第5章董事會(huì)制度的構(gòu)建與運(yùn)行課件

第5章董事會(huì)制度的構(gòu)建與運(yùn)行第5章董事會(huì)制度的構(gòu)建與運(yùn)行目錄本章開(kāi)篇討論了一個(gè)極其重要的問(wèn)題，董事會(huì)的功能范疇與功能定位問(wèn)題。董事會(huì)的功能定位原則，也就是公司治理整個(gè)系統(tǒng)的定位原則。隨后，本章對(duì)董事會(huì)制度整體運(yùn)行情況進(jìn)行了介紹，包括其組織結(jié)構(gòu)和議事規(guī)程。此外還說(shuō)明了董事會(huì)制度設(shè)計(jì)的全部維度，這其中多數(shù)因素乃是目前學(xué)術(shù)研究的熱門主題。在董事治理一節(jié)，介紹了加強(qiáng)董事自身治理的多個(gè)重要環(huán)節(jié)，其中關(guān)于董事承擔(dān)義務(wù)的理解是一個(gè)難點(diǎn)，它也是公司治理制度體系的重點(diǎn)。最后，本章單獨(dú)介紹了獨(dú)立董事制度，論述了獨(dú)立董事制度的特殊性。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.1董事會(huì)的“今生”與“前世”5.1.2董事會(huì)的功能范疇5.1.3董事會(huì)的功能定位5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度5.3董事治理5.3.1董事的義務(wù)與責(zé)任5.3.2董事的選聘與激勵(lì)5.4獨(dú)立董事制度5.4.1獨(dú)立董事的界定5.4.2獨(dú)立董事制度運(yùn)行東華大學(xué)吳炯

目錄本章開(kāi)篇討論了一個(gè)極其重要的問(wèn)題，董事會(huì)的功能范疇與功能引導(dǎo)案例舒眉：《央企嬗變：第一家董事會(huì)浮出水面》，載《南方周末》，2005-11-10外部人來(lái)了國(guó)資委歸位外部董事庫(kù)已建立如果這兩篇報(bào)道基本準(zhǔn)確的話，央企董事會(huì)的構(gòu)建與運(yùn)行原則在4年間發(fā)生了重大的變化。至少在董事應(yīng)該選擇外部人還是內(nèi)部人上，存在根本性的分歧。2005年，還以“外部人來(lái)了”作為改革的標(biāo)志。而到了2009年，“少用外人”卻成為新的動(dòng)向。這是試錯(cuò)過(guò)程中的反復(fù)？還是理性的演化？央企董事會(huì)嬗變康怡、王寶寧：《“多用自己人”新一輪央企董事會(huì)試點(diǎn)啟動(dòng)》，載《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》，2009-8-8少用“外人”“專職化”加速引導(dǎo)案例舒眉：《央企嬗變：第一家董事會(huì)浮出水面》，載《南方周5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會(huì)的“今生”與“前世”一、現(xiàn)代董事會(huì)的在公司治理體系中的角色現(xiàn)代公司制企業(yè)的公司治理問(wèn)題集中在兩方面，一是代理型公司治理問(wèn)題，二是剝奪型公司治理問(wèn)題。對(duì)于前者，公司需要一種機(jī)制可以控制住經(jīng)理的代理問(wèn)題；對(duì)于后者，公司也需要一種機(jī)制能防止股東的權(quán)利濫用。這一機(jī)制在現(xiàn)代公司內(nèi)部就集中反映到董事會(huì)制度安排上。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.1董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會(huì)的“今生”與“前世”一、現(xiàn)代董事會(huì)的在公司治理體系中的角色對(duì)于代理型公司治理問(wèn)題，董事會(huì)扮演著監(jiān)管者的角色。當(dāng)股東將公司的法人財(cái)產(chǎn)交給經(jīng)理人后，股東面臨著如何確保法人財(cái)產(chǎn)上的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)不被經(jīng)理濫用的問(wèn)題。如果這時(shí)的股東只有少數(shù)的幾個(gè)，董事會(huì)是不必要的。股東大會(huì)就可以承擔(dān)起監(jiān)管的職責(zé)，將經(jīng)理的行為控制在允許的范圍內(nèi)。如果股東人數(shù)眾多，受到參會(huì)成本的限制，受到?jīng)Q策能力良莠不齊的限制，受到集體決策中“群體思維”和“群體偏移”的限制，股東大會(huì)不可能滿足監(jiān)管需要。因此，公司需要一個(gè)相對(duì)常設(shè)的機(jī)構(gòu)受托于股東來(lái)履行監(jiān)管職責(zé)，這個(gè)機(jī)構(gòu)就是董事會(huì)。法瑪、詹森等人的研究認(rèn)為，董事會(huì)是監(jiān)督經(jīng)理的成本最低的內(nèi)部治理手段。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.1董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會(huì)的“今生”與“前世”一、現(xiàn)代董事會(huì)的在公司治理體系中的角色對(duì)于剝奪型公司治理問(wèn)題，董事會(huì)扮演著保護(hù)者角色。有關(guān)有限責(zé)任制度的法律保護(hù)機(jī)制就像一道屏障，將超過(guò)股東投資額的風(fēng)險(xiǎn)屏蔽在股東身外。這時(shí)候就需要一種對(duì)應(yīng)機(jī)制，避免股東侵犯公司的獨(dú)立性。當(dāng)公司股東成員較少時(shí)，股東間的相互博弈和力量制衡可以完成這一功能。如果股東人數(shù)眾多，股東群體內(nèi)部的相互管制就會(huì)遇到問(wèn)題。這時(shí)候，董事會(huì)作為公司法人資格的保護(hù)者出現(xiàn)了，它成為隔斷股東與公司之間的一層“面紗”，起到屏蔽功能。在“現(xiàn)代”公司中，董事會(huì)不是代表各自股東“選民”的“競(jìng)技場(chǎng)”，而是維護(hù)全體股東利益的保護(hù)者。其保護(hù)行為通過(guò)屏蔽完成，這個(gè)屏蔽就將個(gè)別股東伸向公司之手隔開(kāi)，就是讓公司法人真正獨(dú)立起來(lái)。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.1董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會(huì)的“今生”與“前世”二、董事會(huì)的起源首先，在公司制度的萌芽期，出現(xiàn)了調(diào)停各方利益的機(jī)構(gòu)。公司，寫(xiě)作Company，源自意大利語(yǔ)Compagnia。在歐洲的中世紀(jì)時(shí)代，在資本主義興盛之前，意大利等國(guó)出現(xiàn)了稱作索塞特斯和康孟達(dá)的一類合伙商業(yè)形態(tài)，被認(rèn)為具有了公司現(xiàn)代公司特征的某些制度安排，比如，某些出資人的有限責(zé)任，以及負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的專職經(jīng)理等。那時(shí)的這些“公司”多數(shù)類似于今天的行會(huì)。合伙商人組合在一起，通過(guò)“公司”對(duì)外獲取相關(guān)業(yè)務(wù)的特許權(quán)和壟斷權(quán)，對(duì)內(nèi)的職責(zé)是解決相互之間的糾紛。這個(gè)“公司”具有了董事會(huì)的功能。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.1董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會(huì)的“今生”與“前世”二、董事會(huì)的起源其次，基于股份制特點(diǎn)，一般認(rèn)為1600年成立的英國(guó)東印度公司，以及同時(shí)期的一批公司是現(xiàn)代公司制度的起點(diǎn)。就在這一時(shí)期，董事會(huì)的雛形也開(kāi)始出現(xiàn)了。這一時(shí)期公司的發(fā)展與殖民貿(mào)易密不可分，東印度公司就是與在印度以東的亞洲國(guó)家進(jìn)行特許貿(mào)易的公司。殖民貿(mào)易活動(dòng)就意味著公司行為發(fā)生在兩處，一是公司發(fā)起所在的殖民地國(guó)家，二是公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的所殖民地國(guó)家。1606年在英國(guó)成立的弗吉尼亞公司（最初稱為倫敦公司），開(kāi)創(chuàng)先河地成立了兩層理事會(huì)，在美洲大陸的一層負(fù)責(zé)殖民地的具體商務(wù)活動(dòng)，而在英國(guó)的一層則由發(fā)起人構(gòu)成并具有最終的決策權(quán)，前者對(duì)后者負(fù)責(zé)。這些在殖民國(guó)家本土活動(dòng)的機(jī)構(gòu)就是董事會(huì)的雛形。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.1董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會(huì)的“今生”與“前世”二、董事會(huì)的起源隨后，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展中公司制度被接受，各國(guó)出臺(tái)《公司法》對(duì)公司制度的設(shè)立和運(yùn)行做出規(guī)則要求，包括有關(guān)董事會(huì)的條款。英國(guó)1856年頒布的《合股公司法》是第一個(gè)成型的公司法，對(duì)董事制度進(jìn)行了初步的規(guī)制。在這段時(shí)間，董事會(huì)的設(shè)立不是被強(qiáng)制要求的，對(duì)其認(rèn)識(shí)也在不斷探索和發(fā)展。在1808年的《法國(guó)商法典》（也在德國(guó)被使用）中，公司的成立要經(jīng)國(guó)家許可，董事會(huì)也要在國(guó)家的監(jiān)督機(jī)構(gòu)——監(jiān)察會(huì)的監(jiān)督下行使職能。但是，到了1897年的《德國(guó)商法典》，對(duì)董事會(huì)提出獨(dú)立性要求，確認(rèn)董事會(huì)對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)不再受股東及國(guó)家監(jiān)督組織的影響，要獨(dú)立指揮公司運(yùn)行。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.1董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會(huì)的“今生”與“前世”二、董事會(huì)的起源最后，董事會(huì)作為公司必設(shè)機(jī)構(gòu)的要求，其實(shí)是較近的事件。在英國(guó)，直到1947年的公司法才規(guī)定董事會(huì)是公司必設(shè)機(jī)關(guān)。在美國(guó)，1943年的《示范公司法》也才規(guī)定，“除另有股東協(xié)議外，每個(gè)公司必須有董事會(huì)”

