華為內(nèi)部控制手冊名師(完整版)資料

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華為內(nèi)部控制手冊名師（完整版）資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）第一部分 導 言

一、本手冊編制說明深圳市華為技術(shù)（以下簡稱“本公司”）成立于一九八八年，現(xiàn)有員工5000多人，其中85%以上員工擁有大學學歷，60%以上員工為碩士、博士、高級技術(shù)管理人員。公司目前主要產(chǎn)品有：大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH(同步數(shù)字系列產(chǎn)品)光傳輸系統(tǒng)、無線接入系統(tǒng)、圖象多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等。為適應本公司高速發(fā)展的需要、提高經(jīng)營管理水平，先后引入與運用了MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）的管理模式和ISO900質(zhì)量管理與質(zhì)量保證體系。隨著本公司內(nèi)、外部環(huán)境的不斷變化，內(nèi)部會計控制在管理中的作用更顯重要。以保護公司財產(chǎn)、檢查公司會計信息的準確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，推動公司堅持執(zhí)行既定的經(jīng)營管理方針為目標的內(nèi)部會計控制制度（以下簡稱“本制度”）的制定也就成為了必然。1．制定內(nèi)部會計控制制度的原理為了使控制工作發(fā)揮有效的作用，在制定本制度時遵循了以下一些基本的原理。1-1組織適宜性原理組織適宜性原理：若一個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計越是明確、完整和完善，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是符合組織機構(gòu)中的職責和職務的要求，就越有助于糾正脫離計劃的偏差?？刂品从辰M織結(jié)構(gòu)的類型。組織結(jié)構(gòu)是對組織內(nèi)各個成員擔任什么職務的一種規(guī)定，也是明確執(zhí)行計劃和糾正偏差職責的依據(jù)。1-2 控制關(guān)鍵點原理控制關(guān)鍵點原理：為了進行有效的控制，需要特別注意在根據(jù)各種計劃來衡量工作成效時有關(guān)鍵意義的因素（關(guān)鍵點）。我們要求一個主管人員將注意力集中于計劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上，而不應隨時注意計劃執(zhí)行情況的每一個細節(jié)。因為控制住了關(guān)鍵點，也就控制住了全局。1-3例外原理例外原理：主管人員應注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，從而實現(xiàn)高效率的控制。例外原理必須與控制關(guān)鍵點原理相結(jié)合，即應把注意力集中在關(guān)鍵點的例外情況上。1-4控制趨勢原理控制趨勢原理：控制全局的主管人員應著重注意現(xiàn)狀所預示的趨勢，而不是現(xiàn)狀本身?？刂谱兓内厔荼葍H僅改善現(xiàn)狀重要得多。趨勢是多種復雜因素綜合作用的結(jié)果，是在一段較長的時期內(nèi)逐漸形成的，并對管理工作成效起著長期的制約作用。趨勢往往容易被現(xiàn)象所掩蓋，它不易覺察，也不易控制和扭轉(zhuǎn)。不能當趨勢可以明顯的描繪成一條曲線，或是可以描述為某種數(shù)學模型時再進行控制，關(guān)鍵在于從現(xiàn)狀中揭示傾向，特別是在趨勢剛顯露苗頭時就進行控制。1-5反映計劃要求原理反映計劃要求原理：控制是實現(xiàn)計劃的保證，控制的目的之一是為了實現(xiàn)計劃，計劃越是明確、全面、完整，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是能反映這樣的計劃，則控制工作也就越有效。每一項計劃和每一種工作都各有其特點，對于其控制標準的確定，控制關(guān)鍵點和主要參數(shù)的選擇所需信息的種類和收集的方式，評定工作成效的方法等，都必須根據(jù)不同計劃的特殊要求和具體情況來確定。2．內(nèi)部會計控制制度類型的選擇內(nèi)部會計控制制度分為以下不同類型：2-1反饋控制反饋控制是指根據(jù)某項工作的實際業(yè)績與標準進行比較，確定偏差，分析造成偏差的原因，采取措施糾正偏差，從而達到控制的目的。反饋控制系統(tǒng)的工作原理如下圖所示： 輸入 操作過程標準或尺度調(diào)節(jié)器計量操作過程標準或尺度調(diào)節(jié)器 調(diào)整比較輸出本制度中，預算控制、責任會計就是一個反饋控制系統(tǒng)。2-2前饋控制前饋控制是指在某項工作進行之前，計量和預測那些可以影響工作饋效的各種因素，并定期與標準進行比較，在不利因素對工作的饋效產(chǎn)生影響之前采取糾正措施，從而達到控制的目的。前饋控制系統(tǒng)的工作原理如下圖所示輸入預測系統(tǒng)預測系統(tǒng)操作過程 預測操作過程預測標準或尺度調(diào)節(jié)器 比較標準或尺度調(diào)節(jié)器 輸出 2-3防護性控制防護性控制系統(tǒng)的工作原理如下圖所示：被控過程被控過程——經(jīng)濟業(yè)務的處理和記錄過程 信息輸入 信息按規(guī)定要求控制措施控制措施控制措施防護性控制與前二種控制不同。前兩種控制都是在被控制過程外附加一個調(diào)節(jié)器，用來計量擾動信息或反饋信息，以幫助形成控制信號，產(chǎn)生控制作用。防護性控制一般是在過程內(nèi)部設(shè)置約束機制，以防止差錯的發(fā)生。要在事先對可能產(chǎn)生的差錯原因進行縝密的分析，找出導致差錯的種種根源，設(shè)計出相應的防止這些差錯的控制措施，然后將控制措施融合到日常業(yè)務活動的處理程序之去，使之成為程序的組成部分。本制度是以防護性控制類型為主，與反饋控制、前饋控制相結(jié)合的互補結(jié)構(gòu)。3．內(nèi)部會計控制制度基本內(nèi)容3-1組織機構(gòu)控制組織機構(gòu)控制是指對公司組織機構(gòu)設(shè)置的合理性和有效性進行控制。本制度所采用的主要方法是：采用合理的組織方案和組織結(jié)構(gòu)形式。組織方案是劃分組織成員間的權(quán)力、責任，以明確公司各職能部門的職權(quán)和責任。組織結(jié)構(gòu)是對組織內(nèi)的層次、部門和職權(quán)進行合理的劃分，并以文字和圖表等形式予以確定。建立公司組織管理系統(tǒng)圖。公司組織管理系統(tǒng)圖反映公司內(nèi)部各部門之間垂直領(lǐng)導和橫向協(xié)作關(guān)系。也反映公司內(nèi)部各系統(tǒng)、部、科所處地位及相互關(guān)系，使之各司其職，各負其責。3-2授權(quán)批準控制授權(quán)批準控制是指公司各級人員必須獲得授權(quán)和批準，才能執(zhí)行有關(guān)經(jīng)濟業(yè)務。這一控制措施，把各類經(jīng)濟業(yè)務在其發(fā)生之際就加以控制，使公司各級人員按其所授的權(quán)限辦事，在其位，謀其政。授權(quán)有“一般授權(quán)”和“特定授權(quán)”兩種。一般授權(quán)是指授予處理正常經(jīng)濟業(yè)務的權(quán)力。特定授權(quán)是指授予處理特定經(jīng)濟業(yè)務的權(quán)力。3-3職務分離控制職務分離控制是把“不相容的職務”分別由幾個人掌管，以此相互牽制。“不相容職務”指某幾種如由同一人擔任，發(fā)生了差錯或舞弊可由本人掩蓋的相互有關(guān)的職務（如銷貨與收取貨款、倉庫保管與明細帳記錄等）。3-4目標計劃控制目標計劃控制是對財務、成本等目標計劃的執(zhí)行情況進行的控制。財務目標計劃包括目標銷售額、目標利潤、流動資金周轉(zhuǎn)計劃天數(shù)等；成本目標計劃包括原材料消耗定額、工時定額、產(chǎn)品目標成本、制造費用及管理費用預算等。目標計劃控制就是要對生產(chǎn)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)加以控制，做到層層把關(guān)，及時揭示實際與目標計劃的差異及其原因，進行反饋控制。3-5信息質(zhì)量控制信息質(zhì)量控制是采用一定的方法來保證所反映的公司經(jīng)濟活動信息的全面性、及時性、公允性和可靠性。公司的會計信息系統(tǒng)是最重要的文件記錄體系，信息質(zhì)量控制的主要內(nèi)容之一就是建立健全會計信息系統(tǒng)。3-6財產(chǎn)安全控制財產(chǎn)安全控制指為確保財產(chǎn)的安全、完整而采取的控制措施。包括：發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務要即時入帳財產(chǎn)物資實行“永續(xù)盤存制”，以便在帳上隨時反映財產(chǎn)物資的收、發(fā)、結(jié)存情況定期進行財產(chǎn)清查，發(fā)生財產(chǎn)物資盤盈盤虧要查明原因，并按規(guī)定進行處理對財產(chǎn)物資進行科學管理財務與會計檔案要妥善保管并編造清冊，定期清查。3-7業(yè)務程序控制業(yè)務程序控制是把公司中與財務會計有關(guān)的重復出現(xiàn)的經(jīng)濟業(yè)務，按客觀要求以文字和流程圖的方式規(guī)定處理程序，使業(yè)務處理規(guī)范化、標準化。3-8內(nèi)部審計控制內(nèi)部審計控制是指內(nèi)部審計部門或人員對公司經(jīng)濟活動行使經(jīng)濟監(jiān)督職能。內(nèi)部審計是內(nèi)部會計控制制度的特殊組成部分，它是對內(nèi)部會計控制制度的設(shè)計和實施進行再控制。通過內(nèi)部審計評價公司內(nèi)部會計控制制度的各個控制環(huán)節(jié)、控制點設(shè)置、人員分工、職責劃分是否合理，各項控制措施是否能實現(xiàn)其經(jīng)營目標，并提出改進建議，進一步完善內(nèi)部會計控制制度。

