崗位輪換制企業(yè)管理的新課題

崗位輪換制企業(yè)管理的新課題

一、基于職業(yè)生涯管理的個人生涯發(fā)展模型,應(yīng)將企業(yè)員工公司最重要的資源是人。他們是公司管理中使用和支配其他資源的中心。公司的任何工作都必須由他人規(guī)劃、組織、執(zhí)行和協(xié)調(diào)。如何善用組織最重要的資源,使其能全力以赴的為組織工作,已成為眾多管理者深思的課題。國外學(xué)者與管理者普遍認(rèn)為,開展員工的生涯管理是企業(yè)提高員工組織承諾并最大限度發(fā)揮其潛能的最好的辦法。生涯管理是指企業(yè)通過生涯咨詢、教育與訓(xùn)練、崗位輪換和提供職業(yè)機會等支持性活動,使員工能夠配合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和經(jīng)營的理念,制定切實可行的個人生涯發(fā)展目標(biāo),并努力促其實現(xiàn)。由于生涯管理能夠有效的把企業(yè)和員工的長期利益和彼此的發(fā)展結(jié)合起來,因而已成為穩(wěn)定員工隊伍,保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的銳利武器。在全球經(jīng)濟一體化和科技快速進步的影響下,企業(yè)的競爭日益激烈。為了保持競爭,迎接挑戰(zhàn),許多企業(yè)不得不緊隨環(huán)境的變化,在經(jīng)營戰(zhàn)略和運作模式上作重大的調(diào)整。這種調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)各崗位的工作內(nèi)涵也不斷在發(fā)生變化。企業(yè)的員工為獲得成功的生涯發(fā)展結(jié)果,則在未來的企業(yè)中必須擁有較為寬廣淵博的知識與技能,并不斷積累面對競爭挑戰(zhàn)的多種能力,才能勝任外部環(huán)境的快速變化。崗位輪換作為企業(yè)協(xié)助員工學(xué)習(xí)和掌握多元化的專業(yè)知識與技能的最有效的生涯管理策略之一,為許多企業(yè)組織所重視。本文擬就崗位輪換對員工生涯發(fā)展、企業(yè)組織效能提升的影響加以研究探討,并據(jù)此提出企業(yè)有效實施崗位輪換制度的具體對策。二、到被主導(dǎo)地位的人員調(diào)度崗位輪換是指企業(yè)內(nèi)的一種平行調(diào)動,即員工被安排在某崗位工作一段時間后,由某一工作崗位橫向調(diào)換至另一工作崗位。關(guān)于崗位輪換的實質(zhì),國外的學(xué)者主要是從工作設(shè)計理論、教育培訓(xùn)理論和生涯發(fā)展理論三個角度去認(rèn)識的。從工作設(shè)計的層面來看,崗位輪換是令工作具有顯著的變化性,能增加員工的產(chǎn)出和士氣的一種工作再設(shè)計的技術(shù)(P130);從教育訓(xùn)練角度來看,崗位輪換又可稱為交叉訓(xùn)練,是指企業(yè)有計劃地通過同一職能部門內(nèi)或不同職能部門間的平行調(diào)動,以提高員工職務(wù)能力和增加員工的歷練,進而達到培育人才的一種策略(P147);從個人生涯發(fā)展觀點來看,崗位輪換是一項針對生涯發(fā)展的環(huán)境策略(PP183~203),是幫助員工發(fā)展的方式之一(P395),即個人拓展其知識與技能,并進而提升個人生涯發(fā)展能力的一種方法?？v觀目前企業(yè)內(nèi)所存在的崗位輪換類別,大體有這樣幾種:1.調(diào)適性崗位輪換調(diào)適性崗位輪換又稱為補救性崗位輪換,是指因員工不適應(yīng)現(xiàn)任崗位而進行的一種平行調(diào)動,是企業(yè)基于改善員工工作績效或人際關(guān)系而采取的一種補救性措施。此種崗位輪換由于較少考慮到被輪換員工個人的輪崗意愿,是一種典型的強迫性崗位輪換。員工因不適應(yīng)現(xiàn)任崗位而被輪換,可能是由于其所具備的知識技能與崗位的任職資格不匹配;或者是由于該員工的個性與其所在團隊不能和諧,造成人際關(guān)系緊張,最終導(dǎo)致該員工個人績效低下,部門績效亦受影響。