)制，使得董事監(jiān)事會(huì)的決策最終決定權(quán)處于任意狀態(tài)。調(diào)查結(jié)果顯示，顧客對(duì)菜品味道，衛(wèi)生條件，用餐環(huán)境等較滿意，而對(duì)人員服務(wù)不是特別滿意，有34%的顧客認(rèn)為人員服務(wù)有待加強(qiáng)。真功夫服務(wù)水平較低主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是問(wèn)候語(yǔ)使用不規(guī)范，有些服務(wù)人員不使用問(wèn)候語(yǔ)；二是點(diǎn)餐時(shí)用語(yǔ)不規(guī)范，服務(wù)態(tài)度不好；三是清理餐桌不及時(shí)，清潔工作不到位。服務(wù)水平直接影響了餐廳的整體形象，甚至?xí)绊懣驮?。服?wù)人員學(xué)歷偏低，人員素質(zhì)較差影響了服務(wù)水平，企業(yè)培訓(xùn)狀況也在一定程度上影響了整體服務(wù)水平。培訓(xùn)過(guò)程是一種成本，為了降低成本，“真功夫”將培訓(xùn)一再壓縮，甚至取消，只對(duì)員工進(jìn)行必要的上崗技能培訓(xùn)，在工作過(guò)程中不會(huì)進(jìn)行再培訓(xùn)。”真功夫”人力資源部主管培訓(xùn)工作，沒(méi)有制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)沒(méi)有要做到系統(tǒng)化，人性化，長(zhǎng)期化[[][]葛興華.家族式經(jīng)營(yíng)“魔咒”下的董事會(huì)治理4完善Z公司管理模式治理的對(duì)策4.1建立科學(xué)的股權(quán)制度4.1.1按股東的貢獻(xiàn)值合理的股權(quán)分配在真功夫中，每個(gè)股東對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值是不同的，股權(quán)比例均等意味著無(wú)法體現(xiàn)股東貢獻(xiàn)值的多與少。如果股權(quán)分配值無(wú)法體現(xiàn)股東的貢獻(xiàn)值，那么無(wú)論股東做多做少，做好做壞，對(duì)他的個(gè)人得利都不會(huì)受到太大的影響。這樣既不利于調(diào)動(dòng)股東們的積極性和啟發(fā)他們的創(chuàng)造性、創(chuàng)新性，又助長(zhǎng)了他們的惰性。長(zhǎng)此以往難免會(huì)在股東與股東之間形成隔閡，更不利于家族企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，家族企業(yè)在創(chuàng)建之初的股權(quán)設(shè)計(jì)應(yīng)做詳細(xì)考慮、分析，避免今后因股權(quán)分配與股東付出的貢獻(xiàn)值不匹配而影響到企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。優(yōu)化企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)想現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方式，對(duì)于投資者的引入，可以為企業(yè)帶來(lái)更多的技術(shù)和資金來(lái)源，更加有利于企業(yè)的發(fā)展。4.1.2家族合伙人應(yīng)適時(shí)退出家族合伙人應(yīng)該明確自身對(duì)家族企業(yè)的作用，企業(yè)發(fā)展需求是隨著社會(huì)的變化而變化的，一旦企業(yè)的合伙人經(jīng)營(yíng)理念跟不上企業(yè)的發(fā)展需求就應(yīng)該主動(dòng)退出。對(duì)于退出的家族創(chuàng)始人，可以收回其部分或全部股權(quán)。不過(guò)要考慮到家族創(chuàng)始人也有一定的歷史貢獻(xiàn)，可以按照企業(yè)當(dāng)時(shí)的估值X%折扣價(jià)、原始股價(jià)的X倍溢價(jià)收購(gòu)該股東手中持有的股份，保證其他合伙人的利益。在我國(guó)著名的餐飲企業(yè)海底撈也是憑借著合伙人的適時(shí)退出，形成了以張勇為核心的股權(quán)布局，解決了股權(quán)均分結(jié)構(gòu)的隱患。4.2補(bǔ)充完善企業(yè)公司規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略是快餐連鎖企業(yè)職能戰(zhàn)略中最基本及最重要的戰(zhàn)略。中餐標(biāo)準(zhǔn)化的程度不高，除了由于中餐菜品本身標(biāo)準(zhǔn)化比較困難之外，“真功夫”可以加強(qiáng)對(duì)西餐企業(yè)的借鑒，借鑒其成熟的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)西式快餐的操作標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)營(yíng)模式，在模仿借鑒西餐標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程中，逐漸形成自己企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化模式?！