三、華為公司基本法第一章 公司的宗旨一、核心價值觀追求我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。員工認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。尊重知識、尊重人格、遵重個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后了的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。

技術(shù)廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。

精神愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。利益我們主張在顧客、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。

社會責任我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目標顧客我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。

人力資本我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經(jīng)驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎(chǔ)。

核心技術(shù)我們的目標是在開放的基礎(chǔ)上獨立自主地發(fā)展具有世界領(lǐng)先水平的通信和信息技術(shù)支撐體系。通過吸收世界各國的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優(yōu)點，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術(shù)專長，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢和高附加值的新產(chǎn)品。

利潤我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。三、公司的成長成長領(lǐng)域只有當我們看準了時機和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關(guān)領(lǐng)域。

公司進入新的成長領(lǐng)域，應當有利于提升我們的核心技術(shù)水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險。

成長的牽引機會、技術(shù)、產(chǎn)品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，并使之落實在公司的高層組織形態(tài)上，就會加快公司的成長。

成長速度我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強企業(yè)的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。成長管理我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協(xié)調(diào)發(fā)展。

我們必須為快速成長作好財務上的規(guī)劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰(zhàn)略對成長的重要性不亞于技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。

我們必須在人才、技術(shù)、組織和分配制度等方面，及時地作好規(guī)劃、開發(fā)、儲備和改革，使公司獲得可持續(xù)的成長。四、價值的分配價值創(chuàng)造我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。

價值分配依據(jù)價值分配的依據(jù)是才能、責任、貢獻、工作態(tài)度與風險承諾。

價值分配形式公司可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益；其分配形式是機會、職權(quán)、工資、獎金、股權(quán)、紅利、福利，以及其他人事待遇。

我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。資本知識化和適應技術(shù)與社會變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的目標。價值分配原則我們實行按勞（包括知識勞動）分配與按資（包括企業(yè)家的管理和風險）分配相結(jié)合的原則。按勞分配與按資分配要保持合理比例；分配數(shù)量要隨環(huán)境和公司狀況的變化而具有彈性。

按勞分配要充分拉開差距；分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點。工資、獎金和福利等通過組織系統(tǒng)以制度化的方式分配。公司實行員工持股政策。同時，將不斷地使最有才能與責任心的人成為公司的中堅力量，擁有重要的股權(quán)。股權(quán)的安排，將遵循貢獻、責任與時間的積分。

按勞分配與按資分配的數(shù)量和比例，由公司總裁與人力資源委員會協(xié)商決定。價值分配的合理性我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內(nèi)部引入公平競爭的機制，樹立共同的價值觀，建立公正客觀的價值評價體系以及不斷完善價值分配制度，以使價值分配基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。

基本經(jīng)營政策經(jīng)營重心 戰(zhàn)略領(lǐng)域公司中短期經(jīng)營方向集中在通信技術(shù)與質(zhì)量上，重點突破、系統(tǒng)領(lǐng)先，改變在低層次市場上角逐的被動局面，同時發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品。公司只選擇資源共享的項目，產(chǎn)品或經(jīng)營項目多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他誘惑力的項目，避免分散有限的力量及有限的資金。

我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導我們走向未來的可靠的向?qū)?。我們要嚴格控制我們進入的領(lǐng)域。

對小項目，公司鼓勵員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動，并將撥出一定的資源，與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者實行合股經(jīng)營。

經(jīng)營模式我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠R&D的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷在最短的時間里形成正反饋循環(huán)，籍此壓倒競爭對手，充分獲取“機會窗”的超額利潤，并在市場的低成本競爭開始時，及時地轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)略產(chǎn)品或戰(zhàn)略市場。我們將按照這一經(jīng)營模式的要求建立我們的組織結(jié)構(gòu)和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。

R&D政策我們的技術(shù)開發(fā)遵循在開放合作的基礎(chǔ)上自主開發(fā)的原則。在選擇R&D項目時，敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節(jié)制混沌狀態(tài)尋求對未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。

我們要保證按銷售額的10%撥付研究經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比率。

戰(zhàn)略聯(lián)盟我們認為，在當今高科技產(chǎn)業(yè)中，沒有一家獨立的公司能夠完全控制所有關(guān)鍵技術(shù)及技術(shù)因素。因此，公司重視同國內(nèi)外同行進行對等的技術(shù)合作與交換。依靠專有技術(shù)吸引外界新技術(shù)，形成新技術(shù)產(chǎn)品，充分發(fā)揮本公司獨特的技術(shù)潛力。

公司積極探索在互利基礎(chǔ)上的多種外部合作形式，包括與競爭對手的合作。

研究系統(tǒng)我們要建立互相平行、符合大公司戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即產(chǎn)品和技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略研究系統(tǒng)，產(chǎn)品中央系統(tǒng)規(guī)劃與集成研究系統(tǒng)，以及中間試驗系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，我們還會在國內(nèi)外具有人才和資源優(yōu)勢的地區(qū)，建立分支研究機構(gòu)。在相關(guān)的科技領(lǐng)域中，不斷的按“窄頻帶、高振幅”的要求，培養(yǎng)一批R&D帶頭人，并給予合理配置與使用，使公司在R&D項目及產(chǎn)品商品化上，保持絕對領(lǐng)先的技術(shù)攻關(guān)力量。

中間試驗我們十分重視新產(chǎn)品、新器件和新工藝的品質(zhì)論證及中間試驗環(huán)節(jié)。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由“寬頻帶、高振幅”的優(yōu)秀工程專家組成的大型試驗中心。并且在全世界只建立一個這樣的中心。要經(jīng)過集中的嚴格篩選過濾新產(chǎn)品和新器件，通過不斷的品質(zhì)論證提高產(chǎn)品的可靠性，常年累月地開展容差設(shè)計試驗和改進工藝降低產(chǎn)品成本，加快技術(shù)開發(fā)成果的商品化進程。市場拓展市場地位市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司每一種主導產(chǎn)品的市場份額是多大，應該達到多大。特別是在公司不斷地向市場推出新產(chǎn)品時，市場地位更為重要。沒有足夠的市場地位，就沒有大量生產(chǎn)，就不能獲得規(guī)模經(jīng)濟性的好處，而且它還會使公司的整個經(jīng)營系統(tǒng)失去穩(wěn)定性和均衡性，從而導致組織上和管理上的緊張和脆弱。

市場開拓具有很大潛力的新產(chǎn)品市場和新的相關(guān)市場的開發(fā)，應作為今后一段時期市場營銷的重點，以實現(xiàn)公司中短期的高速增長目標，并使R&D的高投入產(chǎn)生最大的效益。應當認識到，越是高技術(shù)公司，越依賴于市場的擴張力。

我們要逐步進入國際市場，采取以技術(shù)換市場的策略，開拓國際市場。同時，通過參與國際競爭，促進公司整體經(jīng)營水平和隊伍素質(zhì)的全面提升。營銷資源共享市場變化的隨機性，市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場天機。因此市場部必須采取矩陣式的靈活運作方式，并通過使事先策劃與現(xiàn)場求助相結(jié)合，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置與共享。