。如果說(shuō)公司法是有關(guān)公司制度的一套“通用”契約（公司章程屬于特殊契約），反映了人們對(duì)公司運(yùn)行的某些環(huán)節(jié)的共同認(rèn)識(shí)。那么，董事會(huì)存在的必要性、董事會(huì)制度設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化要求，也是當(dāng)代才達(dá)成共識(shí)，甚至是妥協(xié)。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.1董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會(huì)的“今生”與“前世”二、董事會(huì)的起源根據(jù)以上有關(guān)董事會(huì)起源、演進(jìn)的分析，可以發(fā)現(xiàn)董事會(huì)在其出現(xiàn)的早期，其功能與基于公司治理視角對(duì)現(xiàn)代董事會(huì)的認(rèn)識(shí)有較大出入：第一，董事會(huì)最初不是以監(jiān)管者而是以決策者的身份出現(xiàn)的。以第一家設(shè)立了董事會(huì)雛形機(jī)構(gòu)的弗吉尼亞公司為例，其設(shè)立在英國(guó)本土的理事會(huì)由13人組成，負(fù)責(zé)的是公司最高管理和指導(dǎo)。它對(duì)于發(fā)生在殖民地美國(guó)的公司業(yè)務(wù)，不僅是進(jìn)行監(jiān)督，更重要的是直接決策；第二，董事會(huì)最初的另一重身份不是保護(hù)者而是仲裁者。在早于東印度公司等合股公司之前的具有行會(huì)屬性的“公司”中，董事會(huì)性質(zhì)的機(jī)構(gòu)并不保護(hù)公司的獨(dú)立性，因?yàn)槟菚r(shí)的法人地位尚在建立中。董事會(huì)主要負(fù)責(zé)確定和履行商人成員間的行為規(guī)則，解決商人成員間的內(nèi)部糾紛。。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.1董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會(huì)的“今生”與“前世”三、董事會(huì)角色的演進(jìn)決策者董事會(huì)的角色監(jiān)管者經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理的職業(yè)化仲裁者保護(hù)者股東投資風(fēng)險(xiǎn)（責(zé)任）的有限化法人財(cái)產(chǎn)使用處分法人財(cái)產(chǎn)收益分配5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.1董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會(huì)的“今生”與“前世”三、董事會(huì)角色的演進(jìn)董事會(huì)制度的發(fā)展變遷歷程中，一共存在著四項(xiàng)角色：決策者、監(jiān)管者、仲裁者和保護(hù)者決策者角色反映了董事會(huì)在公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的任務(wù)，董事會(huì)要負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略性決策活動(dòng)；監(jiān)管者角色體現(xiàn)了董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的管治作用，董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理及其行為履行監(jiān)督職責(zé)；仲裁者角色認(rèn)為董事會(huì)要平衡好公司各方投資者的利益，董事會(huì)作為解決股東間糾紛的處理機(jī)關(guān)；保護(hù)者角色說(shuō)明董事會(huì)要代表全體股東利益，董事會(huì)成為屏蔽各方私利而確保公司獨(dú)立性的保護(hù)裝置。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.1董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.1董事會(huì)的“今生”與“前世”三、董事會(huì)角色的演進(jìn)這四項(xiàng)角色安排構(gòu)成了董事會(huì)的功能空間。這四項(xiàng)角色在董事會(huì)制度演進(jìn)的不同時(shí)期，“戲份”明顯不同，且具有著密切聯(lián)系:決策者角色和監(jiān)管者角色都與公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)密切相關(guān)，是法人財(cái)產(chǎn)使用權(quán)和處分權(quán)的不同配置結(jié)果。但是，隨著經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理的職業(yè)化發(fā)展，也就是在經(jīng)理革命的推動(dòng)下，董事會(huì)的決策者角色漸漸淡去，其監(jiān)管者身份日漸重要；仲裁者角色和保護(hù)者角色都與公司的利益劃分密切相關(guān)，反映了法人財(cái)產(chǎn)收益權(quán)的不同規(guī)制方式。但是，隨著股東投資風(fēng)險(xiǎn)的減少，或者說(shuō)是股東責(zé)任的有限化，即在有限責(zé)任制度和法人獨(dú)立制度的推動(dòng)下，董事會(huì)的仲裁者角色變得不合時(shí)宜，其保護(hù)者角色的重要性日漸凸顯。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.1董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇一、董事會(huì)干什么？——凌亂的現(xiàn)實(shí)和模糊的理論10%5%5%10%20%21%25%中間值范圍1%～100%1%～40%1%～38%2%～85%1%～90%3%～86%1%～30%其他對(duì)外事務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理人力資源（包括CEO的選擇與報(bào)酬）運(yùn)作控制財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略制定董事會(huì)花時(shí)間討論的主題請(qǐng)留意三點(diǎn)：一是董事會(huì)活動(dòng)內(nèi)容的豐富性；二是董事會(huì)任務(wù)的低層次性；三是不同公司董事職能的差異性。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇一、董事會(huì)干什么？——凌亂的現(xiàn)實(shí)和模糊的理論其中第8、第10、第11款規(guī)定比較模糊，也似乎干涉了公司的日常經(jīng)營(yíng)。反映了目前理論層面對(duì)董事會(huì)功能研究的模糊。第四十七條董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（一）召集股東會(huì)會(huì)議，并向股東會(huì)報(bào)告工作；（二）執(zhí)行股東會(huì)的決議；（三）決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；（四）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（五）制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（六）制訂公司增加或者減少注冊(cè)資本以及發(fā)行公司債券的方案；（七）制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；（八）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；（九）決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報(bào)酬事項(xiàng)，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其報(bào)酬事項(xiàng)；（十）制定公司的基本管理制度；（十一）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇一、董事會(huì)干什么？——凌亂的現(xiàn)實(shí)和模糊的理論目前理論研究還未完整挖掘出董事會(huì)功能的系統(tǒng)成因。現(xiàn)實(shí)中的董事會(huì)做了太多“理論上”不應(yīng)該做的事情。寧向東認(rèn)為董事會(huì)有兩大職能，一是由財(cái)產(chǎn)托管而來(lái)的監(jiān)管職能，二是參謀職能。但是，這里的參謀職能雖然符合現(xiàn)實(shí)，卻難以從公司治理理論分析中推演出來(lái)，于是稱“只有財(cái)產(chǎn)托管責(zé)任的董事會(huì)才是現(xiàn)代公司意義上的董事會(huì)，僅僅具有參謀價(jià)值的董事會(huì)不是現(xiàn)代公司意義上的董事會(huì)”。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇一、董事會(huì)干什么？——凌亂的現(xiàn)實(shí)和模糊的理論凌亂的現(xiàn)實(shí)和模糊的理論，為我們提出兩個(gè)問(wèn)題：第一，董事會(huì)作為公司治理核心機(jī)構(gòu)，為什么在現(xiàn)實(shí)中要承擔(dān)一些非公司治理的職責(zé)？第二，為什么董事會(huì)所承擔(dān)的這些功能在內(nèi)容上、在力度上，在不同的公司間會(huì)千差萬(wàn)別？5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇一、董事會(huì)干什么？——凌亂的現(xiàn)實(shí)和模糊的理論其實(shí)，之所以出現(xiàn)這兩個(gè)問(wèn)題，在于人們的兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)誤區(qū)：第一，將董事會(huì)的制度功能與董事會(huì)機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)職責(zé)混淆起來(lái)。前者是董事會(huì)存在的價(jià)值所在，是董事會(huì)本身內(nèi)生出的權(quán)變性功能，而后者是法律上認(rèn)可了董事會(huì)的事實(shí)存在后，要求其承擔(dān)的法定職責(zé)；第二個(gè)誤區(qū)是人們認(rèn)識(shí)上同時(shí)存在的董事會(huì)狹義化傾向與公司治理泛化傾向。所謂董事會(huì)狹義化，是指人們?cè)诟拍钌狭?xí)慣于僅僅把董事會(huì)理解為公司治理的機(jī)構(gòu)。事實(shí)上，歷史上董事會(huì)所從事的任務(wù)與今天的公司治理目標(biāo)無(wú)關(guān)，甚至相抵觸。董事會(huì)狹義化思路下為了對(duì)現(xiàn)實(shí)情況自圓其說(shuō)，進(jìn)而同時(shí)就又發(fā)生了所謂的公司治理泛化的傾向，即把董事會(huì)一切的活動(dòng)都“扔”到公司治理這個(gè)“筐”里。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇二、董事會(huì)的兩類功能推動(dòng)現(xiàn)代公司制度產(chǎn)生和發(fā)展的力量主要來(lái)自于兩次革命，一是經(jīng)理革命，二是有限責(zé)任制度的確立。這兩次革命的劃時(shí)代意義無(wú)須贅述，可是這兩次革命也有著明顯的副作用。經(jīng)理革命引致經(jīng)理決策地位的顯著提高，誘發(fā)了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，形成了委托—代理關(guān)系。哈特認(rèn)為，所謂公司治理就是為了解決代理問(wèn)題。這種思路就是公司治理研究的傳統(tǒng)脈絡(luò)，本書(shū)稱其為代理型公司治理問(wèn)題；有限責(zé)任制度的副作用主要來(lái)自于事實(shí)上的“無(wú)限”權(quán)力與法律上的“有限”責(zé)任的矛盾?，F(xiàn)實(shí)中，存在著被稱為控制股東的一種人，當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)尚可的時(shí)候，他們的行為是剝奪，當(dāng)公司難以為繼的時(shí)候，他們則“享受”有限責(zé)任，一走了之。這反映了股東之間的矛盾。一些學(xué)者稱其為第二類代理問(wèn)題，而本書(shū)稱其為剝奪型公司治理問(wèn)題。⑴公司治理的內(nèi)涵與董事會(huì)的本質(zhì)功能5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇二、董事會(huì)的兩類功能是經(jīng)理制度和有限責(zé)任制度的革命促成了現(xiàn)代公司制度的確立，但其本身也有副作用，它誘發(fā)了公司治理問(wèn)題。公司治理本質(zhì)上不是對(duì)人的治理，也不是對(duì)事的治理，而是對(duì)公司這種企業(yè)制度的治理，治理的是公司制度的先天缺憾。公司治理的功能是明確的：一是監(jiān)督、管制、激勵(lì)經(jīng)理，降低代理成本，治理經(jīng)理制度，姑且稱其為監(jiān)管經(jīng)理功能；二是確保公司的獨(dú)立性，避免剝奪行為，治理有限責(zé)任制度，姑且稱其為法人獨(dú)立功能。由于董事會(huì)是公司治理機(jī)構(gòu)的核心樞紐，因而，可把董事會(huì)的本質(zhì)功能確定為其所承擔(dān)的公司治理的功能。⑴公司治理的內(nèi)涵與董事會(huì)的本質(zhì)功能5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇二、董事會(huì)的兩類功能董事會(huì)的形成有兩種方式，一是作為制度演進(jìn)內(nèi)生出的，二是被公司法強(qiáng)制要求設(shè)立的。首先，有關(guān)董事會(huì)起源的分析表明，在董事會(huì)出現(xiàn)的早期，其角色是決策者和仲裁者而非監(jiān)管者和保護(hù)者，其功能也與董事會(huì)所承擔(dān)的公司治理本質(zhì)功能無(wú)關(guān)。所以，初始的董事會(huì)制度與當(dāng)時(shí)的公司制度相對(duì)應(yīng)，解決的并非現(xiàn)代公司面臨的問(wèn)題。其次，當(dāng)建立董事會(huì)等公司治理機(jī)構(gòu)的必要性被普遍接受后，政府出面了，通過(guò)公司法對(duì)公司治理機(jī)構(gòu)做統(tǒng)一的、一般性的安排。于是，現(xiàn)在一家企業(yè)要注冊(cè)為公司，都要受到公司法的管治，都要有統(tǒng)一的公司治理機(jī)構(gòu)。換言之，在今天，一些公司設(shè)立董事會(huì)并非源于公司治理方面的實(shí)際需要。⑵董事會(huì)的起源與董事會(huì)的原生功能5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇二、董事會(huì)的兩類功能所有的董事會(huì)都在做公司治理的事情嗎？顯然，答案是否定的。首先，作為制度演進(jìn)內(nèi)生的董事會(huì)，產(chǎn)生在經(jīng)理革命之前，也產(chǎn)生在公司治理問(wèn)題被正式認(rèn)識(shí)并提出之前，它的最初功能就不可能是前文所界定的公司治理的本質(zhì)功能。其次，目前許多被冠之以“公司”并按照法律要求設(shè)立了形式上完備的董事會(huì)的企業(yè)，其實(shí)并不滿足現(xiàn)代公司的基本特征。也就是說(shuō)，這些公司并未面對(duì)嚴(yán)重的公司治理問(wèn)題，也就沒(méi)有強(qiáng)烈的公司治理意愿。于是，這些公司的董事會(huì)就會(huì)借鑒歷史的做法，去執(zhí)行其他職責(zé)，至少一部分其他職責(zé)。⑵董事會(huì)的起源與董事會(huì)的原生功能5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇二、董事會(huì)的兩類功能現(xiàn)實(shí)中的董事會(huì)不僅僅承擔(dān)公司治理的本質(zhì)功能，還要承擔(dān)“原生功能”。第一項(xiàng)原生功能，我們稱為決策制定功能，即董事會(huì)要承擔(dān)制定經(jīng)營(yíng)決策的職責(zé)，至少要在決策制定中發(fā)揮參謀作用。首先，決策制定功能不是公司治理的本質(zhì)功能，而是賦予董事會(huì)的一種原生功能。其次，董事會(huì)執(zhí)行這項(xiàng)功能對(duì)于已經(jīng)完成經(jīng)理革命的現(xiàn)代公司而言是不合理，經(jīng)理革命導(dǎo)致的企業(yè)家職能的分解已將這種職責(zé)交給了經(jīng)理。但對(duì)于經(jīng)理革命不徹底地，進(jìn)而未建立起委托—代理關(guān)系的所謂公司而言，由公司法既定的董事會(huì)承擔(dān)某些經(jīng)營(yíng)決策的制定卻是合理的，是符合勞動(dòng)分工的效率原則的。換言之，現(xiàn)實(shí)中的董事會(huì)并不完全負(fù)責(zé)公司治理，它還是公司管理系統(tǒng)中的組織結(jié)構(gòu)的一部分。⑵董事會(huì)的起源與董事會(huì)的原生功能5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇二、董事會(huì)的兩類功能第二項(xiàng)原生功能，稱為利益仲裁功能，即董事會(huì)負(fù)責(zé)處理股東間的利益糾紛，或者是大股東尋求額外風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)而控制公司的機(jī)關(guān)，或者是制衡股東間利益斗爭(zhēng)的場(chǎng)所。嚴(yán)格地說(shuō)，董事是全體股東的代表，而不是某些股東的代言人。董事會(huì)不應(yīng)該是利益群體的討價(jià)還價(jià)場(chǎng)所，不應(yīng)該是某些股東控制公司的樞紐。但是，一些董事會(huì)承擔(dān)原生的利益仲裁功能也具有一定的合理性。仲裁的前提是某些股東存在個(gè)人的利益訴求。在現(xiàn)實(shí)世界里，股東對(duì)公司的付出是不一樣的，尤其是股東承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)是不一致的，甚至某些股東單邊承擔(dān)不完備契約的風(fēng)險(xiǎn)。某些股東的責(zé)任相對(duì)于另外一些股東并非是真正“有限”時(shí)，公司的有限責(zé)任特征就是不完全的，這時(shí)一定個(gè)人利益維護(hù)就合理了，而圍繞了個(gè)人利益維護(hù)的糾紛和仲裁就發(fā)生了。當(dāng)然，如果股東完全具備有限的、平等的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)后，董事會(huì)仍維護(hù)個(gè)別股東的利益，則就會(huì)出現(xiàn)剝奪型公司治理問(wèn)題。⑵董事會(huì)的起源與董事會(huì)的原生功能5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇三、董事會(huì)的功能外延現(xiàn)實(shí)中的董事會(huì)承擔(dān)著兩類四項(xiàng)功能：第一類是本質(zhì)功能，包含監(jiān)管經(jīng)理功能和法人獨(dú)立功能兩項(xiàng)，第二類是原生功能，包含決策制定功能和利益仲裁功能兩項(xiàng)。本質(zhì)功能反映出，董事會(huì)是為公司治理服務(wù)的，是公司治理功能實(shí)現(xiàn)的組織機(jī)構(gòu)載體。這意味著，在純粹的公司治理意義上，董事會(huì)的功能外延要小于公司治理的功能外延。⑴董事會(huì)制度與公司治理制度的功能外延董事會(huì)制度公司治理制度5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇三、董事會(huì)的功能外延現(xiàn)實(shí)中的董事會(huì)承擔(dān)著兩類四項(xiàng)功能：第一類是本質(zhì)功能，包含監(jiān)管經(jīng)理功能和法人獨(dú)立功能兩項(xiàng)，第二類是原生功能，包含決策制定功能和利益仲裁功能兩項(xiàng)。原生功能說(shuō)明，董事會(huì)還承擔(dān)著其他責(zé)任。對(duì)于經(jīng)理革命未完成，進(jìn)而代理型公司治理需求不強(qiáng)烈的公司而言，它是公司決策體系的一部分；而當(dāng)股東承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任且其分配不均時(shí)，公司的內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)就應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的利益維護(hù)機(jī)構(gòu)。所以，在現(xiàn)實(shí)中，我們往往看到的董事會(huì)的外延又大于公司治理的外延。⑴董事會(huì)制度與公司治理制度的功能外延董事會(huì)制度公司治理制度5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇三、董事會(huì)的功能外延關(guān)于董事會(huì)本質(zhì)功能和原生功能的客觀存在早已為人所洞悉，但在幾乎所有的研究中，這兩類功能被表述為一種互補(bǔ)性的關(guān)系，甚至將原生功能作為“公司治理功能系統(tǒng)的發(fā)展和更新”?？墒牵瑥倪@兩類功能的起源來(lái)看，兩者非但不是互補(bǔ)的，而是替代的，甚至是互悖的關(guān)系。首先，沒(méi)有經(jīng)理革命就沒(méi)有代理型公司治理問(wèn)題，而經(jīng)理革命的就是讓公司的決策權(quán)向經(jīng)理集中，這是經(jīng)濟(jì)制度進(jìn)化的效率要求和基本規(guī)律。既然決策是經(jīng)理的職能，再讓董事會(huì)制定決策，不是自相矛盾嗎？其次，當(dāng)公司的所有出資人的責(zé)任都是平等的“有限”，進(jìn)而公司應(yīng)該獨(dú)立，但事實(shí)上又未獨(dú)立的時(shí)候，就產(chǎn)生了剝奪型公司治理問(wèn)題，所以董事會(huì)的法人獨(dú)立功能與利益仲裁功能（背后是利益的個(gè)別維護(hù)）更是一種矛盾。⑵董事會(huì)本質(zhì)功能與原生功能的關(guān)系5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.2

