客房十年經(jīng)營預算底稿(公式)(完整版)實用資料

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客房十年經(jīng)營預算底稿客房十年經(jīng)營預算底稿(公式)（完整版）實用資料(可以直接使用，可編輯完整版實用資料，歡迎下載）附錄一中信泰富的啟示：并購重組與十年超常發(fā)展王明夫（作者按：東南亞金融危機爆發(fā)后，香港經(jīng)濟和市場受到了很大的沖擊。中信泰富就象香港的其他公司一樣沒能在這場沖擊中幸免于難。本文寫作和發(fā)表于1997年上半年東南亞金融危機爆發(fā)之前，資料來源于香港報刊公開發(fā)表的材料。危機爆發(fā)之后中信泰富的情況發(fā)生了怎樣的變化，本文未作追蹤。興許情況發(fā)生了很大的變化，但無論情況怎樣變化都無礙于中信泰富過去十年發(fā)展歷程給我們的啟示。情況是流變不息的，道理卻可能永恒。特將原文附錄于此，讀者當重在其給我們的啟示，而無必要就“情況”較真。）一、驚人的超常規(guī)發(fā)展1.資產(chǎn)：從3.5億到266.41億元。中信泰富前身泰富發(fā)展85年成立，86年上市。是年底，資產(chǎn)凈值僅3.5億港元。至91年，資產(chǎn)總值74.66億元，資產(chǎn)凈值61.24億元。到95年底，中信泰富資產(chǎn)規(guī)模393.83億元，凈資產(chǎn)達266.41億元。1986-1995年，十年之間中信泰富資產(chǎn)凈值增長了262.91億元（見圖表1）。圖表一中信泰富資產(chǎn)、負債及股東資金自91年至95年的變化2.股本：從1.5億到21.3億。8年左右時間，股本擴張了14倍。3.股價：年均漲幅154%。1991年年中，中信泰富股價長期在1.3-1.6元之間浮沉，11月升上2.47元高位后回調(diào)，92年年初在2.15元-2.2元之間盤整，直至92年1月中旬全面收購恒昌企業(yè)之后，股價才漲到2.3元以上。幾年之后的1997年，中信泰富股價已達40幾元高位，于96年12月31日達歷史最高價44.9元，該價格.189.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組折算成并股前的可比價格為11.225元，較諸91年中的1.3元左右漲升了近10元。依簡單算術(shù)平均計算，5年左右時間年均漲升2元/股左右，年均漲幅高達154%（見圖表2）。4.市場地位及市價總值：93年取代嘉宏國際擠身恒生指數(shù)33只成份股之中。中信泰富市價總值至96年12月高達957.8億元，占市場總額的2.76%，在香港20間市價總值最大的上市公司中位居第10（見圖表3）。圖表396年12月香港二十間市值最大的上市公司12月份二十間市價總值最大之上市公司20Leadingcompaniesinmarketcapitalization-December1996.190.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組二、中信泰富簡史中信泰富的前身泰富發(fā)展成立于1985年。1986年通過新景豐公司（SunKingFungDev.Ltd）而獲得上市地位。同年2月，泰富發(fā)行2.7億股新股予中國國際信托投資（香港集團），使中信（香港集團）持有泰富64.7%股權(quán)。自此，泰富成為中信子公司。后來，中信（香港集團）通過百富勤把部分泰富股份配售出去，使中信（香港集團）對泰富的持股量下降至49%，目前已降為41.92%。91年泰富正式易名為中信泰富。中信泰富簡史如下：1985〃泰富--“TylfullCoLtd”.于1月注冊成立。1986·2月收購上市公司新景豐（SunKingFungDev,Ltd.）取得上市地位·HongKongMacauInt’lInv.CoLtdacquiredacontrollingstakeintheCo.1990·Oncompletionofaseriesoftransactions.theCoacquiredfromChinaInt’lTrust&Inv.CorpHongKong(Moldings)Ltd(“CITICHK”)approx.38.3%ofHongKongDragonAirlinesltdandtwoindustrialbuildings.Concurrently,CITICHKbecameamajorshareholderoftheCothroughacquisitionof51%shs.fromMr.ChaoKuangPiu.1991·AcquiredfromCITICHK12.5%shs.inlocallylistedCathayPacificAirwaysLtdfor$2.86bnand20%interestinCompanhiudeTeleco-municacoesde.MacauS.A.R.Lfor250M.Theseacquisitionsweremainlyfinancedbytheco’splacementof1.492bnnewshs.and$500Mbonds.Asaresult,KuokHoekNienandLiKuShingheldminorityshs.oftheCo.〃Changeditsnametopresentoneon22Aug.1992·AcquiredHangchongInv.CoLtd.holdingcompanyofmotorvehiclesdealer,DahChongHongLtd.1993·Furtherdevelopeditsbusinessanddiversifieditsearningbasebyacquiring12%stakeofHangKongTelecommunicationsLtdfromCITICHK:theTsingYilslandchemicalwastetreatmentplantandinterestsintwopowerstationprojectsinJiangsuandZhengzhou,China.·JoinedwithCheungKongtomakeanunsuccessfultake-overofferforlisted.191.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組MiramurHotel&Inv.CoLtd.·WestvnHarbourTunnelCoLtd(“WHTCL”).inwhichtheCohas10%interestwasgrantedafranchisetoconstructandoperatetheWesternHarbourCrossingproject.·EstablishedavehicledistributionjointventureinChinaforIsuzufranchise.·Acquired10%interestinHongKongAirCargoTerrninalsLtd,WhichholdsthefranchiseforaircargohandingatKaiTakInt’lAirport.·Acquired55%stakeineachoffourmanufacturingoperationsinChinaspecializingintheproductionofsteel,telecommunicationcables.precisionpipesandmotorsrespectively.Theprecisionpipemanufacturingjointventurewasdissolvedin1994.1994〃Tooka20%interestinlocallylistedManhattanCardCoLtd.·Acquireda50%interestinthedevelopmentofDiscoveryBay,LantauIslandfor$3.4bn.·FurtherenlargeditsearningsbasebyacquiringfromCITICHK,anadditional25%interestinWHTCL(thusincreasingtheCo’sholdinginWHTCLto35%),interestsinHK’SEastemHarbourCrossingandChina’sShanghaiYananEastRoadTunnel,andcertainpropertiesinHK.·Acquiredthrougha45%ownedjointventure,anexclusivefranchisetooperatetheNanPuBridge,theYangPuBridgeandtheDaPuRoadTunnelinShanghai,China.Inlate1995&early1996,similarfranchisesweregrantedoverHuJiuTollRoad&XuPuBridgeinShanghai.·AcquiredinterestsintwomorepowerstationprojectsinHenan&Shanghai,China.1995·TeamedupwithCITICHK,KerryTradingandDev.BankofSingaporetodevelopanofficebuildingof52,200M2attheTamarsite,HK.·Torealizefundstoassisttheexpulsionofitsinfrastructure&otherprojects,theCoreduceditsshareholdingsinCathayPacific&HKTelecomto10%respectively.1996·ReduceditsinterestinDragonairto28.5%followingthedisposaltoChinaNationalAviationCorp(Group)Ltdwhichnowisthealrgestsharcholder.192.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組ofdragonair.Atthesametime.theCoincreaseditsshareholdingCathayPacificto25%.三、中信泰富做法評析1.通過收購取得上市地位企業(yè)上市，主要有二條途徑。一條是初始上市的途徑，即依據(jù)公司法、證券法和交易所的規(guī)則，將企業(yè)“包裝”成符合要求的公司，發(fā)行股票，掛牌交易。另一條是“借殼”上市的途徑，即將已經(jīng)上市的公司收購過來以為“殼”，把企業(yè)資產(chǎn)及相應(yīng)業(yè)務(wù)裝入“殼”中，同樣取得上市地位。中信泰富的前身泰富發(fā)展于1985年成立，1986年成為上市公司。是年，中信（香港集團）通過收購泰富發(fā)展取得上市地位，此間有二點值得注意：（1）中信（香港集團）走借殼上市之路，規(guī)避了初始上市的一系列法律程序，避免了復雜甚至是艱難的企業(yè)“包裝”過程，節(jié)約了時間，提高了效率。中信（香港）通過成功收購泰富發(fā)展一舉踏足香港證券資本市場。借“殼”上市是企業(yè)踏足證券資本市場的便捷途徑。目前我國企業(yè)的股票發(fā)行和上市受額度控制，競爭異常激烈，初始上市（爭取額度——發(fā)展股票——掛牌上市）之路殊為艱難。中信（香港）通過收購取得上市地位的做法，值得國內(nèi)企業(yè)家們重視。（2）中信（香港集團）收購泰富發(fā)展，不是通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓來實現(xiàn)的，而是通過泰富發(fā)展向中信（香港集團）定向發(fā)行2.7億股新股來實現(xiàn)的（占泰富總股份的64.7%）。