第四章-跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略-1要點(diǎn)課件

第四章跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第四章跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1內(nèi)容安排戰(zhàn)略類(lèi)型進(jìn)入模式烏普薩拉模型進(jìn)入模式的類(lèi)型新建與并購(gòu)內(nèi)容安排戰(zhàn)略類(lèi)型2一、戰(zhàn)略類(lèi)型（一）多國(guó)戰(zhàn)略（二）國(guó)際戰(zhàn)略（也叫“homeduplicatingstrategy”）（三）全球戰(zhàn)略（四）跨國(guó)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略類(lèi)型（一）多國(guó)戰(zhàn)略3（一）多國(guó)戰(zhàn)略例子：麥當(dāng)勞牛肉漢堡在印度的市場(chǎng)容量有多大？雀巢裝有嬰兒食品的集裝箱印有一個(gè)漂亮的嬰兒頭像（這是標(biāo)準(zhǔn)包裝），在非洲會(huì)遇到什么問(wèn)題？龐巴迪飛機(jī)制造公司在生產(chǎn)“澳大利亞版”機(jī)車(chē)、“德國(guó)版”機(jī)車(chē)、“比利時(shí)版”機(jī)車(chē)。（一）多國(guó)戰(zhàn)略例子：4（一）多國(guó)戰(zhàn)略關(guān)注國(guó)家之間的差異：通過(guò)差別化的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)消費(fèi)者偏好、產(chǎn)業(yè)特征和政策法規(guī)方面的國(guó)別差異做出反應(yīng)；采取一系列的本土化策略；許多歐洲公司，如聯(lián)合利華、帝國(guó)化學(xué)工業(yè)公司、飛利浦、雀巢沿用這一戰(zhàn)略。（一）多國(guó)戰(zhàn)略關(guān)注國(guó)家之間的差異：通過(guò)差別化的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)消5（一）多國(guó)戰(zhàn)略利益何在？適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求和競(jìng)爭(zhēng)等方面的要求；容易被當(dāng)?shù)厣鐣?huì)所接納。缺陷何在？資源分散；增加管理成本；自主性強(qiáng)，可能會(huì)影響各子公司在價(jià)值活動(dòng)方面的協(xié)同，影響它們之間的知識(shí)共享；可能會(huì)損害形象的統(tǒng)一性。適用情境：本地化反應(yīng)壓力較大時(shí)。（一）多國(guó)戰(zhàn)略利益何在？6案例：雀巢逐漸放棄多國(guó)化戰(zhàn)略2003年雀巢年銷(xiāo)售收入達(dá)到740億法郎，擁有25.3萬(wàn)名員工，在86個(gè)國(guó)家擁有511家工廠，8000多個(gè)商標(biāo)；傳統(tǒng)上，雀巢采用多國(guó)化戰(zhàn)略，配以一種分散化的、基于地理區(qū)域的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)使區(qū)域經(jīng)理在采購(gòu)到包裝等環(huán)節(jié)都具有較大的決策余地，并且，對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r反應(yīng)迅速；2000年前后，雀巢的表現(xiàn)落后于聯(lián)合利華、達(dá)能和卡夫食品；包比達(dá)1997年擔(dān)任CEO，他意識(shí)到多國(guó)化戰(zhàn)略的弊端：雀巢公司有5套不同的電子郵件系統(tǒng)；總部不知道世界各地子公司采購(gòu)原材料的成本；在美國(guó)有40多家工廠，各自采購(gòu)原材料，從同一家供應(yīng)商采購(gòu)的香精竟出現(xiàn)了20多種不同的價(jià)格；包比達(dá)啟動(dòng)整合計(jì)劃，調(diào)用2000人將雀巢公司所做的事情標(biāo)準(zhǔn)化，并斥資2億瑞士法郎購(gòu)買(mǎi)SAP軟件，將雀巢的報(bào)告系統(tǒng)整合到一起。案例：雀巢逐漸放棄多國(guó)化戰(zhàn)略2003年雀巢年銷(xiāo)售收入達(dá)到747（二）國(guó)際戰(zhàn)略主要利用母國(guó)的創(chuàng)新來(lái)提高海外子公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，國(guó)際化進(jìn)程主要依靠母國(guó)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品、程序和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到海外欠發(fā)達(dá)市場(chǎng)；美國(guó)跨國(guó)公司：卡夫、輝瑞、寶潔、通用電氣（二）國(guó)際戰(zhàn)略主要利用母國(guó)的創(chuàng)新來(lái)提高海外子公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，8（二）國(guó)際戰(zhàn)略利益何在？