集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案

上海華彩管理咨詢(xún)有限企業(yè)機(jī)密此匯報(bào)僅供客戶(hù)內(nèi)部使用。未經(jīng)書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得私自傳閱、引用或復(fù)制三鼎控股集團(tuán)母子企業(yè)管控體系設(shè)計(jì)方案集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第1頁(yè)目錄序言組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子企業(yè)責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計(jì)2集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第2頁(yè)目錄序言組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子企業(yè)責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計(jì)3集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第3頁(yè)三鼎控股組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包含5個(gè)方面，普通應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化高效人力資源管理體系戰(zhàn)略對(duì)組織要求總體管理模式定位母子企業(yè)關(guān)系總部/分部關(guān)鍵職能總部組織結(jié)構(gòu)決議/管理體系部門(mén)設(shè)置人員編制關(guān)鍵子企業(yè)組織結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)部門(mén)/機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門(mén)/崗位使命，職責(zé)描述部門(mén)之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化決議流程管理流程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程人力資源發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵團(tuán)體培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考評(píng)評(píng)價(jià)體系工資與酬勞體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃管理模式界定4集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第4頁(yè)三鼎控股組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員轉(zhuǎn)變兩方面著手才能確保方案成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標(biāo)結(jié)構(gòu)/流程管理體系組織機(jī)構(gòu)123新知識(shí)4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取辦法組織改革辦法：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不一樣目標(biāo)要求

調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整辦法：經(jīng)過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T態(tài)度后才能形成新行為方式逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全方面推進(jìn)5集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第5頁(yè)目錄序言組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子企業(yè)責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計(jì)6集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第6頁(yè)現(xiàn)實(shí)狀況分析7集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第7頁(yè)三鼎控股組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)實(shí)狀況圖董事會(huì)總裁執(zhí)行副總裁副總裁(兼)總裁辦浙江三鼎織造企業(yè)人力資源部研發(fā)部發(fā)展事業(yè)部審計(jì)監(jiān)察部投融資部集團(tuán)辦公室采購(gòu)部上市辦公關(guān)部資訊部顧問(wèn)室北京辦事處(含沈陽(yáng))發(fā)包中心義烏恒鼎房產(chǎn)企業(yè)寧波華鼎新合纖企業(yè)創(chuàng)偉亞洲投資企業(yè)上海辦事處金華金鼎織帶企業(yè)香港永順投資企業(yè)江蘇三鼎織造企業(yè)義烏丁氏貿(mào)易企業(yè)義烏環(huán)鼎織帶企業(yè)義烏環(huán)球制帶企業(yè)執(zhí)行副總裁(兼)經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部基建部義烏華鼎錦綸企業(yè)資金部8集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第8頁(yè)經(jīng)過(guò)訪談?wù){(diào)查，我們初步判斷三鼎控股組織現(xiàn)實(shí)狀況處于聚合向規(guī)范化過(guò)渡時(shí)期，該階段主要危機(jī)來(lái)自控制性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī)初創(chuàng)聚合規(guī)范化企業(yè)發(fā)展階段危機(jī)？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定9集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第9頁(yè)在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決議能力相匹配權(quán)威型管理格調(diào)和控制型管理方法已逐步不能適應(yīng)三鼎控股快速成長(zhǎng)管理要求權(quán)威型管理格調(diào)和控制型管理方法初創(chuàng)期快速成長(zhǎng)久符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模在領(lǐng)導(dǎo)人決議能力較強(qiáng)時(shí)，有利于企業(yè)保持高效、快速反應(yīng)能力決議對(duì)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng)在下屬尚不具備獨(dú)立決議操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)業(yè)務(wù)壓力過(guò)分依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人決議和經(jīng)營(yíng)能力不利于系統(tǒng)由上至下決議體系建立輕易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為輕易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向行為方式企業(yè)發(fā)展受決議人數(shù)和信息處理等限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作下屬無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)10集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第10頁(yè)對(duì)三鼎控股現(xiàn)有組織體系診療主要從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)二個(gè)層次進(jìn)行組織體系診療二個(gè)層次層次1企業(yè)治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)層次2組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)人員安排崗位設(shè)置管理幅度職能董事會(huì)董事會(huì)與經(jīng)理層分工11集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第11頁(yè)三鼎控股法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是董事會(huì)和管理層各自責(zé)權(quán)分工以及二者之間激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)董事會(huì)高管層目標(biāo)管理和考評(píng)年薪制決定董事人選經(jīng)營(yíng)目標(biāo)股東經(jīng)過(guò)股東會(huì)形成決議，督導(dǎo)董事會(huì)執(zhí)行，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)約束董事會(huì)；二者之間是信任托管關(guān)系董事會(huì)把握組織戰(zhàn)略發(fā)展方向，以激勵(lì)約束機(jī)制掌控組織運(yùn)行，由高管層負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理；二者是委托代理關(guān)系股東大會(huì)12集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第12頁(yè)三鼎控股治理結(jié)構(gòu)當(dāng)前僅是初具雛形，需要規(guī)范和完善股東人數(shù)高度集中,致使股東大會(huì)“虛置”，基本沒(méi)有發(fā)揮股東大會(huì)應(yīng)有作用董事會(huì)運(yùn)作較少且不規(guī)范,董事會(huì)缺乏外部獨(dú)立董事參加,同時(shí)也缺乏專(zhuān)業(yè)委員會(huì)高效運(yùn)作以輔助進(jìn)行決議大股東既是董事會(huì)組員,也是集團(tuán)高管層人員,致使每人身兼數(shù)職,既難以區(qū)分和轉(zhuǎn)換不一樣身份職責(zé),也因時(shí)間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有作用全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一造成集團(tuán)經(jīng)營(yíng)高管層人員缺乏職業(yè)經(jīng)理人,不利于久遠(yuǎn)發(fā)展13集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第13頁(yè)三鼎控股現(xiàn)有組織體系方面訪談和資料反應(yīng)問(wèn)題總結(jié)對(duì)高管層人員工作缺乏績(jī)效考評(píng),致使無(wú)法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)部門(mén)之間銜接工作效率比較差，因?yàn)椴块T(mén)太多，“部處長(zhǎng)”太多集團(tuán)應(yīng)該把職能分清楚，交叉點(diǎn)較多，尤其是在企業(yè)橫向方面集團(tuán)總部部分職能部門(mén)不能對(duì)下屬子企業(yè)提供足夠支持和服務(wù)，沒(méi)有形成良好合作集團(tuán)已經(jīng)嚴(yán)重出現(xiàn)了大企業(yè)病，人員機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事,工作效率比較低集團(tuán)部門(mén)太多，主管也太多,官本位較嚴(yán)重,攀比之風(fēng)較重集團(tuán)部門(mén)組織界定不是很清楚，出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)情形。部門(mén)與部門(mén)之間橫向溝通不是很好，往往需要靠個(gè)人關(guān)系而不是組織規(guī)范行為來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)職能部門(mén)設(shè)置太龐雜，各部門(mén)職責(zé)不規(guī)范明確，或有交叉職責(zé),造成了職責(zé)推行困難。集團(tuán)高管層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不充分或越級(jí)指揮。。。經(jīng)典問(wèn)題分類(lèi)“大企業(yè)病”，職能部門(mén)繁多，中高層管理干部林立職能分工過(guò)細(xì)，給企業(yè)橫向溝通造成了很大障礙，降低了工作效率集團(tuán)部門(mén)設(shè)置太多,部門(mén)之間職責(zé)界定不明確或有交叉，推諉扯皮集團(tuán)總部部分職能部門(mén)不能對(duì)下屬子企業(yè)提供足夠支持和服務(wù)對(duì)高管層人員工作缺乏績(jī)效考評(píng),致使無(wú)法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)高管人員授權(quán)不充分或越級(jí)指揮，造成實(shí)際開(kāi)展工作中較多迷惑和問(wèn)題14集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第14頁(yè)優(yōu)化設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求15集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第15頁(yè)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵照基本標(biāo)準(zhǔn)以戰(zhàn)略和精簡(jiǎn)為導(dǎo)向組織設(shè)計(jì)精干高效：機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干責(zé)權(quán)利對(duì)等：各崗位責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)必須相對(duì)應(yīng)有效管理幅度：管理人員直接管理下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍靈活性：能對(duì)外部改變作出及時(shí)充分反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：確保監(jiān)督機(jī)構(gòu)實(shí)際作用戰(zhàn)略導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)：表達(dá)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略需要專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)：兼顧專(zhuān)業(yè)管理效率和企業(yè)目標(biāo)任務(wù)統(tǒng)一性管理明確標(biāo)準(zhǔn)：防止多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象16集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第16頁(yè)戰(zhàn)略對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出要求組織設(shè)置控制伎倆三鼎控股要發(fā)展成以織帶行業(yè)、錦綸化纖行業(yè)、錦綸切片行業(yè)等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中都含有很大影響力“中國(guó)·三鼎”,這要求三鼎控股建立起與之相匹配組織架構(gòu),形成強(qiáng)有力控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力,以加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資源整合能力強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理和預(yù)算控制。