董事會(huì)的功能范疇三、董事會(huì)的功能外延第一，我們不能把董事會(huì)的功能等同于公司治理的功能，當(dāng)董事會(huì)的設(shè)立作為一種法律既定的要求時(shí)，它既是公司治理的組織機(jī)構(gòu)安排，也是公司管理的組織機(jī)構(gòu)形式。第二，從公司制度演進(jìn)的時(shí)序過(guò)程看，董事會(huì)的原生功能在前，本質(zhì)功能在后。而所謂的公司革命，其實(shí)就是本質(zhì)功能對(duì)原生功能的替代。不將決策權(quán)交給經(jīng)理，就不能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)化分工；不實(shí)現(xiàn)滿足獨(dú)立法人資格要求的有限責(zé)任制度，就難以促進(jìn)資本規(guī)模的擴(kuò)大。當(dāng)然，革命也有副作用，這就要求董事會(huì)發(fā)生功能上的躍變式轉(zhuǎn)移，執(zhí)行本質(zhì)功能，從事公司治理。⑵董事會(huì)本質(zhì)功能與原生功能的關(guān)系5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.2董事5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會(huì)的功能定位一、董事會(huì)功能定位模型人們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)世界里董事會(huì)所行使的職責(zé)具有很大差異，并基于這些差異表現(xiàn)將董事會(huì)分為多種類型。一種分類是將董事會(huì)劃歸四類：立憲董事會(huì)——僅具有形式上意義；咨詢董事會(huì)——負(fù)責(zé)決策指導(dǎo)；社團(tuán)董事會(huì)——利益團(tuán)體的討價(jià)還價(jià)場(chǎng)所；公共董事會(huì)——公有制下的利益控制機(jī)構(gòu)。另一種類似分類，分別為是底限董事會(huì)、形式董事會(huì)、監(jiān)督董事會(huì)和決策董事會(huì)。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.3董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會(huì)的功能定位一、董事會(huì)功能定位模型本質(zhì)功能之監(jiān)管經(jīng)理原生功能之決策制定本質(zhì)功能之法人獨(dú)立原生功能之利益仲裁決策或咨詢董事會(huì)立憲或形式董事會(huì)社團(tuán)或公共董事會(huì)現(xiàn)代董事會(huì)股東風(fēng)險(xiǎn)控制制度經(jīng)理制度經(jīng)理革命有限責(zé)任革命5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.3董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會(huì)的功能定位一、董事會(huì)功能定位模型董事會(huì)制度的完整空間可由經(jīng)理制度與股東風(fēng)險(xiǎn)控制制度刻畫(huà)。經(jīng)理制度演進(jìn)過(guò)程中發(fā)生的“變異”是經(jīng)理革命；股東風(fēng)險(xiǎn)控制制度演進(jìn)過(guò)程中發(fā)生的“變異”是有限責(zé)任制度的實(shí)施，強(qiáng)調(diào)公司全體股東事實(shí)上的責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)的有限和平等。在經(jīng)理制度路徑上，當(dāng)經(jīng)理革命未發(fā)生時(shí)，董事會(huì)就要承擔(dān)原生的決策制定功能。若經(jīng)理革命完成后，董事會(huì)功能應(yīng)該“革命性”地變?yōu)楸O(jiān)管經(jīng)理；在股東風(fēng)險(xiǎn)控制制度路徑上，當(dāng)真正的有限責(zé)任革命未發(fā)生時(shí)，董事會(huì)就是一個(gè)股東間的利益糾紛的仲裁機(jī)關(guān)，甚至成為大股東內(nèi)化其風(fēng)險(xiǎn)的利益定向機(jī)構(gòu)。但有限責(zé)任真正實(shí)現(xiàn)后，董事會(huì)就是一個(gè)屏蔽裝置，其功能是保護(hù)公司法人的獨(dú)立。董事會(huì)的制度空間就被這兩大制度路徑及其之上的兩項(xiàng)制度革命，劃分為四個(gè)空間。而董事會(huì)的功能定位，就是這四個(gè)空間的選擇和錨定。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.3董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會(huì)的功能定位一、董事會(huì)功能定位模型當(dāng)某一董事會(huì)的兩類功能均定位在原生功能上時(shí)，其為立憲董事會(huì)，或稱底限董事會(huì)、形式董事會(huì)，即基本不承擔(dān)公司治理的職責(zé)；當(dāng)某一董事會(huì)將決策制定權(quán)授予經(jīng)理后，但在有限責(zé)任制度上并不是真正意義上的獨(dú)立法人時(shí)，該董事會(huì)是社團(tuán)董事會(huì)或公共董事會(huì)，其功能構(gòu)成是本質(zhì)的監(jiān)管經(jīng)理功能和原生的利益仲裁功能；當(dāng)某一董事會(huì)嚴(yán)格遵守法人資格要求但經(jīng)理革命不徹底時(shí)，其為決策董事會(huì)或咨詢董事會(huì)，執(zhí)行本質(zhì)的法人獨(dú)立功能和原生的決策制定功能。當(dāng)公司的兩項(xiàng)制度革命在完全意義上實(shí)現(xiàn)之后，該公司的董事會(huì)就應(yīng)該履行兩項(xiàng)本質(zhì)功能，成為現(xiàn)代董事會(huì)。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.3董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會(huì)的功能定位一、董事會(huì)功能定位模型董事會(huì)的功能定位方法可歸納為“三步走”。第一步，明確公司在經(jīng)理革命和有限責(zé)任革命上的完成情況，判斷職業(yè)經(jīng)理是否完整擁有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，以及全體股東的責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)是否有限和平等；第二步，根據(jù)制度革命情況，分別在原生的決策制定功能與本質(zhì)的監(jiān)管經(jīng)理功能之間，以及原生的利益仲裁功能本質(zhì)的法人獨(dú)立功能之間，進(jìn)行選擇。第三步，將兩類功能進(jìn)行匹配，就定位出董事會(huì)的功能類型。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.3董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會(huì)的功能定位二、公司制度定位——兼對(duì)董事會(huì)功能定位模型的檢驗(yàn)不同的公司制度形態(tài)還可以從不同的董事會(huì)功能定位中反映出來(lái)。本質(zhì)功能監(jiān)管經(jīng)理功能法人獨(dú)立功能強(qiáng)弱強(qiáng)弱原生功能決策制定功能強(qiáng)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)古典企業(yè)————弱現(xiàn)代公司代理型治理問(wèn)題————利益仲裁功能強(qiáng)————?jiǎng)儕Z型治理問(wèn)題古典企業(yè)弱————現(xiàn)代公司傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.3董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會(huì)的功能定位二、公司制度定位——兼對(duì)董事會(huì)功能定位模型的檢驗(yàn)當(dāng)監(jiān)管經(jīng)理功能和決策制定功能都弱時(shí)，經(jīng)理處于“放任”的狀態(tài)，代理型公司治理問(wèn)題難免會(huì)發(fā)生；當(dāng)監(jiān)管經(jīng)理功能弱但決策制定功能強(qiáng)時(shí)，該公司不是現(xiàn)代意義上的公司制企業(yè)，經(jīng)理僅僅是決策的執(zhí)行者；當(dāng)監(jiān)管經(jīng)理功能強(qiáng)但決策制定功能弱時(shí)，一方面職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢(shì)被發(fā)揮，另一方面經(jīng)理處于嚴(yán)密的監(jiān)管之下，這是現(xiàn)代公司的基本特征；這兩項(xiàng)都很強(qiáng)的情形在一般邏輯上是不成立的。但是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國(guó)有企業(yè)會(huì)發(fā)生類似的情況，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不能由廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，同時(shí)廠長(zhǎng)的一切行為（甚至個(gè)人生活）都被監(jiān)控，這是完全沒(méi)有活力的企業(yè)形式。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.3董事會(huì)5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位