收購現(xiàn)有股權(quán)，往往導致市場股價波動，或因交易談判等因素導致交易費用增加，從而造成收購成本難以控制，收購結(jié)果亦往往出現(xiàn)“不測風云”。中信（香港集團）以預先“鎖定”的成本認購泰富2.7億股新股，一舉控有泰富64.7%股權(quán)。整項收購一步到位，處理得干凈利索，避免了市場波動等因素的負面影響。2.注入前景樂觀或收益穩(wěn)定的資產(chǎn)中信入主泰富之后，市場投資人士普遍認為，具強大中資背景的中信（香港集團）一會用注入資產(chǎn)的方法壯大中信泰富，使中信泰富從一個實力很有限、市場中排不上地位的小公司發(fā)展為市場地位顯赫的“大藍籌”股。事實的發(fā)展真如人們的預期。中信（香港集團）將屬下的工業(yè)大廈、貨倉、港龍航空股權(quán)、國泰航空股權(quán)及澳門電訊股權(quán)等資產(chǎn)一個又一個地注入中信泰富，令中信泰富跳躍性地實現(xiàn)資產(chǎn).193.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組擴張和實力壯大。分析這種資產(chǎn)注入，有二點值得玩味：（1）這種資產(chǎn)注入，實質(zhì)上是中信（香港集團）將屬下的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)出售給中信泰富，從中信泰富手中套取現(xiàn)金用于購臵或發(fā)展集團公司的新資產(chǎn)及新業(yè)務(wù)。中信泰富則利用其上市地位不斷地從證券市場上籌集資金來收購這些資產(chǎn)，以此來實現(xiàn)集團公司的資產(chǎn)套現(xiàn)。這個過程可演繹為：資產(chǎn)——從中信（香港集團）流向中信泰富；資金——從證券市場流向中信泰富再流向中信（香港集團）。中信（香港集團）收購泰富的真正意義即在于此：證券市場是資金蓄水池，中信泰富作為上市公司，是中信（香港集團）伸向這個蓄水池里的吸水管，中信泰富不斷吸“水”用于中信（香港集團）的發(fā)展。（2）由于中信泰富有相當大一部分權(quán)益歸屬中小股東（設(shè)為X%），所以中信（香港集團）將屬下資產(chǎn)及業(yè)務(wù)售賣給中信泰富，就相當于該等資產(chǎn)及業(yè)務(wù)的X%售賣給了中小股東。但在該等售賣的交易過程中，賣方是中信（香港集團），買方是中信泰富，中信（香港）控股中信泰富，前者有能力將自己的意志“施加”給后者，這就是說，該等交易的買賣雙方者聽從同一個意志。這個意志如何“設(shè)定”交易條件，存在著一個大股東與中散股東的利益分配問題。其間可能出現(xiàn)三各種情況：一是資產(chǎn)折價交易，集團公司向子公司作利益輸送，大股東讓利與中小股東；二是資產(chǎn)“等價”交易，中小股東與大股東利益格局不變；三是資產(chǎn)溢價交易，大股東獲益，中小股東受損。3.收購恒昌企業(yè)（1）二步收購策略。第一步，91年9月，中信泰富與李嘉誠、郭鶴年等合組財團收購恒昌企業(yè)（大昌貿(mào)易行），其中中信泰富占恒昌企業(yè)36%權(quán)益。第二步，92年1月，中信泰富向其余股東收購剩余的64%恒昌企業(yè)股份，實現(xiàn)全面收購。之所以采取二步收購策略，主要原因是二個：A．在香港商界，中資、華資、英資素有“門戶”之見。恒昌企業(yè)是香港商界老前輩何善衡司下的香港老牌華資商行。中信泰富作為中資機構(gòu)直接收購華資商行，可能會引起恒昌企業(yè)董事局及其他華資機構(gòu)的心理不適，為此，中信泰富就先與李嘉誠、郭鶴年等華資巨子聯(lián)手收購恒昌企業(yè)。B．全面收購恒昌企業(yè)耗資高達69億港元，中信泰富要在短期內(nèi)一次籌措，也有難度，所以采取分階段收購策略。（2）物超所值。中信泰富第一步投資25億港元收購恒昌企業(yè)36%股份，約占恒昌企業(yè)盈利2.57億港元，扣除利息支出約4500萬港元后，中信泰富的盈利增加2.12億港元，當年每股盈利增加了37%。第二步耗資31億港元收購恒昌企業(yè)其余的64%股份，連同首次收購的耗資，中信泰富收購恒昌企業(yè)的總代價為31+25=56億港元。但從恒昌那里收回股息11.7億港元，成本凈額為56-11.7=44.3億港元。其時，恒昌企業(yè)資產(chǎn)凈值估計逾52億港元。中信泰富以44.3億港元的價款收購資產(chǎn)凈值約52億港元的恒昌企業(yè)，其價格折讓高達15.4%。.194.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組（3）股票含金量升值“三級跳”。中信泰富通過發(fā)行新股募集收購價款，由于新股發(fā)行價高于每股凈資產(chǎn)，故此項收購使中信泰富每股凈值增加38%。未收購恒昌企業(yè)之前，每股凈值為1.32元，收購部分恒昌股份后，增至1.53元/股，于全部收購恒昌后，中信泰富每股凈值升至1.83元。（4）皆大歡喜的合作。在第一步收購中，中信泰富占恒昌企業(yè)36%，其余由李嘉誠、鄭裕彤及郭鶴年控制的機構(gòu)以及百富勤投資等擁有。當時收購價為330港元/股，后恒昌派息160港元/股，收購價實質(zhì)上降為330-160=170元/股。在第二步收購中，中信泰富以230港元/股的價格向上述機構(gòu)收購其余的恒昌股份。上述機構(gòu)因此獲利豐厚，每股凈賺230-170=60港元。李嘉誠賺最多，他持恒昌股份388萬股，即賺38860=2.32億港元。其他有周大福賺2.2億港元，百富勤賺9800萬港元，嘉理集團8500多萬港元，何添家族獲利4900萬港元，馮景禧家族和冼為堅各獲利1200多萬港元。這種皆大歡喜的合作，令中信（香港集團）和中信泰富在香港商界獲得了一種特別的公關(guān)效果。4.資產(chǎn)、業(yè)務(wù)及財務(wù)之結(jié)構(gòu)重組中信泰富走收購兼并之路，實現(xiàn)超常規(guī)資產(chǎn)擴張和業(yè)務(wù)拓展，業(yè)務(wù)廣泛涉足于航空、電訊、倉儲、貿(mào)易、發(fā)電、環(huán)保及地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域，迅速實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化的目標。在此過程中，每一次收購，都是公司資產(chǎn)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的一次重新組合，其間又伴隨著不斷的公司股本調(diào)整及財務(wù)重組。86年，泰富發(fā)行1.1億股新股吸收資金，協(xié)助新景豐減少負債以改善財務(wù)結(jié)構(gòu)。91年，中信泰富在購入恒昌企業(yè)之后，出售中環(huán)恒昌大廈，收回9.072億港元，又出售長線投資套現(xiàn)2.24億港元，結(jié)果恒昌企業(yè)主要剩下其主體——大昌貿(mào)易行。出售的資產(chǎn)套取資金，用于派息，相應(yīng)縮小恒昌資產(chǎn)規(guī)模。在股本結(jié)構(gòu)方面，中信泰富根據(jù)市場情況和業(yè)務(wù)需要，通過定向發(fā)行新股，股份配售、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券、供股、股份合并、股份回購等方式進行不斷調(diào)整（參見圖表7）。經(jīng)過10年來的不斷重組，中信泰富的業(yè)務(wù)集中于香港、澳門、中國大陸及日本、新加坡等迅速發(fā)展的東亞地區(qū)，其資產(chǎn)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)日趨合理。（見圖表4，5，6）.195.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組CITICPACIFICLIMITED++locallylisted++jointinterestofCalhayPacific&SwirePacificLtd.196.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組CTTICPACLEICLIMITEDBUSINESSInvestmentholdingairlineoperation,trading&distribution,warchousingpropertyinvestment&development,telecommunication,powergeneration,chemicalwastetreatmentandinfrastructure.Yearended31-12-95Byactivity:Trading&Distribution*motorvehicles&relatedservice*tradingJointVenturesProperty*propertyinvestment*godown&coldstorageOthers*saleofinvestment*interestincome*othersByarea:HKChinaJapanSingaporeOthersTurnover$10,836M45.8%36.3%5.3%1.7%0.5%-0.9%9.5%50.5%34.9%5.5%5.4%3.7%Profit$1,439M19.8%13.0%40.1%11.5%2.3%5.3%-8.0%.197.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組5〃充分利用政券市場的籌資功能大宗的產(chǎn)權(quán)并購和重組，涉及到大量的資金運作。沒有強有力的金融支持，中信泰富的一次又一次并購重組難以實現(xiàn)。分析中信泰富的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)它的一次次產(chǎn)權(quán)收購和重組往往伴隨著相應(yīng)規(guī)模的政券融資（參見圖表7）。就其大的幾次來說，（1）90年2月泰富以每股1.2元的價格發(fā)行3.11億股新股，籌資3.7億元，用于收購38.3%港龍航空股權(quán)。（2）91年8月，泰富為了從中信（香港集團）手中收購12.5%國泰航空股份及20%澳門電訊股權(quán),發(fā)行了14.9億股新股，每股1.35元，集資逾20億港元，部分股份作配售之用，另外又發(fā)行5億港元的可換股債券，兌換價為每股1.55港元。（3）收購恒昌企業(yè)，總價款56億港元。中信泰富通過以每股1.55港元的價格發(fā)行12.9億股新股募資20億港元，另發(fā)行5億港元可換股債券（持有人可在1994年8月以每股1.55港元的價格認購3.22億新股，該債券年息6厘），共籌資25億港元，用以支付對恒昌企業(yè)的首期收購（占36%恒昌權(quán)益）。為支付對恒昌企業(yè)其余64%權(quán)益的收購，中信泰富于92年3月先將4股合一股，每股面值從0.1港元變?yōu)?.4港元，然后以每股8.8元港幣的價格發(fā)行新股共292141000股（其中103527000予CITICHK，55361000股予Kerry，其余的133253000股用于配售），籌資額達25.7億港元?；钴S的香港證券市場，為中信泰富的企業(yè)發(fā)展提供了有力的金融支持。離開香港政券市場良好的融資功能，耗資達56億港元之巨的恒昌企業(yè)收購行動，其難度之大是不言而喻的。