企業(yè)不停擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過(guò)分集權(quán)管理模式變成束縛發(fā)展、延緩決議效率制約原因。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)相關(guān)決議管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理能夠共享職能17集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第17頁(yè)內(nèi)部人員對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出要求流程科學(xué)制訂和規(guī)范各種符合實(shí)際工作流程,對(duì)主要和關(guān)鍵流程設(shè)置控制點(diǎn),推行責(zé)任人負(fù)責(zé)制度,并要提供控制證實(shí)反應(yīng)靈活經(jīng)過(guò)計(jì)劃和預(yù)算來(lái)控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，防止事無(wú)巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門(mén)提供適當(dāng)和遼闊工作舞臺(tái)和空間，提升對(duì)外界和事務(wù)快速反應(yīng)能力制度嚴(yán)謹(jǐn)整個(gè)企業(yè)能夠經(jīng)過(guò)制度來(lái)規(guī)范而不是經(jīng)過(guò)“人治”伎倆來(lái)管理，盡可能防止例外管理和因人對(duì)事，制度面前人人平等不但需要制訂規(guī)范制度，更主要是能夠有效地落實(shí)和執(zhí)行制度成本節(jié)約真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，防止臃腫組織結(jié)構(gòu)體系，能合并職能部門(mén)盡可能合并、能不設(shè)部門(mén)盡可能不設(shè)，部門(mén)內(nèi)部人員設(shè)置在確保工作正常開(kāi)展情況下也盡可能精簡(jiǎn)層次清楚對(duì)于上下級(jí)工作權(quán)限和職能劃分有清楚界定，有明確管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡可能防止越級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào),營(yíng)造扁平化組織管理構(gòu)架18集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第18頁(yè)外部市場(chǎng)對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出要求外部市場(chǎng)對(duì)三鼎控股要求客戶(hù)管理和開(kāi)發(fā)能力

加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)資信情況調(diào)查，提升客戶(hù)公關(guān)能力，提供更加好客戶(hù)服務(wù)，才能取得連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源能力加強(qiáng)人力資源管理力量，對(duì)人力資源實(shí)施專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范化、制度化開(kāi)發(fā)和管理營(yíng)銷(xiāo)能力

在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)伎倆趨同性越來(lái)越強(qiáng)形勢(shì)下，獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)策劃和品牌影響能力愈加主要市場(chǎng)研究能力

只有及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息并快速應(yīng)對(duì)，才能為決議提供強(qiáng)有力信息支持成本控制能力

伴隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，成本控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝主要原因之一，三鼎控股要保持并不停提升成本控制能力,才能保持行業(yè)領(lǐng)先現(xiàn)實(shí)狀況123456投融資決議能力

三鼎控股要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在進(jìn)行吞并收購(gòu)時(shí)必須加強(qiáng)對(duì)外合作談判能力和投融資決議能力19集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第19頁(yè)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部眾多原因業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)社會(huì)文化背景管理格調(diào)/理念市場(chǎng)/業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有技術(shù)和系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)20集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第20頁(yè)優(yōu)化設(shè)計(jì)提議21集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第21頁(yè)綜合分析權(quán)力分配模式中各種原因，三鼎控股當(dāng)前現(xiàn)有分權(quán)管理必要，也具備了分權(quán)管理基本條件，在組織體系設(shè)計(jì)中應(yīng)該表達(dá)出分權(quán)管理特點(diǎn)組織規(guī)模大型企業(yè)因?yàn)楣芾韺哟味?，溝通、協(xié)調(diào)成本高，普通采取分權(quán)模式；小型則相反企業(yè)高層含有集權(quán)價(jià)值取向和思維模式，要求經(jīng)營(yíng)權(quán)力集中和經(jīng)營(yíng)政策一致性企業(yè)管理能力高，而且含有一定數(shù)量，組織采取分權(quán)制有利于管理層能力發(fā)揮由小到大成長(zhǎng)起來(lái)組織含有集權(quán)度高特點(diǎn)；相反聯(lián)合或合并而形成組織分權(quán)程度高正在發(fā)展中組織為了發(fā)揮中堅(jiān)力量能動(dòng)性，往往采取分權(quán)制，而經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定組織傾向于企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策一致性高層價(jià)值取向和思維模式管理層能力與數(shù)量組織發(fā)展史組織穩(wěn)定性三鼎控股是快速發(fā)展企業(yè)集團(tuán)，逐步分權(quán)將成為必定高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到分權(quán)必要性，并已著手分權(quán)各項(xiàng)準(zhǔn)備工作企業(yè)當(dāng)前管理層能力和水平并不高，但企業(yè)正不停引進(jìn)大量高素質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理人才三鼎經(jīng)歷高速發(fā)展階段，高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)主要特點(diǎn)，但當(dāng)前已經(jīng)過(guò)渡到了分權(quán)管理時(shí)期組織發(fā)展極快，迫切需要經(jīng)過(guò)分權(quán)來(lái)促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展影響原因普通選擇三鼎實(shí)際分權(quán)管理落實(shí)責(zé)任22集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第22頁(yè)三鼎控股在逐步向大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，管理模式宜采取分權(quán)管理模式，集團(tuán)總部、職能中心和子集團(tuán)相結(jié)合混合型組織形式將是較為適宜選擇轉(zhuǎn)型后混合型組織形式混合型組織形式表達(dá)了大型企業(yè)集團(tuán)專(zhuān)業(yè)管理、分工協(xié)作組織特征,能發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)因?yàn)榫筛咝ЫM織結(jié)構(gòu)、清楚職責(zé)劃分與內(nèi)部聯(lián)絡(luò)步驟，組織在集團(tuán)總部、子集團(tuán)能取得對(duì)外適應(yīng)性和內(nèi)部協(xié)調(diào)性經(jīng)過(guò)集團(tuán)內(nèi)部分工與充分授權(quán)到達(dá)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致性效果實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管控模式有效結(jié)合,建立決議層和執(zhí)行層責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)以績(jī)效考評(píng)為中心激勵(lì)約束體系重視發(fā)揮人力資源,尤其是職業(yè)經(jīng)理人在集團(tuán)組織中巨大作用原職能制組織形式三鼎控股職能制組織結(jié)構(gòu)加上權(quán)威型管理模式，必定造成高層決議堆積，使高層陷入日常瑣碎事務(wù)部門(mén)形成本位主義，產(chǎn)生部門(mén)壁壘，部門(mén)間協(xié)調(diào)難度加大；單純追求本部門(mén)組織目標(biāo)，而輕易忽略企業(yè)整體效益因?yàn)闃I(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割，協(xié)調(diào)時(shí)間長(zhǎng)，尤其是部門(mén)間橫向協(xié)調(diào)困難，造成工作效率降低職位職責(zé)與職權(quán)不相匹配,致使工作開(kāi)展遲緩,甚至敷衍了事,推卸責(zé)任23集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第23頁(yè)組織責(zé)任體系調(diào)整詳細(xì)提議相同責(zé)任體系職能部門(mén)放在一個(gè)中心下進(jìn)行科學(xué)管理，降低部門(mén)間協(xié)調(diào)規(guī)范部門(mén)名稱(chēng)，清楚界定各部門(mén)職責(zé)體系，明確匯報(bào)關(guān)系，防止權(quán)責(zé)不清，交叉重合部門(mén)各崗位職責(zé)明確,權(quán)責(zé)利相匹配,建立有效績(jī)效考評(píng)體系并嚴(yán)格執(zhí)行重視企業(yè)久遠(yuǎn)、可連續(xù)發(fā)展，成立戰(zhàn)略投資委員會(huì)加強(qiáng)集團(tuán)稽查審核管理,成立審計(jì)稽核委員會(huì)加強(qiáng)企業(yè)薪酬和績(jī)效管理，成立薪酬績(jī)效委員會(huì)為提升運(yùn)行管理效率和強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控，突出部門(mén)關(guān)鍵職能，成立三個(gè)中心：發(fā)展中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心人力資源職能應(yīng)得到深入強(qiáng)化子集團(tuán)作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)應(yīng)含有與本身發(fā)展相適應(yīng)組織結(jié)構(gòu),子集團(tuán)設(shè)置和調(diào)整要有利于集團(tuán)總部發(fā)展對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有部門(mén)進(jìn)行調(diào)整、撤并或下放至子集團(tuán)層面運(yùn)行成立三個(gè)委員會(huì)：戰(zhàn)略投資委員會(huì)、薪酬績(jī)效委員會(huì)、審計(jì)稽核委員會(huì)，以輔助董事會(huì)進(jìn)行決議成立三個(gè)子集團(tuán)：織造子集團(tuán)、錦綸子集團(tuán)、房地產(chǎn)子集團(tuán)成立三個(gè)中心：發(fā)展中心、管理中心、、財(cái)務(wù)中心24集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第24頁(yè)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖董事會(huì)織造子集團(tuán)管理推進(jìn)部集團(tuán)辦公室浙江三鼎織造企業(yè)人力資源部基建工程部義烏華鼎錦綸企業(yè)義烏恒鼎房產(chǎn)企業(yè)XXXXX企業(yè)江蘇三鼎織造企業(yè)金華金鼎織帶企業(yè)義烏環(huán)鼎織帶企業(yè)義烏環(huán)球制帶企業(yè)錦綸子集團(tuán)房地產(chǎn)子集團(tuán)寧波華鼎新合纖企業(yè)義烏丁氏貿(mào)易企業(yè)戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)上市辦戰(zhàn)略發(fā)展部研發(fā)部顧問(wèn)室發(fā)展中心融資部財(cái)務(wù)部資金部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)中心資訊部公關(guān)部發(fā)包中心北京辦事處上海民鼎投資企業(yè)總裁辦金西置業(yè)有限企業(yè)總裁監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)管理中心25集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第25頁(yè)董事會(huì)織造子集團(tuán)總裁管理推進(jìn)部部長(zhǎng)集團(tuán)辦公室主任浙江三鼎織造企業(yè)總經(jīng)理人力資源部部長(zhǎng)基建工程部部長(zhǎng)義烏華鼎錦綸企業(yè)總經(jīng)理義烏恒鼎房產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理XXXXX企業(yè)總經(jīng)理江蘇三鼎織造企業(yè)總經(jīng)理金華金鼎織帶企業(yè)總經(jīng)理義烏環(huán)鼎織帶企業(yè)總經(jīng)理義烏環(huán)球制帶企業(yè)總經(jīng)理錦綸子集團(tuán)總裁房地產(chǎn)子集團(tuán)總裁寧波華鼎新合纖企業(yè)總經(jīng)理義烏丁氏貿(mào)易企業(yè)總經(jīng)理戰(zhàn)略投資委員會(huì)審計(jì)稽核委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)崗位圖上市辦主任戰(zhàn)略發(fā)展部部長(zhǎng)研發(fā)部部長(zhǎng)顧問(wèn)室主任發(fā)展中心總監(jiān)融資部部長(zhǎng)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)資金部部長(zhǎng)審計(jì)監(jiān)察部部長(zhǎng)財(cái)務(wù)中心總監(jiān)資訊部部長(zhǎng)公關(guān)部部長(zhǎng)發(fā)包中心部長(zhǎng)北京辦事處主任上海民鼎投資企業(yè)總經(jīng)理總裁辦主任金西置業(yè)有限企業(yè)總經(jīng)理總裁監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)管理中心總監(jiān)26集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第26頁(yè)部門(mén)職責(zé)描述27集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第27頁(yè)設(shè)計(jì)部門(mén)職責(zé)描述基本標(biāo)準(zhǔn)部門(mén)職責(zé)描述是一個(gè)有效驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)管理工具部