賣鞋的亞馬遜Zappos 賣鞋的亞馬遜網(wǎng)上賣鞋年銷8億美元的秘密

賣鞋的亞馬遜Zappos賣鞋的亞馬遜網(wǎng)上賣鞋年銷8億美元的秘密

中國創(chuàng)始人謝華致力于研究在線購物網(wǎng)站。在過去10年中，他在在線購物的紅樹林工作了幾年，zappos品牌已達(dá)到年銷售額8億元。他用什么秘密來成功？。在充分競爭的網(wǎng)上購物紅海中,特定領(lǐng)域的垂直B2C業(yè)務(wù)依然被看好。這有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子。十年前,剛剛創(chuàng)立的Zappos就遭遇了網(wǎng)絡(luò)泡沫崩潰的洗禮,企業(yè)幾近倒閉。但謝家華頑強(qiáng)堅(jiān)持下來,他通過對商業(yè)模式鍥而不舍的探索和服務(wù)能力的提升逐漸走出困境,并在十年間發(fā)展為年銷售額超過8億美元,Zappos因此被譽(yù)為“賣鞋的亞馬遜”。zsp的作業(yè)目標(biāo)“賣鞋的滌綸”謝家華早年用獨(dú)到眼光看到急劇膨脹互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的商機(jī),創(chuàng)辦的網(wǎng)絡(luò)廣告公司LinkExchange。后來,他將LinkExchange以2.65億美元的身價(jià)售予微軟,挖到第一桶金,這為謝家華締造網(wǎng)絡(luò)營銷帝國提供了充足的資金保障。1999年,成為天使投資人的謝家華向斯威姆的網(wǎng)店ShoeSite注入了50萬美元,為其更名為Zappos。此時(shí),網(wǎng)上賣鞋已經(jīng)成為紅海。網(wǎng)上零售業(yè)巨頭亞馬遜也開始涉足,成立了Endless,傳統(tǒng)百貨公司Nordstrom也與BenchmarkCapital試水這一領(lǐng)域。這時(shí)Zappos并沒有多少前瞻性,看起來,它只是熱潮的參與者之一。他最初的設(shè)想是,一家類似eBay模式的網(wǎng)上商店,獲得訂單之后,將訂單轉(zhuǎn)交鞋類生產(chǎn)商。不涉及庫存,輕松獲得豐厚利潤。但事情并沒有想象中那么順利,但隨后的事情讓謝家華始料未及。Zappos網(wǎng)站開始幾乎賣不出什么東西,而且每10份訂單中就有一份不能履行,而且,供應(yīng)商只是通過網(wǎng)站銷售一些季末的尾貨,顧客并非面對充分的選擇。Zappos網(wǎng)站1999年沒賣出多少鞋,2000年也只賣出了160萬美元?！澳菚r(shí)我們每天都想著可能破產(chǎn)?！边@個(gè)時(shí)候,謝家華展現(xiàn)出了他的企業(yè)家精神,雖然此前他一直在順境中,但是現(xiàn)在他要體驗(yàn)?zāi)婢?隨后他從富國銀行獲得了600萬美元的最高借貸額。為了擴(kuò)大商品種類,Zappos開始有了自己的庫存。然而意外之處是,庫存使顧客的訂單獲得了及時(shí)的響應(yīng),顧客積極的反饋啟迪了兩位創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)識,“顧客在告訴我們應(yīng)如何建立業(yè)務(wù)?！?004年,也就是獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的當(dāng)年Zappos的銷售額為1.84億美元,這比前年翻了一番,成為網(wǎng)上最大的鞋類銷售商。2005年公司的銷售額達(dá)到的3.71億美元,又翻了一番。而在2006年,這一數(shù)字進(jìn)一步達(dá)到5.97億美元。2007年的銷售額超過8億美元,占美國鞋類網(wǎng)絡(luò)市場總值30億美元的四分之一強(qiáng),彼時(shí)謝家華的Zappos就被譽(yù)為“賣鞋的亞馬遜”。從瀕臨破產(chǎn)到成為最大的鞋類網(wǎng)上銷售商,zappos是如何走向復(fù)興之路的?在不斷壯大成長的道路上,zappos有哪些獨(dú)特的生存秘訣?