營銷隊伍建設(shè)公司重視培育一支高素質(zhì)的銷售員加工程師隊伍與營銷現(xiàn)場管理者隊伍；重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。

我們強調(diào)培育獨特的營銷能力，包括把握市場變化的信息收集和分析能力，覆蓋市場的分銷能力，開拓市場的策劃與促銷能力，影響市場的推廣與推銷能力，以及鞏固市場的售后服務能力。通過優(yōu)秀營銷人員的內(nèi)部流動，達到技術(shù)、信息、經(jīng)驗與決竅的廣泛傳播與共享，提升營銷隊伍整體素質(zhì)。

顧客服務建立及時完善的售后服務體系，對于鞏固老市場和開拓新市場具有戰(zhàn)略意義。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。

我們認識到資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。我們向顧客提供的不僅僅是服務，而是以公司獨特的文化，與顧客之間實現(xiàn)溝通、理解和信任。

我們要以世界級通信企業(yè)的服務為基準，建立我們的顧客服務標準和推行標準化服務。生產(chǎn)方式發(fā)展趨勢順應公司通信產(chǎn)品多元化和顧客需求日趨小批量、短交貨期的大趨勢，我們必須圍繞提高質(zhì)量、降低成本、縮短交貨期制定未來的生產(chǎn)戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地改進采購、外協(xié)、制造和分配流程，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的整體運作水平。

生產(chǎn)戰(zhàn)略我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是追蹤世界制造業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的最新發(fā)展，因地制宜的推行全面質(zhì)量管理、準時生產(chǎn)、柔性制造和以人為本的管理等世界級制造方式，推行ISO-9000族和MRPⅡ等世界通行的管理標準和管理系統(tǒng)，使公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平逐步達到世界級大公司的基準。資源分配資源配置原則公司堅持“壓強原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)系統(tǒng)實破。在資源的分配上，公司盡力做到人、財、物的平衡，努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。公司認識到對人、財、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。公司的方針是使最優(yōu)秀的人最有權(quán)，并使他們擁有必要的資源去實現(xiàn)分配給他們的任務。財務戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅持產(chǎn)品經(jīng)營為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術(shù)實力、市場地位和管理能力。產(chǎn)權(quán)投資和金融投資以符合公司戰(zhàn)略和資源分配優(yōu)先次序為原則。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營。

我們在三、五年內(nèi)要從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，完成這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術(shù)實力、營銷實力、管理實力和時機。我們現(xiàn)在不作資本經(jīng)營，正是為了將來在更大規(guī)模上展開資本經(jīng)營。從現(xiàn)在起，就要對技術(shù)輸出和資本經(jīng)營作好必要的準備。

籌資戰(zhàn)略我們努力使籌資方式和金融服務方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)妥地推行負債經(jīng)營。我們認識到，公司戰(zhàn)略規(guī)劃能不能實現(xiàn)，取決于我們能否抓住機遇，而能否抓住機遇，在很大程度上取決于我們能否及時籌集到足夠的資金。沒有籌資方式和金融服務方式的多樣化和靈活性，不能大量地調(diào)動資源，想迅速發(fā)展成為大公司是不可能的。

第三章 基本組織政策基本組織規(guī)定組織建立方針公司組織的建立和健全，必須最有利于實現(xiàn)我們的使命和目標，必須確保我們作正確的事和正確地做事。公司的組織應當具有下述基本功能：最有利于實現(xiàn)公司的目標和戰(zhàn)略。有利于聚集優(yōu)秀人才和最大限度地發(fā)揮他們的潛能。有利于在大范圍內(nèi)提高協(xié)作和合作的效率和效果，降低協(xié)作成本。有利于進行有組織的創(chuàng)新。有利于培養(yǎng)公司未來的經(jīng)理人才，使公司持續(xù)成長。組織結(jié)構(gòu)的建立原則戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織結(jié)構(gòu)的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的落腳點，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應當是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。職務的設(shè)立原則管理職務設(shè)立的依據(jù)是對活動的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事的一項經(jīng)常性工作為依據(jù)。職務的范圍應設(shè)計得足夠大，以減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務的權(quán)限應集中。

所有職務都要以《職務說明書》的形式，對職務的性質(zhì)和包含的工作內(nèi)容，職務的隸屬關(guān)系和職權(quán)，以及任職資格作出明確規(guī)定。管理者的職責管理者的基本職責是依據(jù)公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權(quán)威與合法性必被下屬接受的程度。組織的擴張組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。組織的結(jié)構(gòu)直線職能制職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強控制為主要目標的業(yè)務活動領(lǐng)域，一般也應按此原則劃分部門。

公司為主體業(yè)務領(lǐng)域按職能專業(yè)化原則組織，實行集中管理，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主干。

事業(yè)部制對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。對于具有相對獨立的市場，經(jīng)營已達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于事業(yè)的發(fā)展和強化最終成果責任的產(chǎn)品或業(yè)務領(lǐng)域，一般應按此原則成立事業(yè)部。事業(yè)部是利潤中心，應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需的必要職能，充分授權(quán)，實行分權(quán)化管理。推行事業(yè)部制應采取積極穩(wěn)妥的方針。矩陣結(jié)構(gòu)當按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。我們公司的經(jīng)營性質(zhì)決定了我們在新產(chǎn)品、新市場和重大項目的開發(fā)上，需要采用矩陣結(jié)構(gòu)的組織運作方式。

為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護統(tǒng)一指揮原則和責權(quán)對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度：建立有效的高層管理組織。加強計劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。加強部門間的協(xié)調(diào)。完善考核體系。培育團隊精神。求助網(wǎng)絡(luò)我們要在公司的縱向等級結(jié)構(gòu)中適當?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡(luò)運作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向的求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。

組織的層次我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少管理的層次。三、高層管理組織高層管理組織高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)為兩部分，高層決策層與高層管理委員會。

公司的高層管理委員會有：產(chǎn)品與技術(shù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃委員會，財經(jīng)管理委員會、人力資源委員會。高層管理任務高層決策層負責對公司重大問題進行決策，確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標，確保公司的生存，推動公司持續(xù)成長。

高層管理委員會是高層決策的參謀機構(gòu)和政策制定機構(gòu)。負責制定戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，以及審批規(guī)劃和政策的實施方案。高層管理任務應以項目形式予以落實。高層管理項目高層管理項目立項原則，第一，對企業(yè)生存和成功極端重要，并且只有高層管理才能做的特殊任務，第二，對整體狀態(tài)改觀具有普遍意義，并且高層管理可以作出最后決策的特殊事情。

高層管理項目完成后，形成具體計劃和制度，并入某職能部門的職責。

決策制度我們遵循民主決策，權(quán)威管理的原則。

公司總裁是最高決策者，擁有最終決策權(quán)。高層重大決策須經(jīng)高層管理委員會充分討論，決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。

各部門首長在其職權(quán)范圍內(nèi)自主決策，對決策后果承擔個人責任。另一方面，各部門首長隸屬于各個專業(yè)協(xié)調(diào)委員會，這些委員會議事而不管事，負有監(jiān)督權(quán)，形成決議后由各部門首長去執(zhí)行，以防止在一長制中的片面性。

高層管理者行為準則高層管理者應當做到：堅持公司利益高于部門利益和個人利益。為公司的未來和重大經(jīng)營決策承擔個人風險。團結(jié)一切可以團結(jié)的人。不斷學習。

第四章 基本人事政策基本人事準則 基本目的公司的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織建設(shè)和文化建議。因此，人事管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我鼓勵和自我約束的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。

基本準則公司全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人事管理的基本準則是公正、公平和公開。

公正共同的價值觀是我們對員工工作態(tài)度作出公正評價的準則；對每個員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標與任務，是我們對員工的工作成果作出公正評價的依據(jù)；員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標準。

公平公司推行效益優(yōu)先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭；并為員工在工作中的競爭和晉升，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才干，爭取公司提供的機會；依靠工作本身和自學提高自身素質(zhì)與能力；依靠創(chuàng)造性地完成本職工作滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。

公開我們認為，遵循公開原則是保障人事政策和人事管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要以公開的方式，充分征求意見與協(xié)商。為了提高制度執(zhí)行上的透明度，在保守經(jīng)營秘密與尊重人格的前提下，公開或個別公開制度執(zhí)行的結(jié)果和依據(jù)，以確保制度能夠得到普遍的遵守，使員工的權(quán)利得到制度性保障。公司從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。

人力資源管理體制我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在公司工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。

內(nèi)部勞動力市場我們通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人事管理中引入競爭和選擇機制。通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，并使人適合于職務，使職務適合于人。

