聯(lián)想和宏基國際化策略對比

聯(lián)想VS宏基國際化經(jīng)營策略比較及對策小組成員：柴陽升黃道君

宋焱良翁益華目錄：一前言二聯(lián)想、宏基國際化經(jīng)營發(fā)展三聯(lián)想、宏基國際化經(jīng)營策略比較四面對宏基的態(tài)勢聯(lián)想對策前言

作為華人世界里相對比較知名的國際品牌，聯(lián)想（LENOVO）與宏碁（ACER）在全球IT行業(yè)里占有一席之地。其各自之創(chuàng)始人柳傳志以及施正榮皆被稱為內(nèi)地與*的IT行業(yè)教父，后者更可以被稱為華人品牌國際化的先驅(qū)人物。

然而，仔細(xì)分析一下這兩家公司的國際市場態(tài)勢，我們可以看出宏基攻勢凌厲，而聯(lián)想則顯得只有招架之功而無還手之力。兩者在全球個人電腦市場名次的探花之爭看似差別并無太大差距，實質(zhì)上兩者間的高下似乎已經(jīng)日漸明顯。

聯(lián)想在被人視為蛇吞象的并購高手的同時也在全球個人電腦市場上占據(jù)探花的位置一段時間。聯(lián)想簽約成為國際奧委會的頂級贊助商，在都靈冬奧會以及2008年北京奧運會上也出了一下風(fēng)頭，也讓世界開始熟悉LENOVO這個標(biāo)識。不過，北京奧運會尚未預(yù)熱，聯(lián)想就早早宣布不再續(xù)約國際奧委會頂級贊助商。無論是在奧運圣火海外傳遞過程還是北京奧運會期間，聯(lián)想都似乎不愿投入大量資金進(jìn)行宣傳。這一方面可能是因為聯(lián)想其時已經(jīng)感覺到北美市場因為次貸危機(jī)帶來的凜冽寒風(fēng)，已經(jīng)準(zhǔn)備冬眠保存實力，但是同時也顯現(xiàn)出聯(lián)想的執(zhí)行力不夠。

宏碁（ACER）趁機(jī)宣布接下聯(lián)想的棒，倫敦2012年奧運會就在ACER強(qiáng)勢市場歐洲家門口，這個村是不能錯過的。作為歐洲個人電腦的第一品牌，ACER的成功既有偶然因素，但是可能更多的是必然。意大利人蘭奇已經(jīng)為世人熟知，這位ACER的首席執(zhí)行官深諳歐洲市場之道，并且連亞洲新興市場也摸得很透。

以歐洲為例，歐洲人身材高大，對于筆記本的重量并不是很在乎，就算女士背著沉重的15.4寸屏幕重量達(dá)3公斤以上的也不在少數(shù)，所以筆記本以大屏幕為主。雖然各家筆記本廠商都主推大屏幕，然而ACER的低價路線以及密集的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是其他各家均難以企及的。歐洲先前的PACKWARD、BELL，以及近期緊追的西門子-富士通電腦、華碩、美日韓品牌還有聯(lián)想在歐洲市場與ACER的差距都非常大。2007年開始，金融風(fēng)暴從美國開始蔓延，商用機(jī)器市場首當(dāng)其沖，聯(lián)想旗下的THINKPAD和THINKCENTER位列其中。

在歐洲，尤其是新興的中東歐市場，EMACHINES可以用來作為低端價格戰(zhàn)的很好棋子。學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)的人都知道，在經(jīng)濟(jì)低迷的時候，價格低廉的物品通常走俏。不過，如果說ACER的東西都是吉芬物品，那似乎也具有絕對的說服力。因為ACER其實也有自己的高端產(chǎn)品，比如與法拉利公司CROSSOVER營銷的ACER-FERRALI筆記本，價格昂貴。在美國和日本市場上疲于應(yīng)對本地競爭對手（如惠普HP、戴爾；以及東芝、富士通、NEC、索尼等），銷售價格一折再折，但是卻又不是很討好消費者。聯(lián)想國際化經(jīng)營發(fā)展

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。2002年年營業(yè)額達(dá)到202億港幣，目前擁有員工12500余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指數(shù)成份股。2002年內(nèi)，聯(lián)想電腦的市場份額達(dá)27.3%，從1996年以來連續(xù)7年位居國內(nèi)市場銷量第一，至2008年底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)20個季度獲得亞太市場(除日本外)第一；2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。并在以后到現(xiàn)在一直保持在前五的位置。

并購前聯(lián)想的國際化嘗試。曾經(jīng)以香港為海外試點。2001年9月21日與香港豐澤電器合作，在香港市場部推出其首部家用電腦。豐澤電器在香港擁有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，能在短時間接觸到香港龐大的消費群，聯(lián)想希望通過豐澤電器的合作拓展海外市場，但是最終反應(yīng)卻是欠佳。2003年4月28日聯(lián)想換標(biāo)，將“Legened”換為“Lenovo”并進(jìn)行全球注冊。