圖表7中信泰富的股本演變.198.四、幾點啟示中信泰富連續(xù)10年的超常規(guī)發(fā)展，值得我們深加玩味。1〃企業(yè)集團：母子公司資產(chǎn)良性循環(huán)我國的不少企業(yè)集團，規(guī)模很大，級別很高，但資產(chǎn)運營能力很差。所謂的“集團”，實質(zhì)上是一個容積很大的垃圾堆，里面裝滿了資產(chǎn)破爛。有很多上市公司，上面也頂著個集團公司，但這些集團公司往往是企業(yè)在改制時被掏空或刻意造出來的，有名無實，在企業(yè)的實際運作中不擔當角色。中信（香港集團）卻不是這樣，它作為母公司，在中信泰富的發(fā)展中擔當著重要角色。筆者由此得到啟發(fā)，提出集團公司與股份公司之間母子資產(chǎn)良性循環(huán)的經(jīng)營思路，即：集團公司培植和孵化優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或業(yè)務(wù)項目──條件成熟時將該筆資產(chǎn)或項目注入股份公司──股份公司支付對價將資金注入集團公司──集團公司將資金用于培植和孵化下一步優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)──條件成熟時又注入股份公司。注入的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)越多，股價越漲，從市場上募集的資金也就越多。資金越多，就越能培植和孵化更多的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。如此循環(huán)，股份公司與集團公司可望共同得益共同發(fā)展。需要特別強調(diào)指出的是，這種資本經(jīng)營的良性循環(huán)，必須建立在優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力的基礎(chǔ)上。管理層優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力是一切有效的資本經(jīng)營手段得以有效的源頭活水。從股份公司看，通過向集團收購產(chǎn)權(quán)方式實現(xiàn)公司的資產(chǎn)擴張和業(yè)務(wù)發(fā)展，實質(zhì)上是把新建項目的各種不確定因數(shù)和風險轉(zhuǎn)嫁給了集團公司，股份公司收購進來.199.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組的資產(chǎn)多半是成功在握或進入穩(wěn)定期的項目。這樣可保障股份公司穩(wěn)定成長。這是一方面。另一方面，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的注入可令股份公司的綜合素質(zhì)得到進一步改善，業(yè)績和前景向好，回報股東更多，股票價格上漲，從而拓寬證券籌資的空間，改進公司的市場形象。從集團的角度看，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)令股份公司業(yè)績向好股價上漲，集團作為大股東，一方面是手持的大量股份步步升值，另一方面是可從股份公司那里得到更多更好的投資回報（分得更多的紅利）。更重要的是，股份公司就象是集團伸向證券資本市場的一個橋頭堡，它的籌資空間一旦被拓寬，集團公司可通過這個橋頭堡從證券市場中源源不斷地籌集資金。對公司發(fā)展來說，這是企業(yè)上市的真正意義所在。2〃企業(yè)家：從廠長到董事長在我國傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)是工廠，領(lǐng)導是廠長，企業(yè)及其領(lǐng)導人的職能是組織生產(chǎn)，他們沒有市場觀念，更沒有產(chǎn)權(quán)概念。改革開放以來，越來越多的工廠在向真正意義上的企業(yè)轉(zhuǎn)變。××廠易名為××公司，廠長易名為董事長或總經(jīng)理，這時，他們開始面對市場，有的人在組織生產(chǎn)和開拓市場方面表現(xiàn)出很強的能力。但他們還不是真正意義上的董事長或總經(jīng)理。中信泰富的成長歷程似乎告訴我們，對一個企業(yè)和企業(yè)家來說，除了組織生產(chǎn)和開拓市場之外，還有著比這更重要的的領(lǐng)域，有待我們?nèi)リP(guān)注，那就是資本經(jīng)營的領(lǐng)域。廠長和董事長，不僅僅是名稱的區(qū)別，他們在角色內(nèi)容上應(yīng)該有很大的不同。廠長的職能是組織生產(chǎn)和經(jīng)營產(chǎn)品，董事長職能是組織產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營資本。中信泰富有口皆碑的成功，不是它在組織生產(chǎn)和經(jīng)營產(chǎn)品方面的良好表現(xiàn)（當然這方面的能力對企業(yè)的生存和發(fā)展也有致命的意義），而是它在組織產(chǎn)權(quán)和資本經(jīng)營方面的出色能力。當前，“資本經(jīng)營”一詞在我國企業(yè)界和經(jīng)濟管理層很流行，談?wù)撡Y本經(jīng)營成為一種時尚一種口號，董事長、總經(jīng)理頭銜更是滿天飛。但很多同志談?wù)撈饋砜梢陨酚薪槭?，實際上他不理解怎樣才叫資本經(jīng)營。中信泰富是一個資本經(jīng)營的生動例子。很多同志可以身兼數(shù)職董事長，就是不知道在現(xiàn)代企業(yè)制度下董事長的真正含義。他們有著董事長的身份，卻干著廠長的角色。他們對企業(yè)及企業(yè)家的理解跳不出生產(chǎn)管理和產(chǎn)品經(jīng)營的圈子，他們站不到資本經(jīng)營和組織產(chǎn)權(quán)的高度上去行使“董事長”的職權(quán)。改革開放發(fā)展到今天，社會呼喚一批真正意義上的董事長和總經(jīng)理能夠涌現(xiàn)出來，他們有著雄才大略，能夠跳出生產(chǎn)管理和產(chǎn)品經(jīng)營的圈子，他們站到資本經(jīng)營和組織產(chǎn)權(quán)的高度上去理解企業(yè)去開展經(jīng)營活動。這是一批真正意義上的企業(yè)家，他們是推動整個經(jīng)濟社會產(chǎn)權(quán)重組和資本重建的有生力量。我國的企業(yè)領(lǐng)導人，要盡快完成從廠長到董事長的角色轉(zhuǎn)變?？空α咳ジ闼^的存量盤活和資源再配臵，未必會有好的結(jié)果。造就一批真正意義上的董事長，走市場經(jīng)濟之.200.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組路，全社會范圍內(nèi)的資本重建、產(chǎn)權(quán)流動及資源優(yōu)化配臵可能會更有希望。3〃企業(yè)價值：用市盈率杠桿去撬大“企業(yè)價值”的觀念，在我國很淡薄。國家有很多國有資產(chǎn)，我們能經(jīng)常聽到看到“資產(chǎn)價值──資產(chǎn)保值──資產(chǎn)升值”的概念。但國家有很多國有企業(yè)甚至是國營企業(yè)，卻很少人去提及企業(yè)價值或企業(yè)保值升值問題。同樣很多企業(yè)領(lǐng)導人對他屬下的固定資產(chǎn)及其生產(chǎn)的產(chǎn)品價值值多少錢時，可以做到如數(shù)家珍。但當問及他領(lǐng)導的這個企業(yè)值多少錢時，他會覺得很突然，終究無言以對。由于“企業(yè)價值”意識的淡薄，我們的產(chǎn)權(quán)交易也往往是以資產(chǎn)買賣的形式而不是以企業(yè)買賣的形式來完成。事實上，企業(yè)與企業(yè)的資產(chǎn)是不同的概念，企業(yè)是各種生產(chǎn)要素的綜合體生命體，企業(yè)的資產(chǎn)是這個生命體里的要素，企業(yè)的價值不是各項資產(chǎn)的價值的簡單加和。在現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)的資產(chǎn)價值、企業(yè)的產(chǎn)值及企業(yè)的其他生產(chǎn)經(jīng)營問題，是企業(yè)法人的事。對企業(yè)所有者──股東來說，核心的問題是“企業(yè)的價值”。這如同汽車所有者，他最關(guān)心的是這輛汽車值多少錢，至于每個零部件值多少錢，他不用太在意。企業(yè)的發(fā)展，當然會反映為企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)值、市場占有份額及股本等各種指標的成長。但企業(yè)成長的核心，應(yīng)歸結(jié)為“企業(yè)價值”的增長。企業(yè)價值的增長集中反映了業(yè)主或曰股東的全部利益，應(yīng)是企業(yè)法人的終極追求。我國“企業(yè)價值‘意識淡薄，反映了這種終極追求的錯位。這個問題不能小視。中信泰富從86年底的資產(chǎn)凈值僅3.5億元到91年的30──40億港元市值再到96年12月的市價總值達957.8億元,集中地反映了中信泰富的驚人發(fā)展。中信（香港集團）因其屬下企業(yè)市值的這種驚人增長而身價百倍。企業(yè)上市對企業(yè)價值有重要的意義。一是企業(yè)上市之后，企業(yè)的價值得到一種價格表現(xiàn)，即股價乘股份總數(shù)得出企業(yè)的市價總值。這樣，所謂“企業(yè)值多少錢”的問題就一目了然，不至于把企業(yè)價值混同于資產(chǎn)的價值，企業(yè)買賣也就不會混同于資產(chǎn)買賣。二是企業(yè)上市后，企業(yè)作為交易標的的流動性就大大增強，企業(yè)會變得更有吸引力，它在交易過程中因此而獲得一定程度的價格升水。三是企業(yè)上市之后，企業(yè)的價值將被市盈率的杠桿撬大。設(shè)有上市公司A，股本1000萬股，每股凈資產(chǎn)1.5元，每股收益0.2元。A公司倘不上市，那末它的“企業(yè)價值”往往易被認同為企業(yè)的凈資產(chǎn)值即1000萬股×1.5元/股=1500萬元。如果A公司上市，則情況不大一樣，設(shè)市盈率為30倍，則A公司股價為6元/股，A公司的市價總值則為6元/股×1000萬股=6000萬元。而且上市后反映為6000萬元的A公司較上市前反映為1500萬元的A公司有著更好的流動性。又設(shè)A公司上面有一個母公司B，母公司B向A公司注入價值1000萬元的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，該等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入將令A公司每股收益增加0.1元即A公司每股收益升至0.3元/股。那么依30倍市盈率不變，則A公司的股價將從6元/股漲至9元/股，A公司的市值則從6000萬元升值為9000萬元。這就.201.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組是說，B公司向A公司注入0.1元/股的利潤，通過市盈率的杠桿作用，A公司市值將增加3000萬元，每股凈升值3元。中信泰富市值的驚人增長，是與中信（香港集團）不斷注入盈利前景樂觀的資產(chǎn)和市盈率的放大作用分不開。4〃企業(yè)籌資：走向證券資本市場企業(yè)的成長離不開資金支持，大規(guī)模的企業(yè)發(fā)展需要大規(guī)模的資金供給。我國企業(yè)傳統(tǒng)的資金供給渠道主要是二條：一是財政撥款，二是銀行信貸。