門(mén)職責(zé)定義是對(duì)一個(gè)部門(mén)總結(jié),它普通包含以下五個(gè)部分：部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)責(zé)任人職稱(chēng)部門(mén)直接上級(jí)部門(mén)使命部門(mén)職責(zé)目要素28集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第28頁(yè)董事會(huì)職能董事會(huì)人員組成由董事長(zhǎng)、董事、獨(dú)立董事組成董事會(huì)職責(zé)決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案（上市、吞并、收購(gòu)等資本運(yùn)作項(xiàng)目）審批企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案審批企業(yè)利潤(rùn)分配方案和填補(bǔ)虧損方案審批企業(yè)增加或者降低注冊(cè)資本方案審批企業(yè)合并、分立、變更企業(yè)形式、解散方案決定企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置決定高層管理人員任命和后繼計(jì)劃，確定高管績(jī)效考評(píng)方式以及績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，審批決定企業(yè)人力資源部提交集團(tuán)企業(yè)薪酬制度審批決定集團(tuán)企業(yè)期股實(shí)施等高管激勵(lì)方案以及重大處罰方案負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)重大投資吞并、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目標(biāo)審議29集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第29頁(yè)戰(zhàn)略投資委員會(huì)職能戰(zhàn)略投資委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁及相關(guān)部門(mén)人員組成戰(zhàn)略投資委員會(huì)職責(zé)研究集團(tuán)發(fā)展方向，審核集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并形成意見(jiàn)負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決議研究與審核，并形成意見(jiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)提出重大投融資項(xiàng)目進(jìn)行審核，并形成意見(jiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)年度投資計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行審核，并形成意見(jiàn)該委員會(huì)形成最終決議對(duì)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略及重大決議擁有一票否決權(quán)30集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第30頁(yè)審計(jì)稽核委員會(huì)職能審計(jì)稽核委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、及專(zhuān)職審查稽核人員組成審計(jì)稽核委員會(huì)職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)制訂企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度及計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)全企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)(包含總部和下屬業(yè)務(wù)單位審計(jì))日常工作，有效地行使企業(yè)內(nèi)部審計(jì)職能負(fù)責(zé)集團(tuán)總部?jī)?nèi)部審計(jì)工作確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)符合相關(guān)法規(guī)要求制訂企業(yè)審計(jì)規(guī)章制度和體系主持制訂企業(yè)審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃主持對(duì)集團(tuán)重大項(xiàng)目與投資審計(jì)抽查及暫時(shí)審計(jì)負(fù)責(zé)與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)合作考評(píng)審計(jì)人員業(yè)績(jī)表現(xiàn)，建立、培養(yǎng)一支高素質(zhì)人員隊(duì)伍，進(jìn)行必要人員工作輪換，以確保隊(duì)伍獨(dú)立性和純潔性負(fù)責(zé)企業(yè)各部門(mén)、子企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)日常審查稽核工作31集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第31頁(yè)薪酬績(jī)效委員會(huì)職能薪酬績(jī)效委員會(huì)人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理及相關(guān)部門(mén)人員組成薪酬績(jī)效委員會(huì)職責(zé)提出企業(yè)薪酬政策提議,固定薪酬和浮動(dòng)薪酬確實(shí)定和調(diào)整政策，確定最能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)薪酬組合評(píng)定企業(yè)薪酬政策內(nèi)在理念；確定薪酬結(jié)構(gòu)是否符合企業(yè)提倡企業(yè)文化；評(píng)定每級(jí)薪酬范圍和薪酬水平是否合理協(xié)調(diào)、平衡各中心、部門(mén)、人員間薪酬水平和績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、評(píng)價(jià)一致性、公平性和方向性評(píng)定各級(jí)人員相對(duì)薪酬水平。確定可進(jìn)行薪酬水平比較最適當(dāng)“參考系”；確定目標(biāo)薪酬競(jìng)爭(zhēng)性水平確定績(jī)效考評(píng)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，確定特殊情況考評(píng)政策。評(píng)定考評(píng)結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略一致性，內(nèi)容相關(guān)性和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致程度；評(píng)定績(jī)效系統(tǒng)可接收性，做到程序公平、人際公平、結(jié)果公平監(jiān)督薪酬政策執(zhí)行情況；評(píng)定、監(jiān)督績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)執(zhí)行等確定績(jī)效信息起源選擇方法，評(píng)定信息起源真實(shí)性、可靠性及復(fù)雜程度32集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第32頁(yè)發(fā)展中心部門(mén)名稱(chēng)：發(fā)展中心責(zé)任人職稱(chēng)：總監(jiān)部門(mén)直接上級(jí)：總裁部門(mén)使命負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展工作，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、研發(fā)和上市等方面工作進(jìn)行規(guī)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、管理，促成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)部門(mén)職責(zé)負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略、研發(fā)、上市等發(fā)展性事務(wù)組織制訂發(fā)展中心工作發(fā)展規(guī)劃、計(jì)劃與預(yù)算方案擬訂企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃草案，并組織各部門(mén)在整體戰(zhàn)略下編制職能戰(zhàn)略把握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息搜集，分析和評(píng)定宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對(duì)企業(yè)造成影響，發(fā)覺(jué)主要發(fā)展機(jī)會(huì)與主要風(fēng)險(xiǎn)幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織制訂企業(yè)中長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定時(shí)提供戰(zhàn)略分析研究匯報(bào)，為各對(duì)外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持創(chuàng)造良好環(huán)境平臺(tái)和激勵(lì)機(jī)制,充分發(fā)揮顧問(wèn)和外部教授作用負(fù)責(zé)制訂企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)定位及技術(shù)研究方向,負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前市場(chǎng)調(diào)研、技術(shù)及經(jīng)濟(jì)可行性分析，制訂新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，編制費(fèi)用預(yù)算，并組織實(shí)施建立與維護(hù)對(duì)外合作關(guān)系，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品與合作單位研發(fā)過(guò)程跟蹤管理及引進(jìn)新技術(shù)銜接、試驗(yàn)工作在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下,與相關(guān)部門(mén)和擬上市企業(yè)共同制訂擬上市企業(yè)上市發(fā)展規(guī)劃負(fù)責(zé)為企業(yè)組建上市中介團(tuán)體,與中介團(tuán)體共同制訂和實(shí)施企業(yè)重組上市整體方案33集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第33頁(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部部門(mén)名稱(chēng)：戰(zhàn)略發(fā)展部責(zé)任人職稱(chēng)：部長(zhǎng)部門(mén)直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門(mén)使命負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并開(kāi)展相關(guān)資本運(yùn)作促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)部門(mén)職責(zé)把握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息搜集，分析和評(píng)定宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對(duì)企業(yè)造成影響，發(fā)覺(jué)主要發(fā)展機(jī)會(huì)與主要風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)狀況以及各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)地位、優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn),對(duì)企業(yè)已進(jìn)入和將要進(jìn)入?yún)^(qū)域細(xì)分市場(chǎng)做出市場(chǎng)情況分析搜集國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念、管理體制、管理方法，提升內(nèi)部管理水平,為企業(yè)提升關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見(jiàn)幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織制訂企業(yè)中長(zhǎng)久發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定時(shí)提供戰(zhàn)略分析研究匯報(bào)，為各對(duì)外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目標(biāo)搜集、立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評(píng)定；幫助項(xiàng)目談判與實(shí)施，跟蹤投資項(xiàng)目進(jìn)展負(fù)責(zé)企業(yè)重大投資項(xiàng)目標(biāo)前期策劃工作，參加項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中重大事項(xiàng)管理監(jiān)督工作配合品牌策劃及相關(guān)人員完成策劃方案，對(duì)項(xiàng)目所在地消費(fèi)、競(jìng)爭(zhēng)等細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查34集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第34頁(yè)上市辦部門(mén)名稱(chēng)：上市辦責(zé)任人職稱(chēng)：主任部門(mén)直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門(mén)使命負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)上市規(guī)劃等相關(guān)工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本運(yùn)作目標(biāo)部門(mén)職責(zé)搜集建立上市相關(guān)法律法規(guī)資料庫(kù)、上市中介團(tuán)體資料庫(kù)和境內(nèi)外化纖紡織類(lèi)上市企業(yè)資料庫(kù)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下,與相關(guān)部門(mén)和擬上市企業(yè)共同制訂擬上市企業(yè)上市發(fā)展規(guī)劃廣泛聯(lián)絡(luò)境內(nèi)外券商、會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)定師、承銷(xiāo)商等中介機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)他們對(duì)企業(yè)進(jìn)行考查對(duì)擬上市主體進(jìn)行摸底排查,初步掃除上市障礙,并對(duì)擬上市主體上市可行性作出基本判斷,為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決議提供依據(jù)做擬上市企業(yè)上市協(xié)調(diào)工作,為企業(yè)組建上市中介團(tuán)體,與中介團(tuán)體共同制訂和實(shí)施企業(yè)重組上市整體方案直接參加和承銷(xiāo)團(tuán)確定擬上市企業(yè)股票發(fā)行方式、上市企業(yè)估值和上士企業(yè)股票定價(jià)工作負(fù)責(zé)幫助制訂上市后企業(yè)二級(jí)市場(chǎng)整體維護(hù)方案制訂企業(yè)上市后資本運(yùn)作策略、步驟及詳細(xì)工作上市后,負(fù)責(zé)與券商和各類(lèi)投資機(jī)構(gòu)緊密聯(lián)絡(luò),維護(hù)企業(yè)股價(jià)對(duì)國(guó)內(nèi)上市企業(yè)資料進(jìn)行整理分析,篩選出擬投資股票組合,參加國(guó)內(nèi)股票二級(jí)市場(chǎng)詳細(xì)操作35集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第35頁(yè)研發(fā)部部門(mén)名稱(chēng)：研發(fā)部責(zé)任人職稱(chēng)：部長(zhǎng)部門(mén)直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門(mén)使命負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)在科技發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步方面戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和日常管理部門(mén)職責(zé)組織編制集團(tuán)中、長(zhǎng)久科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，報(bào)集團(tuán)決議層同意后組織實(shí)施組織制訂集團(tuán)年、季、月度科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)決議層同意后組織實(shí)施組織編制集團(tuán)科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)年度費(fèi)用預(yù)算方案，報(bào)集團(tuán)決議層同意后組織實(shí)施合理組建并不停完善集團(tuán)各級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)和組織，合理配置并不停優(yōu)化各類(lèi)研發(fā)資源，使之與集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展要求相適應(yīng)，為集團(tuán)發(fā)展提供強(qiáng)有力技術(shù)支持組織制訂集團(tuán)科技發(fā)展和新產(chǎn)品研發(fā)各項(xiàng)管理制度，運(yùn)行機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不停強(qiáng)化各個(gè)研發(fā)中心專(zhuān)業(yè)化職能負(fù)責(zé)組織集團(tuán)對(duì)外科技交流工作，組織吸收外部科技新結(jié)果，重視建立和健全外部“借腦”工程負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析工作，重視科技情況情報(bào)搜集和整理，建立、健全集團(tuán)科技情報(bào)網(wǎng)負(fù)責(zé)組織集團(tuán)內(nèi)部新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料判定會(huì)，并負(fù)責(zé)組織新技術(shù)、新工藝、新材料應(yīng)用和推廣負(fù)責(zé)組織向集團(tuán)外部相關(guān)部門(mén)申報(bào)新技術(shù)結(jié)果和專(zhuān)利，重視保護(hù)自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)36集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第36頁(yè)顧問(wèn)室部門(mén)名稱(chēng)：顧問(wèn)室責(zé)任人職稱(chēng)：主任部門(mén)直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門(mén)使命對(duì)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展重大問(wèn)題開(kāi)展前瞻性研究,為集團(tuán)連續(xù)發(fā)展出謀獻(xiàn)策部門(mén)職責(zé)對(duì)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展重大問(wèn)題開(kāi)展前瞻性研究,為董事會(huì)確定決議重大問(wèn)題提出提議,為集團(tuán)連續(xù)發(fā)展出謀獻(xiàn)策負(fù)責(zé)整理國(guó)內(nèi)外同行最新發(fā)展動(dòng)態(tài)、信息,組織與開(kāi)展專(zhuān)題研究及考查活動(dòng),做好信息搜集工作對(duì)集團(tuán)制訂與推廣發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃及重大項(xiàng)目實(shí)施等進(jìn)行跟蹤咨詢(xún)和監(jiān)督,并上報(bào)書(shū)面材料供董事會(huì)參考參加集團(tuán)各類(lèi)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)戰(zhàn)略研究、對(duì)策研究、咨詢(xún)論證、評(píng)定審議等工作,提供優(yōu)化方案和提議關(guān)注集團(tuán)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),深入基層調(diào)查研究,聽(tīng)取各級(jí)員工意見(jiàn),掌握第一手材料,及時(shí)向董事會(huì)反應(yīng)基層情況錦綸化纖和織帶產(chǎn)業(yè)等行業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)信息搜集整理,市場(chǎng)趨勢(shì)調(diào)研分析編寫(xiě)可行性和不可行性匯報(bào)資本運(yùn)作,企業(yè)收購(gòu)?fù)滩?融資信息搜集幕僚功效以及幫助企業(yè)合理避稅等37集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第37頁(yè)公關(guān)部部門(mén)名稱(chēng)：公關(guān)部責(zé)任人職稱(chēng)：部長(zhǎng)部門(mén)直接上級(jí)：發(fā)展中心總監(jiān)部門(mén)使命負(fù)責(zé)集團(tuán)形象和事件公關(guān)，做好集團(tuán)形象對(duì)外宣傳，建立良好政府和媒體溝通渠道，塑造企業(yè)良好公眾形象部門(mén)職責(zé)負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外關(guān)系事務(wù)和資源管理聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)政府和媒體關(guān)系協(xié)調(diào)處理客戶(hù)投訴及其它危機(jī)事件企業(yè)形象和事件公關(guān)，做好集團(tuán)形象對(duì)外宣傳、擴(kuò)大業(yè)務(wù)、廣告宣傳建立良好政府和媒體溝通渠道，塑造企業(yè)良好公眾形象策劃公關(guān)活動(dòng)，組織公關(guān)接待工作企業(yè)危機(jī)公關(guān)，建立危機(jī)公關(guān)預(yù)案戰(zhàn)略公共關(guān)系公關(guān)，建立公關(guān)和公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)相關(guān)部門(mén)公關(guān)人員禮儀培訓(xùn)其它公共關(guān)系相關(guān)工作38集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第38頁(yè)管理中心部門(mén)名稱(chēng)：管理中心責(zé)任人職稱(chēng)：總監(jiān)部門(mén)直接上級(jí)：總裁部門(mén)使命組織企業(yè)內(nèi)部日常管理運(yùn)作，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、基建工程、人力資源和資訊等工作指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)作部門(mén)職責(zé)負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、基建工程、企業(yè)文化、行政后勤、信息管理等綜合性事務(wù)組織制訂管理中心工作發(fā)展規(guī)劃、計(jì)劃與預(yù)算方案組織制訂行政管理規(guī)章制度及督促、檢驗(yàn)制度落實(shí)執(zhí)行負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)企業(yè)管理模式與工作流程，監(jiān)督檢驗(yàn)各部門(mén)對(duì)工作流程執(zhí)行恪守情況，對(duì)不適合流程及時(shí)作出修改組織、協(xié)調(diào)企業(yè)年會(huì)、員工活動(dòng)、市場(chǎng)類(lèi)活動(dòng)及各類(lèi)會(huì)議，負(fù)責(zé)外聯(lián)工作及辦理企業(yè)所需各項(xiàng)證照主持部門(mén)內(nèi)部建設(shè)；工作組織和協(xié)調(diào)下屬各部門(mén)工作，監(jiān)督和控制其執(zhí)行情況搜集、整理企業(yè)內(nèi)部信息，及時(shí)組織編寫(xiě)企業(yè)大事記負(fù)責(zé)企業(yè)文化塑造；負(fù)責(zé)企業(yè)日常整體對(duì)外形象和相關(guān)企業(yè)標(biāo)識(shí)統(tǒng)一管理負(fù)責(zé)企業(yè)與政府相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)工作，主動(dòng)參加社會(huì)和政府資源開(kāi)拓、管理和維護(hù)，與相關(guān)部門(mén)保持良好關(guān)系39集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第39頁(yè)集團(tuán)辦公室部門(mén)名稱(chēng)：集團(tuán)辦公室責(zé)任人職稱(chēng)：主任部門(mén)直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門(mén)使命幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日程安排，處理企業(yè)總部日常行政事務(wù)，確保企業(yè)高效正常運(yùn)轉(zhuǎn)部門(mén)職責(zé)主持安排企業(yè)總部會(huì)議日程，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備相關(guān)資料，幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)工作向媒體通告企業(yè)相關(guān)主要活動(dòng)信息，準(zhǔn)備宣傳材料，確保媒體支持領(lǐng)導(dǎo)安排、處理企業(yè)總部日常行政事務(wù)，保障企業(yè)總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)安排、協(xié)調(diào)企業(yè)外事活動(dòng)及與合作搭檔聯(lián)絡(luò)，并向各業(yè)務(wù)部門(mén)提供外事活動(dòng)支持代行企業(yè)董事會(huì)秘書(shū)處日常工作負(fù)責(zé)集團(tuán)公關(guān)事務(wù)工作負(fù)責(zé)集團(tuán)總部辦公用具等物品采購(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)安全工作管理企業(yè)文件收發(fā)、起草和檔案管理負(fù)責(zé)綜合信息統(tǒng)計(jì)匯總、管理與入檔管理企業(yè)總部總務(wù)后勤負(fù)責(zé)企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)工作40集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第40頁(yè)管理推進(jìn)部部門(mén)名稱(chēng)：管理推進(jìn)部責(zé)任人職稱(chēng)：部長(zhǎng)部門(mén)直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門(mén)使命負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)管理與考評(píng)，推進(jìn)企業(yè)管理，運(yùn)行數(shù)據(jù)信息匯總部門(mén)職責(zé)研究企業(yè)內(nèi)部管理體系與機(jī)制，掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況，提出管理提議和方法負(fù)責(zé)制訂、修訂、完善企業(yè)運(yùn)行管理制度方法，并宣貫、實(shí)施負(fù)責(zé)集團(tuán)總體管理水平提升，提出相關(guān)管理創(chuàng)新與管理推進(jìn)提議以制度保障形式實(shí)施集團(tuán)行業(yè)規(guī)范，推進(jìn)不一樣層次人員管理水平提升，理順集團(tuán)整體內(nèi)部管理機(jī)制，尤其是對(duì)下屬子企業(yè)或子集團(tuán)管理，提出有效提議，供集團(tuán)決議層參考負(fù)責(zé)組織企業(yè)各部門(mén)管理流程再造和優(yōu)化，加強(qiáng)對(duì)子企業(yè)管理力度參考組織各類(lèi)提升管理水平培訓(xùn)，督導(dǎo)管理水平穩(wěn)定上升負(fù)責(zé)組織召開(kāi)各類(lèi)專(zhuān)題工作計(jì)劃會(huì)議，并編制會(huì)議決議負(fù)責(zé)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦其它事情41集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第41頁(yè)人力資源部部門(mén)名稱(chēng)：人力資源部責(zé)任人職稱(chēng)：部長(zhǎng)部門(mén)直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門(mén)使命制訂合理人力資源戰(zhàn)略及人才招聘、培養(yǎng)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃部門(mén)職責(zé)主持企業(yè)年度人力資源計(jì)劃流程，匯總各營(yíng)業(yè)本部、職能部門(mén)人力資源需求，制訂對(duì)應(yīng)招聘、培訓(xùn)計(jì)劃，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有充分高素質(zhì)人才確保協(xié)調(diào)企業(yè)主要崗位人員安排，確保各主要崗位適當(dāng)人選幫助總裁直接管理企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者和優(yōu)異后備人才，為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，并提議對(duì)應(yīng)升遷開(kāi)展定編定崗工作，擬訂初步方案作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決議依據(jù)，實(shí)現(xiàn)有效總量控制和資源優(yōu)化配置確定企業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)制度和獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，主持企業(yè)定時(shí)業(yè)績(jī)考評(píng)，確定員工任免、調(diào)配和獎(jiǎng)懲方案，報(bào)批后詳細(xì)執(zhí)行落實(shí)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，執(zhí)行對(duì)企業(yè)下屬企業(yè)人力資源調(diào)控，包含薪資總幅度控制、勞動(dòng)用工增量控制等配合培訓(xùn)部門(mén)，為各營(yíng)業(yè)本部不一樣技能需求制訂有針對(duì)性培訓(xùn)計(jì)劃和課程，組織定時(shí)培訓(xùn)42集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第42頁(yè)基建工程部部門(mén)名稱(chēng)：基建工程部責(zé)任人職稱(chēng)：部長(zhǎng)部門(mén)直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門(mén)使命負(fù)責(zé)審核企業(yè)基建總體規(guī)劃和年度計(jì)劃,負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目標(biāo)全方面管理部門(mén)職責(zé