鞋，“工藝”給人以新的要求2005年初,謝家華在接受《金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)說,“人們很早就知道,提供良好服務(wù)的企業(yè)都會很成功。但卻沒有人那么去做?！敝x家華說:Zappos的定位是一家服務(wù)公司,它只是碰巧賣的是鞋子。公司承諾,給顧客最好的購物體驗(yàn)。為了方便顧客挑選,Zappos為庫存的每一款鞋從八個(gè)角度拍攝了照片。當(dāng)然這一過程只能用手工的方式來完成,基于所涉及的數(shù)字,整個(gè)過程工作量頗大,2004年的數(shù)據(jù)是,Zappos有5.8萬個(gè)款式。Zappos把倉庫搬到了聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPSexpress)的機(jī)場附近,這家名列世界第9大航空公司的快遞公司,緩解了顧客焦急的情緒。雖然Zappos承諾四天內(nèi)送達(dá),但是通常情況下,顧客第二天就可以收到他們訂購的鞋。謝家華希望,這一策略可以贏得顧客“哇”的驚喜,超越顧客期望意味贏得了品牌忠誠度。網(wǎng)上買鞋的困擾是顯而易見的,即不合適怎么辦?Zappos對顧客作出承諾,如果覺得鞋買得不合適,送貨和退貨的運(yùn)費(fèi)都是免費(fèi)的。之后被總結(jié)為,“鞋合適就穿,不合適就換”。這一舉措并非是Zappos首創(chuàng),但它卻是做得最為徹底的。事實(shí)上,有四分之一的鞋被送了回來。但是,費(fèi)用已經(jīng)包含在傳統(tǒng)銷售通路的附加值中,根據(jù)2004年的數(shù)據(jù),Zappos平均每份訂單的金額為90美元,在考慮了退貨因素之后,毛利率還是達(dá)到了35%,仍然相當(dāng)有吸引力。退貨這一Zappos最重要的的營銷環(huán)節(jié),一方面要提升顧客滿意度,同時(shí)又要有效控制成本,謝家華沒有忘記他經(jīng)營的實(shí)際上是一家技術(shù)公司,他開發(fā)了一套電子郵件系統(tǒng),能夠自動應(yīng)答顧客提交的退貨要求。接下來Zappos推出了售后延遲付款的方式,顧客購買Zappos的商品后90天之內(nèi)可以不付款,這與免費(fèi)退換貨對應(yīng),使顧客再一次釋放了決策壓力。一系列的服務(wù)措施逐步健全后,Zappos的收入瓶頸終于被打破了,2001年收入增長了五倍,達(dá)到860萬美元,此后開始了持續(xù)增長。zepis:執(zhí)法、學(xué)習(xí)、管理者2004年1月,謝家華決定將公司從舊金山搬至內(nèi)華達(dá)州拉斯維加斯,理由是那里更容易招募到樂于從事服務(wù)業(yè)的員工,包括眾多有呼叫中心經(jīng)驗(yàn)的人,能夠?yàn)閆appos的顧客提供一天24小時(shí)一周7天的高質(zhì)量服務(wù)。同其他B2C網(wǎng)站一樣,除去互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟應(yīng)用,以及花花綠綠的鞋子之外,Zappos擁有眾多的客戶服務(wù)人員。Zappos強(qiáng)調(diào),客戶服務(wù)人員所接聽的每一通電話都要能保證顧客滿意地掛下電話。不采用程式化的客服用語,更禁止為了多接電話而有意減少與每一位顧客的通話時(shí)間。如果Zappos沒有顧客所需要的鞋,客服人員會推薦顧客到競爭網(wǎng)站購買。這一大度的做法進(jìn)一步贏得了顧客的認(rèn)同,而當(dāng)他們需要通過網(wǎng)絡(luò)購買鞋的時(shí)候,最先考慮的無疑是Zappos。身為公司總裁,謝家華和所有新員工一樣,也參加職前訓(xùn)練,且不因故缺席或早退。頗為值得一提的是,Zappos還有一項(xiàng)花錢鼓勵(lì)員工離職的舉措。當(dāng)這些新員工開始融入工作的時(shí)候,他們的主管會出價(jià):“如果你今天離職,我們會全額支付薪水,另外還提供1000美元的獎(jiǎng)金?！边@項(xiàng)舉措很早就開始實(shí)施,只是一開始獎(jiǎng)金沒有那么多。這實(shí)際上