人事管理責任者人事管理不只是人事管理部門的工作，而是全體管理者的職責。各級管理者有責任記錄、掌握、指導、支持、協(xié)調(diào)、評價、約束與激勵下屬人員的工作，負有促進下屬人員的合作與幫助其成長的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與整體素質(zhì)的提高，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。

員工的義務和權(quán)利員工的義務我們鼓勵每個員工對組織目標與本職工作的主人翁意識與行為。員工有義務越級報告，實事求是地揭露管理中的弊端與錯誤行為；并允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔責任。

堅守本職與協(xié)作每個員工首先要通過干好本職工作為整個組織目標和他人工作做貢獻。堅持職責間的制約關(guān)系，避免越俎代庖，避免為他部門、他職務推卸責任提供條件，有節(jié)制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞與問題。同時，每個員工應努力擴大職務視野，深入領(lǐng)會組織目標對自己的要求，養(yǎng)成為他人作貢獻的思維方式，深化協(xié)作水平，提高協(xié)作技巧。

員工的權(quán)利為了實現(xiàn)人事管理目的，確保基本人事準則的貫徹，每個員工都擁有以下基本權(quán)利，即咨詢權(quán)、建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見權(quán)。

咨詢權(quán)每個員工，在確保工作或業(yè)務順利開展的前提下，有權(quán)利向上司提出咨詢，了解某項人事決策對自己做好工作與承擔職務的意義與關(guān)系。上司有責任作出合理的解釋與說明。

建議權(quán)每個員工對公司經(jīng)營與管理的決策形成過程，具有建議權(quán)；對改善經(jīng)營與管理工作具有合理化建議權(quán)。任何上司都要在制定決策時，主動向關(guān)鍵員工提出征詢，都要傾聽下屬員工的建議，并予以評價或答復。申訴權(quán)下屬有權(quán)對認為不公正的處理，向直接上司提出申訴。申請必須實事求是，以書面形式提出；不得越級申訴，不得影響本職工作或干擾組織的正常運作。直接上司對任何下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確的答復，并將申訴和答復呈遞自己的上級。保留權(quán)下屬有權(quán)保留自己的意見，以及信仰、觀念與政治傾向，但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其歧視。主要人事制度的規(guī)范招聘與錄用公司依靠我們的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流人才。我們在招聘和錄用中，注重人的學歷、素質(zhì)、潛能和品格，其次才是經(jīng)驗。并按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀而對等的承諾。

解聘與辭退公司利用內(nèi)部勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程序。對個別違反公司紀律和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的員工，根據(jù)有關(guān)制度強行辭退。

考核與評價建立客觀公正的價值評價體系是公司人事管理的長期任務。

員工和干部的考評，是按工作目標和要求，對每個員工和干部的工作態(tài)度、工作業(yè)績與工作能力的一種例行性的考核與評價。此外，還將不定期地對員工和干部進行適應性評價與潛能測量，為人力資源的開發(fā)和為各級主管履行人事管理責任，提供信息。員工和干部的考評實行二級考評體系。由被考評者的上級進行一級考評，再由被考評者上級的上級進行二級考評。同時，被考評者具有申訴的權(quán)利。

我們將不斷地進行考核與評價，給每一位干部建立記錄，確保干部都能盡責勝任。

我們還要在各層上下級主管之間建立定期述職制度。

報酬與待遇我們謀求公司員工整體利益的最大化，并依據(jù)考核與評價結(jié)果，進行利益分配。

工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的提取與公司或事業(yè)部的利潤掛鉤，獎金分配依據(jù)貢獻與責任；退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻大小對高級管理和技術(shù)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和技術(shù)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。

我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于行業(yè)最高水平。

自動降薪公司在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。

晉升與降格每個員工通過努力工作，以及工作中積累的才干，都能獲得職務與任職資格上的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，以及任職資格升降機制。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最明白的人最有權(quán)，讓最有責任心的人擔負最大的責任。公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干或突出貢獻者實施破格晉升。

職務輪換與專長培養(yǎng)我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門主管；沒有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔任科長。我們對技術(shù)人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。

人力資源開發(fā)與培訓公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為可持續(xù)成長的重要條件。實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式。對各級員工每年的培訓時間和脫產(chǎn)培訓條件作出制度規(guī)定。

公司將逐步建立起四套培訓系統(tǒng)：新員工培訓系統(tǒng)；管理者能力開發(fā)與評估系統(tǒng)；專業(yè)技能培訓系統(tǒng)；以及用戶培訓系統(tǒng)。為了評價人力資源開發(fā)的效果，要建立人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評價體系。

公司還要根據(jù)發(fā)展的要求，制定經(jīng)理人力資源規(guī)劃，建立經(jīng)理人力資源的專項管理。第五章 基本控制政策管理控制方針 方針通過建立健全管理控制系統(tǒng)和必要的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性。在此基礎(chǔ)上對各級主管充分授權(quán)，造成一種既有目標牽引和利益驅(qū)動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩(wěn)定的局面。

目標公司管理控制系統(tǒng)進一步完善的中短期目標是：建立健全全面預算控制系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)、質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系、審計系統(tǒng)以及項目管理系統(tǒng)，對質(zhì)量、成本（費用）、新產(chǎn)品開發(fā)進度、現(xiàn)金流量和關(guān)鍵業(yè)務流程等關(guān)系公司生存與發(fā)展的重要領(lǐng)域，實行有效的控制，建立起大公司的規(guī)范運作模式。

原則公司的管理控制遵循下述原則：

組織適宜性原則。管理控制系統(tǒng)必須與公司的組織結(jié)構(gòu)相適應，一個劃分合理、權(quán)責明確的組織結(jié)構(gòu)是實施有效控制的前提條件。

分層原則。管理控制必須分層實施，越級和越權(quán)控制將破壞管理控制賴以建立的責任基礎(chǔ)。

例外原則。凡是能夠由下級實施有效控制的任務，都應授權(quán)下級來控制。

分類控制原則。針對部門和任務的性質(zhì)，實行分類控制。對高中層經(jīng)營管理部門實行目標責任制的考績控制；對基層作業(yè)部門實行計量責任制的定額控制；對職能和行政管理部門實行任務責任制的考事控制。

成果導向原則。管理控制系統(tǒng)對部門績效的考核，應促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行決策。

公司堅決主張強化管理控制。同時也認識到，偏離預算（或標準）的行動未必一定是錯誤的；獎勵節(jié)約開支的辦法不一定是一種好辦法。公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化的時候，按公司宗旨和目標的要求，主動采取積極負責的行動。

經(jīng)過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到的挫折，應受到鼓勵，發(fā)生的失敗不應受到指責。

二、全面預算控制任務全面預算是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。

全面預算的主要任務是：協(xié)調(diào)各部門的目標和活動。預計年度經(jīng)營計劃的財務效果和對現(xiàn)金流量的影響。優(yōu)化資源配置。確定各部門的經(jīng)營責任。為控制各部門的日常經(jīng)營活動和評價各部門的績效提供依據(jù)。責任公司的全面預算由財經(jīng)管理委員會審批，由財務部負責編制并監(jiān)督實施和考核實施效果。全面預算的編制和修改必須按規(guī)定的程序進行。公司財務部應定期向財務管理委員會提交全面預算執(zhí)行情況的分析報告。根據(jù)預算目標實現(xiàn)程度和預算實現(xiàn)偏離程度考核財務部預算編制質(zhì)量和預算控制效果。

財務分析公司的財務分析，以輔助經(jīng)營決策和管理的分析模式為主，對企業(yè)過去的財務狀況和經(jīng)營成果進行評價，對企業(yè)未來發(fā)展進行預測，通過一系列分析指標和文字說明，向公司決策層和管理層提供輔助決策和管理的具有針對性的可靠信息。

財務分析的指標和方法，依據(jù)《企業(yè)財務通則》及國際慣例。三、成本控制地位質(zhì)量、成本、時間是公司產(chǎn)品競爭力的三個利刃。產(chǎn)品的成本水平，決定我們選擇競爭性價格策略的自由度，決定我們的利潤水平和再投入規(guī)模，從而決定公司的成長速度和員工的切身利益。隨著國內(nèi)通信市場日漸飽和，隨著我們逐步進入國際市場，成本作為一種致勝因素的地位日益關(guān)鍵。

