資料-績效管理實戰(zhàn)分享

自我介紹HRBAR資深Bar友經(jīng)濟學學士/管理學碩士有一個兩歲多可愛的兒子喜歡駕駛喜歡交朋友喜歡經(jīng)濟學和管理學有國企集團、民企集團和外企集團工作經(jīng)歷緊張在公開場所講話課堂紀律關機或靜音狀態(tài)，培訓過程中不得接聽服從講師安排，不得遲到遲到：男士俯臥撐〔10個〕女士深蹲起〔10個〕課程時間:上午：09:00-12:00中午：13:30-17:00課程綱要第一單元績效管理根底第二單元績效實施的工程流程第三單元第四單元第五單元第六單元KPI指標體系的建設績效評估流程績效面談和績效改進績效輔導和績效工程實施績效是什么？績效？經(jīng)過評估的工作行為、方式及其結果員工的工作結果一定時期內(nèi)的工作行為、方式、結果及其產(chǎn)生的客觀影響績效管理的實質？績效管理的五大誤區(qū)績效管理是人力資源部的工作管理者把績效管理簡單等同于績效考核績效管理是一項額外的工作績效管理最主要用在發(fā)獎金、調工資上把績效管理作為包治百病的良藥績效工程實施流程總結階段實施階段準備階段方案階段

籌劃階段績效管理的PDCA企業(yè)目標分解績效方案：活動：與員工一起確定績效目標，行動方案。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效，反響、探討、指導。時間：整個績效期間績效反響面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環(huán)評估結果適用：員工開展方案、人事變動薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓確?？冃С晒嵤┑娜齻€根本一把手工程業(yè)務經(jīng)理的支持HR要懂得在公司不同開展階段和績效根底下的績效推進技巧方法建立績效管理的三個保證體系基于戰(zhàn)略和預算的目標管理體系基于戰(zhàn)略的目標方案體系基于預算的目標方案體系健康實用績效評估體系有效的績效輔導和持續(xù)改進體系基于戰(zhàn)略的目標方案體系基于預算的目標方案體系預算目標歸堆指標責任職位收入銷售類/市場類成本采購類/生產(chǎn)類（通過控制進度、提高原材料使用效率）毛利業(yè)務單元負責人費用各個部門凈利潤最高管理層健康有效的績效評估體系工作總結評價機制績效溝通機制績效結果的應用有效績效輔導和持續(xù)改進體系？？明確績效分工是績效成功實施的前提務必提升業(yè)務經(jīng)理績效意識和績效管理能力設定團隊目標能力目標分解能力設計量化指標能力分配任務能力日常檢查工作進度能力績效輔導能力績效考核能力績效溝通能力輔導員工持續(xù)改進能力四類人員的績效責任中層HR員工高層建立績效管理的四個流程績效管理流程目標管理流程績效考核流程績效面談和輔導流程績效管理流程績效文化的塑造績效方案績效實施與輔導績效評估績效面談與改進公司目標分解績效結果的應用目標管理流程目標分解及分層下達分層實施控制信息反響及處理檢驗實施結果及獎懲目標制定：期限、標準績效考核流程階段主要工作部門主管員工HR工作總結準備內(nèi)部工作總結評估準備工作總結設計考核表考核實施對照個人自評進行評價個人自評組織全員按期完成考核評估績效溝通主持溝通提供證據(jù)參與溝通績效改進提出改進建議形成行動計劃考核結果確認和兌現(xiàn)對最終考核結果進行確認匯總申報，兌現(xiàn)考核結果設定新績效目標結合公司目標分解設定新績效目標與主管進行目標和權重確認組織新一輪績效考核實施績效面談和輔導流程強調輔導的目的和重要性詢問具體情況商議期望達成的成果討論解決問題的方案設定下次討論時間溝通績效面談目的

員工自評

逐項與員工溝通

綜合評估員工表現(xiàn)