如果調(diào)適性崗位輪換是由于企業(yè)在招聘階段就沒有達到個人與崗位的匹配而引起的話,勢必會給企業(yè)帶來人員配置成本的浪費,企業(yè)應(yīng)盡量控制這一類型崗位輪換的比例。調(diào)適性崗位輪換不可能完全消失。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,對崗位的任職資格勢必會有新的要求。與此同時,人的能力發(fā)展是不同的。有的人能力發(fā)展提高得快,有的人能力發(fā)展提高得慢,這就造成了崗位發(fā)展與任職者發(fā)展的不同步,在該崗位上工作的人,也可能變得不再適合該崗位的要求,或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。這種情況下的調(diào)適性崗位輪換,是保障企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)化配置的有效措施之一。2.任務(wù)性崗位輪換任務(wù)性崗位輪換是指企業(yè)基于崗位任務(wù)的多寡,為有效挖掘企業(yè)整體人力資源的最大效用,而進行的崗位人數(shù)增減的調(diào)配。任務(wù)性崗位輪換,具體又包括結(jié)構(gòu)性輪崗和項目性輪崗兩種形式。新技術(shù)、新工藝的不斷出現(xiàn),市場環(huán)境的不斷變化和企業(yè)本身的發(fā)展壯大,會使企業(yè)增加新的工作崗位或造成現(xiàn)有崗位發(fā)生變化,甚至失去存在的功能,進而使企業(yè)人力資源的供需狀況出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性失衡。結(jié)構(gòu)性輪崗正是基于這種背景下的人員調(diào)配。結(jié)構(gòu)性輪崗要達到應(yīng)有的效果,必須注意培養(yǎng)一專多能的員工或在輪崗前做好轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。項目性輪崗是根據(jù)某個項目任務(wù)完成的需要,由不同部門選派員工,依其不同專業(yè),組成項目工作團隊,是以“打破行政區(qū)隔”的方式進行的崗位輪換。項目性輪崗是一種多變的崗位輪換,每一次崗位輪換的組成人員及來自的部門都有可能不一樣,且每人在不同的項目任務(wù)中扮演的角色亦不同。項目性輪崗的推行將有助于加強員工部門間業(yè)務(wù)的熟悉,以及員工對于企業(yè)里人、事、物的通盤了解。項目性崗位輪換比較適合于“扁平化”的組織,因其易溝通的環(huán)境和較少部門間阻隔的限制,容易形成相互支持合作的崗位輪換模式。3.發(fā)展性崗位輪換發(fā)展性崗位輪換是指為了拓寬員工的職務(wù)能力,增加員工的工作經(jīng)驗,從而在職能部門內(nèi)或不同職能部門間所進行的一種調(diào)動。根據(jù)員工在輪換中的態(tài)度,可以把發(fā)展性崗位輪換分為主動性輪崗和被動性輪崗。主動性輪崗為組織依照員工個人的輪崗申請而進行的輪崗。一般做法是將本企業(yè)的職缺進行公告,讓員工自行申請;或通過員工生涯發(fā)展計劃讓其填寫最想輪換的前三個崗位,遇有職缺則會通知當(dāng)事人。其程序大多為:人力資源部門提供符合資格的名單,通知符合資格的員工個人與輪換崗位的主管,經(jīng)雙方面談后決定是否輪調(diào)成功。主動性輪崗由于出于自愿,能有效達到輪崗應(yīng)有的效果,應(yīng)在企業(yè)中大力提倡。被動性輪崗是指不管員工是否出自自愿,在任何崗位上工作幾年(不同企業(yè)、不同崗位有不同規(guī)定)后,就一定要調(diào)換到其他崗位上去,是具有強制性的。通常在歐美跨國企業(yè),或是制度較健全的大企業(yè)里,都有這種強制性輪崗的制度。根據(jù)輪換崗位的性質(zhì)不同,可以把發(fā)展性崗位輪換分為部門內(nèi)輪崗和部門間輪崗。部門內(nèi)輪崗是指在相同職能部門內(nèi)不同任務(wù)間的輪崗;部門間輪崗是指在不同職能部門內(nèi)的輪崗。