5.1.3董事會(huì)的功能定位二、公司制度定位——兼對(duì)董事會(huì)功能定位模型的檢驗(yàn)當(dāng)法人獨(dú)立功能和利益仲裁功能都強(qiáng)時(shí)，一方面意味著股東的群體整體性被打破，且利益配置出現(xiàn)了不公平情況，另一方面又讓既有利益股東享受有限責(zé)任，并屏蔽到其他股東的干涉，這就是剝奪型公司治理問(wèn)題的嚴(yán)重性和隱蔽性；當(dāng)法人獨(dú)立功能弱但利益仲裁功能強(qiáng)時(shí)，該公司不是現(xiàn)代意義上的公司制企業(yè)；當(dāng)法人獨(dú)立功能強(qiáng)但利益仲裁功能弱時(shí)，符合現(xiàn)代公司的基本運(yùn)作原則；法人獨(dú)立功能和利益仲裁功能都弱的情形在一般邏輯上是不成立的，意味著應(yīng)該有人承擔(dān)企業(yè)權(quán)責(zé)但事實(shí)上又無(wú)人承擔(dān)企業(yè)權(quán)責(zé)，但國(guó)有企業(yè)的“所有者缺位”恐怕就是這種情況。5.1董事會(huì)的功能范疇與功能定位5.1.3董事會(huì)5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)一、董事會(huì)的法定身份與職責(zé)上一節(jié)的論證說(shuō)明，沒(méi)有什么“最優(yōu)的”、“規(guī)范的”董事會(huì)制度，董事會(huì)的制度設(shè)計(jì)要與公司制度本身特征而匹配。本章以下以現(xiàn)代董事會(huì)為討論基點(diǎn)。盡管董事會(huì)是市場(chǎng)對(duì)組織設(shè)計(jì)問(wèn)題提出的解決方案，是公司制度演進(jìn)中內(nèi)生出來(lái)的控制工具。但是在今天，董事會(huì)又是公司法所要求的必設(shè)機(jī)構(gòu)（特殊情況除外）。雖然，這種法律的規(guī)制可以看作是制度創(chuàng)新后的認(rèn)可與規(guī)范，然而法律的強(qiáng)化賦予了董事會(huì)進(jìn)一步的法定身份和法定職責(zé)。5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)一、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)一、董事會(huì)的法定身份與職責(zé)在法理上，董事會(huì)被定義為：代表公司行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的會(huì)議體機(jī)關(guān)，它由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生的不少于法定人數(shù)的董事所組成。這里重點(diǎn)關(guān)注董事會(huì)的法定身份。當(dāng)股東將其個(gè)人資產(chǎn)投入公司，轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄈ素?cái)產(chǎn)后，這筆財(cái)產(chǎn)的占有權(quán)、使用權(quán)和處分權(quán)由公司獲得。但是，公司法人這個(gè)法律存在需要一個(gè)具有人格特征的機(jī)構(gòu)去行使該法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，而當(dāng)股東大會(huì)無(wú)法擔(dān)當(dāng)這一職責(zé)后，董事會(huì)出現(xiàn)了。從而，董事會(huì)的法定身份是對(duì)股東盡到信任托管職能的法人代表機(jī)關(guān)。而這一身份就決定了董事會(huì)的三層職責(zé):第一，董事會(huì)要對(duì)法人財(cái)產(chǎn)的使用處分及其收益分配盡到信任托管職責(zé);第二，董事會(huì)要發(fā)揮公司法人的財(cái)產(chǎn)信托代表機(jī)關(guān)的法定作用;第三，董事會(huì)要強(qiáng)化自身治理。5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)一、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)一、董事會(huì)的法定身份與職責(zé)董事會(huì)要對(duì)法人財(cái)產(chǎn)的使用處分及其收益分配盡到信任托管職責(zé)：董事會(huì)對(duì)股東盡到受托責(zé)任是董事會(huì)的核心功能，是董事會(huì)內(nèi)生出現(xiàn)的原因所在。上一節(jié)所討論的董事會(huì)功能均專指這一方面。董事個(gè)體投身于董事會(huì)活動(dòng)中，也成為了公司契約的締結(jié)者。董事個(gè)人的某些資源，諸如個(gè)人的信息資源、個(gè)人的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，甚至個(gè)人的品牌資源等無(wú)形資產(chǎn)，也投入了公司中，間接地成為了公司法人財(cái)產(chǎn)的一部分。這些外來(lái)資源的投入和使用，并非董事會(huì)創(chuàng)設(shè)的目標(biāo)和必須完成的任務(wù)，但是，間接地為公司向外界打開(kāi)了窗口，使得董事會(huì)成為公司吸納社會(huì)資源的橋梁，進(jìn)而使董事會(huì)具有了社會(huì)資源渠道職能。5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)一、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)一、董事會(huì)的法定身份與職責(zé)董事會(huì)要發(fā)揮公司法人的財(cái)產(chǎn)信托代表機(jī)關(guān)的法定作用：在董事會(huì)被賦予了相應(yīng)的法律身份后，董事會(huì)就要承擔(dān)一系列合規(guī)職責(zé)。合規(guī)職責(zé)無(wú)所謂定位要求，是法律規(guī)范下的強(qiáng)制性安排。第一，法律遵行職責(zé)；第二，使命陳述職責(zé)。公司使命、宗旨，由董事會(huì)負(fù)責(zé)陳述；第三，信息披露職責(zé)。董事會(huì)要履行必須的說(shuō)明責(zé)任；第四，剩余控制職責(zé)。配置剩余控制權(quán)時(shí)，仍然有一部分無(wú)法分配。如果由股東大會(huì)處置，這樣的制度安排被稱為“股東大會(huì)中心主義”。但目前主要國(guó)家采用“董事會(huì)中心主義，即董事會(huì)掌握這些剩余權(quán)力?，F(xiàn)實(shí)中許多董事會(huì)在危機(jī)管理中的主動(dòng)作用，就來(lái)自董事會(huì)的剩余控制職責(zé)，因?yàn)槲C(jī)的基本屬性就是不可預(yù)測(cè)性。5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)一、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)一、董事會(huì)的法定身份與職責(zé)董事會(huì)要強(qiáng)化自身治理。董事會(huì)作為公司治理的樞紐機(jī)構(gòu)，必須推動(dòng)治理活動(dòng)的正常開(kāi)展，履行程序保障職責(zé)；董事會(huì)要加強(qiáng)自我完善工作，嚴(yán)格董事會(huì)評(píng)估、及時(shí)更替董事、規(guī)范董事行為等，履行自我管控職責(zé)。法人財(cái)產(chǎn)受托職責(zé)直接反映了董事會(huì)的制度功能，是公司治理定位后的權(quán)變性制度安排；而合規(guī)職責(zé)是法律將董事會(huì)認(rèn)作法人財(cái)產(chǎn)的信托代表機(jī)關(guān)后，必須依法履行的職責(zé)；自治理職責(zé)是董事會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)的保障措施。5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)一、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)一、董事會(huì)的法定身份與職責(zé)法人獨(dú)立職責(zé)利益仲裁職責(zé)監(jiān)管經(jīng)理職責(zé)決策制定職責(zé)法人財(cái)產(chǎn)受托職責(zé)法律遵行職責(zé)使命陳述職責(zé)信息披露職責(zé)剩余控制職責(zé)合規(guī)職責(zé)自治理職責(zé)程序保障職責(zé)社會(huì)資源渠道職責(zé)自我管控職責(zé)法人財(cái)產(chǎn)受托職責(zé)直接反映了董事會(huì)的制度功能，是公司治理定位后的權(quán)變性制度安排；而合規(guī)職責(zé)是法律將董事會(huì)認(rèn)作法人財(cái)產(chǎn)的信托代表機(jī)關(guān)后，必須依法履行的職責(zé)；自治理職責(zé)是董事會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)的保障措施。5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)一、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)小貼士