2004年3月26日聯(lián)想作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署協(xié)議成為國際奧委會合作伙伴。聯(lián)想集團(tuán)在2005-2008年為2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區(qū)的奧委會及奧運會代表團(tuán)提供計算機(jī)技術(shù)設(shè)備和資金以及技術(shù)上支持。但是在PC業(yè)務(wù)方面，聯(lián)想并沒有推出信息惡劣或者新技術(shù)產(chǎn)品做相應(yīng)配合加之新品牌“Lenovo”只局限于國內(nèi)市場分銷，聯(lián)想始終沒有大規(guī)模在海外市場推出新產(chǎn)品。

2004年12月8日并購IBM后按照規(guī)劃，聯(lián)想將完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)的時間分為三大階段。第一階段的目標(biāo)，就是整合雙方的組織架構(gòu)、職能平臺，以及供應(yīng)鏈等。這一階段將耗時12-18個月；隨后是第三階段，重點是新公司的產(chǎn)品銷售隊伍，以及渠道、研發(fā)的整合；第三階段，就是整合品牌，進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和市場。聯(lián)想預(yù)計：完全消化IBM的全球PC業(yè)務(wù)要用5年時間完成。18個月后，市場上出現(xiàn)的有可能是IBM-聯(lián)想的聯(lián)合品牌。到了2008年，聯(lián)想將大力宣傳自有品牌，“LENOVO”品牌最終將取代IBM品牌。宏基國際化經(jīng)營發(fā)展

宏基公司是臺灣一家電腦公司，它由施正榮于1976年設(shè)立時才不過是一家注冊資金25000美元，員工僅有11人，時名“多技術(shù)國際公司”。其以推廣微處理機(jī)的應(yīng)用為主業(yè)的私營企業(yè)，經(jīng)過了三十多年的發(fā)展，宏基公司目前已躋身世界十大電腦廠商之列，其所創(chuàng)立的ACER品牌已躍居國際知名品牌。

宏基公司在第二個十年（1986-1995）發(fā)展期給自己提出的使命是：塑造自有品牌與邁向國際化宏基在領(lǐng)先IBM推出32位個人電腦后，宏基的品牌名稱在1987年正式由MULTITECH換成ACER確立自創(chuàng)品牌的經(jīng)營方向，并積極朝著國際化大步邁進(jìn)。

1991年宏基發(fā)表全球首創(chuàng)，利用更換單一CPU芯片就可以大幅提升個人電腦執(zhí)行速度的“矽奧”技術(shù)并授權(quán)國際大廠英特爾公司，寫下臺灣廠商發(fā)展知識產(chǎn)權(quán)的新里程碑。在此階段，宏基公司不斷擴(kuò)大，不但各事業(yè)單位陸續(xù)成立，而且各海外據(jù)點也紛紛設(shè)立，使宏基公司邁向國際化，成為全球第八大個人電腦廠商。宏基除了各項產(chǎn)品，技術(shù)日趨成熟獲得許多國內(nèi)的獎項外，其獨特的經(jīng)營理念，更得到國際間的贊賞，被譽(yù)為“改寫明日電腦產(chǎn)業(yè)的教科書”。

20周年慶同時，宏基宣布進(jìn)入第三階段創(chuàng)業(yè)（1996-），致力于發(fā)展技術(shù)創(chuàng)新、操作簡單、物美價廉的“新鮮技術(shù)”，滿足全球消費大眾的實際需要?！癤C專用電腦概念”的提出，宏基期許自己成為，網(wǎng)絡(luò)生活的推手一邊進(jìn)一步實踐階段性的使命，落實宏基對消費大眾的承諾，并未未來資訊社會做出貢獻(xiàn)。2005年后宏基全球營業(yè)額為3180.9億新臺幣，2006年第四季度，宏基全球PC出貨量達(dá)到了473萬部，市場份額為7.1%排名第四，2006年全球營業(yè)額為3690.9億新臺幣，2007年宏基成為了全球增長最快的PC制造商之一，一季度PC市場份額達(dá)到了6.8%，實現(xiàn)了晉級前三的目標(biāo)。并一直保持在前三的位置至今。聯(lián)想、宏基國際化策略比較進(jìn)入國際市場的戰(zhàn)略方式品牌戰(zhàn)略方式經(jīng)營管理方式進(jìn)入國際市場的戰(zhàn)略方式