前者是以提高員工專業(yè)能力的深度為目的;后者是為了訓(xùn)練員工協(xié)調(diào)管理能力及統(tǒng)籌全局的能力,具有典型的培養(yǎng)企業(yè)后備干部的色彩,又可稱之為儲備式輪崗。三、崗位輪數(shù)視的趨勢近年來,在企業(yè)的人力資源管理實踐中,企業(yè)對于員工的崗位輪換有愈來愈重視的趨勢。因為無論是企業(yè)還是員工,都把崗位輪換視作為一種高效的人力資本投資行為。作為員工生涯管理的一項重要策略,崗位輪換不僅有助于員工生涯的發(fā)展,而且對企業(yè)工作效率的增進、競爭能力的提升和可持續(xù)性的發(fā)展都有助益。1.工作場所的交替對員工的個人生活發(fā)展具有價值(1)缺乏專業(yè)的人力資源和指導(dǎo)手段員工的職業(yè)生涯發(fā)展是以正確進行職業(yè)定向開始的。職業(yè)定向是指員工根據(jù)自己的職業(yè)價值觀、興趣和職業(yè)技能等,結(jié)合組織提供的職業(yè)機會,找出自己未來的職業(yè)發(fā)展方向的過程。通常,企業(yè)在員工進行職業(yè)定向時,會提供諸如16PF、MBTI這一類的標(biāo)準(zhǔn)化測試工具以及專家咨詢等手段,來幫助員工了解自己職業(yè)技能的水平狀況、職業(yè)興趣等。但是,由于這類測試和咨詢往往是脫離了實際的工作環(huán)境來進行的,它可能會對員工適合從事哪一類的職業(yè)提出有幫助的建議,但對于判斷員工到底最適合企業(yè)內(nèi)哪一種崗位的工作,幫助未必就大,這需要員工到實際的工作崗位上去體驗。更何況相當(dāng)多的企業(yè)由于缺少科學(xué)的工作分析和人才測評手段,從而對崗位任務(wù)和員工的任職資格并不能界定清楚;同時,對員工的知識、技能、個性等又不能進行全面整體的把握。因此,許多企業(yè)常常很難在人力資源初次配置時就完全做到“崗得其人,人樂其崗”。企業(yè)把人才招進來之后,應(yīng)對員工進行動態(tài)管理,讓他們在各個崗位上輪流工作一定時期,親身體驗各個不同崗位的工作情況,讓員工自己發(fā)現(xiàn)最適合自己的工作崗位,從而充分調(diào)動員工的工作興趣和熱情,在自覺地為企業(yè)做出貢獻的同時,實現(xiàn)自己職業(yè)生涯的發(fā)展。(2)擴大企業(yè)員工的學(xué)習(xí)機會,促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展。在崗位輪員工的生涯發(fā)展是員工個人終其一生,經(jīng)過不斷訓(xùn)練及培育,獲得與工作有關(guān)的知識、技能和經(jīng)驗,并予以不斷地發(fā)展的過程。因此,個人在工作過程中,通過學(xué)習(xí)獲得各種不同的知識與技能,對達成個人生涯發(fā)展的結(jié)果是相當(dāng)重要的。員工知識、技能和經(jīng)驗的發(fā)展離不開崗位輪換。企業(yè)員工在不同的崗位、不同的環(huán)境、各種復(fù)雜的條件下輪崗換位,可以接觸不同類型的工作以學(xué)習(xí)新的知識與技能,培養(yǎng)多種專業(yè)能力,并擴展工作視野;企業(yè)的崗位輪換為員工提供了更多更廣闊的實踐鍛煉的機會和舞臺,使員工自身潛在價值充分發(fā)展的可能性變成現(xiàn)實,加快了員工生涯發(fā)展的速度;崗位輪換還可以擴大知識流通的范圍,員工憑借崗位輪換將個人的知識、技能和經(jīng)驗迅速傳遞給其他崗位或部門的同事,使企業(yè)全員的素質(zhì)和能力在交流中得到提高。綜上所述,不難理解崗位輪換確實能使員工的能力再延伸,維持其奮發(fā)及開發(fā)自我的激情,使員工在不同的工作環(huán)境中成長。(3)組織因素導(dǎo)致的職業(yè)生涯高原低,員工職業(yè)生涯高原就是指個體在職業(yè)發(fā)展“向上運動”中工作內(nèi)容、責(zé)任、挑戰(zhàn)、壓力的相對靜止或者終止階段,是個體職業(yè)生涯發(fā)展上的一種“停滯期”,一般被視作個體在職業(yè)生涯的峰點。韋蘭茨根據(jù)影響員工達到職業(yè)生涯高原的組織因素和個人因素,將職業(yè)生涯高原分為組織高原和個人高原:組織高原是指由于組織的階層或結(jié)構(gòu)所造成的組織內(nèi)的晉升停滯。