制訂績效改進方案，結束面談績效面談五步走績效輔導五步棋設計績效考評的周期企業(yè)所在的行業(yè)特征、職務職能類型、評價指標類型和績效管理實施的時間中高層管理人員營銷或業(yè)務人員生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)員工售后效勞人員或技術效勞人員研發(fā)人員1、影響考核周期的四個因素：2、五類人員的考核周期：績效考核行為？結果？結果行為高層中層基層業(yè)績態(tài)度能力崗位考核表〔范本〕姓名職位辦事處主任考核內(nèi)容（結果、行為）工作目標權重完成情況得分績效指標銷售計劃完成率新產(chǎn)品銷售計劃完成率市場占有率顧客有效投訴次數(shù)市場覆蓋率新市場開拓目標完成率關鍵行為信息反饋及問題處理的及時性促銷效果周邊配合5%關鍵事件對公司或部門有特殊的貢獻，可加1—5分；因工作失誤造成公司或部門損失，減1—5分總分工作目標補充：主管評價：考核結果：□S（杰出）□A（良好）□B（合格）□C（不合格）/□D（極差）課程綱要第一單元績效管理根底第二單元績效實施的工程流程第三單元第四單元第五單元第六單元KPI指標體系的建設績效評估流程績效面談和績效改進績效輔導和績效工程實施總結階段績效工程管理明確組織結構和職責分工清晰公司戰(zhàn)略和策略定義績效工程范圍高層大力支持確定工作方法確定工程方案工具表單開發(fā)信息收集高層宣導工程組溝通確定入手點起草發(fā)布績效考核流程全員培訓評估工作方案績效輔導中期監(jiān)控績效考評績效溝通結果評審及公布兌現(xiàn)實施階段工作要點關聯(lián)職位高層、HRD/HRM準備階段方案階段

籌劃階段歷史數(shù)據(jù)收集建立和確定模型對獎金進行測算討論確定公司級工作重點和目標工作重點和目標分解至部門、職位設計/確定KPI要素確定數(shù)據(jù)匯總設計完成考核表簽署業(yè)績合同高層、部門負責人、HR效果評估工程總結改進建議高層、部門負責人、全體員工、HR高層、部門負責人、全體員工、HR高層、部門負責人、全體員工、HR籌劃階段工作重點：明確組織結構和職責分工清晰公司戰(zhàn)略和策略定義績效工程范圍高層大力支持確定工作方法確定工程方案關聯(lián)職位：高層、HRD/HRM業(yè)務部門的溝通工程：試點部門吹風操作本卷須知方案階段工作重點：工程組溝通信息收集確定入手點工具表單開發(fā)高層宣導起草發(fā)布績效考核流程全員培訓關聯(lián)職位：高層、部門負責人、HR業(yè)務部門的溝通工程：同意參加工程保證重視度認同績效管理和工程方法準備階段工作重點：歷史數(shù)據(jù)收集建立和確定模型對獎金進行測算討論確定公司級工作重點和目標工作重點和目標分解至部門、職位設計/確定KPI要素確定數(shù)據(jù)匯總設計完成考核表簽署業(yè)績合同關聯(lián)職位：高層、部門負責人、全體員工、HR業(yè)務部門的溝通工程：認同上司目標分解目標認同KPI及其權重簽署考核表實施階段工作重點：評估工作方案績效輔導中期監(jiān)控績效考評績效溝通結果評審及公布兌現(xiàn)關聯(lián)職位：高層、部門負責人、全體員工、HR業(yè)務部門的溝通工程：績效輔導考評〔統(tǒng)一標準和方法〕與下屬績效溝通總結階段工作重點：效果評估工程總結改進建議關聯(lián)職位：高層、部門負責人、全體員工、HR業(yè)務部門的溝通工程：配合評估主動改進課程綱要第一單元績效管理根底第二單元績效實施的工程流程第三單元第四單元第五單元第六單元KPI指標體系的建設績效評估流程績效面談和績效改進績效輔導和績效工程實施從戰(zhàn)略到方案公司文化贊成什么反對什么文化〔價值觀〕戰(zhàn)略目標方案研發(fā)銷售/生產(chǎn)效勞提供保障體系產(chǎn)品戰(zhàn)略銷售戰(zhàn)略價值鏈戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略本錢戰(zhàn)略產(chǎn)品目標銷售目標本錢目標可持續(xù)開展目標財務目標部門方案工程方案產(chǎn)品方案行業(yè)方案工程實施方案顧客滿意培訓方案績效方案費用控制方案……從目標到績效KPI指標體系的建設KPI定義KPI和KRAKPI字典KPI的定義項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達標率、質量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質。如：總資產(chǎn)周轉率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎上，對KPI進行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。項目定義意義KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核，保障服務人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，明確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。KPI的定義KPI的指標極性KPI的指標性質是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明KPI數(shù)值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數(shù)。項目目的意義KPI的定義KPI的信息提供者KPI以事實為基礎，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質量事故的次數(shù)，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關的部門。明確誰應該承擔該指標，為該指標的結果出色做貢獻。項目目的意義KPI的定義KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標的性質不同，設置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是指KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