聯(lián)想初期海外戰(zhàn)略建立香港分公司，原因：聯(lián)想的長處是以中科院為后盾，有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實力；短處是在計算機(jī)國際市場營銷方面，聯(lián)想既缺“硬件”，海外銷售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”，國際營銷經(jīng)驗和國際營銷人才。宏基早期進(jìn)入國際市場時并沒有貿(mào)然進(jìn)入高手如林的歐美、日本市場，公司而是選擇一些被其他外國大企業(yè)忽視的周邊國家的小市場作為先期進(jìn)攻目標(biāo)，受歡迎的品牌之一。外國經(jīng)銷商從起初對宏基產(chǎn)品的不信任，到逐漸認(rèn)可，到最后接納，除了與宏基公司一貫堅持，永不放棄的敬業(yè)精神外，在很大程度上還是宏基公司實施靈活的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇作用的必然結(jié)果。比較兩家公司進(jìn)入國際市場的方式具有鮮明的個性色彩，但是宏基更勝一籌。聯(lián)想的香港合資公司第一年就收回投資，在收購香港Quantum公司后，才開始建立生產(chǎn)研發(fā)，國際化銷售渠道；宏基的拉美市場成功從HP，DELL的包圍中突圍，使ACER成為拉美市場最品牌戰(zhàn)略方式

在并購IBM的PC部門之前，聯(lián)想實際上只是在從事簡單的進(jìn)出口業(yè)務(wù)，從嚴(yán)格意義上來說，還算不上真正意義上的跨國經(jīng)營。且其出口的主打產(chǎn)品主板用的也是“QDI”品牌，沒有和聯(lián)想品牌形成協(xié)同效應(yīng)。2000年聯(lián)想才開始在歐洲市場嘗試銷售品牌筆記本電腦，2001年才在香港推出其首部家用電腦，像楊元慶所說的那樣，過去聯(lián)想的海外業(yè)務(wù)主要是生產(chǎn)加工及產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)，沒有真正意義的品牌業(yè)務(wù)。

宏基的“全球品牌，結(jié)合地緣”的做法就是聯(lián)想學(xué)習(xí)的榜樣。同時，即便站在全球最優(yōu)資源配置和戰(zhàn)略成本管理的角度，聯(lián)想不一定實行宏基的“21in21”戰(zhàn)略，但在進(jìn)行當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)品設(shè)計和創(chuàng)新以滿足當(dāng)?shù)赜脩舻膫€性化需求上仍然不能脫離本土化的發(fā)展方向。從全球著名品牌的本土化經(jīng)驗來看。要創(chuàng)本土化的國際品牌，僅有高質(zhì)量是不夠的，必須和當(dāng)?shù)叵M者的需求緊密結(jié)合，而且要超前滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求。

宏基品牌的成功，正是因為其實施清晰的、遠(yuǎn)大的品牌戰(zhàn)略管理的結(jié)果。如其早期就致力于自有品牌的建設(shè)而非OEM，同時在企業(yè)的成長階段就確立了“建立國際化與自由品牌的實力”的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，應(yīng)實行國際化品牌的本土化發(fā)展方向。本土化可以相對緩解國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入國際市場的三個難題――一是消費者對外來品牌的抵觸心理;而是進(jìn)入國的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘;三是解決國際商務(wù)人才的匱乏.經(jīng)營管理方式

聯(lián)想由計算機(jī)服務(wù)積累資本到聯(lián)想漢卡解決西文漢化，再由聯(lián)想漢卡促動外國品牌電腦的分銷繼而進(jìn)入到推出聯(lián)想電腦，逐步形成國內(nèi)電腦整機(jī)、海外做配套制造業(yè)進(jìn)入國際市場。這個戰(zhàn)略路線在聯(lián)想的早期無疑是成功的，但無疑也有其局限性。

首先是長期以來在海外投入上不足，品牌影響力幾乎為零；海外業(yè)務(wù)的主要內(nèi)容是最低端的板卡造，利潤微薄，沒有在整機(jī)電腦上作文章，QDI的品牌和聯(lián)想品牌沒有形成協(xié)同效應(yīng)；忽略了開拓發(fā)展中國家市場，國際化經(jīng)營和人才缺乏。在2001年，聯(lián)想提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將國內(nèi)多元化優(yōu)先于國際化，這固然有資本市場的壓力，但也表明聯(lián)想高層在國際化戰(zhàn)略上缺乏一致、堅定的思考。

這一方面使聯(lián)想的國際化道路不進(jìn)反退，同時也造成了核心業(yè)務(wù)PC的徘徊不前。直到2003年，多元化失敗使聯(lián)想高層重新制定了“國際化優(yōu)先于多元化”，專注PC的戰(zhàn)略規(guī)劃，這也才有了聯(lián)想的一系列的國際化動作。

宏基提倡員工在企業(yè)中要不斷進(jìn)行再教育，鼓勵員工要時刻進(jìn)行“思考和學(xué)習(xí)”以適應(yīng)迅速變化的內(nèi)、外部環(huán)境，永遠(yuǎn)保持著一種與時俱進(jìn)的狀態(tài)。在其他企業(yè)合資擴(kuò)展銷售中宏基公司并沒有自己投資或親自雇員開展