中國(guó)的“法定代表人”制度“法定代表人”是極具中國(guó)特色的制度安排?！豆痉ā返?3條規(guī)定，公司法定代表人依照公司章程的規(guī)定，由董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事或者經(jīng)理?yè)?dān)任，并依法登記。在實(shí)踐中，一般由董事長(zhǎng)擔(dān)任。由于法人是一種組織，本身并不具有意志力和行為能力，因此各國(guó)公司立法確立了不同的法人代表制度。但是，國(guó)外普遍將法人代表的身份賦予給董事會(huì)或多個(gè)董事，甚至每一名董事。僅有中國(guó)“創(chuàng)造”了法定代表人，由某個(gè)具體的自然人成為法人的代表。如此安排，必然導(dǎo)致董事會(huì)和其他董事的權(quán)利被架空，也導(dǎo)致公司制度的“人治”色彩大于“法治”，董事會(huì)的合議決策的科學(xué)民主無(wú)法實(shí)現(xiàn)。從剩余控制權(quán)配置的角度看，如果法定代表人來(lái)自公司內(nèi)部，則“內(nèi)部人控制”問(wèn)題難以處置，如果是外部大股東的代表，則法人的獨(dú)立性難以保證。5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)小貼士5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)二、董事會(huì)的模塊系統(tǒng)世界主要公司治理模式的董事會(huì)模塊系統(tǒng)股東大會(huì)首席執(zhí)行官多個(gè)次級(jí)專門委員會(huì)董事會(huì)獨(dú)立董事雇員監(jiān)督董事會(huì)執(zhí)行董事會(huì)股東大會(huì)股東大會(huì)高級(jí)經(jīng)理執(zhí)行董事會(huì)監(jiān)事會(huì)（或監(jiān)事）英美模式德國(guó)模式日本模式多層結(jié)構(gòu)5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)二、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)二、董事會(huì)的模塊系統(tǒng)中國(guó)公司法所描繪的董事會(huì)模塊系統(tǒng)股東大會(huì)高級(jí)經(jīng)理戰(zhàn)略委員會(huì)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)提名委員會(huì)……監(jiān)事會(huì)職工獨(dú)立董事5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)二、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)二、董事會(huì)的模塊系統(tǒng)日本模式的主要特征表現(xiàn)在三方面：董事會(huì)中的部分監(jiān)督職能單立出來(lái)，設(shè)定監(jiān)督董事會(huì)，又稱監(jiān)事會(huì)；執(zhí)行董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層高度結(jié)合，大量高級(jí)經(jīng)理進(jìn)入董事會(huì)；董事會(huì)規(guī)模極大，為便于組織，往往會(huì)形成多層結(jié)構(gòu)。中國(guó)設(shè)立單獨(dú)的監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)管對(duì)象一是董事會(huì)，二是經(jīng)理；中國(guó)在法律層面上允許，甚至在特殊情況下要求職工進(jìn)入董事會(huì)。⑴日本模式的特征及其在中國(guó)模式中的痕跡5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)二、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)二、董事會(huì)的模塊系統(tǒng)德國(guó)模式是雙層董事會(huì)制度的代表，歐洲大陸國(guó)家的董事會(huì)系統(tǒng)均與此近似：設(shè)立監(jiān)督董事會(huì)，也常被簡(jiǎn)稱為監(jiān)事會(huì)，其監(jiān)管對(duì)象是執(zhí)行董事會(huì)；監(jiān)督董事會(huì)中的職工代表較多。德國(guó)實(shí)行共同決定制度，它要求各類工商業(yè)公司的監(jiān)督董事會(huì)中，職工代表必須達(dá)到一定比例。德國(guó)監(jiān)督董事會(huì)與執(zhí)行董事會(huì)的權(quán)力配置關(guān)系，在中國(guó)模式中痕跡是監(jiān)事會(huì)不僅監(jiān)管經(jīng)理，還要監(jiān)管董事會(huì)。中國(guó)監(jiān)事會(huì)制度還規(guī)定職工代表的比例不得低于三分之一，這大概也是借鑒于德國(guó)模式。⑵德國(guó)模式的特征及其在中國(guó)模式中的痕跡5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)二、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)二、董事會(huì)的模塊系統(tǒng)英美模式常被稱為單層董事會(huì)制度，也稱為盎格魯撒克遜模式：不設(shè)立單獨(dú)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，也正因?yàn)榇朔Q為單層結(jié)構(gòu)；大量獨(dú)立董事進(jìn)入董事會(huì)；董事會(huì)內(nèi)部設(shè)立了較多的次一級(jí)的專門委員會(huì)；執(zhí)行較成熟的首席執(zhí)行官制度。相比較德日模式而言，英美的首席執(zhí)行官握有半個(gè)董事會(huì)的權(quán)力。所以，將英美的首席執(zhí)行官制度列入董事會(huì)系統(tǒng)，也有一定道理。中國(guó)近些年吸納了大量的英美模式的制度安排，如獨(dú)立董事制度、專門委員會(huì)制度。另一方面，中國(guó)的監(jiān)事會(huì)制度處于“雞肋”地位。⑶英美模式的特征及其在中國(guó)模式中的痕跡5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)二、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)三、董事會(huì)成員董事長(zhǎng)，或者稱董事會(huì)主席，由董事?lián)?，是董事?huì)的統(tǒng)領(lǐng)人、召集人和代表人。作為統(tǒng)領(lǐng)人，董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督董事會(huì)的運(yùn)作；作為召集者，董事長(zhǎng)要負(fù)責(zé)召集和主持董事會(huì)會(huì)議，檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況，并主持股東大會(huì)；作為代表人，董事長(zhǎng)對(duì)外代表董事會(huì)甚至整個(gè)公司。董事長(zhǎng)可以在董事會(huì)閉會(huì)期間行使董事會(huì)的部分權(quán)利。中國(guó)的法定代表人制度將董事長(zhǎng)的代表人身份推向極致。⑴董事長(zhǎng)5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)三、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)三、董事會(huì)成員董事長(zhǎng)，或者稱董事會(huì)主席，由董事?lián)?，是董事?huì)的統(tǒng)領(lǐng)人、召集人和代表人。作為統(tǒng)領(lǐng)人，董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督董事會(huì)的運(yùn)作；作為召集者，董事長(zhǎng)要負(fù)責(zé)召集和主持董事會(huì)會(huì)議，檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況，并主持股東大會(huì)；作為代表人，董事長(zhǎng)對(duì)外代表董事會(huì)甚至整個(gè)公司。董事長(zhǎng)可以在董事會(huì)閉會(huì)期間行使董事會(huì)的部分權(quán)利。中國(guó)的法定代表人制度將董事長(zhǎng)的代表人身份推向極致。由于董事會(huì)畢竟是會(huì)議體機(jī)關(guān)，工作強(qiáng)度并不高，而如果董事長(zhǎng)又僅作為統(tǒng)領(lǐng)人、召集人和代表人身份，那么，他工作起來(lái)還是比較超脫的。⑴董事長(zhǎng)5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)三、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)三、董事會(huì)成員公司法規(guī)定公司還可以設(shè)副董事長(zhǎng)。副董事長(zhǎng)可以作為董事長(zhǎng)的副手，但其核心價(jià)值不在于助手作用，而是替代作用。法律規(guī)定，當(dāng)董事長(zhǎng)在某些特殊情況下不能履行職務(wù)或不履行職務(wù)時(shí)，副董事長(zhǎng)將代行董事長(zhǎng)職務(wù)。在公司處于變動(dòng)的情況下，董事長(zhǎng)事實(shí)上缺位的時(shí)候，副董事長(zhǎng)的作用就更體現(xiàn)出來(lái)了。在英美國(guó)家的董事會(huì)中常常會(huì)設(shè)置LeadingDirector，所謂首席董事，基本由獨(dú)立董事?lián)?。一般?dāng)董事長(zhǎng)兼任經(jīng)理或CEO時(shí)，在某些議題上會(huì)要求內(nèi)部董事回避，這個(gè)首席董事就臨時(shí)起到統(tǒng)領(lǐng)董事會(huì)的作用，甚至在某類活動(dòng)中，決策、監(jiān)督等活動(dòng)均由首席董事控制。⑵副董事長(zhǎng)和首席董事5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)三、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)三、董事會(huì)成員董事會(huì)秘書(shū)是公司的關(guān)鍵人物，由董事會(huì)任命、領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)其負(fù)責(zé)。中國(guó)公司法所稱高級(jí)管理人員，除了公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，還包括上市公司董事會(huì)秘書(shū)。董事會(huì)秘書(shū)是公司董事、經(jīng)理和股東之間的聯(lián)絡(luò)人，是董事會(huì)、經(jīng)理層和股東大會(huì)之間的中介機(jī)構(gòu)。⑶董事會(huì)秘書(shū)董事會(huì)秘書(shū)股東大會(huì)經(jīng)理層董事會(huì)股東董事經(jīng)理外部治理系統(tǒng)5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)三、董5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)四、專門委員會(huì)董事會(huì)專門委員會(huì)是指，由董事會(huì)設(shè)立并由董事組成的，行使董事會(huì)部分職責(zé)或者為董事會(huì)行使職責(zé)提供幫助的，內(nèi)設(shè)于董事會(huì)的次一級(jí)組織機(jī)構(gòu)。⑴專門委員會(huì)的設(shè)置與運(yùn)行公司治理原則、準(zhǔn)則審計(jì)委員會(huì)報(bào)酬委員會(huì)提名委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)公司治理委員會(huì)其他美國(guó)商業(yè)圓桌會(huì)議√√√美國(guó)CalPERS√√√√美國(guó)CII的《核心政策》√√√美國(guó)TIAA-CREF√√√美國(guó)紐約證券交易所√√√通用汽車公司√√√√√英特爾公司√√√√√Hample報(bào)告√√√澳大利亞投資總經(jīng)理協(xié)會(huì)√√√愛(ài)爾蘭投資經(jīng)理協(xié)會(huì)√√德國(guó)股東協(xié)會(huì)√√日本公司治理協(xié)會(huì)√荷蘭《比特報(bào)告》√√√法國(guó)《維也納特報(bào)告》√√√中國(guó)公司治理原則√√√上海證監(jiān)會(huì)董事會(huì)秘書(shū)協(xié)會(huì)√√√√5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)四、專5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)四、專門委員會(huì)常見(jiàn)的專門委員會(huì)有審計(jì)委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、提名委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)等。這些委員會(huì)一般都具有一些相似的特征：專門委員會(huì)的構(gòu)成成員一般僅限于董事，目前越來(lái)越多地要求獨(dú)立董事會(huì)的加入，甚至某些特殊委員會(huì)完全由獨(dú)立董事組成，而總?cè)藬?shù)比較多地集中在3到5人之間。同一董事兼任兩個(gè)或兩個(gè)以上專門委員會(huì)成員的情況并不少見(jiàn)。在性質(zhì)上，專門委員會(huì)一般具備的是審議功能而非審定功能。它們會(huì)借助其專業(yè)知識(shí)在某些專業(yè)領(lǐng)域深入討論，并出具審議報(bào)告。審議報(bào)告所列內(nèi)容是否成為董事會(huì)意見(jiàn)，還需要董事會(huì)全體會(huì)議的裁定。⑴專門委員會(huì)的設(shè)置與運(yùn)行5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)四、專5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)四、專門委員會(huì)專門委員會(huì)設(shè)置的必要性來(lái)自于董事會(huì)規(guī)模擴(kuò)大和職責(zé)細(xì)化的要求，也來(lái)自于董事會(huì)地位獨(dú)立性的要求。董事會(huì)在規(guī)模選擇上會(huì)遇到群體決策的兩難問(wèn)題。一方面，董事會(huì)需要具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、多領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)、廣泛的信息來(lái)源。同時(shí)在一個(gè)具有利益仲裁功能的董事會(huì)里，也需要多方利益代表的加入；另一方面，規(guī)模擴(kuò)大后發(fā)生的董事個(gè)體責(zé)任感的下降，以及溝通渠道幾何級(jí)數(shù)般增加而導(dǎo)致的溝通和協(xié)調(diào)的障礙，又限制了董事會(huì)規(guī)模的成長(zhǎng)；專門委員會(huì)的普及，也與人們對(duì)董事會(huì)獨(dú)立性的呼吁有關(guān)。中國(guó)證監(jiān)會(huì)規(guī)定，如果上市公司董事會(huì)下設(shè)薪酬、審計(jì)、提名等委員會(huì)的，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)在委員會(huì)成員中占有二分之一以上的比例。⑴專門委員會(huì)的設(shè)置與運(yùn)行5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)四、專5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)案例