撥改貸之后，銀行信貸成為企業(yè)資金供給的唯一主渠道。在這種融資體制下，全社會的資金進入銀行（主要是國家專業(yè)銀行），銀行通過信貸形式將資金流向企業(yè)。結(jié)果造成很多問題，比如說由于企業(yè)資金主要通過借貸來獲得，導致企業(yè)負債過重，資本結(jié)構(gòu)嚴重不合理。資本結(jié)構(gòu)不合理及其他各方面因素導致企業(yè)效益欠佳，還貸能力萎縮，又造成銀行呆帳壞帳過多，資產(chǎn)質(zhì)量下降，銀行潛在的金融風險增大。目前很突出的銀行危機和企業(yè)困難問題都是在這種傳統(tǒng)的以銀行為主體的間接融資體系下產(chǎn)生的，我們不能指望通過“修補”這種體系來解決這些問題。跳出這種間接融資體系，逐步地走向直接融資，該是緩解這些問題的出路。比如說發(fā)展股票融資，資金以股本的形式進入企業(yè)，企業(yè)的負債比例就相應(yīng)降低，資本結(jié)構(gòu)不合理問題就得到相應(yīng)緩解。開辟證券融資渠道，企業(yè)可以通過證券市場獲得資金，銀行來自于企業(yè)方面的放貸壓力就會減輕。越來越多的資金通過證券市場流向企業(yè)，那么就相當于社會資金從銀行分流出去，銀行在經(jīng)濟生活中擔當?shù)呢摵杉帮L險就相應(yīng)降低。在美國，企業(yè)融資的70%是通過證券市場實現(xiàn)的，香港、日本、英國等地區(qū)和國家的證券市場也很活躍，直接融資的比例也很高。在我國，直接融資比例還很低。但是傳統(tǒng)的以銀行為主體的間接融資體系已經(jīng)困難重重問題百出，在未來的經(jīng)濟生活中，越來越來多的錢將通過證券市場而不是銀行信貸來流向企業(yè)。財政扶持和銀行信貸作為企業(yè)資金主要來源已是“夕陽雖好近黃昏”。政府如果不重視發(fā)展證券資本市場，企業(yè)如果不重視進入證券資本市場，都是方向性的錯誤。據(jù)圈內(nèi)人士估計，目前僅國內(nèi)游資就高達5000億元人民幣以上，國內(nèi)儲蓄更是高達50000多億元人民幣，它們隨時都在尋找投資機會──包括實業(yè)投資。國際上的游資更多，達數(shù)千億美元，利率又低，回報期望不高，相當一部分想進入大陸分享中國經(jīng)濟的高增長?；I資不要總是盯著銀行信貸，國際國內(nèi)的市場資金是塊“大肥肉”，要多打它的主意，政府要重視營造一種機制（比如說證券市場機制），把這塊資金有序地導向企業(yè)，企業(yè)要重視把這塊資金吸引過來。中信泰富依賴香港證券市場良好的融資功能實現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，給了我們很好的啟發(fā)。5〃企業(yè)發(fā)展：走并購重組之路.202.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組企業(yè)成長和發(fā)展的途徑主要是二條：一是新建生產(chǎn)能力，比如建設(shè)新廠房、引進新設(shè)備、雇傭新員工等以形成新的生產(chǎn)經(jīng)營能力。二是購并現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，走收購兼并之路。兩條途徑比較而言，后者有著許多優(yōu)點，舉如：（1）收購兼并的方式能夠避免新建項目所需要的論證報批、建設(shè)工期及調(diào)試階段，從而節(jié)約時間，迅速地獲得生產(chǎn)要素（含銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道）。并購接管一經(jīng)達成，即可擁有現(xiàn)成的生產(chǎn)能力。（2）當一個企業(yè)想進入新行業(yè)或新經(jīng)營領(lǐng)域以求發(fā)展的時候，往往會遇到進入壁壘。該等進入壁壘可泛指各種各樣阻礙進入的因素，包括特定的經(jīng)營許可（比如金融營業(yè)和煙草生產(chǎn)的許可）、專利技術(shù)、Know-how甚至是特定的品牌和人才。收購兼并方式可以逾越新行業(yè)或新經(jīng)營領(lǐng)域的進入壁壘，通過收購擁有這些資源的目標企業(yè)來迅速地進入新行業(yè)或新領(lǐng)域。（3）新建生產(chǎn)能力將打破原有的供求關(guān)系，加劇同業(yè)競爭，惡化市場環(huán)境。產(chǎn)品的市場容量相對穩(wěn)定的那些產(chǎn)業(yè)，尤其如此。收購兼并則往往是在獲得生產(chǎn)要素的同時也吃掉了競爭對手，緩和了競爭，取得了目標企業(yè)的市場份額。由這些優(yōu)點所決定，現(xiàn)代企業(yè)的擴張發(fā)展往往傾向于走收購兼并的道路。世界著名大公司，幾乎沒有一家不曾采用過收購兼并的擴張方式。中信泰富的快速成長，是它一系列連續(xù)性的并購重組活動的結(jié)果。如果中信泰富不走收購兼并之路，而是采用新建項目的方式，那么，一個又一個項目的論證、選擇和投建，即便每一次決策都是成功的，也將極大地拉長中信泰富的成長周期，要在短短的十年時間實現(xiàn)如此神話般的發(fā)展，是絕無可能的。6〃證券投資：從尋找黑馬到培植黑馬“黑馬”是股票市場上的一個俗語，指價格迅速上漲或漲幅很大的股票。騎上“黑馬股”是炒股票的人們孜孜以求的夢想。幾乎可以說，股民們?nèi)粘ＥΦ囊磺?，都是為了尋找和發(fā)現(xiàn)黑馬。圍繞這一目的，證券投資學領(lǐng)域也發(fā)展出很多股票投資的分析方法。然而，尋找和發(fā)現(xiàn)黑馬的一切努力，其結(jié)果往往都是不令人滿意的。中信泰富是1986-1995十年間香港股市上最引人注目的大黑馬,其股價在1991至1997年從1.3元附近漲至11元多（依可比價格換算--其間有過并股情況），6年左右時間股價翻了10倍左右。而此間香港股市大盤的漲幅還不到2倍。從證券投資的角度上說，中信泰富的黑馬走勢，至少給人們二點啟示：其一、在一個“適宜”的經(jīng)濟大環(huán)境下（比如說70年代初開始直至97年東南亞金融危機爆發(fā)前長逾20年的香港經(jīng)濟環(huán)境），擇取一家成長性良好的公司（比如說中信泰富），買入它的股票然后作中長線持有（一如巴費特買可口可樂和麥當勞的股票），是一種真正能贏的投資策略。這種策略能夠使投資者“用足”經(jīng)濟增長、隨公司成長而成長。然而，實際投資生活中的絕大多數(shù)人都習慣于“追漲殺跌、高拋低吸”的操作方法，他們在隨時波動的股市漲漲跌跌中疲于奔命事倍功半。其二、對那些有相應(yīng)條件的投資機構(gòu)來說，除了在市場上尋找和發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的黑馬之外，還可以利用自己的某些優(yōu)勢（比如金融上的和管理咨詢上的優(yōu)勢）主動地培植黑馬。比如選取有潛質(zhì)的公司，購入其股權(quán)，對它進行融資和管理上的扶植，幫助它實現(xiàn)可持續(xù)成長。在公司成長.203.附錄一中信泰富的啟示：并購重組和十年超長發(fā)展投資銀行并購重組的過程中，被購入的股權(quán)也將步步升值。這是從尋找黑馬到培植黑馬的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變對投資者的素質(zhì)提出了更高的要求，對目標公司的介入程度也更深了。尋找和發(fā)現(xiàn)黑馬所要求的主要是分析和判斷；培植黑馬卻不單需要分析和判斷，而且還需要“介入”企業(yè)的經(jīng)營和決策。從理論上說，在一個有效率的市場里，公司的價值能夠“及時、充分”地反映為其股票的價格。“尋找和發(fā)現(xiàn)黑馬”的投資策略以尋找價值低估公司為核心。在一個效率市場里，價值低估的現(xiàn)象不多，發(fā)現(xiàn)黑馬的機會也相應(yīng)地很少。市場建設(shè)和發(fā)展的方向?qū)⑹鞘袌鲂实牟粩喔倪M；發(fā)現(xiàn)黑馬的機會將隨這一改進過程而逐漸減少。從這個意義上說，有條件的機構(gòu)投資者應(yīng)該具備培植黑馬的能力，從發(fā)現(xiàn)黑馬過渡到培植黑馬，避免追漲殺跌、高拋低吸的頻繁進出。在我國，金融支持與管理改進，是上市公司發(fā)展的二個關(guān)鍵性因素。培植黑馬的事業(yè)大有可為。.204.波士頓矩陣(BCGMatrix)波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。目錄[隱藏]1模型介紹2模型的重要假設(shè)3如何用模型來分析4波士頓矩陣的優(yōu)點5BCG矩陣的局限性6波士頓咨詢集團法的應(yīng)用法則7波士頓矩陣分析在實際案例中的運用[1]8波士頓矩陣在酒類營銷中的運用[2]9參考文獻10相關(guān)鏈接[編輯]模型介紹制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup,BCG）在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。（1）問題型業(yè)務(wù)（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)。為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。如何選擇問題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重，也是難點，這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權(quán)衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。（2）明星型業(yè)務(wù)（Stars，指高增長、高市場份額）這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cashcows，指低增長、高市場份額）處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額）這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。WhyBCGMatrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結(jié)合了起來，把一個復雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達到最佳經(jīng)營成效。[編輯]模型的重要假設(shè)早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發(fā)現(xiàn)——經(jīng)驗曲線。經(jīng)驗曲線的基本結(jié)論是：“經(jīng)驗曲線是由學習、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的?！薄懊慨敺e累的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%?！薄敖?jīng)驗曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式?！币驗橐?guī)模是學習與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經(jīng)驗曲線中的學習和分工成份。