罢婀Ψ颉痹趯?shí)施標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的過(guò)程中可以從如下幾方面進(jìn)行：一是標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)環(huán)境。首先所有門(mén)店選址要符合統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)客流量的評(píng)估，對(duì)地址的選擇要制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，保證將來(lái)的店面能達(dá)到營(yíng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。其次，所有門(mén)店統(tǒng)一店名，統(tǒng)一裝演。“真功夫”整體風(fēng)格定位簡(jiǎn)潔明快，所有店面均采用落地玻璃，室內(nèi)均有通風(fēng)系統(tǒng)及空調(diào)設(shè)備。餐廳內(nèi)沒(méi)有低檔快餐廳的塑料桌椅，主要以木質(zhì)桌子，布藝及皮制沙發(fā)為主，但是店內(nèi)陳設(shè)不統(tǒng)一，新老店面座椅的顏色及風(fēng)格稍有偏差，應(yīng)制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，盡快統(tǒng)一店內(nèi)風(fēng)格。再次，服務(wù)人員統(tǒng)一著裝，統(tǒng)一培訓(xùn)，統(tǒng)一服務(wù)水準(zhǔn)。統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)，有完善的制度才能做到，是經(jīng)營(yíng)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化中較難達(dá)到的部分。還要利用連鎖店的特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)，更好的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作。二是標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)施設(shè)備。廚房食品加工用設(shè)備和服務(wù)設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一訂購(gòu)，統(tǒng)一維護(hù)，廚房設(shè)備的統(tǒng)一是食品統(tǒng)一的基礎(chǔ)。當(dāng)代很多企業(yè)家離婚的案例中，因不能妥善處理好夫妻在公司中占比股權(quán)中制權(quán)關(guān)系最終對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成重大影響的并不在少數(shù)。真功夫可以在章程中預(yù)設(shè)股東之間的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，應(yīng)增加經(jīng)所有股東投票同意條款。經(jīng)股東投票同意轉(zhuǎn)讓的股權(quán)條款即我國(guó)《公司法》中經(jīng)71條規(guī)定：“有限責(zé)任公司的股東之間可以相互轉(zhuǎn)讓其全部或部分股權(quán)，公司章程對(duì)股權(quán)另有規(guī)定的，從其規(guī)定。”除了在公司章程中明確上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)定以外，還可以在公司章程中設(shè)計(jì)增加股東表決權(quán)制度。《公司法》第42條規(guī)定：“股東會(huì)會(huì)議由股東按照出資比例行使權(quán)表決權(quán)；但是，公司章程另有規(guī)定的除外?！睋Q言之，股東的表決權(quán)可以不與出資比例相對(duì)應(yīng)[[][]嚴(yán)越.真功夫治理問(wèn)題分析及對(duì)策4.3重視人才，重視教育，健全用人制度一個(gè)科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理體系是企業(yè)快速、穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。傳統(tǒng)家族式管理往往只服從于“家長(zhǎng)”的安排，家長(zhǎng)具有絕對(duì)的權(quán)威，因此其決策中的許多事情都具有主觀性，這不僅是科學(xué)的，要使企業(yè)由家族式管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)管理體制的變革是這一過(guò)程中的重要內(nèi)容，具體可從以下幾方面入手：第一，為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，家族式管理的企業(yè)應(yīng)建立健全股東會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)，建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，形成各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)明確、相互制約的關(guān)系。