中國(guó)上市公司董事會(huì)專門委員會(huì)設(shè)置情況201220112010董事會(huì)專門委員會(huì)的數(shù)量分布（%）1-2個(gè)嚴(yán)重不足489.13個(gè)略有不足232426.34個(gè)比較合適485044.45個(gè)及以上合適251820.2平均數(shù)（個(gè)）4.013.843.84審計(jì)委員會(huì)的人數(shù)（人）4.304.183.87審計(jì)委員會(huì)的會(huì)議次數(shù)（次/年）4.283.74-薪酬委員會(huì)的人數(shù)（人）4.184.193.85薪酬委員會(huì)的會(huì)議次數(shù)（次/年）2.231.73-提名委員會(huì)的人數(shù)（人）3.873.612.78提名委員會(huì)的會(huì)議次數(shù)（次/年）2.401.88-5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)案例5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)案例

中國(guó)上市公司董事會(huì)專門委員會(huì)設(shè)置情況國(guó)家德國(guó)英國(guó)瑞士法國(guó)瑞典荷蘭比利時(shí)葡萄牙奧地利芬蘭意大利西班牙丹麥平均個(gè)數(shù)4.53.83.53.33.23.02.92.82.72.32.32.31.13.0該報(bào)告關(guān)于委員會(huì)設(shè)置數(shù)量的評(píng)價(jià)是值得商榷的。難道是設(shè)置得越多越好嗎？如果是這樣，根據(jù)下表反映的歐洲13國(guó)2009年的情況，只有德國(guó)好過(guò)中國(guó)了？所以，本書(shū)的觀點(diǎn)是，沒(méi)有什么“規(guī)范的”、“最優(yōu)的”公司治理模式，公司治理的制度安排和行動(dòng)方案有一個(gè)定位和選擇的問(wèn)題。董事會(huì)專門委員會(huì)的設(shè)置完全要以每家公司各自的內(nèi)外制度環(huán)境以及特定的公司治理目標(biāo)為前提。另外要清楚，不設(shè)某專門委員會(huì)不是說(shuō)該內(nèi)容在董事會(huì)職責(zé)中就空缺了，僅是行使中不用委員會(huì)這種形式而已。5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)案例5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)四、專門委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)是最多被設(shè)置的專門委員會(huì)。一方面它是內(nèi)部治理系統(tǒng)中專職監(jiān)督職能的董事會(huì)構(gòu)件，它通過(guò)對(duì)公司財(cái)務(wù)控制和審計(jì)程序進(jìn)行檢查，進(jìn)而監(jiān)控公司的整體運(yùn)轉(zhuǎn)，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)理和控制股東的監(jiān)督。在內(nèi)部治理方面，如果說(shuō)監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)有功能重疊的話，主要發(fā)生在審計(jì)委員會(huì)上；另一方面，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)性的負(fù)責(zé)，審計(jì)委員會(huì)處于公司說(shuō)明責(zé)任體系的核心，也成為外部治理系統(tǒng)連接公司的樞紐；在形式上，各國(guó)均規(guī)定審計(jì)委員會(huì)的成員多數(shù)必須是獨(dú)立董事，這確保了審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性，使得其監(jiān)督功能和信息傳遞功能得以無(wú)礙展開(kāi)。⑵主要專門委員會(huì)的職責(zé)5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)四、專5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)四、專門委員會(huì)報(bào)酬委員會(huì)，常常被薪酬與考核委員會(huì)的名稱所替代，也一個(gè)較多被設(shè)置的專門委員會(huì)。從我國(guó)《上市公司治理準(zhǔn)則》中關(guān)于薪酬委員會(huì)職責(zé)的規(guī)定看，它的工作重點(diǎn)似乎僅是薪酬管理和業(yè)績(jī)考核，對(duì)象包括董事和經(jīng)理。但是其實(shí)，薪酬委員會(huì)的工作重點(diǎn)是全面處置與經(jīng)理激勵(lì)約束和監(jiān)督考評(píng)相關(guān)的一切事務(wù)，是專職于治理經(jīng)理的委員會(huì)。而對(duì)于董事的薪酬和考評(píng)管理，并不是設(shè)置該委員會(huì)的核心目的。由于薪酬委員會(huì)的治理對(duì)象是經(jīng)理，所以其成員中的獨(dú)立董事比較也很高。⑵主要專門委員會(huì)的職責(zé)5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)四、專5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)四、專門委員會(huì)提名委員會(huì)，或者名稱與之相似的提名與治理委員會(huì)、治理委員會(huì)，被設(shè)置的普及率也較高。從我國(guó)《上市公司治理準(zhǔn)則》中關(guān)于提名委員會(huì)職責(zé)的規(guī)定看，它的工作重點(diǎn)似乎僅是提名和選任管理，對(duì)象包括董事和經(jīng)理。這同樣是一個(gè)誤解，提名委員會(huì)的“提名”主要針對(duì)的是董事。研究表明經(jīng)理或控制股東控制董事會(huì)的常用手段就是控制董事的人選，而提名委員會(huì)就是將董事提名權(quán)力，進(jìn)而對(duì)董事會(huì)的控制權(quán)力從經(jīng)理和控制股東的手中剝離出來(lái)，保證董事會(huì)的獨(dú)立性。所以，提名委員會(huì)是專職于治理董事會(huì)自身的委員會(huì)。在實(shí)踐，它除了負(fù)責(zé)提名董事、調(diào)整董事結(jié)構(gòu)組成外，也負(fù)責(zé)各專門委員會(huì)的設(shè)置活動(dòng)，此外還有一項(xiàng)重要工作是負(fù)責(zé)對(duì)董事會(huì)的考評(píng)。⑵主要專門委員會(huì)的職責(zé)5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)四、專5.2

董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)四、專門委員會(huì)我國(guó)的實(shí)踐中特別重視戰(zhàn)略委員會(huì)的設(shè)置，這其實(shí)反映出我國(guó)職業(yè)經(jīng)理制度的不成熟，多數(shù)董事會(huì)仍然需要自己全面掌握和使用資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)。而在美國(guó)的實(shí)踐中，戰(zhàn)略委員會(huì)，以及性質(zhì)類似的執(zhí)行委員會(huì)的設(shè)置比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于前述三種委員會(huì)。除此之外，公司根據(jù)自身特征，還可以設(shè)置公共政策委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、環(huán)境委員會(huì)，等等。另外，為解決某個(gè)特殊問(wèn)題還可以特設(shè)一些臨時(shí)委員會(huì)，比如對(duì)于新CEO的提名和聘用，就可以設(shè)置一個(gè)特別委員會(huì)，而不在提名委員會(huì)中處理。⑵主要專門委員會(huì)的職責(zé)5.2董事會(huì)治理5.2.1董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)四、專5.2

董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程一、董事會(huì)會(huì)議的類型董事會(huì)的正式會(huì)議分為定期會(huì)議和臨時(shí)會(huì)議。定期會(huì)議由法律和公司章程確定，往往與公司的周期性工作有關(guān)，尤其對(duì)于上市公司更與定期的信息披露相聯(lián)系。在定期會(huì)議之間，公司遇到董事會(huì)審定的緊急和臨時(shí)事務(wù)時(shí)，公司還可以召開(kāi)臨時(shí)董事會(huì)。在一些情況下，董事會(huì)還可以召開(kāi)非正式會(huì)議，一般屬于靜修會(huì)性質(zhì)。非正式會(huì)議的“務(wù)虛”性色彩重一些，以研討為主，一般不牽涉到審定活動(dòng)。非正式會(huì)議的組織安排相對(duì)輕松，會(huì)議范圍也可擴(kuò)大到非董事的公司高管，甚至外部專家顧問(wèn)。5.2董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程一、董5.2