)審核集團(tuán)基本建設(shè)總體規(guī)劃和年度計(jì)劃,報(bào)集團(tuán)董事會(huì)同意后實(shí)施審核年度計(jì)劃內(nèi)基建工程項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)施方案,供集團(tuán)董事會(huì)決議負(fù)責(zé)集團(tuán)全部工程項(xiàng)目標(biāo)計(jì)劃、組織、實(shí)施與控制工作，確保集團(tuán)工程項(xiàng)目順利完成制訂工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃書(shū)和建筑設(shè)計(jì)書(shū)，完成工程項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)前期工作負(fù)責(zé)與政府相關(guān)部門(mén)詳細(xì)接洽、談判，確保工程順利申報(bào)方便準(zhǔn)期開(kāi)展參加擬建項(xiàng)目標(biāo)規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、工程施工、監(jiān)理單位招標(biāo)工作,并做好審核和管理工作組織開(kāi)工前施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和施工圖紙變更會(huì)審及技術(shù)交底工作，確保工程施工順利進(jìn)行協(xié)調(diào)本部與施工單位、監(jiān)理單位之間關(guān)系，確保項(xiàng)目整體工作順利開(kāi)展指導(dǎo)項(xiàng)目部預(yù)防、處理和處理基建工程中出現(xiàn)技術(shù)問(wèn)題和質(zhì)量安全事故監(jiān)督施工按進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施，確保工程項(xiàng)目在協(xié)議要求時(shí)間內(nèi)完成監(jiān)督控制工程質(zhì)量，確保工程施工按國(guó)家相關(guān)建筑質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行參加基建工程基礎(chǔ)驗(yàn)收、中間驗(yàn)收、完工驗(yàn)收工作，做好檢驗(yàn)工作加強(qiáng)基建工程造價(jià)管理和成本控制,做好基建工程預(yù)決算工作43集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第43頁(yè)資訊部部門(mén)名稱(chēng)：資訊部責(zé)任人職稱(chēng)：部長(zhǎng)部門(mén)直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門(mén)使命全方面負(fù)責(zé)集團(tuán)和子企業(yè)信息化工作,以抵達(dá)集團(tuán)信息化管理目標(biāo)部門(mén)職責(zé)負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子企業(yè)信息化工作，實(shí)施ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）、OA（辦公自動(dòng)化系統(tǒng)）、KM（企業(yè)知識(shí)庫(kù)建立與落實(shí)）、CRM （用戶(hù)關(guān)系管理）、SCM（供給鏈管理）、ASP（系統(tǒng)整合）及GPS衛(wèi)星定位等信息化系統(tǒng)建設(shè)和完善負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度實(shí)施計(jì)劃方案負(fù)責(zé)企業(yè)信息化平臺(tái)選擇、實(shí)施和推廣工作負(fù)責(zé)企業(yè)不一樣信息平臺(tái)整合與接口工作為各部門(mén)信息化提供技術(shù)支持和技術(shù)培訓(xùn)負(fù)責(zé)企業(yè)信息制度建設(shè)和考評(píng)工作負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部計(jì)算機(jī)、局域網(wǎng)運(yùn)行管理、維護(hù)及修理工作負(fù)責(zé)企業(yè)網(wǎng)站信息即時(shí)更新工作44集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第44頁(yè)發(fā)包中心部門(mén)名稱(chēng)：發(fā)包中心責(zé)任人職稱(chēng)：部長(zhǎng)部門(mén)直接上級(jí)：管理中心總監(jiān)部門(mén)使命全方面負(fù)責(zé)集團(tuán)工程基建項(xiàng)目和大宗物資采購(gòu)項(xiàng)目標(biāo)發(fā)包招標(biāo)工作部門(mén)職責(zé)制訂或參加制訂集團(tuán)工程項(xiàng)目招標(biāo)采購(gòu)、子企業(yè)及分企業(yè)大宗采購(gòu)物資招標(biāo)采購(gòu)等相關(guān)管理方法進(jìn)行招投標(biāo)前期準(zhǔn)備工作，對(duì)招投標(biāo)意向進(jìn)行宣傳、聯(lián)絡(luò)相關(guān)供給商、制作招標(biāo)文件以及招標(biāo)流程文件等聯(lián)絡(luò)相關(guān)媒體公布招標(biāo)公告、進(jìn)行技術(shù)澄清組織開(kāi)標(biāo)大會(huì)，組織評(píng)標(biāo)并形成評(píng)標(biāo)匯報(bào)呈交董事會(huì)或總裁，推薦中標(biāo)單位和后備單位公布中標(biāo)公告和不中標(biāo)公告等廣泛搜集各類(lèi)采購(gòu)物資市場(chǎng)價(jià)格信息，為各項(xiàng)目部及子企業(yè)提供對(duì)應(yīng)信息、咨詢(xún)服務(wù)建立供給商信息管理檔案等，及時(shí)更新及維護(hù)供給商信息組織和督促項(xiàng)目部及子企業(yè)參加集團(tuán)組織招標(biāo)活動(dòng)，并負(fù)責(zé)督促落實(shí)對(duì)應(yīng)中標(biāo)協(xié)議執(zhí)行負(fù)責(zé)和投標(biāo)方進(jìn)行溝通和聯(lián)絡(luò)，協(xié)調(diào)處理招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)產(chǎn)生爭(zhēng)議和糾紛簽署協(xié)議，進(jìn)行協(xié)議跟蹤對(duì)招標(biāo)工作文件進(jìn)行存檔及案例分析董事會(huì)或總裁交辦其它招投標(biāo)事項(xiàng)45集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第45頁(yè)財(cái)務(wù)中心部門(mén)名稱(chēng)：財(cái)務(wù)中心責(zé)任人職稱(chēng)：總監(jiān)部門(mén)直接上級(jí)：總裁部門(mén)使命負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃組織實(shí)施、財(cái)務(wù)資源統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)總體把握部門(mén)職責(zé)參加審定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、中長(zhǎng)久發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營(yíng)決議負(fù)責(zé)企業(yè)日常會(huì)計(jì)核實(shí)工作負(fù)責(zé)企業(yè)各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出負(fù)責(zé)企業(yè)納稅申報(bào)工作，及時(shí)清繳各種稅費(fèi)負(fù)責(zé)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)主管委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作，提出財(cái)務(wù)分析匯報(bào)供決議層參考負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)職能部門(mén)財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)下屬子企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)資本性支出超支審批負(fù)責(zé)企業(yè)職能部門(mén)及下屬企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況分析工作負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)職能部門(mén)和下屬子企業(yè)預(yù)算考評(píng)提出獎(jiǎng)懲提議負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)、外部一切資金結(jié)算負(fù)責(zé)定時(shí)分析企業(yè)現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對(duì)處理資金缺口提出對(duì)應(yīng)籌資方案負(fù)責(zé)審核企業(yè)一切銀行信用結(jié)算賃單，確保其正當(dāng)有效負(fù)責(zé)企業(yè)對(duì)外短期投資（包含股票和債券投資）管理46集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第46頁(yè)財(cái)務(wù)部部門(mén)名稱(chēng)：財(cái)務(wù)部責(zé)任人職稱(chēng)：部長(zhǎng)部門(mén)直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān)部門(mén)使命在財(cái)務(wù)中心總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)部門(mén)職責(zé)參加審定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、中長(zhǎng)久發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營(yíng)決議負(fù)責(zé)企業(yè)日常會(huì)計(jì)核實(shí)工作負(fù)責(zé)企業(yè)各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出負(fù)責(zé)企業(yè)納稅申報(bào)工作負(fù)責(zé)企業(yè)應(yīng)收帳款管理工作負(fù)責(zé)提出財(cái)務(wù)分析匯報(bào)供決議層參考負(fù)責(zé)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)主管委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)職能部門(mén)財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)下屬子企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)資本性支出超支審批負(fù)責(zé)企業(yè)職能部門(mén)及下屬企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況分析工作負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)職能部門(mén)和下屬子企業(yè)預(yù)算考評(píng)提出獎(jiǎng)懲提議47集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第47頁(yè)融資部部門(mén)名稱(chēng)：融資部責(zé)任人職稱(chēng)：部長(zhǎng)部門(mén)直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān)部門(mén)使命在財(cái)務(wù)中心總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)企業(yè)融資工作，滿足企業(yè)發(fā)展需要資金部門(mén)職責(zé)依據(jù)集團(tuán)董事會(huì)確定集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資發(fā)展及資金使用需求，制訂年、季、月度融資計(jì)劃，按照計(jì)劃組織開(kāi)展融資工作建立集團(tuán)融資檔案，統(tǒng)一管理，并做好保密工作協(xié)調(diào)、審核集團(tuán)資金部提供融資報(bào)表關(guān)注國(guó)家金融政策，及時(shí)搜集相關(guān)信息，拓展國(guó)內(nèi)外融資渠道，調(diào)動(dòng)各種社會(huì)資源，開(kāi)展融資業(yè)務(wù)依據(jù)集團(tuán)綜合融資定額成本，嚴(yán)格控制融資成本完善融資網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，規(guī)范融資操作流程，健全融資體系科學(xué)分析、合理安排資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)模，防范和降低融資風(fēng)險(xiǎn)制訂部門(mén)規(guī)章制度和融資激勵(lì)政策，加大融資力度做好集團(tuán)形象宣傳，建立良好銀企合作關(guān)系做好其它融資相關(guān)工作48集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第48頁(yè)資金部部門(mén)名稱(chēng)：資金部責(zé)任人職稱(chēng)：部長(zhǎng)部門(mén)直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān)部門(mén)使命負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理部門(mén)職責(zé)統(tǒng)一管理企業(yè)銀行資金賬戶(hù)，為子企業(yè)設(shè)置內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)并進(jìn)行統(tǒng)一管理。對(duì)各子企業(yè)在銀行獨(dú)立開(kāi)設(shè)資金賬戶(hù)實(shí)施審核和立案管理，并對(duì)該類(lèi)資金賬戶(hù)進(jìn)行管理和監(jiān)控配合管理中心、財(cái)務(wù)部進(jìn)行對(duì)外投資和對(duì)外融資，詳細(xì)負(fù)責(zé)對(duì)外投資計(jì)劃和對(duì)外融資計(jì)劃中資金管理業(yè)務(wù)操作作為統(tǒng)一對(duì)外資金管理單位，負(fù)責(zé)辦理企業(yè)及各子企業(yè)同銀行和體系外其它各個(gè)單位存貸業(yè)務(wù)、資金往來(lái)業(yè)務(wù)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)制訂企業(yè)及各子企業(yè)內(nèi)部資金調(diào)度、配置、使用管理制度和管理流程。依據(jù)企業(yè)決議和財(cái)務(wù)部指令對(duì)企業(yè)及各子企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，確保資金在體系內(nèi)高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，從整體上確保資金使用最大效益辦理企業(yè)及各子企業(yè)內(nèi)部相互之間資金往來(lái)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。