企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應(yīng)的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經(jīng)驗，如果一個企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額是競爭者該項業(yè)務(wù)市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項業(yè)務(wù)上就具有較之競爭者20-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。BCG一直認為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現(xiàn)了更高的單位運營利潤，優(yōu)勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。[編輯]如何用模型來分析（1）評價各項業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。（2）評價各項業(yè)務(wù)的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調(diào)查才能得到相對準確的數(shù)據(jù)。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。（3）表明各項業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務(wù)的銷售額。到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。一個失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。例如有三項的問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展；只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明財務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負擔。（4）確定縱坐標“市場增長率”的一個標準線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。比較科學的方法有兩種：A.把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點B.把多種產(chǎn)品的市場增長率(加權(quán))平均值作為界分點需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素后）。（5）確定橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。BCG的布魯斯認為，這個界分值應(yīng)當取為2，他認為“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經(jīng)驗性結(jié)論?！痹谕甑牧硪黄恼轮校剪斔拐f的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業(yè)績只是一種假象?！卑凑詹剪斔沟挠^點，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。但在實際的業(yè)務(wù)市場上，市場領(lǐng)先者市場份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標準線確定一樣，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于一個象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標準線的時候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數(shù)字范圍在運用中根據(jù)實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業(yè)務(wù)都應(yīng)該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪里，用以參考標準線的確定。一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導者的市場份額；需要說明的是，當本企業(yè)是市場領(lǐng)導者時，這里的“最大的競爭對手”就是行業(yè)內(nèi)排行老二的企業(yè)。[編輯]波士頓矩陣的優(yōu)點波士頓矩陣根據(jù)兩個客觀標準評估一個企業(yè)活動領(lǐng)域的利益：市場的增長率和企業(yè)在該市場上的相對份額。其中，相對市場份額是該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率與該產(chǎn)品市場占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優(yōu)點是簡單明了，可以使集團在資源有限的情況下，合理安排產(chǎn)品系列組合，收獲或放棄萎縮產(chǎn)品，加大在更有發(fā)展前景的產(chǎn)品上投資。[編輯]BCG矩陣的局限性科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。另一方面，BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會受到影響。其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。這里列舉一部分：關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候，誰會來接手；BCG矩陣并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定；BCG矩陣并不重視綜效，實行BCG矩陣方式時要進行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會……為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務(wù)聯(lián)系起來考慮的問題。例如經(jīng)營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的關(guān)系，當業(yè)務(wù)是屬于同一個客戶的時候往往是具有相關(guān)性的。這也許是一個很好的方法，只是如果不是通過統(tǒng)計行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計客戶數(shù)似乎一般的市場調(diào)查難以做到。最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，當企業(yè)在各項業(yè)務(wù)上都準備采用（或正在實施）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業(yè)準備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達成熟情況下，往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。[編輯]波士頓咨詢集團法的應(yīng)用法則按照波士頓咨詢集團法的原理，產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)產(chǎn)品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓咨詢集團法的基本應(yīng)用法則。第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因為盈利大的產(chǎn)品不只一個，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。第二法則：黑球失敗法則。如果在現(xiàn)金牛區(qū)域一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有任何盈利大的產(chǎn)品，說明應(yīng)當對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。第三法則：西北方向大吉。一個企業(yè)的產(chǎn)品在四個象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營不成功。第四法則：踴躍移動速度法則。從每個產(chǎn)品的發(fā)展過程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進入現(xiàn)金牛產(chǎn)品階段，標志了該產(chǎn)品從純資金耗費到為企業(yè)提供效益的發(fā)展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。如果某一產(chǎn)品從問題產(chǎn)品（包括從瘦狗產(chǎn)品）變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區(qū)域儀時間很短，因此對企業(yè)提供利潤的可能性及持續(xù)時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但是相反，如果產(chǎn)品發(fā)展速度太慢，在某一象限內(nèi)停留時間過長，則該產(chǎn)品也會很快被淘汰。在本方法的應(yīng)用中，企業(yè)經(jīng)營者的任務(wù)，是通過四象限法的分析，掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業(yè)經(jīng)營資源。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，企業(yè)的經(jīng)營者不是在產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應(yīng)在“現(xiàn)金?！彪A段時就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大。[編輯]波士頓矩陣分析在實際案例中的運用[1]上海和達汽車零部件是由某國內(nèi)上市公司與外商合的生產(chǎn)汽車零部件的企業(yè)。公司于1996年正式投產(chǎn)．配套廠海大眾發(fā)、一汽大眾、上海通用、東風柳汽、吉利、湖南長風武等。和達公司的主要產(chǎn)品分成五類，一是擠塑和復合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等)；二是滾壓折彎類(車門導槽、滑軌、車架管；三是普通金屬焊接類(汽車儀表板橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊)；五是排檔桿類(手動排檔總成系列)。和達公司產(chǎn)品波士頓矩陣分析A問題型業(yè)務(wù)(QuestionMarks．