董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程一、董事會(huì)會(huì)議的類型對(duì)于正式的董事會(huì)會(huì)議，我國(guó)公司法對(duì)股份有限公司的規(guī)定是，每年度至少召開(kāi)兩次。這是法律要求的底限，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況和董事會(huì)職責(zé)安排，可以再高一些。一些公司的董事會(huì)一年召開(kāi)了三十多次，這絕不是一個(gè)好現(xiàn)象，它往往傳遞了一個(gè)消息——公司攤上大事了。良好的公司治理實(shí)踐倡導(dǎo)董事會(huì)應(yīng)制定年度的會(huì)議計(jì)劃，包括一年內(nèi)董事會(huì)會(huì)議的時(shí)間表以及每次會(huì)議的議題安排。董事會(huì)會(huì)議的年度計(jì)劃有助于確保董事會(huì)對(duì)公司事務(wù)的持續(xù)關(guān)注和監(jiān)控，也有助于董事提前作為參會(huì)準(zhǔn)備，提高會(huì)議的出席率和參與度。5.2董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程一、董5.2

董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程一、董事會(huì)會(huì)議的類型二月四月六月董事會(huì)年度評(píng)估紅利公告發(fā)展戰(zhàn)略探討戰(zhàn)略回顧審計(jì)委員會(huì)內(nèi)外審計(jì)報(bào)告下一財(cái)年外部審計(jì)聘任建議無(wú)形資產(chǎn)審查外審費(fèi)用審查財(cái)務(wù)委員會(huì)審查經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)狀況融資狀況更新長(zhǎng)期借款授權(quán)董事會(huì)基金捐款授權(quán)下一財(cái)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審查薪酬委員會(huì)公司激勵(lì)分級(jí)經(jīng)理激勵(lì)計(jì)劃的獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理激勵(lì)計(jì)劃分級(jí)指引可變激勵(lì)計(jì)劃（401K）的變量匹配股票期權(quán)存入準(zhǔn)予審批CEO個(gè)人目標(biāo)代理人信息評(píng)估CEO公司績(jī)效提名委員會(huì)公司治理回顧信任董事候選人董事會(huì)第一商業(yè)單元的戰(zhàn)略回顧董事長(zhǎng)個(gè)人目標(biāo)的回顧紅利公告年度會(huì)議的決議下一年度的會(huì)議安排九月十月十二月董事會(huì)第二商業(yè)單元的戰(zhàn)略回顧年度的組織事項(xiàng)（如：委員會(huì)、執(zhí)行層的選舉）股利公告年度股東大會(huì)董事會(huì)探討戰(zhàn)略計(jì)劃的“閉門靜修會(huì)”審計(jì)委員會(huì)內(nèi)審報(bào)告和外審報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估/合規(guī)審查管理人員及董事的開(kāi)支審查高級(jí)財(cái)務(wù)/高級(jí)審計(jì)人員的審查薪酬委員會(huì)股票期權(quán)的授予董事會(huì)管理層發(fā)展更新紅利公告戰(zhàn)略回顧一家美國(guó)銷售額達(dá)56億美金的制造型企業(yè)的董事會(huì)年歷5.2董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程一、董5.2

董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程二、董事會(huì)會(huì)議的組織第一，在會(huì)議召集、主持和通知方面一般由董事長(zhǎng)召集會(huì)議，特殊情況下由副董事長(zhǎng)或者推舉出的董事召集和主持。關(guān)于臨時(shí)董事會(huì)，代表十分之一以上表決權(quán)的股東、三分之一以上董事或者監(jiān)事會(huì)，有權(quán)提議召開(kāi)，而董事長(zhǎng)自接到提議后十日內(nèi)，要召集和主持該次臨時(shí)會(huì)議。證監(jiān)會(huì)頒布的《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》中另外規(guī)定，全體獨(dú)立董事的二分之一以上同意的，也可提議召開(kāi)董事會(huì)。要做好會(huì)議通知工作。不僅要通知會(huì)議的時(shí)間、地點(diǎn)和議題等，還要同時(shí)送達(dá)議題的背景資料、議案的論證信息，以及其他有助于董事提高審議質(zhì)量的材料。5.2董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程二、董5.2

董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程二、董事會(huì)會(huì)議的組織第二，在會(huì)議出席方面出席率是董事會(huì)會(huì)議效力和質(zhì)量的基本保障。各國(guó)都規(guī)定了董事出席率的法定比例的底限。我國(guó)公司法對(duì)于股份有限公司的規(guī)定是出席人數(shù)過(guò)半，會(huì)議方才有效。關(guān)于出席方式問(wèn)題上，一般要求由董事本人到場(chǎng)出席。董事因故不能出席的，可以書(shū)面委托其他董事代為出席，委托書(shū)中應(yīng)載明授權(quán)范圍。目前，電子通訊方式日漸便捷，可否、如何采用多媒體參會(huì)方式，需要公司文件做出具體規(guī)定。對(duì)于多次不出席會(huì)議的董事，要及時(shí)予以撤換?！渡鲜泄菊鲁讨敢芬?guī)定，董事連續(xù)兩次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會(huì)會(huì)議，視為不能履行職責(zé)，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)建議股東大會(huì)予以撤換。5.2董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程二、董5.2

董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程二、董事會(huì)會(huì)議的組織第三，在會(huì)議記錄方面董事會(huì)會(huì)議記錄是有關(guān)董事會(huì)全部正式活動(dòng)的真實(shí)和完整記載。特別重要的是關(guān)于表決活動(dòng)的記載，要準(zhǔn)確記錄下投贊同票、反對(duì)票和棄權(quán)票的董事的名字，并盡量記錄董事在表決時(shí)所表明的投票意見(jiàn)。在董事會(huì)召開(kāi)后，會(huì)議記錄要經(jīng)過(guò)出席董事、董事會(huì)秘書(shū)和記錄人的共同簽名。簽名后，會(huì)議記錄就成為了公司正式文檔，并作為重要檔案妥善保存。會(huì)議記錄除了文檔性資料的價(jià)值外，也構(gòu)成了董事責(zé)任的追溯機(jī)制。根據(jù)公司法規(guī)定，在需要追究董事責(zé)任的董事會(huì)議定事項(xiàng)上，如果某董事在表決時(shí)曾表明異議并記載于會(huì)議記錄，則可免除責(zé)任。5.2董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程二、董5.2

董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程二、董事會(huì)會(huì)議的組織第四，在會(huì)議支持方面董事會(huì)秘書(shū)是董事會(huì)這個(gè)公司治理運(yùn)轉(zhuǎn)樞紐的潤(rùn)滑劑，在公司治理系統(tǒng)中的地位十分重要。在日常時(shí)間，董事會(huì)秘書(shū)是公司董事、經(jīng)理和股東之間的聯(lián)絡(luò)人，是董事會(huì)、經(jīng)理層和股東大會(huì)之間的中介機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)會(huì)議的準(zhǔn)備、召開(kāi)、總結(jié)活動(dòng)中，董事會(huì)秘書(shū)推動(dòng)了整個(gè)議事流程的進(jìn)行，是董事會(huì)會(huì)議的管理者和服務(wù)者。在多數(shù)上市公司，會(huì)為董事會(huì)秘書(shū)建立專門辦公室。由于信息渠道以及知識(shí)結(jié)構(gòu)等原因，董事會(huì)召開(kāi)時(shí)會(huì)邀請(qǐng)一些列席人員，他們或者是公司的高級(jí)經(jīng)理和專門職能的負(fù)責(zé)人，或者是審議事項(xiàng)的執(zhí)行者，也可能是來(lái)自公司外部的專家。5.2董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程二、董5.2

董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程三、董事會(huì)會(huì)議的議程設(shè)計(jì)與表決制度董事會(huì)會(huì)議的議程設(shè)計(jì)涉及到三個(gè)問(wèn)題，即審議什么議題、如何安排議程和由誰(shuí)確定議程：董事會(huì)要承擔(dān)受托職責(zé)、合規(guī)職責(zé)和自治理職責(zé)，這也就延伸出三類議題。對(duì)于后兩類議題，建議董事會(huì)將其程序化。而對(duì)于受托責(zé)任衍生出的議題，需要董事會(huì)必須事先定位好董事會(huì)的性質(zhì)和功能，做到有所為有所不為；在議程安排方面，要考慮議題的數(shù)量、議題的排列順序、各議題的討論和表決時(shí)間分布等問(wèn)題；關(guān)于議程的確定者，實(shí)踐中由董事長(zhǎng)“說(shuō)了算”的居多，在中國(guó)特色的法定代表人制度下更是如此。然而，議程安排應(yīng)該是一個(gè)互動(dòng)和民主的過(guò)程，全體董事都要參與到議題選擇的討論和確定過(guò)程之中。理想狀態(tài)下，董事會(huì)還應(yīng)該開(kāi)放性地聽(tīng)取公司經(jīng)理和股東的建議。事實(shí)上，董事長(zhǎng)強(qiáng)加個(gè)人意見(jiàn)于董事會(huì)之上的一個(gè)途徑，就是對(duì)會(huì)議議程的把控，這是一個(gè)需要治理的問(wèn)題。5.2董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程三、董5.2

董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程三、董事會(huì)會(huì)議的議程設(shè)計(jì)與表決制度董事會(huì)會(huì)議的表決制度十分重要：董事會(huì)的表決采用一人一票的民主模式，實(shí)現(xiàn)董事之間的人人平等。董事長(zhǎng)并不會(huì)因?yàn)槠洹伴L(zhǎng)”而有特殊權(quán)力，不過(guò)當(dāng)全體董事一半對(duì)一半形成均勢(shì)時(shí)，有的國(guó)家規(guī)定董事長(zhǎng)可打破僵局，他所在那一邊獲勝；在表決方法上，通常有舉手表決和記名投票兩種方式；在計(jì)票規(guī)則上，我國(guó)公司法規(guī)定，董事會(huì)作出決議，必須經(jīng)全體董事的過(guò)半數(shù)通過(guò)。對(duì)一些重要的審議事項(xiàng)，公司也可以在章程上作出更為嚴(yán)格的規(guī)定；需要嚴(yán)格執(zhí)行表決權(quán)排除制度。我國(guó)公司法規(guī)定，上市公司董事與董事會(huì)會(huì)議決議事項(xiàng)所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的，不得對(duì)該項(xiàng)決議行使表決權(quán)。在實(shí)踐中，不僅要排除關(guān)聯(lián)交易關(guān)系董事的投票權(quán)，中途要求其退場(chǎng)應(yīng)該成為一種規(guī)則。5.2董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程三、董5.2