為在資金部開(kāi)設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)子企業(yè)及時(shí)辦理對(duì)內(nèi)對(duì)外資金往來(lái)和資金結(jié)算業(yè)務(wù)，及時(shí)提供資金賬戶(hù)信息和查對(duì)資金賬簿隨時(shí)監(jiān)控和掌握體系內(nèi)資金流轉(zhuǎn)信息，及時(shí)發(fā)覺(jué)資金流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)異常情況，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)并及時(shí)采取有效方法加以處理完成財(cái)務(wù)管理中心總監(jiān)交辦其它工作49集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第49頁(yè)審計(jì)監(jiān)察部部門(mén)名稱(chēng)：審計(jì)監(jiān)察部責(zé)任人職稱(chēng)：部長(zhǎng)部門(mén)直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān)部門(mén)使命集團(tuán)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、賬務(wù)、內(nèi)控審計(jì)和制度、流程、主要事項(xiàng)及人員行為監(jiān)察部門(mén)職責(zé)審計(jì)子集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表合理、法規(guī)、正當(dāng)性審計(jì)子集團(tuán)預(yù)算匯報(bào)及簽署經(jīng)濟(jì)協(xié)議審計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決議方案及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析匯報(bào)審計(jì)電腦記賬情況審計(jì)下屬企業(yè)銷(xiāo)售收入，成本費(fèi)用經(jīng)費(fèi)支出情況審計(jì)子企業(yè)、集團(tuán)企業(yè)往來(lái)業(yè)務(wù)幫助政府部門(mén)對(duì)集團(tuán)審計(jì)工作負(fù)責(zé)檢驗(yàn)外來(lái)各類(lèi)憑證是否正當(dāng)和合理性負(fù)責(zé)審核各類(lèi)記帳憑證負(fù)責(zé)總制總帳科目余額平衡表及相關(guān)明細(xì)帳查對(duì)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)報(bào)表及審核，并上報(bào)相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)審查財(cái)務(wù)成本計(jì)劃負(fù)責(zé)做好各類(lèi)財(cái)務(wù)資料歸檔和管理工作負(fù)責(zé)對(duì)各級(jí)管理人員工作行為監(jiān)察負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)各部門(mén)和人員執(zhí)行制度和流程情況監(jiān)督50集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第50頁(yè)總裁辦部門(mén)名稱(chēng)：總裁辦責(zé)任人職稱(chēng)：主任部門(mén)直接上級(jí)：總裁部門(mén)使命為總裁做好服務(wù)工作，提升總裁工作效率部門(mén)職責(zé)負(fù)責(zé)總裁日常工作時(shí)間和行程安排負(fù)責(zé)總裁辦公會(huì)議紀(jì)要整理成文以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)決議傳達(dá)、落實(shí)及信息反饋工作協(xié)調(diào)總裁辦和各職能部門(mén)及業(yè)務(wù)部門(mén)之間工作關(guān)系擬訂、修訂總裁辦相關(guān)管理制度及檢驗(yàn)落實(shí)草擬、審核總裁辦對(duì)外行文、函件及匯報(bào)負(fù)責(zé)總裁辦檔案、機(jī)要、印章、文印等項(xiàng)工作管理工作完成總裁交辦其它工作51集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第51頁(yè)目錄序言組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子企業(yè)責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計(jì)52集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第52頁(yè)管控模式設(shè)計(jì)包含兩個(gè)方面問(wèn)題管控模式分析集團(tuán)管控模式通常有哪幾個(gè)？分別有什么特征？面對(duì)不一樣管控方法，三鼎控股應(yīng)該怎么選擇？管控模式選擇53集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第53頁(yè)管控模式分析54集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第54頁(yè)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)組織管理模式和關(guān)鍵功效12345專(zhuān)業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)有效監(jiān)控穩(wěn)定高效資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)化集團(tuán)關(guān)鍵管理功效戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(吞并和收購(gòu))人力資源管理財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開(kāi)發(fā)55集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第55頁(yè)按照集分權(quán)程度大小，母子企業(yè)管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式管理類(lèi)型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)金融型控股企業(yè)戰(zhàn)略型控股企業(yè)操作型控股企業(yè)控股企業(yè)總部類(lèi)型56集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第56頁(yè)三種基本管理模式在集團(tuán)功效上不一樣表達(dá)關(guān)鍵功效財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、吞并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)R&D采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功效和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、吞并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、吞并+總部組織機(jī)構(gòu)管理主要功效總部功效+總部組織機(jī)構(gòu)管理57集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第57頁(yè)不一樣管理模式有著不一樣結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域收益最大化紅利/資金回收企業(yè)高質(zhì)量控股類(lèi)型財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)管理控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向

(操作管理控股)服

務(wù)集

團(tuán)

部

門(mén)類(lèi)型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍全部企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功效和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增加58集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第58頁(yè)三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子企業(yè)關(guān)系、管理伎倆等六個(gè)維度上都有著各自特點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型關(guān)鍵功效：母企業(yè)關(guān)鍵功效是什么？母子企業(yè)關(guān)系：母企業(yè)與子企業(yè)關(guān)系怎樣？發(fā)展目標(biāo)：主要發(fā)展目標(biāo)是什么？管理伎倆：主要經(jīng)過(guò)何種方式進(jìn)行管理？應(yīng)用方式：適合用于何種形式企業(yè)？權(quán)責(zé)分配：權(quán)責(zé)集中程度？12345659集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第59頁(yè)集團(tuán)管理模式之一：財(cái)務(wù)管理型發(fā)展目標(biāo)以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確產(chǎn)業(yè)選擇經(jīng)過(guò)投資業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求企業(yè)價(jià)值最大化母子企業(yè)關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考評(píng)，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)管理伎倆關(guān)鍵功效是資產(chǎn)管理，將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)控制上。財(cái)務(wù)管理型控股企業(yè)總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，經(jīng)過(guò)資本營(yíng)運(yùn)伎倆對(duì)被控股子企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不停捕捉資本市場(chǎng)信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)吞并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓?xiě)?yīng)用方式母企業(yè)不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股企業(yè)也沒(méi)有一個(gè)特定關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略方向上要求，普通適合用于沒(méi)有顯著主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)無(wú)關(guān)多元化企業(yè)財(cái)務(wù)管理型模式分析60集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第60頁(yè)財(cái)務(wù)型管理主要針對(duì)投資科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)詳細(xì)業(yè)務(wù)普通不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析企業(yè)總部主要考評(píng)下屬業(yè)務(wù)單元投資回報(bào)率和進(jìn)行法律監(jiān)督等財(cái)務(wù)部經(jīng)過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)匯報(bào)體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控人力資源、行政等部門(mén)則無(wú)須為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)專(zhuān)業(yè)化服務(wù)下屬企業(yè)作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享受高度自主權(quán)財(cái)務(wù)人力資源法律營(yíng)銷(xiāo)信息生產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理投資規(guī)劃部財(cái)務(wù)部人力資源法律行政戰(zhàn)略規(guī)劃下屬企業(yè)總經(jīng)理61集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第61頁(yè)財(cái)務(wù)型管理模式特征實(shí)施財(cái)務(wù)型管理模式需要轉(zhuǎn)變母企業(yè)以投資企業(yè)形式運(yùn)做，追求是投資回報(bào)率和控制投資風(fēng)險(xiǎn)下屬企業(yè)作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享受高度自主權(quán)母企業(yè)對(duì)于子企業(yè)基本上不進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，子企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益是聯(lián)絡(luò)母子企業(yè)關(guān)鍵紐帶需要大幅強(qiáng)化母企業(yè)投資決議能力、產(chǎn)業(yè)分析能力以及財(cái)務(wù)分析能力企業(yè)總部人員要精簡(jiǎn)化、高素質(zhì)化，對(duì)資本市場(chǎng)信息靈敏度相當(dāng)高需要和銀行等金融機(jī)構(gòu)建立非常親密關(guān)系，以爭(zhēng)取足夠資源支持資本運(yùn)作開(kāi)展財(cái)務(wù)型管理模式采取，需要總部投資決議水平極大提升，同時(shí)要建立嚴(yán)密財(cái)務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系62集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第62頁(yè)財(cái)務(wù)型管理模式優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)清楚，子企業(yè)成為完全獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體母企業(yè)投資機(jī)制靈活有效。子企業(yè)發(fā)展得好，母企業(yè)可增持；子企業(yè)發(fā)展不好，母企業(yè)也可退出，可有效地控制母企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)母企業(yè)能夠完全專(zhuān)注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，降低了母子企業(yè)之間矛盾缺點(diǎn)控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢母企業(yè)與子企業(yè)之間信息不對(duì)稱(chēng)，難以實(shí)施有效控制子企業(yè)內(nèi)部輕易產(chǎn)生實(shí)際上內(nèi)部人控制母子企業(yè)目標(biāo)輕易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)63集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第63頁(yè)集團(tuán)管理模式之二：戰(zhàn)略管理型發(fā)展目標(biāo)追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確產(chǎn)業(yè)選擇，追求企業(yè)投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)母子企業(yè)關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部詳細(xì)業(yè)務(wù)管理部門(mén)職能較弱管理伎倆關(guān)鍵功效為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功效。母企業(yè)在區(qū)分戰(zhàn)略單位前提下，追求戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置。