項目目的

意義KPI的定義KPI字典樣式指標名稱銷售收入指標屬性市場能力責任人營銷中心數(shù)據(jù)來源財務部指標詮釋反映企業(yè)總體的經(jīng)營能力指標目的設立此指標的目的強調企業(yè)成員的創(chuàng)收能力。指標測度總收入-顧客退款-減價-折扣-其它賠償款測度時間月度或季度測量指標測度備注銷售收入指總收入減去顧客退款、減價、折扣及其它賠償款。三級KPI體系企業(yè)級KPI部門級KPI崗位KPIKPI指標庫設計KPI的兩種方法BSC方法〔略〕關鍵成功因素法〔KSF〕BSC方法企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財務學習與成長內(nèi)部流程客戶什么財務指標最能滿足股東與權益相關者?為了到達財務指標,我們需要滿足客戶什么樣的需求?為了滿足客戶的需求,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善?為了到達以上的目標,員工該如何學習與求進步?因果行動結果關鍵成功因素法用關鍵成功因素法設計三級KPI體系設計公司一級的KPI分析公司成功的關鍵是什么利用魚骨圖法找出公司成功的關鍵因素設計公司一級的KPI波特的一般競爭戰(zhàn)略成本領先差異化聚焦SWOT分析WSOT增長型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略扭轉性戰(zhàn)略設計公司一級的KPI分析公司成功的關鍵是什么公司過去為什么成功，過去成功的因素有哪些？分析公司過去成功的因素，哪些目前還有持續(xù)的影響〔成功因素/障礙〕？公司將來向哪里走？目標是什么？實現(xiàn)目標的關鍵因素是什么？利用魚骨圖法找出公司成功的關鍵因素KSF1KSF3KSFnKSF2。。。。。。KPI11KPI12KPI13KPI31KPI32KPI21KPI22KPI23KPIn1戰(zhàn)略目標導出公司一級KPIKPI指標集合公司一級KPI指標年度經(jīng)營目標集合xx公司一級KPI指標名稱定義權重計算公式利潤完成率某一時期本期凈利潤與計劃凈利潤的比率30本期凈利潤/本期計劃凈利潤×權重利潤率實現(xiàn)率某一時期利潤率與計劃利潤率的比率30實際利潤率/計劃利潤率*權重應收款回收率某一時期實際收款與應收帳款的比率20實際收款/應收帳款×權重新業(yè)務增長率某一時期新業(yè)務收入與計劃收入的比率15新業(yè)務收入/新業(yè)務計劃收入×權重關鍵人才流失率某一時期關鍵人才（獨立完成銷售、管理、技術職能）流失額與總人數(shù)的比率5流失額/總人數(shù)實戰(zhàn)任務1設計公司一級KPI設計公司一級KPI分析公司成功的關鍵是什么利用魚骨圖法找出公司成功的關鍵因素設計公司一級的KPI時間：30分鐘格式：excel設計公司一級KPI應該注意的問題公司高層的強烈意愿對公司的深刻理解與高層深度的溝通設計部門二級KPI公司目標具體措施部門目標具體措施崗位目標具體措施公司部門崗位轉化細分細分轉化上級目標與下級目標之間的關系1〕下級目標是上級目標實現(xiàn)的必要條件〔不是充分條件〕2〕下級目標是對上級目標的分解〔是上級目標實現(xiàn)的手段〕提高市場占有率3%將重點放在提高甲產(chǎn)品的市場份額上將甲產(chǎn)品市場份額提高5%對華東地區(qū)市場進行重點滲透華東地區(qū)小店覆蓋率提高10%營銷部總監(jiān)的目標甲產(chǎn)品經(jīng)理的目標華東區(qū)域經(jīng)理的目標手段手段KPI的有效分解公司一級KPI指標無人認領指標值少于一級KPI個人不愿意承擔責任全面覆蓋公司一級KPI指標值等于或高于公司一級KPI部門指標進行再次分解無效分解...有效分解...部門未能進行再次分解由公司一級KPI到部門二級KPI一級KPI部門二級KPI利潤率收入費用直接成本應收款回收率工程初驗率合同執(zhí)行符合率應收款回收率新業(yè)務收入完成率代維業(yè)務收入通代業(yè)務收入省外產(chǎn)品銷售