董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程三、董事會(huì)會(huì)議的議程設(shè)計(jì)與表決制度董事會(huì)常見(jiàn)議題的審議流程示例：對(duì)于重大經(jīng)營(yíng)決策：先在經(jīng)理組織下制訂決策方案，提交董事會(huì)后，由董事會(huì)（或者下設(shè)的戰(zhàn)略委員會(huì)或投資委員會(huì)）進(jìn)行審議，并出具審議報(bào)告，然后董事會(huì)根據(jù)報(bào)告形成決議，最后在董事會(huì)監(jiān)控下由經(jīng)理組織實(shí)施；對(duì)于高級(jí)經(jīng)理的任免：先由董事會(huì)（或者下設(shè)委員會(huì)）或經(jīng)理提名，隨后董事會(huì)（或者下設(shè)委員會(huì)）以及公司人力資源部門進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估報(bào)告，董事會(huì)討論并做出決議；對(duì)于財(cái)務(wù)公告和財(cái)務(wù)預(yù)決算：先由董事會(huì)委托經(jīng)理擬定報(bào)告，提交董事會(huì)后由審計(jì)委員會(huì)出具審計(jì)報(bào)告，董事會(huì)根據(jù)報(bào)告制訂公告或方案，并提請(qǐng)股東大會(huì)審議?？梢?jiàn)，董事會(huì)在決策分工上以決策控制為主，審議活動(dòng)中充分發(fā)揮專業(yè)委員會(huì)和獨(dú)立董事的專業(yè)、獨(dú)立的作用，不過(guò)最后的決議仍由全體董事做出。5.2董事會(huì)治理5.2.2董事會(huì)的議事規(guī)程三、董5.2

董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度一、董事會(huì)制度設(shè)計(jì)模型以上說(shuō)明了董事會(huì)構(gòu)建和運(yùn)轉(zhuǎn)的一般情況，依據(jù)這些內(nèi)容可以在“依葫蘆畫(huà)瓢”地運(yùn)行起“形式上”的董事會(huì)制度。但是，這樣的董事會(huì)的工作績(jī)效如何，就無(wú)從知曉了。在學(xué)術(shù)研究上，董事會(huì)的某些具體的特征（本書(shū)稱為設(shè)計(jì)維度）與董事會(huì)工作績(jī)效的相關(guān)性就成為一項(xiàng)重要課題。這方面的研究可謂汗牛充棟，而在了解這些成果之前，我們必須搭建一個(gè)系統(tǒng)化的董事會(huì)制度設(shè)計(jì)模型。這樣做，一方面可以系統(tǒng)性地概括所有設(shè)計(jì)維度，盡量避免遺漏和重疊。而更重要的另一方面是，有助于理解這些維度因素之間的相互關(guān)聯(lián)性和作用機(jī)理，從而有理有據(jù)地指導(dǎo)公司治理實(shí)踐。5.2董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度一、5.2

董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度一、董事會(huì)制度設(shè)計(jì)模型借鑒了組織行為學(xué)中羅賓斯關(guān)于群體行為的解釋模型。邊界跨越維度個(gè)體維度結(jié)構(gòu)維度行為維度功能維度董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)董事個(gè)體特質(zhì)董事持股比例董事會(huì)的議事規(guī)程董事會(huì)的自我管控獨(dú)立于股東獨(dú)立于經(jīng)理社會(huì)資源依賴與股東關(guān)聯(lián)性與經(jīng)理關(guān)聯(lián)性外部系統(tǒng)關(guān)聯(lián)董事會(huì)績(jī)效5.2董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度一、5.2

董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度一、董事會(huì)制度設(shè)計(jì)模型第一，它以董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度為主，一些過(guò)于微觀的群體行為因素沒(méi)有納入模型，比如董事的角色、地位安排，董事群體的規(guī)范、凝聚力建設(shè)，董事間的沖突處置、搭便車管理，等等。這些屬于團(tuán)隊(duì)管理范疇，可以從組織行為學(xué)文獻(xiàn)中獲得知識(shí)；第二，該模型以目前的研究成果為依據(jù)，而科學(xué)是不斷進(jìn)步的，模型中一定有遺漏的因素，已被解釋的因素中也一定有進(jìn)一步挖掘的信息。不過(guò)，由于我們進(jìn)行了這樣的一個(gè)模型化過(guò)程，問(wèn)題不會(huì)太大，絕不會(huì)影響對(duì)現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)。5.2董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度一、5.2

董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度一、董事會(huì)制度設(shè)計(jì)模型外部條件全面影響董事會(huì)績(jī)效，不過(guò)我們專注于董事會(huì)制度設(shè)計(jì)的部分，僅考慮董事會(huì)與外部條件聯(lián)系的部分，這些因素歸納在邊界跨越維度內(nèi)；董事個(gè)體及其形成的董事會(huì)結(jié)構(gòu)也會(huì)直接影響董事會(huì)績(jī)效。前者歸納成董事個(gè)體維度，包括個(gè)體的特質(zhì)、背景身份及其異質(zhì)性因素，等等。后者歸納為董事會(huì)結(jié)構(gòu)維度，常見(jiàn)的因素有董事會(huì)規(guī)模、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，等等；董事會(huì)的動(dòng)態(tài)行為因素，例如，會(huì)議次數(shù)及其出席率、董事會(huì)的評(píng)估、激勵(lì)等，歸為行為維度；所有的這些因素沒(méi)有一個(gè)“最優(yōu)的”或者“規(guī)范的”的標(biāo)準(zhǔn)，它們與董事會(huì)的制度定位匹配良好后才能發(fā)揮作用，而董事會(huì)的制度定位反映在功能維度的設(shè)計(jì)上。董事會(huì)的功能定位如同調(diào)節(jié)變量，影響著董事會(huì)的行為績(jī)效。5.2董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度一、5.2

董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度二、董事會(huì)設(shè)計(jì)的邊界跨越維度董事會(huì)在股東受托下對(duì)公司的法人財(cái)產(chǎn)負(fù)責(zé)，自然要處理好與股東的關(guān)系。在這方面，董事會(huì)制度設(shè)計(jì)常常要考慮的因素有兩個(gè)，一是董事長(zhǎng)是否是第一大股東（尤其是控制股東）的派出人員，二是主要股東派出的董事代表比例。第一大股東或控制股東（以下簡(jiǎn)稱為大股東）派出董事長(zhǎng)和其他董事，是發(fā)揮大股東控制機(jī)制的重要手段。大股東派出人員進(jìn)駐董事會(huì)，有利于促進(jìn)委托人和代理人的目標(biāo)一致性，也有利于降低委托人和代理人的信息不對(duì)稱性，最終能較好地處理代理型公司治理問(wèn)題。然而，大股東派任董事長(zhǎng)和董事，也加強(qiáng)了大股東控制機(jī)制的負(fù)面效果，有可能造成大股東堂而皇之地利用董事會(huì)這個(gè)“隧道”轉(zhuǎn)移公司利益，惡化剝奪型公司治理問(wèn)題。⑴與股東的關(guān)聯(lián)性維度5.2董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度二、5.2

董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度二、董事會(huì)設(shè)計(jì)的邊界跨越維度非第一大股東派駐董事，則強(qiáng)化了股東間制衡的治理機(jī)制。這是股東間關(guān)于公司控制權(quán)的“近身肉搏”，理想狀況下可以形成權(quán)利的平衡，并限制大股東的機(jī)會(huì)主義行為，進(jìn)而保障全體股東的利益。在股東數(shù)量少、持股比例相近、股東風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制缺乏的有限責(zé)任公司中，董事席位的分配成為公司剩余控制權(quán)配置的核心內(nèi)容，也是剩余控制權(quán)行使的前提，進(jìn)而完全可以狹義地將公司治理制度等同于董事會(huì)制度。而在股份有限公司，特別是上市公司里，股東在董事會(huì)中的控制權(quán)制衡的理論效果存在與否，相關(guān)的實(shí)證支持并不豐富。在一些案例研究中，反而發(fā)現(xiàn)董事會(huì)層面的控制權(quán)制衡必然會(huì)引發(fā)控制權(quán)爭(zhēng)奪，而控制權(quán)爭(zhēng)奪的后果不但是制衡股東的兩敗俱傷，也導(dǎo)致公司價(jià)值的一落千丈。⑴與股東的關(guān)聯(lián)性維度5.2董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度二、5.2

董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度二、董事會(huì)設(shè)計(jì)的邊界跨越維度董事會(huì)與經(jīng)理在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)上存在一條分界線，籠統(tǒng)上講董事會(huì)掌握決策控制權(quán)，經(jīng)理?yè)碛袥Q策管理權(quán)。但是，這條分界線具體劃到哪里，或者說(shuō)決策控制權(quán)和決策管理權(quán)具體內(nèi)容有哪些，每家公司是不同的，需要根據(jù)情況另行設(shè)計(jì)的。在董事會(huì)制度設(shè)計(jì)方面，目前文獻(xiàn)中有關(guān)董事會(huì)與經(jīng)理關(guān)聯(lián)性的設(shè)計(jì)維度主要是董事長(zhǎng)與經(jīng)理（指CEO或者總經(jīng)理）的兩職設(shè)立，是兩職合一還是兩職分離。這個(gè)因素為人關(guān)注由來(lái)已久，常常又被稱為董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)因素。如果兩職由同一人擔(dān)任，稱為“一元領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)”，反之是“二元領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)”。但是，“一元”還是“二元”，并未有統(tǒng)一的意見(jiàn)。⑵與經(jīng)理的關(guān)聯(lián)性維度5.2董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度二、5.2

董事會(huì)治理5.2.3董事會(huì)制度設(shè)計(jì)維度二、董事會(huì)設(shè)計(jì)的邊界跨越維度一派觀點(diǎn)認(rèn)為，兩職分離有利于形成董事會(huì)與經(jīng)理間的權(quán)力制衡，避免經(jīng)理對(duì)董事會(huì)“反客為主”的控制，進(jìn)而提高董事會(huì)的獨(dú)立性、公正性和監(jiān)督效果。這派觀點(diǎn)的理論基礎(chǔ)主要來(lái)自于委托—代理理論，強(qiáng)調(diào)經(jīng)理的機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)的天然存在；也有觀點(diǎn)認(rèn)為兩職合一會(huì)促使公司形成統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)核心，促使真正站在經(jīng)營(yíng)一線的經(jīng)理?yè)碛谐浞值膭?chuàng)新自由度和決策自主度，從而有利于決策的效率，也有利于公司戰(zhàn)略的穩(wěn)定和持續(xù)。特別當(dāng)以管家理論作為理論基礎(chǔ)時(shí)，更能得出兩職合一有利的結(jié)論。在實(shí)證研究方面，究竟哪種兩職設(shè)立方式更能帶來(lái)較高績(jī)效，也沒(méi)有得到經(jīng)驗(yàn)證明。也有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，一個(gè)有效的董事會(huì)制度安排是隨著環(huán)境的改變而發(fā)生變化的，