指高增長、低市場份額)處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品。這些產(chǎn)品可能利潤率但占有的市場份額很小。公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資．業(yè)務(wù)?”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。從和達公司的情況來看。滾壓折彎類產(chǎn)品由于技術(shù)含量不高．檻低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產(chǎn)品．最好就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當競爭對手大舉,可以舍棄。B明星型業(yè)務(wù)(Stars，指高增長、高市場份額)這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位份額。但也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量。但因為市場還在高速成業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。對于和達公司來說，鋁橫梁的真空電子束焊接系統(tǒng)是國內(nèi)第一家。具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。因此企業(yè)應(yīng)該加大對這一產(chǎn)品的投入．以繼續(xù)保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。對于排檔桿類產(chǎn)品．由于國內(nèi)在這個領(lǐng)域的競爭程度還不太激烈，因此可以考慮進入。和達公司應(yīng)該把這類產(chǎn)品作為公司的明星業(yè)務(wù)來培養(yǎng)．要加大對這方面的資金支持。在技術(shù)上應(yīng)充分利用和尋找國外已具有同等類似產(chǎn)品的廠商進行合作。C現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(CashCOWS，指低增長、高市場份額)處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但未來的增長前景是有限的。由于市場已經(jīng)成熟。企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模．同時作為市場中的領(lǐng)導者。該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。對于和達公司來說，其普通金屬焊接類產(chǎn)品即是現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。由于進入市場的時機較早。產(chǎn)品價格不錯．每年能夠給企業(yè)帶來相當?shù)睦麧?。因此對于和達公司來說，對于金屬焊接類產(chǎn)品，應(yīng)該保持住目前的市場份額．把從這個產(chǎn)品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產(chǎn)品中去。D瘦狗型業(yè)務(wù)(Dogs，指低增長、低市場份額)這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源。多數(shù)時候是得不償失的。對于和達公司來說，普通塑料異型擠出和異型體復合擠出類產(chǎn)品因設(shè)備陳舊等原因。在國內(nèi)已落后于主要競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應(yīng)該不斷對這一塊進行收縮．不必再投入更大的精力和財力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業(yè)務(wù)上去。通過運用波士頓矩陣分析，使和達公司明確了產(chǎn)品定位和發(fā)展方向，對于企業(yè)投資的選擇起到了舉足輕重的作用。但波士頓矩陣僅僅是一個工具．問題的關(guān)鍵在于要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化。只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去。以保證企業(yè)收益。是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。[編輯]波士頓矩陣在酒類營銷中的運用[2]波士頓矩陣（BCGMatrix）是波士頓咨詢公司1960年為美國米德紙業(yè)進行經(jīng)營咨詢時提出的分析方法，也稱成長——份額矩陣。以企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合為研究對象，分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題，尋求企業(yè)資源的最佳組合。波士頓矩陣從兩個方面考量品牌：一個是市場成長率，一個是相對市場份額。以目前白酒市場為例，能經(jīng)久不衰的酒品牌并不多，一些能維持三年五載的品牌已經(jīng)是不錯的了，“一年喝倒一個牌子”成為白酒品牌中常有的事。酒類商品作為快速消費品，近年品牌鏈不斷延長，一個酒品牌往往有高中低檔全部的品種，同時為了實現(xiàn)品牌的差異化，總會有新品推出，這些變化就連“茅五劍”這些名牌，也在不斷采用。因此酒類經(jīng)銷商也必須不斷變換品牌品種，每一個經(jīng)銷商都會有若干處于不同狀態(tài)的酒品牌。雖然市場翻云覆雨，酒品牌千姿百態(tài)，以波士頓矩陣原理歸納起來大致有四種：一、新星品牌品牌市場銷售增長率上升階段，在與主要競爭對手競爭中處于領(lǐng)先地位。這類品牌既有發(fā)展?jié)摿?，企業(yè)又具有競爭力，是高速成長市場中的領(lǐng)先者，處于品牌生命周期中的成長期，被形象地稱為新星品牌，是企業(yè)發(fā)展的重點品牌，宜采取追加投資，擴大業(yè)務(wù)的策略。二、金牛品牌品牌市場銷售增長率處于下降階段，市場份額占有率較高，品牌處于生命周期中的成熟期，銷售規(guī)模較大，能夠帶來大量穩(wěn)定的現(xiàn)金收益，被形象地稱為金牛品牌。企業(yè)通常以金牛品牌，支持新星品牌、問題品牌或瘦狗品牌。企業(yè)通常的策略是維持其現(xiàn)狀，不再追加投資，以便盡可能地回收資金，最大限度地獲取利潤。三、瘦狗品牌品牌的市場銷售額下降嚴重，市場占有率低，處于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。以對手激烈的競爭下，利潤菲薄，銷售額下降，氣息奄奄。如果業(yè)務(wù)能夠經(jīng)營并維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍規(guī)模，如果虧損，則應(yīng)采取果斷措施，進行整合或退出經(jīng)營。四、問題品牌品牌市場銷售增長率處于上升階段，需要企業(yè)投入大量資金支持，但品牌的市場占有率不高，或存在著強大競爭對手，或自己的營銷通路手段等有重大缺陷，但該品牌市場潛力看好。因此，要分析自身的實力及優(yōu)勢，決定是否追加投資，擴大市場份額。戰(zhàn)略應(yīng)用波士頓矩陣將企業(yè)的不同品牌業(yè)務(wù)組合到一個矩陣中，可以簡單明了地分析出企業(yè)經(jīng)營品牌在市場中的地位，從而針對不同的品牌制定有效策略，集中企業(yè)資源，提高企業(yè)在市場中的競爭能力。經(jīng)銷商可采取三種不同的策略：1.發(fā)展策略采用這種策略的目的是擴大品牌的市場份額，甚至不惜放棄近期利潤來達到這一目標。這一策略主要應(yīng)用于新星品牌，使新星品牌繼續(xù)提高市場占有率，拉大與競爭對手的距離，逐漸成為企業(yè)的主要利潤源泉。同時也適用于問題品牌，問題品牌的關(guān)鍵是市場占有率與競爭對手有較大的差距，而并非銷售利潤增長沒有空間，市場沒有前景。經(jīng)銷商就要將大量資金投入到這部分品牌中去。2.穩(wěn)定策略采用這種策略的目的是為了保持品牌的市場份額，增加短期現(xiàn)金收入，這一策略適用于金牛品牌，因為這類品牌能夠為企業(yè)掙得大量的現(xiàn)金。穩(wěn)定策略也適用于部分問題品牌和瘦狗品牌。3.撤退策略采用這種策略的目的在于清理某些不景氣的品牌業(yè)務(wù)，以便把資金轉(zhuǎn)移到更有潛力的品牌上。它適用于瘦狗品牌和部分難于把握的問題品牌，這些品牌常常是虧損的。示例某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營A、B、C、D、E、F、G7個品牌的酒品，公司可用資金50萬。經(jīng)對前半年的市場銷售統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)：1.A、B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導地位。但這兩個品牌是經(jīng)營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業(yè)務(wù)量；2.C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售增長了20%，D品牌增長了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨家經(jīng)營。E品牌是高檔產(chǎn)品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭激烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率達到70%，而公司只占到10%左右；3.F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。針對上述情況，根據(jù)波士頓矩陣原理，采取如下措施：1.確認A、B品牌為金牛品牌，維持原來的資金投入30萬元，以保證市場占有率和公司的主要利潤來源，同時也認識到A、B品牌已經(jīng)出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象，要認真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面盡可能地延長其生命力。2.確認C、D品牌為新星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤來源，但發(fā)展?jié)摿艽螅瑳Q定加大資金投放力度，加快發(fā)展步伐，擴大與競爭對手的差距，力爭成為公司新的利潤增長點。決定先期投入資金10萬元。3.對F、G品牌果斷采取撤退戰(zhàn)略，不再投入資金，著手清理庫存，對滯銷商品降價處理，盡快回籠資金。4.對E品牌投入研究力量，尋找競爭對手薄弱方面，整合資源，爭取擴大市場份額，使E品牌成為新星品牌。決定投入資金5萬元。余下5萬元作為機動資金，以便在特殊情況下，對某品牌作側(cè)重支持。商業(yè)概念知識：波士頓矩陣——波士頓矩陣與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