母企業(yè)不從事詳細(xì)日常經(jīng)營(yíng)，經(jīng)過(guò)掌握子企業(yè)股份，利用控股權(quán)，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制企業(yè)重大決議和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)用方式母企業(yè)經(jīng)過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制訂企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)掌握子企業(yè)控制權(quán)，使子企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股企業(yè)整體戰(zhàn)略活動(dòng)，普通適合用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè)戰(zhàn)略管理型模式分析64集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第64頁(yè)戰(zhàn)略型管理模式，考評(píng)與管理重點(diǎn)普通集中于下屬企業(yè)董事會(huì)或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析企業(yè)總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能戰(zhàn)略控制部主要經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)財(cái)務(wù)部則經(jīng)過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)匯報(bào)體系對(duì)下屬子企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控人力資源、法律等部門(mén)則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)專(zhuān)業(yè)化服務(wù)企業(yè)將經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行考評(píng)，但考評(píng)普通不包括下屬業(yè)務(wù)單元職能部門(mén)下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享受高度主權(quán)企業(yè)總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財(cái)務(wù)部人力資源法律行政規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)服務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)人力資源法律營(yíng)銷(xiāo)信息生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃下屬企業(yè)總經(jīng)理65集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第65頁(yè)戰(zhàn)略型管理模式采取需要強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元獨(dú)立運(yùn)作能力，總部業(yè)務(wù)管理功效將同時(shí)弱化戰(zhàn)略型管理模式特征實(shí)施戰(zhàn)略型管理模式需要轉(zhuǎn)變下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善運(yùn)作職能和決議權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在總部采取戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，但考評(píng)只到下屬企業(yè)總經(jīng)理一級(jí)強(qiáng)化企業(yè)總部戰(zhàn)略控制部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)建設(shè)-戰(zhàn)略控制部門(mén)將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財(cái)務(wù)部門(mén)將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能人力資源、法律等部門(mén)將弱化至服務(wù)部門(mén)，但其專(zhuān)業(yè)能力需要不停提升，主要任務(wù)是為下屬業(yè)務(wù)單元提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)66集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第66頁(yè)戰(zhàn)略型管理模式優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子企業(yè)機(jī)制是決議和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子企業(yè)目標(biāo)明確，能夠?qū)崿F(xiàn)子企業(yè)激勵(lì)母企業(yè)專(zhuān)注于戰(zhàn)略決議和資源布署，經(jīng)過(guò)決議控制確保母子企業(yè)整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)相對(duì)扁平組織架構(gòu)，能夠降低決議步驟，大大提升決議效率和企業(yè)應(yīng)變能力，而且有利于單一產(chǎn)業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式規(guī)模擴(kuò)張缺點(diǎn)信息反饋及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決議正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功效執(zhí)行不好會(huì)造成母子企業(yè)矛盾對(duì)母子企業(yè)決議流程規(guī)范性和完善性要求較高67集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第67頁(yè)集團(tuán)管理模式之三：操作管理型發(fā)展目標(biāo)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思緒嚴(yán)格執(zhí)行，有明確主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為統(tǒng)一，企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)母子企業(yè)關(guān)系經(jīng)過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理伎倆關(guān)鍵功效為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功效。經(jīng)過(guò)母企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為統(tǒng)一、企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)應(yīng)用方式母企業(yè)直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者生產(chǎn)銷(xiāo)售管理，母子企業(yè)關(guān)系親密，人員配置較多。普通適合用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化早期操作管理型模式分析68集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第68頁(yè)操作型管理模式，要求總部設(shè)置詳細(xì)業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)下屬企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考評(píng)重心下延至下屬企業(yè)職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析企業(yè)總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等業(yè)務(wù)管理部門(mén)將對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并經(jīng)過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考評(píng)方式來(lái)強(qiáng)化管理下屬業(yè)務(wù)單元能夠作為成本中心或虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行考評(píng)，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)總經(jīng)理質(zhì)量營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)人力資源生產(chǎn)戰(zhàn)略質(zhì)量銷(xiāo)售綜合財(cái)務(wù)人事業(yè)務(wù)部門(mén)行政控制與服務(wù)部門(mén)生產(chǎn)下屬企業(yè)總經(jīng)理69集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第69頁(yè)操作型管理模式采取，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能縱向考評(píng)體系操作型管理模式特征實(shí)施操作型管理模式需要轉(zhuǎn)變總部含有較強(qiáng)業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門(mén)功效相對(duì)比較完善下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面總部各職能部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元職能部門(mén)含有直接管理和考評(píng)權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力生產(chǎn)調(diào)度、物資采購(gòu)項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目協(xié)調(diào)銷(xiāo)售指導(dǎo)、營(yíng)銷(xiāo)策劃財(cái)務(wù)中心強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，關(guān)鍵職能權(quán)限上收建立總部職能部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)應(yīng)職能部門(mén)管理、考評(píng)關(guān)系70集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第70頁(yè)操作型管理模式優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展受到母企業(yè)充分重視因?yàn)槟钙髽I(yè)職能部門(mén)與子企業(yè)對(duì)應(yīng)職能部門(mén)控制關(guān)系，母企業(yè)能夠及時(shí)得到子企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大子企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母企業(yè)直接支持，母企業(yè)能夠有效地調(diào)配各子企業(yè)資源，協(xié)調(diào)各子企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)活動(dòng)缺點(diǎn)母子企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化造成母子企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增大因?yàn)楣芾聿块T(mén)重合設(shè)置，管理線路多，會(huì)造成母企業(yè)與子企業(yè)職能部門(mén)相互扯皮，管理成本增加伴隨子企業(yè)不停擴(kuò)張使總部對(duì)應(yīng)職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐步加重，對(duì)子企業(yè)有效管理和考評(píng)越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后71集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第71頁(yè)操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型三種不一樣管理模式綜合對(duì)比財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)投資回報(bào)投資業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求企業(yè)價(jià)值最大化企業(yè)組合協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)培育各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為統(tǒng)一與優(yōu)化企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功原因集中控制與管理母子企業(yè)關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考評(píng)，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考評(píng)，總部普通無(wú)詳細(xì)業(yè)務(wù)管理部門(mén)經(jīng)過(guò)總部職能管理部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理關(guān)鍵功效資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理管理伎倆財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制人力資源財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)應(yīng)用方式各種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作72集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第72頁(yè)管控模式選擇73集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第73頁(yè)三鼎控股集團(tuán)管理模式選擇主要要素各種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理專(zhuān)業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響原因純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低當(dāng)?shù)氐蜕唐?/p>