控制機制有效的成本控制，一要靠基礎(chǔ)工作，二要靠組織落實，三要靠利益驅(qū)動。必須將成本指標納入各部門的績效考核體系，建立自覺和自動的降低成本機制。

成本控制重點鑒于公司目前工作正處于快速增長階段，產(chǎn)品版本不斷更新，業(yè)務流程尚未穩(wěn)定，故在加強成本核算基礎(chǔ)工作和建立成本責任中心的同時，應重點控制住主要的成本驅(qū)動因素。主要的成本驅(qū)動因素包括：1、設(shè)計成本。

2、原材料和元器件采購成本。

3、質(zhì)量成本、

4、庫存費用。

5、期間費用中的浪費。

四、質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系 質(zhì)量形成優(yōu)越的性能和可靠的質(zhì)量是通信產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵。公司認為質(zhì)量形成于產(chǎn)品壽命周期的全過程，包括研究設(shè)計、中試、制造、分銷、服務和使用的全過程。因此，必須使產(chǎn)品壽命周期全過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素，始終處于受控狀態(tài)；必須實行全流程的、全體員工參加的全面質(zhì)量管理；使公司有能力持續(xù)提供符合質(zhì)量標準的產(chǎn)品。

質(zhì)量方針公司的質(zhì)量方針是：1、樹立品質(zhì)超群的企業(yè)形象，全心全意地為顧客服務。

2、在產(chǎn)品設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量。

3、依合同規(guī)格生產(chǎn)。

4、使用合格供應商。

5、提供安全的工作環(huán)境。

6、質(zhì)量系統(tǒng)符合ISO-9001的要求。

質(zhì)量目標公司的質(zhì)量目標是：1、技術(shù)上保持與世界潮流同步。

2、創(chuàng)造性地設(shè)計、生產(chǎn)具有最佳性能價格比的產(chǎn)品。

3、產(chǎn)品運行實現(xiàn)無故障平均2000天。

4、從最細微的地方做起，充分保證用戶各方面的要求得到滿足。

5、準確無誤的交貨期；完善的售后服務；細致的用戶培訓；真誠熱情的訂貨與退貨。

貫徹國際標準公司通過推行ISO-9001和定期通過ISO-9001的國際認證復審，建立可靠的質(zhì)量保證體系。進而，按照ISO-9004系列標準的要求，建立健全全公司范圍的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量保證體系，使我們的質(zhì)量管理與國際接軌。在此基礎(chǔ)上，繼續(xù)追蹤ISO-9000族的最新版本，為公司所有管理領(lǐng)域確立有效且堅實的標準化基礎(chǔ)，以支撐公司實現(xiàn)在國際通信領(lǐng)域中成為一流公司的宏偉目標。五、項目管理項目定義項目管理的對象，主要是由公司高層管理委員會批準立項的，具有一次性和跨部門特征的新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開發(fā)和重大合同等影響重大的項目。

必然性公司的高速增長目標和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項目。而這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的項目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同的構(gòu)成公司的基本管理方式。

管理重點項目管理是對項目生命周期全過程的管理，是一項系統(tǒng)工程。項目管理的近期任務，是參照世界級大公司的管理模式，建立一整套規(guī)范的項目管理制度，并納入全面預算體系。項目管理進一步改進的重點是完善項目的立項審批、預算控制和進度控制，以及作為其基礎(chǔ)的費用定額和標準成本的制定工作。

為防止項目的拖延和膨脹，以及為了控制項目數(shù)量以便集中資源和提高組織整體運作效率，對項目組織，實行日落法控制。項目完成驗收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。六、審計制度地位公司內(nèi)部審計是對公司各部門經(jīng)濟活動的真實性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監(jiān)控活動。

為了使有效的計劃得到有力的貫徹執(zhí)行，我們需要審計；為了使有缺陷的計劃及時得到糾正，我們需要審計；為了考核計劃的實施效益，我們需要審計。體系堅持推行計劃、統(tǒng)計、審計既相互獨立運作、又整體閉合循環(huán)的優(yōu)化再生系統(tǒng)。這種三角循環(huán)，貫穿每一個部門，每一個環(huán)節(jié)和每一件事。在這種眾多的小循環(huán)基礎(chǔ)上組成中循環(huán)，由足夠多的中循環(huán)組成大循環(huán)。公司只有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機制，不斷地自我優(yōu)化與凈化。

重點公司實行多級審計制。審計部門除了履行財務審計、投資項目審計、合同評審及付款審單審計等基本內(nèi)部審計職能外，還要緊緊抓住流程審計和制度審計；各部門要緊緊抓住業(yè)務審計，把內(nèi)部審計與業(yè)務進步結(jié)合起來。

通過全公司審計人員的流動，形成更加開放、透明的審計系統(tǒng)。促進審計方法的傳播與審計水平的提高，為正確計劃的有效實行提供服務和保障。

權(quán)限公司審計機構(gòu)的基本權(quán)限包括：

1、直接對總裁負責并報告工作，不受其他部門和個人干涉。

2、具有履行審計職能的一切必要權(quán)限。

三．本手冊主要名詞釋義在本手冊中，除非文義另有所指，下列詞語具有下列意義：“內(nèi)部控制”指包括組織機構(gòu)的設(shè)計和公司內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施。這些方法和措施都用于保護公司的財產(chǎn)，檢查公司會計信息的準確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，推動公司堅持執(zhí)行既定的經(jīng)營管理方針?！癕RPII”是制造資源計劃（ManufacturingResourcePlanning）的簡稱，它是MRP（物料需求計劃，MaterialsRequirementPlanning“ISO9000” 是國際標準化組織（ISO—InternationalOrganizationforStandardization）于1987年頒布的第一套管理性質(zhì)的國際標準，稱為ISO9000系列標準?！瓣P(guān)鍵點”

是指影響各業(yè)務流程的主要因素，控制了這些關(guān)鍵點，了就控制了整個業(yè)務流程?！笆跈?quán)”

指授予特定人員執(zhí)行特定經(jīng)濟業(yè)務的權(quán)力，授權(quán)分“一般授權(quán)”和“特定授權(quán)”兩種。“責任中心”

指按照分權(quán)化管理思想，承擔與其經(jīng)營決策權(quán)相適應的經(jīng)濟責任的部門，其基本特征是權(quán)、責、利的結(jié)合，其基本形式有四種：收入中心、成本中心、利潤中心和利潤中心?！皟?nèi)部轉(zhuǎn)移價格”

指公司內(nèi)部各責任中心之間提供產(chǎn)品或勞務時相互之間的結(jié)算價格。它的制訂有利于正確評價公司內(nèi)部公司各責任中心的經(jīng)營業(yè)績，調(diào)動各類責任中心積極性。