二是以科學(xué)決策代替以往獨(dú)斷專行的經(jīng)驗(yàn)決策，提高企業(yè)重大決策科學(xué)化水平；在企業(yè)發(fā)展的大背景下，決策問(wèn)題與企業(yè)發(fā)展的大背景息息相關(guān)，過(guò)去這種獨(dú)斷專行的做法對(duì)小企業(yè)發(fā)展的不利影響并不明顯，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，獨(dú)斷專行會(huì)對(duì)企業(yè)造成致命的打擊，因此，必須用科學(xué)的決策取代原來(lái)的決策方式。4.4重構(gòu)家族企業(yè)文化，塑造和諧向上的現(xiàn)代企業(yè)文化通過(guò)對(duì)“真功夫”的工作人員進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其服務(wù)人員中，45%是高中及中專畢業(yè)生，20%是初中畢業(yè)生，本科生的比例較低，特別是研究生的比例，僅占企業(yè)總?cè)藬?shù)的1%。這是因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)本身是服務(wù)行業(yè)，服務(wù)人員占據(jù)絕大部分比重，但服務(wù)人員的素質(zhì)普遍偏低，導(dǎo)致公司的餐飲服務(wù)質(zhì)量受到影響。鑒于此，真功夫需要加強(qiáng)對(duì)服務(wù)人員的素質(zhì)建設(shè)，調(diào)整招聘要求，提高新員工的素質(zhì)，并且在新的管理制度下，重新對(duì)現(xiàn)有人員能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，適當(dāng)調(diào)整人員崗位，使各崗位人力資源得到最優(yōu)化配置。企業(yè)文化是指一個(gè)公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣構(gòu)成，是企業(yè)成員共享的價(jià)值觀念以及大家共同遵守。一代管理大師哈羅德·孔茨也認(rèn)為文化與組織聯(lián)系在一起時(shí)是指成員共有的總的行為方式、共同信仰及價(jià)值觀。不管在什么地方，文化所展現(xiàn)出的重要作用是不可忽視的[[]李自想,陳麗霞.家族企業(yè)管理模式及其創(chuàng)新發(fā)展探析]。[]李自想,陳麗霞.家族企業(yè)管理模式及其創(chuàng)新發(fā)展探析結(jié)論中國(guó)90%以上的民營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)，其中絕大多數(shù)是家族主義企業(yè)。30年來(lái)，家族企業(yè)的發(fā)展在穩(wěn)定發(fā)展、促進(jìn)創(chuàng)新、改善就業(yè)、改善人民生活等方面發(fā)揮了極其重要的作用。我國(guó)家族企業(yè)面臨的問(wèn)題主要有產(chǎn)權(quán)混亂、管理體制改革困難、企業(yè)質(zhì)量低下等。這些問(wèn)題對(duì)相關(guān)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了非常明顯的負(fù)面影響。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的混亂表現(xiàn)為所有者內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的混亂，以及企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的混亂。家庭很難將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到外部世界。因此，必須建立科學(xué)的司法制度，完善公司規(guī)章制度，重視人才培養(yǎng)、教育，完善用人制度，重建家族企業(yè)文化，形成和諧進(jìn)步的現(xiàn)代企業(yè)文化。在家族企業(yè)中，企業(yè)的管理權(quán)往往由企業(yè)所有者的家族成員保留。將企業(yè)的管理權(quán)力移交給管理團(tuán)隊(duì)，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)所有者家族成員利益的損失，在企業(yè)內(nèi)部會(huì)形成一定的阻力。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的根源在于融資渠道狹窄，但家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式不愿將產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，影響了傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展。中國(guó)家族企業(yè)的要素結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)共同決定著家族企業(yè)管理者的素質(zhì)，甚至決定著企業(yè)管理改革的形勢(shì)。有效改善融資渠道和資本結(jié)構(gòu)有利于家族企業(yè)的發(fā)展。只有完善和完善