傳統(tǒng)金字塔式的組織越向上職位越少,其發(fā)展機會愈少,從而導(dǎo)致員工的職業(yè)生涯高原。個人高原是由于個體因工作過分嫻熟而深陷枯燥單調(diào),缺乏進一步發(fā)展知識與技能的挑戰(zhàn)時,所出現(xiàn)的一種個體職業(yè)發(fā)展上的停滯期。如果員工處于職業(yè)生涯發(fā)展上的“高原期”的時間過長,對于員工來講就勢必會出現(xiàn)許多負(fù)面的問題。例如,對于工作,特別是對于工作的前景喪失信心、不求上進;對于工作內(nèi)容和成果缺乏激情;工作效率的顯著降低;產(chǎn)生離職的念頭等。越來越多的研究者指出,崗位輪換的方法對改善員工職業(yè)生涯高原的負(fù)面影響最有成效和實用價值。由于現(xiàn)代組織越來越傾向于向矩陣化、扁平化發(fā)展,相應(yīng)個體得到晉升的機會越來越少,因組織因素達到職業(yè)生涯高原的員工會更為普遍。通過崗位輪換,組織可以使不能晉升的人能夠通過新崗位的挑戰(zhàn)來獲得新的尊重和成功。對于那些因業(yè)務(wù)姻熟而覺得沒什么好學(xué)的高原期員工來說,通過崗位輪換可以改變他們的工作內(nèi)容,使他們不斷獲得新任務(wù)和新挑戰(zhàn)的機會,從而始終保持對工作的新鮮感,形成不斷更新自我、超越自我的強大動力(P72)。(4)員工網(wǎng)絡(luò)化程度對員工職業(yè)生涯的影響員工一旦進入一個組織,就面臨著企業(yè)化的問題。所謂員工的企業(yè)化是指員工在進入企業(yè)后,通過獲取相應(yīng)的知識、態(tài)度和行為,以便盡快融入企業(yè)的過程。融入企業(yè)程度高的員工,在考慮問題、做出選擇、并進而付諸實踐的過程中,會自覺地、習(xí)慣性地朝著企業(yè)所倡導(dǎo)的方向行事,更能被企業(yè)所認(rèn)同,獲得贊賞。因此,員工企業(yè)化程度的高低決定了其在企業(yè)內(nèi)職業(yè)生涯發(fā)展的好壞。許多企業(yè)都發(fā)現(xiàn),實施崗位輪換有助于員工盡快實現(xiàn)企業(yè)化。員工從一個部門輪換到另一個部門,可以從不同角度加強對企業(yè)業(yè)務(wù)和企業(yè)文化的了解,可以有效拓展他們對企業(yè)營運的全盤性認(rèn)識,更好更快地適應(yīng)企業(yè)的各種規(guī)則和文化。2.交替就業(yè)和企業(yè)發(fā)展的價值(1)組織上的替代企業(yè)人員配置的彈性是指企業(yè)在短期內(nèi)調(diào)整各個工作崗位上人員的能力。如果一個組織只強調(diào)專業(yè),或只在一項工作上訓(xùn)練員工,則當(dāng)員工離職或請長假時,組織就缺少彈性,沒有其他人可以替代這位員工的工作。如果企業(yè)能夠有意識地安排員工輪換做不同的工作,使員工增加所擁有的知識與技能,那么一旦組織內(nèi)某些人員因為缺勤、調(diào)職或離職時,那些經(jīng)過良好訓(xùn)練的儲備人才就可以去接替他們,以維持原有工作的正常運行。況且,在當(dāng)前的社會條件下,企業(yè)為了適應(yīng)日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境,都在設(shè)法建立彈性組織結(jié)構(gòu),這要求員工不能只滿足于掌握單項技能,而必須成為復(fù)合型人才以具備較強的適應(yīng)能力。企業(yè)內(nèi)提倡自由的崗位輪換,對于培養(yǎng)復(fù)合性人才更具有現(xiàn)實意義,使企業(yè)在經(jīng)營方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時,能夠迅速實施人力資源轉(zhuǎn)移。(2)樹立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo),有利于企業(yè)組織的成長崗位輪換允許員工在不同工作之間進行流動,這可以減少員工由于長期從事同一項工作帶來的枯燥乏味的感覺,從而提高員工的工作興趣,其工作的滿意度也會隨之提高。