企業(yè)內(nèi)部控制失效案例分析-萬福生科一、公司介紹萬福生科(湖南)農(nóng)業(yè)開發(fā)股份的前身是成立于2003年的湖南省桃源縣湘魯萬福有限責任公司，2006年3月更名為湖南湘魯萬福農(nóng)業(yè)開發(fā)。2021年10月，經(jīng)股東會審議通過，整體變更設(shè)立萬福生科(湖南)農(nóng)業(yè)開發(fā)股份，法定代表人人為龔永福。經(jīng)中國證監(jiān)會許可，面向社會公開募股集資，兩年后也就是2021年9月27日在創(chuàng)業(yè)板上市。發(fā)行上市后注冊資本由原來的5000萬元變更為6700萬元。萬福生科自成立以來，致力于稻米精深加工系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售。公司以稻米、碎米為主要原材料，采用公司自主設(shè)計的工藝體系和配套的設(shè)備系統(tǒng)，運用先進的物理、化學和生物工程技術(shù)，對稻米進行綜合開發(fā)，制作出大米淀粉、大米蛋白粉、米糠油等產(chǎn)品。此外，萬福生科在全國創(chuàng)造了第一個以大米淀粉糖和大米蛋白為核心產(chǎn)品的稻米精深加工以及副產(chǎn)物高效綜合利用的循環(huán)經(jīng)濟生產(chǎn)模式、，并且發(fā)展迅速，逐步實現(xiàn)了工藝技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和管理水平的動態(tài)升級，已成為我國南方循環(huán)經(jīng)濟和副產(chǎn)品綜合利用效率最高、產(chǎn)業(yè)鏈條最長的企業(yè)之一。萬福生科是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的為主體的現(xiàn)代化企業(yè)，經(jīng)營范圍涉獵廣泛主要包括糧食收購及農(nóng)產(chǎn)品深加工，注重科研，改善銷售模式，逐漸成長為省級龍頭企業(yè)及高新技術(shù)企業(yè)，與此同時，積極推進節(jié)能減排工作，倡導綠色環(huán)保產(chǎn)業(yè)鏈進行生產(chǎn)，廣受好評。二、案例基本情況2021年8月，湖南證監(jiān)局不定期對上市公司進行現(xiàn)場檢查，在檢查萬福生科得時候，發(fā)現(xiàn)有三套賬本，財務舞弊問題自此浮出水面。在2021年9月對萬福生科的例行巡查中發(fā)現(xiàn)，剛上市不久的萬福生科預付賬款和在建工程款都存在異常:萬福生科2021年半年報顯示預付賬款增加了約2632萬，期末余額達到14500萬之多;在建工程科目的賬面余額從8675萬激增至18000萬。無論是參照同行業(yè)還是對比其以往的經(jīng)營活動，這組數(shù)據(jù)均顯得不太符合常理。調(diào)查一步步深入進行，萬福生科的財務造假也逐漸清晰起來，在2021年半年度報告中，萬福生科虛增營業(yè)收入187,590,816.61元，虛增營業(yè)成本145,558,495.31元，虛增利潤40,231,595.41元，金額之巨大足以使上半年財務報告盈虧向發(fā)生顛覆性地變化。事件到此遠沒有結(jié)束，萬福生科隨后被查出在2021年至2021年累計虛增收入約7.4億元，虛增營業(yè)利潤約1.8億元，虛增凈利潤1.6億元。僅在2021年財務報告中就虛增收入102.5%，虛增凈利潤更是高達51.8倍。公司主要通過以下幾個角度進行舞弊：（1）虛構(gòu)客戶和虛構(gòu)合同（2）虛估資產(chǎn)（3）低估期間費用。三、案例分析(一)萬福生科內(nèi)部環(huán)境分析1.管理者經(jīng)營理念與哲學經(jīng)營管理者經(jīng)營理念直接決定了內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位，決定了內(nèi)部控制的手段與方法。管理者如何對待風險、是否重視管理以及對財務報表所持的態(tài)度都會極大地影響控制環(huán)境，因此它是控制環(huán)境中最重要的因素。萬福生科的經(jīng)營管理者是龔永福，他既是公司最大股東之一，也是公司董事長和總經(jīng)理。在接受記者采訪時，龔永福談起因何造假，將其解釋為“為了給投資者留下好的印象”。身為退伍軍人的龔永福，性格堅毅、吃苦耐勞、艱苦樸素，可是在管理企業(yè)這方面他欠缺作為一個管理者應該具有的管理能力和管理素質(zhì)。且不說萬福生科上市、擴產(chǎn)還是造假，都存在無形之手的明推暗助，但是面對如此數(shù)額巨大的造假，龔永福本人也顯得很茫然?！肮疽e極組織管理培訓，努力完善控制制度和各項管理制度，聘用專業(yè)的管理人才，使公司更加制度化、規(guī)范化、科學化”，這是萬福生科2021年年報中關(guān)于如何應對管理風險的一段文字，從財務造假事件來看，顯然已經(jīng)成為了一紙空文。管理者對待會計報表如同兒戲，為了個人目的肆意篡改會計信息，嚴重違背了會計信息可靠性、相關(guān)性、謹慎性的質(zhì)量要求。2.機構(gòu)設(shè)置萬福生科內(nèi)部結(jié)構(gòu)最大的特點就是股權(quán)高度集中。其中公司中董事長龔永福和其妻子楊榮華分別直接持有公司29.99%和29.99%的股權(quán)，并列公司第一大股東，并且無其他持股超過5%的股東。第二大股東為深圳市盛橋投資管理，持股比例僅為4.78%，很難對第一大股東形成有效的制衡。另一方面，在這種高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，董事會被架空，龔永福夫婦實際掌握了公司控制權(quán)。董事會一般下設(shè)審計委員會、戰(zhàn)略委員會、提名委員會和薪酬委員會負責具體事務的決策與監(jiān)督。在董事會里成立一個有效的審計委員會，有利于公司保持良好的內(nèi)部控制。萬福生科雖然設(shè)立了審計委員會，但被董事長一人控制的董事會下設(shè)的審計委員會自然不能對董事長授意的造假活動起到應有的監(jiān)督作用。萬福生科董事會成員9人，其中3人為獨立董事。造假事件曝光之前，獨立董事并未對企業(yè)內(nèi)部控制、審計事務所的聘任以及年度財務報告等基本事項發(fā)表過異議。由此可見，獨立董事實質(zhì)上并沒有認真履行職責，維護廣大股東的合法權(quán)益。3.人力資源政策公司高端管理人才和技術(shù)人才相對短缺，現(xiàn)有員工的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)機構(gòu)和數(shù)量等不能滿足公司未來發(fā)展的需求。通過觀察萬福生科的年度報告可以發(fā)現(xiàn)萬福生科公司的高級管理層的專業(yè)知識實在不容樂觀。萬福生科董事、監(jiān)事和高級管理人員學歷水平普遍偏低。其中管理人員8人，包括龔永福、嚴平貴、楊滿華、李玉強、文會清、黃平、肖明清和覃學軍，其中只有肖明清具有碩士學位。不僅公司管理層文化水平低，公司整個文化水平都偏低。公司沒有建立健全的人力資源相關(guān)的招聘、培訓、考核以及晉升等政策，公司有些人員沒有經(jīng)過嚴格考核或者靠關(guān)系進入公司內(nèi)部;同時公司沒有定期對公司員工進行培訓。(二)萬福生科風險評估分析1.外部風險萬福生科所處的稻米加工行業(yè)近幾年形勢欠佳，小型大米加工廠微利經(jīng)營，大型稻米加工企業(yè)多存在虧本。特別是小型大米加工廠過多，在收購季節(jié)抬價搶糧，這直接導致了大型稻米加工企業(yè)無米可用，加工產(chǎn)能嚴重過剩，稻米市場亂象環(huán)生。早在2021年，由于原料、技術(shù)等原因，全國大米加工企業(yè)就開始爆發(fā)大面積停產(chǎn)危機。然而萬福生科管理層卻沒有對這些重大經(jīng)營風險進行主動識別和有效評估，導致公司2021年上半年循環(huán)經(jīng)濟型稻米深加工生產(chǎn)線長時間停產(chǎn)，并且未在重大事項公告中披露此事，隱瞞收入下降及經(jīng)營虧損的事實。2.內(nèi)部風險公司風險防范意識嚴重缺失，風險防范體系不夠完善。公司沒有建立專職部門以及風險管理體系，導致公司未準確評估公司面對的各種內(nèi)外風險，使得企業(yè)嚴重缺乏應對突發(fā)風險的機制和對抗風險的能力，為此財務造假成為萬福生科在短期內(nèi)向外呈現(xiàn)驕人業(yè)績的選擇。同時員工缺乏風險防范意識導致公司的風險管理制度被架空。公司忽視了供貨商真實性，對市場競爭風險認識不夠。隨著國內(nèi)稻米精深加工行業(yè)的迅速發(fā)展，新的市場競爭者不斷增多、產(chǎn)品競爭不斷加劇，這種情況下公司沒有正確判斷和準確把握行業(yè)的市場動態(tài)和發(fā)展趨勢，沒有根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢、客戶需求變化以及技術(shù)進步及時進行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級以提高公司競爭力，導致公司因市場競爭而經(jīng)營業(yè)績下滑。同時萬福生科的研發(fā)支出的資本化時點也影響其資產(chǎn)和收入，從而成為新的風險點。（三）萬福生科風險控制活動企業(yè)應根據(jù)風險評估的結(jié)果制定應對風險的策略，對剩余風險采取控制措施實施控制活動?？刂苹顒迂灤┯谡麄€企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)的各個階層和職能之間都會出現(xiàn)。企業(yè)可以運用技術(shù)手段，人工控制與非人工控制相結(jié)合，同時配合風險應對策，制定控制政策及程序并予以執(zhí)行，將企業(yè)風險控制在可承受范圍之內(nèi)，以保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。實踐中控制活動主要包括業(yè)務授權(quán)控制、職責分工控制、會計系統(tǒng)控制、實物控制和獨立檢查五種類型。從萬福生科暴露出的問題來看，萬福生科控制活動存在很多不足，這也給管理者虛增業(yè)績提供了可乘之機。公司與部分采購客戶發(fā)生業(yè)務時沒有按照規(guī)定及時簽訂相關(guān)合同;未發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務偽造相關(guān)合同并據(jù)此進行賬務處理;部分五金材料采購入庫業(yè)務的到貨驗證單與入庫單的簽字人均為同一人;存貨管理工作流于形式，管理實際效果不佳，盤點工作記錄不規(guī)范;公司采購部未對糧食經(jīng)紀人進行充分審查和有效管理。