工程質量客戶投訴解決及時低庫存關鍵人才流失率關鍵人才流失率部門熟練員工增長率銷售類部門年度KPI指標名稱定義權重計算公式數(shù)據(jù)提供部門收入完成率某一時期本期實際收入與計劃收入的比率30本期實際收入/計劃收入×權重財務部費用率某一時期費用率與計劃費用率的比率30實際費用率/計劃費用率*權重財務部應收款回收率某一時期實際收款與應收帳款的比率20實際收款/應收帳款×權重財務部新業(yè)務增長率某一時期新業(yè)務收入與計劃收入的比率15新業(yè)務收入/新業(yè)務計劃收入×權重財務部關鍵人才流失率某一時期關鍵人才（獨立完成銷售、管理、技術職能）流失額與總人數(shù)的比率5流失額/總人數(shù)人力資源行政類部門年度KPI指標名稱定義權重計算公式數(shù)據(jù)提供部門部門任務完成率某一時期實際工作完成量與任務量的比率30實際工作完成量/任務量×權重總經(jīng)理費用率某一時期費用率與計劃費用率的比率20實際費用率/計劃費用率*權重財務部流程建設某一時期流程建設完成情況與季度任務的比率20實際完成的制度建設/季度任務×權重督察部內(nèi)部員工滿意度某一時期內(nèi)部員工滿意程度15滿意員工數(shù)/總員工數(shù)×權重督察部制度執(zhí)行符合率某一時期制度執(zhí)行落實與制度規(guī)定的比率15制度執(zhí)行落實/制度規(guī)定督察部實戰(zhàn)任務2設計部門二級KPI描述確定本公司人力資源定位描述人力資源部一年內(nèi)方案通過魚骨圖法分析人力資源部完成公司戰(zhàn)略關鍵成功因素設計部門二級KPI時間：25分鐘格式：excel設計個人三級KPI描述本崗位一年內(nèi)工作目標對崗位進行SWOT分析設計個人三級KPI時間：25分鐘格式：excel設計崗位績效指標要有效整合三個方面的信息信息輸入考核指標來源考核指標職位說明書部門的績效目標跨部門流程要求崗位應負職責承接部門指標承接流程指標整合崗位績效指標KPI的篩選關鍵業(yè)績指標的原那么是評審該職位主要任務的重要指標易于衡量受該職位的控制關鍵業(yè)績領域KPA5-8個適合于該職位的KPI一級KPI部門二級KPI職位三級KPI利潤率收入銷售額工程師標準工時費用市場費用直接成本直接成本工程間接成本應收款回收率工程初驗率初驗完成及時率合同執(zhí)行符合合同規(guī)范性合同執(zhí)行時效應收款回收率應收款回收新業(yè)務收入完成率代維業(yè)務收入代維業(yè)務收入通代業(yè)務收入通代業(yè)務收入省外產(chǎn)品銷售銷售額

工程質量工程質量文檔質量客戶投訴解決及時客戶表揚客戶投訴處理及時率低庫存發(fā)貨及時率關鍵人才流失率關鍵人才流失率關鍵人才流失率部門熟練員工增長率員工個人能力提升銷售類崗位年度KPI指標名稱定義權重計算公式數(shù)據(jù)提供部門收入完成率某一時期本期實際收入與計劃收入的比率30本期實際收入/計劃收入×權重財務部費用率某一時期費用率與計劃費用率的比率30實際費用率/計劃費用率*權重財務部應收款回收率某一時期實際收款與應收帳款的比率20實際收款/應收帳款×權重財務部新業(yè)務增長率某一時期新業(yè)務收入與計劃收入的比率15新業(yè)務收入/新業(yè)務計劃收入×權重財務部崗位參訓優(yōu)秀率某一時期參加崗位培訓優(yōu)秀成績比率5優(yōu)秀次數(shù)/總次數(shù)人力資源KPI指標的權重確認方法一：給定法