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)74集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第74頁(yè)三鼎控股企業(yè)文化和管理格調(diào)也直接影響管理模式選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)決議制訂權(quán)威型命令型通知型顧問(wèn)型合作型總企業(yè)作決議控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒(méi)有任何決議權(quán)經(jīng)過(guò)預(yù)算制訂以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制訂預(yù)算，經(jīng)總部同意后即生效，下屬將負(fù)擔(dān)更多職責(zé)子企業(yè)作決議75集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第75頁(yè)財(cái)務(wù)型控股企業(yè)不適合作為三鼎控股總部定位發(fā)展目標(biāo)適用企業(yè)以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確產(chǎn)業(yè)選擇財(cái)務(wù)型控股企業(yè)沒(méi)有顯著主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)無(wú)關(guān)多元化企業(yè)分析依據(jù)總部職能偏重于投資監(jiān)控財(cái)務(wù)型控股企業(yè)無(wú)明確產(chǎn)業(yè)選擇,三鼎控股明確了以織造業(yè)和錦綸業(yè)為主業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)型控股企業(yè)偏重于財(cái)務(wù)監(jiān)控，缺乏有目標(biāo)、有規(guī)劃戰(zhàn)略引導(dǎo)三鼎控股明確主業(yè)發(fā)展需要有效戰(zhàn)略引導(dǎo)與管理財(cái)務(wù)型控股方式不能有力支撐三鼎控股總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃財(cái)務(wù)型控股企業(yè)定位與三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略不符，不適合作為三鼎控股總部定位76集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第76頁(yè)操作型控股企業(yè)這一組織定位也不適合三鼎控股發(fā)展目標(biāo)與特點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)適用企業(yè)操作型控股企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)擁有率與資本增值雙重目標(biāo)，明確主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)既從事股權(quán)控制又從事某個(gè)詳細(xì)業(yè)務(wù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)控股企業(yè)總部職能偏重于經(jīng)營(yíng)控制分析依據(jù)操作型控股企業(yè)偏重于經(jīng)營(yíng)控制，對(duì)權(quán)屬企業(yè)業(yè)務(wù)有較多直接管理作為一家投資控股企業(yè),三鼎控股并不傾向于過(guò)多直接參加控股企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作操作型控股企業(yè)從事某個(gè)詳細(xì)業(yè)務(wù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)三鼎控股業(yè)務(wù)涵蓋織造業(yè)和錦綸業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域，當(dāng)前業(yè)務(wù)能力與人力資源配置均不能滿足操作性控股企業(yè)需求三鼎控股向操作性控股企業(yè)發(fā)展可實(shí)現(xiàn)性較小，且與三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)不符操作型控股企業(yè)定位與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符且不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，不適合作為三鼎控股總部定位77集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第77頁(yè)戰(zhàn)略型控股企業(yè)從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、管理模式等方面均與三鼎控股戰(zhàn)略發(fā)展要求相符，且符合三鼎控股現(xiàn)實(shí)狀況，更具可發(fā)展性與可操作性發(fā)展目標(biāo)適用企業(yè)戰(zhàn)略型控股企業(yè)以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展為雙重目標(biāo)，有明確產(chǎn)業(yè)選擇相關(guān)多元化企業(yè)總部職能偏重于戰(zhàn)略發(fā)展分析依據(jù)戰(zhàn)略型控股企業(yè)有明確產(chǎn)業(yè)選擇，與三鼎控股確定織造業(yè)和錦綸業(yè)為主業(yè)發(fā)展相一致三鼎控股偏重于在織造業(yè)和錦綸業(yè)領(lǐng)域整體戰(zhàn)略發(fā)展三鼎控股將以織造業(yè)和錦綸業(yè)為中心產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，業(yè)務(wù)板塊間協(xié)同效應(yīng)顯著戰(zhàn)略型控股企業(yè)定位符合三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略，具備可發(fā)展性與可操作性78集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第78頁(yè)我們提議，對(duì)三鼎控股下屬子集團(tuán)采取戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬子集團(tuán)各自定位提議三鼎控股采取戰(zhàn)略型管控模式三鼎控股子企業(yè)2子企業(yè)3織造子集團(tuán)子企業(yè)1子企業(yè)2子企業(yè)3錦綸子集團(tuán)子企業(yè)1子企業(yè)2子企業(yè)3房地產(chǎn)子集團(tuán)子企業(yè)1戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理中心投資管理中心人力資源中心管理支持中心經(jīng)營(yíng)管理中心利潤(rùn)收益中心資產(chǎn)保值增值戰(zhàn)略型79集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第79頁(yè)三鼎控股各個(gè)層次決議權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)有所不一樣集團(tuán)總部子集團(tuán)子企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制訂/決議參加經(jīng)營(yíng)策略指導(dǎo)制訂/決議參加實(shí)施和詳細(xì)決議指導(dǎo)決議/執(zhí)行各管理層次決議權(quán)劃分80集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第80頁(yè)依據(jù)三鼎控股戰(zhàn)略型控股企業(yè)總體定位，將三鼎控股總部定位為四大中心三鼎控股總部定位戰(zhàn)略管理中心投資管理中心人力資源中心關(guān)鍵職能行業(yè)分析，政策分析，投資方向分析，投資機(jī)會(huì)研究項(xiàng)目投資集中決議，控制投資風(fēng)險(xiǎn)，確保投資安全產(chǎn)權(quán)管理關(guān)鍵職能制訂三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略研究和制訂三鼎控股中長(zhǎng)久發(fā)展規(guī)劃編制、執(zhí)行、反饋和調(diào)整年度計(jì)劃預(yù)算關(guān)鍵職能權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者推薦和考評(píng)依據(jù)三鼎控股發(fā)展戰(zhàn)略制訂人力資源發(fā)展戰(zhàn)略編制年度人力資源計(jì)劃并執(zhí)行管理支持中心關(guān)鍵職能財(cái)務(wù)管理融資保險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)分析政府關(guān)系協(xié)調(diào)企業(yè)文化建設(shè)信息溝通IT，法律81集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第81頁(yè)三鼎控股采取戰(zhàn)略型管理模式將深入強(qiáng)化子集團(tuán)獨(dú)立運(yùn)作能力，同時(shí)對(duì)總部業(yè)務(wù)功效提出更高要求戰(zhàn)略管理模式特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要轉(zhuǎn)變子集團(tuán)作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善運(yùn)作職能和決議權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在總部采取戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)子集團(tuán)運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，但考評(píng)只到子集團(tuán)總經(jīng)理一級(jí)強(qiáng)化戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部和人力資源部建設(shè)戰(zhàn)略控制部門(mén)將具備戰(zhàn)略制訂、監(jiān)控、評(píng)價(jià)和調(diào)整職能財(cái)務(wù)部強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控職能對(duì)子集團(tuán)市場(chǎng)、人力資源、IT、法律、客服、融資等提供指導(dǎo)和服務(wù)支持總部進(jìn)行統(tǒng)一對(duì)外形象宣傳、品牌和企業(yè)文化建設(shè)82集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第82頁(yè)總而言之，三鼎控股管控模式應(yīng)該是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以管理控制系統(tǒng)為關(guān)鍵，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以流程和制度為基礎(chǔ)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考評(píng)激勵(lì)部門(mén)定位部門(mén)職責(zé)配套機(jī)制崗位設(shè)置流程管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)部門(mén)設(shè)置制度三鼎控股管控模式企業(yè)戰(zhàn)略83集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第83頁(yè)目錄序言組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)母子企業(yè)責(zé)權(quán)劃分管控體系設(shè)計(jì)84集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第84頁(yè)三鼎控股母子企業(yè)責(zé)權(quán)劃分應(yīng)遵照以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)母子企業(yè)責(zé)權(quán)劃分四標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)三、提升管理效率責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清楚、明確，以利于管理效率提升標(biāo)準(zhǔn)四、控制風(fēng)險(xiǎn)原因責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障收益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化標(biāo)準(zhǔn)一、遵照管理模式母子企業(yè)之間責(zé)權(quán)劃分需要依據(jù)管理模式選擇，并依據(jù)關(guān)鍵功效進(jìn)行分配標(biāo)準(zhǔn)二、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對(duì)等，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)85集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第85頁(yè)三鼎控股每個(gè)層次需要進(jìn)行明確責(zé)權(quán)利界定三個(gè)層次責(zé)權(quán)利劃分關(guān)鍵管理功效管理層次集團(tuán)總部子集團(tuán)子企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考評(píng)大型投資項(xiàng)目標(biāo)決議子集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核子集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)子集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和控制子企業(yè)運(yùn)作管理和控制詳細(xì)業(yè)務(wù)年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施子集團(tuán)規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作監(jiān)控業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)86集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第86頁(yè)戰(zhàn)略型管理模式按照集團(tuán)總部與下屬子企業(yè)定位，有著不一樣權(quán)限劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略研究制訂、審批權(quán)限范圍投資決議權(quán)對(duì)項(xiàng)目標(biāo)投資決議權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)保值、增值和處置權(quán)限物資采購(gòu)權(quán)經(jīng)營(yíng)所需商品采購(gòu)權(quán)限范圍經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算制訂和考評(píng)權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考評(píng)、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)限、方式審計(jì)管理權(quán)對(duì)業(yè)務(wù)和員工監(jiān)察審計(jì)權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制訂權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出要求信息管理權(quán)對(duì)企業(yè)各類(lèi)經(jīng)營(yíng)信息管理權(quán)限三鼎控股總部與下屬子企業(yè)關(guān)鍵權(quán)限分類(lèi)表87集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案第87頁(yè)對(duì)于各種職權(quán)，我們需要進(jìn)行明確定義提議權(quán)對(duì)管理方案（制度）或其它事項(xiàng)提出提議和意見(jiàn)權(quán)力提案權(quán)提出或編制管理方案（制度）或其它事項(xiàng)方案權(quán)力審核權(quán)對(duì)管理方案（制度）或其它事項(xiàng)科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂權(quán)力審批權(quán)同意管理方案（制度）或其它事項(xiàng)付之實(shí)施權(quán)力執(zhí)行權(quán)組織執(zhí)行管理方案（制度）或其它事項(xiàng)權(quán)力考評(píng)權(quán)對(duì)管理方案（制度）或其它事項(xiàng)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)權(quán)力審計(jì)權(quán)對(duì)管理方案（制度）或其它事項(xiàng)執(zhí)行結(jié)果真實(shí)性和合規(guī)性進(jìn)行審計(jì)權(quán)力監(jiān)控權(quán)對(duì)管理方案（制度）或其它事項(xiàng)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控權(quán)力獎(jiǎng)懲權(quán)對(duì)考評(píng)和審計(jì)結(jié)果