萬福生科在2021年年報中，似乎痛下決心，要逐步完善控制活動，規(guī)范產(chǎn)品報價和成本核算工作，強化財務部門對物料管理的監(jiān)督職能。但是實際上連物料采購這個環(huán)節(jié)最基本的控制活動都沒有實施，內(nèi)部控制的執(zhí)行情況不容樂觀，但是從另一個角度思考，內(nèi)部（四）萬福生科風險評估分析公司內(nèi)部來說，萬福生科信息系統(tǒng)地構(gòu)建似乎才剛剛起步，公司管理層、各職能部門之間的信息溝通不及時、不全面、不準確，信息掌握也嚴重不對稱。據(jù)調(diào)查，公司募集資金專賬會計人員頻繁變更，但是前后任會計人員并未按照規(guī)范做好交接工作，會計主管也并未向上一級領(lǐng)導部門反映此事并共同尋求解決方案。僅此項溝通的缺失就致使募集資金賬目問題長時間不能解決，核算不及時且不完整，存在嚴重紙漏。對外信息披露方面，2021年上半年，萬福生科重點建設(shè)項目循環(huán)經(jīng)濟型稻米精深加工生產(chǎn)線項目因技術(shù)改造出現(xiàn)全面停產(chǎn)，對當期業(yè)務造成重大影響①。但是公司并未及時履行報告義務，也未在半年度報告中披露直到“東窗事發(fā)”后才在更正的半年報中提及該重大事項。而萬福生科按照相關(guān)法律、法規(guī)發(fā)布的內(nèi)部控制有效性的自我評價報告②，內(nèi)容上避重就輕，較少涉及真實存在的問題，與其內(nèi)部控制實際情況形成巨大的反差，因此，其對外披露的自我評價報告的可信度也有待認真考量。(五)萬福生科監(jiān)督分析公司成立了內(nèi)部審計部門，但是由于內(nèi)部審計部門隸屬于董事會，而董事會被身兼董事長與總經(jīng)理的龔永福所控制，這就導致內(nèi)審部門的權(quán)力范圍狹窄，審計活動是在管理層的控制下開展的，缺乏獨立性，無法起到其應有的監(jiān)督作用。而且內(nèi)部審計部門成員極少，無法滿足對萬福生科整個公司的監(jiān)督。這兩種情況都導致萬福生科的內(nèi)部審計部門形同虛設(shè)。萬福生科雖然聘請了專業(yè)的人員為公司制定內(nèi)部審計制度，但是根據(jù)公司上市前后四年時間的表現(xiàn)來看，審計人員并沒有落實審計規(guī)章制度，也沒有按照規(guī)定的內(nèi)容進行審核，審計出的數(shù)據(jù)不準確，缺乏說服力和審計執(zhí)行力。公司缺乏專業(yè)的審計人才，審計人員既沒有掌握應具備的專業(yè)理論知識，又沒有經(jīng)過相應培訓，同時職業(yè)道德低下，導致在審計工作中不按照審計規(guī)章制度審核，沒有不能及時發(fā)現(xiàn)管理經(jīng)營活動中的各種問題。華為公司治理狀況分析目錄一、總體概況 3（一）公司簡介 3（二）發(fā)展歷程 4（三）業(yè)務領(lǐng)域 5（四）核心理念 5（五）高管信息 6二、公司治理結(jié)構(gòu) 7（一）股東大會制度 7（二）董事會制度 8（三）董事會專業(yè)委員會 9（四）監(jiān)事會制度 13（五）輪值CEO制度 14（六）獨立審計師制度 14三、輪值CEO制度分析 15（一）提出的背景 15（二）對輪值CEO制度的評價 15四、員工持股制度 16（一）員工持股的優(yōu)點 16（二）員工持股的缺點 16五、公司治理的重要性 17六、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu) 19（一）控制環(huán)境 19（二）風險評估 19（三）控制活動 19（四）信息與溝通 20（五）監(jiān)督 20七、內(nèi)部控制制度存在的問題 21（一）缺乏健康的內(nèi)部控制環(huán)境 21（二）信息的傳遞和溝通失效 21（三）財務監(jiān)管制度的不完善 21（四）內(nèi)部控制體系不完整 21八．內(nèi)部控制制度的建議 22（一）建立健康的內(nèi)部控制制度 22（二）建立有效的信息傳遞和溝通 22（三）提高財務監(jiān)督力度 22（四）制定和完善公司的內(nèi)控體系 22一、總體概況（一）公司簡介華為技術(shù)是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應商。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務和解決方案。華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)(ICT)解決方案供應商，專注于ICT領(lǐng)域，堅持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運營商、企業(yè)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務，并致力于使能未來信息社會、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務遍及全球170多個國家和地區(qū)，服務全世界三分之一以上的人口。（二）發(fā)展歷程1987年，創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）香港公司的銷售代理。1989年，自主開發(fā)交換機（PBX）。1994推出C&C08數(shù)字程控交換機。1997年推出無線GSM解決方案，于1998年將市場拓展到中國主要城市。2003年，與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2004年，與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)。2005年，海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。2006年，以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。2007年，與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。2021年，被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。2021年，無線接入市場份額躋身全球第二。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。2021年，華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。2021年，當時最薄智能華為AscendP1S發(fā)布，厚度6.7mm。2021年10月9日發(fā)布全球百大品牌排行榜，中國民營企業(yè)華為排名第94位，這是首次有中國企業(yè)登上這一榜單。2021年9月30日，華為計劃在法國投資15億歐元來開發(fā)智能。2016年6月8日，《2021年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》公布，華為排名上升20個位次，至第50位。2016年7月26日，華為消費者業(yè)務CEO余承東在深圳接受媒體采訪時披露：2021年上半年，華為智能銷售量6056萬臺，較上年增長了25%；營收為774億元人民幣，較上年增長了41%。2021年8月，全國工商聯(lián)發(fā)布“2021中國民營企業(yè)500強”榜單，華為以3950.09億元的年營業(yè)收入成為500強榜首。（三）業(yè)務領(lǐng)域1.運營商網(wǎng)絡(luò)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務，華為已經(jīng)是世界第一。今年上半年，愛立信完成營收1063億瑞典克朗，約合人民幣819億元；華為實現(xiàn)銷售收入2455億元人民幣超出愛立信三倍。在前輩愛立信面前，華為已經(jīng)是高不可攀的巨人。2.企業(yè)解決方案企業(yè)解決方案業(yè)務，華為成為僅次于思科的世界第二。經(jīng)過30年的發(fā)展，思科已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應商，坐上了全球網(wǎng)絡(luò)交換機頭把交椅的寶座。這塊業(yè)務在華為的版圖中，目前體量最小，但發(fā)展勢頭最猛，目標是在2021年做到100億美元，而這些市場都需要從思科手里搶。3.消費者終端費者終端業(yè)務，華為成為世界第三。在消費者終端業(yè)務上，華為把目標定位蘋果，三星不是其目標。原因很簡單：在任正非眼里，三星檔次不夠，只有注重創(chuàng)新的蘋果才是華為真正的競爭對手。（四）核心理念華為新的企業(yè)標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務；華為將更加國際化、職業(yè)化、更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造和諧商業(yè)環(huán)境以實現(xiàn)自身的穩(wěn)固成長。（1）聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；（2）創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；（3）穩(wěn)健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；（4）和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身的健康成長。（五）高管信息董事會姓名職務孫亞芳董事長郭平副董事長、輪值CEO徐直軍副董事長、輪值CEO胡厚崑副董事長、輪值CEO任正非副董事長、CEO徐文偉常務董事、公司戰(zhàn)略Marketing總裁李杰常務董事、片區(qū)聯(lián)席會議總裁、人力資源管理部總裁丁耘常務董事、產(chǎn)品與解決方案總裁孟晚舟常務董事、CFO陳黎芳董事、公共及政府事務部總裁萬飚董事、俄羅斯地區(qū)部總裁張平安董事、電信軟件業(yè)務部總裁余承東董事、消費者BGCEO李英濤董事、2021實驗室總裁李今歌董事、亞太片區(qū)總裁何庭波董事、海思總裁、2021實驗室副總裁王勝利董事、歐洲片區(qū)總裁、華為技術(shù)有限責任公司（荷蘭）董事長監(jiān)事會梁華監(jiān)事會主席、審計委員會主任、首席供應官、全球技術(shù)服務部總裁周代琪常務監(jiān)事、首席道德遵從官、道德遵從委員會主任任樹錄常務監(jiān)事、首席后勤官尹緒全常務監(jiān)事、采購認證管理部副總裁田峰監(jiān)事、片區(qū)聯(lián)席會議管理團隊常務成員鄧飚監(jiān)事、質(zhì)量與流程IT管理部總裁、公司可持續(xù)發(fā)展委員會主任宋柳平監(jiān)事、首席法務官易翔監(jiān)事、區(qū)域管理部總裁從上表中可以看出，華為公司的董事會中的董事共有17人，按照《公司法》第五十四條規(guī)定：有限責任公司設(shè)董事會，其成員為3~13人，可以看出，華為公司在設(shè)置董事會的人數(shù)方面超出規(guī)定，可以做出適當?shù)恼{(diào)整。