有大量的實證研究表明,如果工作滿意的程度高,不僅能激發(fā)員工士氣,也會使員工對組織感到強烈的認(rèn)同,更愿意接受組織的目標(biāo)與價值,樂于盡其所能協(xié)助組織的發(fā)展與成功,并且愿意留在組織中成為組織的一份子,產(chǎn)生良好的工作績效。崗位輪換能不斷地為員工提供發(fā)展才能的工作機會,磨練員工能力,使他們能不斷完善,保證其“受聘用的能力”提升,并在未來的勞動力市場上更有價值、更具競爭力,從而使員工對自己的職業(yè)擁有更強的控制力?，F(xiàn)代社會中,雖然沒有一個企業(yè)能承諾可以給員工提供一個終身的職位,但保證員工“受聘用的能力”提升的承諾,卻有利于保持人才不外流,員工不會因為自己的知識、技能得到提高而選擇離開企業(yè)。員工會認(rèn)識到,在技術(shù)更新迅捷的今天,只有在重視員工“受聘用的能力”提升的企業(yè)中,他們的利益才可能真正地得到保障,使其在無保證的職業(yè)市場,獲取有保證的競爭力。更何況,隨著崗位輪換的開展,員工個人具有多方面的才能,勝任不同的崗位,即使他想換個工作,他也可以立即在企業(yè)里別的部門中獲得,根本不需要選擇辭職離開公司。(3)企業(yè)內(nèi)部的原因關(guān)系崗位輪換有助于打破部門橫向間的隔閡和界限,為協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。通過崗位輪換,有助于員工認(rèn)清本職工作與其他崗位的關(guān)聯(lián),從而全面理解各類工作的意義,可以有效克服過去那種相互指責(zé),只強調(diào)本部門和自己工作重要而不顧全局的狹隘意識。更重要的是當(dāng)員工經(jīng)歷不同部門的歷練后,所培養(yǎng)出來的人際關(guān)系,當(dāng)有事需要溝通協(xié)調(diào)時,會比較順暢;在處理部門間矛盾沖突時能做到相互諒解,促進部門的和諧與團結(jié);在需要部門間協(xié)同工作時,能做到互相支持、配合默契。此外,崗位輪換可以減弱非正式組織對企業(yè)的負(fù)面影響。任何企業(yè)均可能存在非正式組織,有些非正式組織往往造成權(quán)力傾軋和勾心斗角,推行崗位輪換是打破這種不正常關(guān)系網(wǎng)的有效方法。(4)通過車輛運行過程中的疲惡傾向,來克服工作的創(chuàng)新興趣如果一個員工長期固定從事某一工作,不論他原來多么富有創(chuàng)造性,都將逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感性,導(dǎo)致思維僵化,墨守成規(guī),并逐漸習(xí)慣于照章辦事,直接削弱工作的創(chuàng)新沖動,人們通常把上述現(xiàn)象稱為疲鈍傾向。疲鈍傾向是提高效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵,企業(yè)通過定期進行崗位輪換,使職工保持對工作的興趣感和激情,是克服疲鈍傾向的有效措施。綜上所述,崗位輪換已不再僅僅只具有當(dāng)初開發(fā)時的目的——只是為了要使員工工作豐富化,解決員工因為從事同一工作太久所造成的倦怠感而已,其更進一步的價值在于積極開發(fā)員工的潛能,發(fā)揮員工所長,以適應(yīng)組織多元化發(fā)展的趨勢,提升組織的績效,實現(xiàn)組織目標(biāo),最終獲得企業(yè)與員工發(fā)展的雙贏。四、企業(yè)人力資源的整體效能提升。在崗位輪從理論上講,實施崗位輪換,其作用是明顯的。成功運作企業(yè)內(nèi)的崗位輪換,能有效提升其人力資源素質(zhì)以及企業(yè)整體效能。但企業(yè)在實際推行崗位輪換時不會一帆風(fēng)順,不適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q會造成企業(yè)內(nèi)資源的浪費——因每次的流動需付出極高的成本。為了確保崗位輪換發(fā)揮應(yīng)有的效益,企業(yè)應(yīng)在其內(nèi)部建立一套科學(xué)合理的崗位輪換的運行機制。1.