捷盟管理咨詢公司波士頓矩陣是伴隨著波士頓咨詢公司的發(fā)展而發(fā)展的。長期以來麥肯錫（McKinsey）和波士頓（BCG）等一些知名企業(yè)被認為是最早進軍戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的企業(yè)。運用商業(yè)概念的鼻祖，澳大利亞工程師布魯斯·亨德森（1915-1992）于1963年成立了現(xiàn)今盛譽全球的波士頓咨詢公司。該公司一直倡導：如果沒有戰(zhàn)略指導，即使出現(xiàn)機遇，也常常會與其失之交臂。在這一理念指導下，波士頓咨詢公司通過對管理和咨詢實踐的不斷探索、總結(jié)和創(chuàng)新，開發(fā)了著名的波士頓矩陣（Bostonmatrix）、經(jīng)驗曲線（Experiencecurve）、持續(xù)增長方程式（Sustainablegrowthformula）、以基于的時間的競爭（Time-basedcompetition)、股東總價值(Totalshareholdervalue)等等實用的咨詢分析工具，被公認為“世界上最具創(chuàng)意的專業(yè)咨詢公司”。其中，波士頓矩陣是戰(zhàn)略規(guī)劃時代的標志。整整一個時代中，企業(yè)界的高級經(jīng)理們通過劃分“金牛”、“瘦狗”、“明星”和“問題”業(yè)務(wù)來制定企業(yè)相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