在監(jiān)事會中設(shè)有監(jiān)事8人，滿足《公司法》中規(guī)定，有限責任公司設(shè)監(jiān)事會，其成員不得少于三人。除此之外，從上表格中也可以看出，華為公司的職員萬飚，他及擔任董事會成員，同時也是監(jiān)事會的成員，顯然這不滿足要求，華為公司也可以做出相應的調(diào)整，從而能夠更好的讓監(jiān)事會發(fā)揮監(jiān)督的作用。二、公司治理結(jié)構(gòu)（一）股東大會制度1.華為股東大會簡介股東會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，由工會和任正非兩名股東組成。工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。持股員工代表和候補持股員工代表由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期五年。持股員工代表缺位時，由候補持股員工代表依次遞補。目前持股員工代表會成員包括孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東、梁華、任樹錄、田峰、鄧飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹緒全、姚福海、查鈞、李英濤、紀平、陶景文、張順茂、丁少華、李今歌、王勝利、王克祥、呂克、楊凱軍、蔣亞非、何庭波、孫銘、吳昆紅、趙勇、顏偉敏、唐曉明、王家定、魏承敏、熊樂寧、李山林、徐赤、宋柳平、周紅、陳軍、惠椿、彭中陽、李剛。2.華為股東大會運作2021年，持股員工代表會舉行了1次會議，通過了關(guān)于年度利潤分配、增資等議案。（二）董事會制度1.華為董事會簡介董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公司的整體業(yè)務運作進行指導和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會的主要職責為：對公司重大戰(zhàn)略進行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施；對公司業(yè)務發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見；審視公司業(yè)務運作規(guī)律、組織與流程，并批準重大組織調(diào)整、業(yè)務變革、流程變革的舉措；審批重大的財經(jīng)政策、財務決策與商業(yè)交易活動；審批公司的經(jīng)營及財務結(jié)果并批準財務報告；建立公司的監(jiān)控機制并進行監(jiān)督；建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，組織優(yōu)化實施；首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定，批準公司高層管理人員的任命和薪酬；審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。董事會成員共17名，由全體持股員工代表選舉產(chǎn)生。董事會成員包括董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，常務董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陳黎芳、萬飚、張平安、余承東、李英濤、李今歌、何庭波、王勝利。2.華為董事會運作2021年，董事會共舉行了10次現(xiàn)場會議，就中長期發(fā)展規(guī)劃、年度業(yè)務計劃與預算、專業(yè)委員會成員構(gòu)成及運作情況、薪酬激勵等事項進行了審議和決策。董事會內(nèi)設(shè)常務委員會，常務委員會是董事會休會期間的執(zhí)行機構(gòu)。董事會常務委員會成員包括：郭平、徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟。2021年，董事會常務委員會共舉行了12次會議。（三）董事會專業(yè)委員會董事會下設(shè)人力資源委員會、財經(jīng)委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董事會運作。1.人力資源委員會（1）人力資源委員會簡介人力資源委員會是公司組織、人才、激勵和文化等組織核心管理要素的綜合管理和提升者，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，進行人力資源管理關(guān)鍵政策和重大變革的制定、決策以及執(zhí)行監(jiān)管，既體現(xiàn)公司統(tǒng)一的人力資源管理哲學和核心理念，保證人力資源政策的一致性，又充分適應公司各類各層部門的業(yè)務特點和管理模式，體現(xiàn)針對性，以支撐業(yè)務發(fā)展。人力資源委員會主要職責包括：在董事會授權(quán)范圍內(nèi)的關(guān)鍵管理者與人才的繼任計劃、調(diào)配、任免、考核和薪酬激勵的管理；整體激勵政策、福利保障政策、薪酬框架與結(jié)構(gòu)及人崗匹配的管理；組織的建設(shè)與優(yōu)化政策，及各預算單元人力資源預算與人員編制管理；各類各級員工學習與發(fā)展的政策管理和工作指導；員工紀律遵從管理的政策和重大違規(guī)管理；員工健康與安全的政策和日常管理指導；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理和人力資源重大變革管理。（2）人力資源委員會運作人力資源委員會按月度舉行例會，并邀請相關(guān)業(yè)務主管、各部門人力資源主管、相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢?021年，人力資源委員會共舉行了12次會議，在人力資源戰(zhàn)略管理、重大政策制定、重大決策和政策執(zhí)行監(jiān)管方面取得了預期的進展。人力資源委員會成員共15名，由董事、高級業(yè)務主管和資深人力資源專家組成，主任為胡厚崑，成員為郭平、徐直軍、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、李英濤、萬飚、何庭波、張平安、查鈞、李今歌、彭博、李山林。2.財經(jīng)委員會（1）財經(jīng)委員會簡介財經(jīng)委員會是華為企業(yè)價值的綜合管理者，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，對經(jīng)營活動、投資活動和企業(yè)風險進行宏觀管控，使公司在機會牽引與資源驅(qū)動之間達到動態(tài)平衡，實現(xiàn)公司長期有效增長。財經(jīng)委員會主要職責包括：對公司資源總包和資源獲取能力進行總量平衡和主動匹配；對公司和各責任中心的增長和投資項目提出財務目標，確定公司資源投入的標準、結(jié)構(gòu)和節(jié)奏；對重大戰(zhàn)略進行貨幣化價值衡量，進行前瞻性預測分析，向董事會提出建議；評審公司年度全面預算方案，審批各責任中心年度預算，實現(xiàn)公司級計劃、預算、核算、考核的閉環(huán)管理；審議資本架構(gòu)規(guī)劃，對重大融資活動、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和利潤分布提出決策建議；審議公司關(guān)鍵財經(jīng)政策、年度財務報表和對外披露事宜；審議資本運作與戰(zhàn)略合作項目，向董事會提出建議，定期評價執(zhí)行結(jié)果；審議企業(yè)風險管理的框架與政策，指導合規(guī)遵從和業(yè)務連續(xù)性體系建設(shè)。（2）財經(jīng)委員會運作財經(jīng)委員會按月度舉行例會，根據(jù)需要召開特別會議。2021年，財經(jīng)委員會共舉行了12次例行會議和2次專題會議，根據(jù)公司業(yè)務需求和董事會的相關(guān)要求，圍繞中長期發(fā)展規(guī)劃和年度預算審視、經(jīng)營管理、資本運作項目、資本架構(gòu)、企業(yè)風險管理、子公司和合資公司管理等工作重點，討論并制定相關(guān)的財經(jīng)政策、制度，對相關(guān)活動進行審議、決策和執(zhí)行監(jiān)管。財經(jīng)委員會由15名成員組成，采用董事加專家的結(jié)構(gòu)任命，主任為郭平，成員為徐直軍、胡厚崑、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、梁華、易翔、鄒志磊、閻力大、姚福海、宋柳平、彭求恩、江西生。3.戰(zhàn)略與發(fā)展委員會（1）戰(zhàn)略與發(fā)展委員會簡介戰(zhàn)略與發(fā)展委員會是公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的思考者、建議者和執(zhí)行的推動者，通過洞察行業(yè)、技術(shù)及客戶需求的變化趨勢，尋找公司的發(fā)展機會和路徑；通過對產(chǎn)業(yè)投資、技術(shù)、商業(yè)模式和變革的宏觀管理，實現(xiàn)公司的力出一孔和持續(xù)有效增長。戰(zhàn)略與發(fā)展委員會主要職責包括：公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)、關(guān)鍵舉措和年度重要目標的管理；公司品牌戰(zhàn)略、品牌架構(gòu)、品牌特性及宣傳戰(zhàn)略和方向的管理；公司戰(zhàn)略合作伙伴和聯(lián)盟戰(zhàn)略及戰(zhàn)略合作伙伴和聯(lián)盟選擇的管理；公司業(yè)務組合管理和范圍管理；公司定價政策