樹立正確的職業(yè)生涯的理念,制定崗位輪由于崗位輪換僅僅是組織內(nèi)人員任職崗位的橫向變動,實質(zhì)上不是一種晉升,也沒有調(diào)薪,這容易讓人產(chǎn)生被輪崗的人員是因犯錯或不勝任,而被調(diào)離原崗位的錯覺,造成被輪崗人員內(nèi)心對崗位輪換會有所排斥,使得崗位輪換的成效大打折扣。此外,對員工而言,由于要完全勝任一項新的工作,或熟悉新的工作環(huán)境與同事,都需要一段時間的適應(yīng)期。因此,當(dāng)員工對于某一項工作有了豐富的經(jīng)驗,或與同事相處感覺融洽時,常會習(xí)慣“安于現(xiàn)狀”而不喜歡被調(diào)動。企業(yè)在制定有關(guān)的崗位輪換制度的同時,有必要與員工進行有效的溝通,改變員工過去存在的只有“不行了”才進行崗位輪換的錯誤觀念和“安于現(xiàn)狀”的工作惰性。使員工認(rèn)識到崗位輪換是組織培育人才的重要途徑,是員工鍛煉自己、學(xué)習(xí)新知識、增添新經(jīng)驗、增長新才干、提高自身素質(zhì)的最經(jīng)濟的方法之一,能為自己未來的職業(yè)生涯發(fā)展,建立良好的根基。只有企業(yè)與全體員工都能以積極正面的態(tài)度去對待崗位輪換制度,崗位輪換才能達到其應(yīng)有的效果。2.員工崗位輪崗意愿是受企業(yè)在實施崗位輪換時,并非由企業(yè)單方面決定。實證研究表明,員工輪崗的意愿對崗位輪換的成效會產(chǎn)生很重要的影響。如果員工輪崗的要求未能被企業(yè)接受,或者員工不愿輪崗而被強迫流動,則會影響員工對知識與技能的自覺學(xué)習(xí),且員工的缺勤率也將有明顯增加的趨勢。由此可知,企業(yè)所做的崗位輪換若不能符合員工的意愿,則流動后的結(jié)果,不但未能解決企業(yè)替補職缺的問題,甚至可造成員工不愿上班,或最終離職的情況。但如果能事先了解員工的輪崗意愿,或在輪崗前與員工溝通贏得認(rèn)同,即使是那些為配合組織目標(biāo)而進行的崗位輪換,也能獲得員工的理解和支持,使員工保持旺盛的工作積極性投入新的崗位。員工崗位輪換的意愿表現(xiàn)在兩個方面:一是對未來崗位輪換的意愿,即是否愿被輪崗;二是指工作分配變化性程度的意愿。例如,個人偏好輪崗到與原工作相似功能的崗位還是相異功能的崗位去工作。企業(yè)可運用“輪崗意向調(diào)查表”,由員工主動提出自我輪崗的需求,并定期舉辦崗位輪換協(xié)調(diào)會議,由人力資源部召集需輪崗者及相關(guān)部門的主管進行溝通,商議出最適合該輪崗員工的未來發(fā)展方向,并制定出員工發(fā)展的輪崗計劃。3.明確崗位輪崗的任職資格和考核要求崗位輪換的實施需要制定一個科學(xué)的制度予以保證、規(guī)范,這樣才可以避免企業(yè)崗位輪換中的隨意性、倉促性,有利于推進崗位輪換工作的開展。首先,企業(yè)應(yīng)建立制度化的崗位輪換政策。在輪崗政策中,要明確崗位輪換的目的——以整個企業(yè)而言,哪些類型的崗位輪換應(yīng)加以運用;要明確崗位輪換的責(zé)任——是由第一線的主管還是由人力資源主管負(fù)全責(zé);要明確輪換崗位的任職資格——對任職者有哪些知識、技能方面的要求;還要規(guī)定崗位輪換的原則依據(jù)——有明確的實施辦法可供遵循。一套明確的崗位輪換政策,能使企業(yè)的輪崗管理工作更趨向協(xié)調(diào)一致,并讓員工能公正公平地獲得崗位輪換的機會。其次,要在企業(yè)內(nèi)部建立、健全項目管理制度。員工對輪換的新崗位會有一個適應(yīng)過程,為了不因人員的變更使工作變得相互脫節(jié),在日常管理工作中應(yīng)要求各部門建立嚴(yán)格的項目管理制度,任何一種工作都應(yīng)最大可能地流程化、規(guī)范化,把員工個人的作用降低,以彌補輪崗帶來的效率損耗。第三,制定和落實強有力的人員考核制度。崗位的定期輪換,有些人會滋生出一種“反正在這里呆不長”的思想,表現(xiàn)在工作中,個別人也許會得過且過,無所作為,要解決這類問題,最有效的辦法就是對輪崗人員進行及時的考核,表彰先進、鞭策落后。此外,要把崗位輪換與企業(yè)的其它人力資源管理