波士頓矩陣在企業(yè)經(jīng)營實踐應(yīng)用中突出表現(xiàn)在兩大層面上。首先，在咨詢顧問層面上，使用這一模型，在矩陣中標出客戶公司業(yè)務(wù)所在的位置，使客戶公司的管理層迅速看到該業(yè)務(wù)在整個業(yè)務(wù)組合中的位置，從而制定出整個公司未來發(fā)展的動態(tài)戰(zhàn)略。其次，在公司層面上，波士頓矩陣的推出，挑戰(zhàn)了需要咨詢顧問親自登門為其解決具體的商業(yè)問題的傳統(tǒng)做法。

在矩陣理論中，波士頓咨詢公司提出了資金投資管理理論。根據(jù)市場增長率和相對市場份額的不同，矩陣被劃分為4個象限（如圖所示）：

（1）金牛業(yè)務(wù)，即能為公司帶來了大量資金的業(yè)務(wù)。

（2）明星業(yè)務(wù)，常常是有利可圖的，并且是公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

（3）問題業(yè)務(wù)，大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題業(yè)務(wù)開始的。公司為了跟上迅速發(fā)展的市場并打敗競爭者必須增加工廠、設(shè)備和人員，因此需要大量資金。

（4）瘦狗業(yè)務(wù)，亦稱衰退類產(chǎn)品。一般來說，它們的利潤低，雖然可能損失一些錢，但損失不會很大。瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用管理部門較多的時間，需要進一步被收縮，甚至被淘汰。

針對矩陣中不同類型的業(yè)務(wù)單位，公司可以進行發(fā)展、維持、收獲或放棄的戰(zhàn)略經(jīng)營選擇。以華碩的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槔?。華碩是世界上最

大的主板生產(chǎn)廠商之一，其自有品牌的主板在業(yè)內(nèi)有“硬通貨”的美譽。同時，華碩也是Dell、HP、Sony等國際大廠的重要代工伙伴。2000年底，華碩在中國內(nèi)地延伸品牌，主推家用電腦。華碩的內(nèi)部計劃是在一年內(nèi)做到80萬臺。為此，華碩在內(nèi)地設(shè)立了300家左右的專賣店，并且統(tǒng)一售價。一年后，華碩坦言家用PC出貨量不到20萬臺。用矩陣分析，華碩的家用PC業(yè)務(wù)份額很小，市場前景也很淡，是一個瘦狗型的業(yè)務(wù)。華碩按照選擇了放棄瘦狗業(yè)務(wù)，及時把PC業(yè)務(wù)賣出，退出家用電腦市場，轉(zhuǎn)回主業(yè)。

但是，我們在應(yīng)用矩陣進行分析的時候，不能僅局限于矩陣的基本分類。仍以瘦狗業(yè)務(wù)為例，從表面上看，它是處在低銷售增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品利潤率低，處于保本或虧損狀態(tài)，無法為企業(yè)帶來收益，按波士頓矩陣圖理論，對其的策略是逐步削減，直到退出市場。但是，如果我們能擺脫思維定勢的束縛，使用策略得當，進行重新定位，重新尋找適宜的細分市場，“瘦狗業(yè)務(wù)”也可再創(chuàng)輝煌，而且與開發(fā)新產(chǎn)品相比，費用、風險要小得多。實踐也證明了削減策略并不是“瘦狗業(yè)務(wù)”的惟一選擇。

“瘦狗業(yè)務(wù)”再創(chuàng)輝煌的典型案例是“萬寶路”香煙的成功。“萬寶路”香煙是５０年代生產(chǎn)的一種過濾嘴香煙，其焦油和尼古丁含量很低。同市場上其它名牌香煙相比，它被看成是婦女吸的煙，市場業(yè)績一直平平。它的生產(chǎn)者通過市場預測發(fā)現(xiàn)７０年代婦女市場將呈疲軟之勢，原因是：年輕的婦女吸煙者將少于年輕的男人；吸煙婦女的平均消費量比男子吸煙要低得多；懷孕婦女遵醫(yī)囑要停止吸煙，以后往往也不再吸煙，或更換牌子。有鑒于此，它的生產(chǎn)者決定對其進行重新定位：從原來“女性煙”轉(zhuǎn)為“男性煙”。于是，通過廣告創(chuàng)造出一個西部地區(qū)（“萬寶路”故鄉(xiāng)）粗獷牛仔的形象，強化了“萬寶路”作為男士享用香煙的市場定位和品牌形象，成為世界上最暢銷的香煙。

同時，基于波士頓矩陣的兩個假設(shè)條件，波士頓矩陣存在著不足。這兩個假設(shè)條件是：一、“企業(yè)市場份額與投資回報成正比”，這是不成立的，在很多情況下會出現(xiàn)相反的結(jié)果；二、“資金是企業(yè)的主要資源”，這是不全面的，在許多企業(yè)內(nèi)，重要的資源不是現(xiàn)金而是時間和組織人員的創(chuàng)造力。因此，波士頓矩陣雖然可以直接衡量兩個企業(yè)的相對表現(xiàn)，但僅僅市場增長率和企業(yè)相對市場份額兩個單一指標不能全面反映產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位。

因此，該模型在實際應(yīng)用過程中不斷地被改進，隨后又發(fā)展了許多簡潔的２－２矩陣表格，或內(nèi)容更加豐富的矩陣模型，如麥肯錫GE矩陣等（見下圖）。這些模型為企業(yè)戰(zhàn)略家開辟了一個黃金時代。在20世紀70年代，戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展達到了頂峰。在那時，一些公司擁有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，致力于未來十年戰(zhàn)略計劃的具體細則。企業(yè)高薪聘請戰(zhàn)略精英，讓他們根據(jù)企業(yè)運營狀況以及未來目標進行規(guī)劃。

但是，隨著20世紀70年代戰(zhàn)略發(fā)展部門如雨后春筍般地發(fā)展起來，它們越來越脫離企業(yè)發(fā)展的實際情況。戰(zhàn)略規(guī)劃成了形式主義。分公司將數(shù)據(jù)匯總到公司總部，總公司規(guī)劃部據(jù)此制定戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略規(guī)劃部門好比一家公司的大腦，但是它卻無視從眼睛和耳朵傳來的信息。

在企業(yè)管理咨詢業(yè)內(nèi)，面對新的對手頻出妙招，一度風光無限的老牌咨詢公司面臨尷尬境地。由于窮于應(yīng)付瑣碎的細節(jié)、流程性的重復工作；在知識與經(jīng)驗的總結(jié)和研究上缺少精力投入；在地域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴張過快，導致公司無暇顧及自身業(yè)務(wù)水平的提高；沒有從每個新增客戶身上學到更多的新經(jīng)驗和新技能；缺乏有挑戰(zhàn)性的咨詢項目來提升公司的水平和實力等等原因使得公司的戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)威們在新的競爭中輪番失蹄。

多評論家因此認為，由于市場變化無常以至企業(yè)最多只能提前規(guī)劃幾個月的計劃。1983年是一個轉(zhuǎn)折點，當時通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇撤銷了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門。因為韋爾奇發(fā)現(xiàn)，面對激烈的競爭，通用的規(guī)劃者們只專注于公司的財務(wù)和運作細節(jié)，他們并沒有意識到公司的戰(zhàn)略地位正在被浸蝕。

其它一些企業(yè)巨頭——其中有ＩＢＭ、ＳＥＡＲＳ、ＤＩＧＩＴＡＬ、柯達和通用——也遇到了類似的尷尬。20世紀整個80年代到90年代初期，曾經(jīng)富有實力的公司從戰(zhàn)略高峰跌落下來，隨后投身于所謂的企業(yè)瘦身浪