主管領導或者直接領導直接給定權重，報人力資源部備案KPI指標的權重確認方法二專家綜合打分法KPIKPI說明專家一專家二…總分說明權數(shù)指標一…7050…600…8.0%指標二…8075…750…10.0%指標三…7576…760…10.1%指標四…6070…700…9.33%……………………指標八…7577…760…10.1%總分-720790…7500…100%設計KPI指標值設計KPI指標值三原那么1、依照預算設計分解2、崗位KPI和在崗人員的工作能力相結合賦值3、∑崗位KPI指標值≥部門KPI目標值設計KPI指標值評分標準1、按照完成比例設定評分標準；

直接按照完成比率×權重2、按照等分區(qū)間設計分數(shù)；考核要素權重評價標準ABCDKPI130分90％≤KPI1完成率

≤100％80％≤KPI1完成率

＜90％60％≤KPI1完成率

＜80％KPI1完成率

＜60％30分25分20分10分設計KPI指標值評分標準員工績效考核系數(shù)150%100%0%6090100考核得分得分＜60分績效系數(shù)＝0得分＞90分績效系數(shù)加速增大60%得分＞60分按線性法計算績效系數(shù)3、綜合1和2。特殊職位的KPI指標設計研發(fā)類職位行政類職位研發(fā)類職位指標評審、目標承諾與發(fā)布指標評審的要點1、是否涵蓋該崗位80%以上工作業(yè)績？2、誰來評審？目標承諾與發(fā)布1、簽訂績效協(xié)議；2、發(fā)布績效承諾。課程綱要第一單元績效管理根底第二單元績效實施的工程流程第三單元第四單元第五單元第六單元KPI指標體系的建設績效評估流程績效面談和績效改進績效輔導和績效工程實施考核前的準備確定考評關系員工個人總結業(yè)務經(jīng)理證據(jù)收集對業(yè)務經(jīng)理考核前的輔導確定考評關系明確公司組織架構-寫到崗位級將公司架構表格化確定考核級次二級考核&三級考核確定考評表工程和權重月度工作總結本月銷售情況銷售完成情況總金額：

萬元單位名稱合同金額單位名稱合同金額本月回款情況回款完成情況總金額：

萬元單位名稱回款金額單位名稱回款金額競爭對手狀況項目名稱競爭廠商產(chǎn)品與價格客戶關系當?shù)厝藛T配置存在的問題（應包括：客戶方面、產(chǎn)品銷售方面、推廣方面、財務方面、客服方面）本月未落實工作計劃及原因對應措施工作建議和需總部協(xié)調解決的問題證據(jù)收集和考核輔導業(yè)務經(jīng)理證據(jù)收集對業(yè)務經(jīng)理考核前的輔導績效考核步驟員工自評他評結果匯總和審核考核評價等級等級等級評價說明示例S出色工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務，完成任務的數(shù)量、質量等明顯超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價。A優(yōu)良工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務并經(jīng)常提前完成任務，經(jīng)常在數(shù)量、質量上超出規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意。B常態(tài)工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質量等工作標準，沒有客戶的不滿意。C需改進工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶的投訴。D不良工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準，經(jīng)常突擊完成任務，經(jīng)常有投訴發(fā)生?？己私Y果的使用年度考核結果薪酬級別調整S晉升一級A本年不變，若第二年考核為A或B，晉升一級B本年不變，若第二年考核為A或連續(xù)三年為B，晉升一級C本年不變，若第二年考核仍為C，下降一級D下降一級季度考核等級季度績效系數(shù)

S130%A115%D50%B100%C80%績效考核的結果將作為人員變動的根本依據(jù)高中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的開展支持中堅力量方案下一步的提撥，并提出專門的開展指導表現(xiàn)尚可考慮開展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速開展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保存原位可簡單地描述為“有能力晉升二級〞可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都到達一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%低中高業(yè)績表現(xiàn)能力潛力中堅力量進入下一個開展時機-學習能力-思維能力-解決問題-影響能力-團隊意識-管理意識績效考核中可能出現(xiàn)的誤區(qū)誤區(qū)修正措施暈輪效應：以偏蓋全以KPI達標情況或工作目標達成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部分季度考核，并記錄結果感情效應：結果不自覺受感情影響以客觀績效指標為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢：結果趨于中間拉不開對管理者進行管理技巧培訓，結果以統(tǒng)計百分比進行衡量。輪流坐莊：輪流把下屬評為低等級別設定具有一定挑戰(zhàn)性的績效目標，自然分解出績效的完成程度。偏見：上司對員工有某種偏見加強績效管理中的溝通。課程綱要第一單元績效管理根底第二單元績效實施的工程流程