提高效率（最大限度地利用研發(fā)成果）知識(shí)保密缺陷何在？當(dāng)各國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境差距較大時(shí)……當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化時(shí)……當(dāng)母國(guó)的高端人才短缺時(shí)……當(dāng)其他國(guó)家的技術(shù)水平提升時(shí)……例：2003－2004年的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)（二）國(guó)際戰(zhàn)略利益何在？9（三）全球戰(zhàn)略采用全球標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、國(guó)家間整合行動(dòng)的模式，提高全球效率。表全球化維度/全球戰(zhàn)略杠桿資料來(lái)源：?jiǎn)讨?S.易普（1990）（三）全球戰(zhàn)略采用全球標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、國(guó)家間整合行動(dòng)的模式，10（三）全球戰(zhàn)略利益何在？降低成本（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、將制造活動(dòng)轉(zhuǎn)移至低成本國(guó)家、增強(qiáng)靈活性）Dow化學(xué)公司引入一個(gè)將國(guó)際間匯率、稅收、運(yùn)輸成本和勞動(dòng)力成本之間的差異考慮在內(nèi)的線性程序模型。這一模型能為公司指出每個(gè)計(jì)劃期內(nèi)最佳的產(chǎn)量組合。提高產(chǎn)品和程序的質(zhì)量（可以將精力集中在少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品和程序上）強(qiáng)化顧客偏好全球可獲得性、全球服務(wù)能力和全球知名度可以加強(qiáng)偏好（如：麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)）增加競(jìng)爭(zhēng)手段（三）全球戰(zhàn)略利益何在？11（三）全球戰(zhàn)略弊端何在？全球化需要增強(qiáng)協(xié)調(diào)、加強(qiáng)報(bào)告甚至增加員工，這將會(huì)明顯引發(fā)管理成本；過(guò)度集中化會(huì)傷害當(dāng)?shù)毓镜膭?dòng)力和士氣；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)產(chǎn)品不能滿足任何客戶的結(jié)果；活動(dòng)集中化可能會(huì)降低反應(yīng)速度和靈活性；整合競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)可能意味著特定國(guó)家分支機(jī)構(gòu)的收入、利潤(rùn)或競(jìng)爭(zhēng)地位受到影響，特別是跨國(guó)公司為了傳遞攻擊信號(hào)或促使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從另一個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)移資源而要求一國(guó)的分公司去進(jìn)攻這個(gè)全球競(jìng)爭(zhēng)者的時(shí)候。（三）全球戰(zhàn)略弊端何在？12多國(guó)戰(zhàn)略增加了收益，但損害了效率；提高了子公司的積極性，但造成了資源的過(guò)度分散和某種程度的管理失控……全球戰(zhàn)略提高了效率，但忽略了國(guó)別的差異，降低了子公司的積極性，忽略了其他的創(chuàng)新源……有沒(méi)有兼顧成本與收益、效率與創(chuàng)新的戰(zhàn)略呢？跨國(guó)戰(zhàn)略集中于利用每一個(gè)目標(biāo)與方法組合，來(lái)同時(shí)提高效率、靈活性與學(xué)習(xí)能力。多國(guó)戰(zhàn)略增加了收益，但損害了效率；提高了子公司的積極性，但造13（四）跨國(guó)戰(zhàn)略全球公司傾向于集中所有資源，以獲取每種價(jià)值活動(dòng)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；多國(guó)公司將資源分散到不同國(guó)家的經(jīng)營(yíng)中以使其能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)匦枨笞龀龇磻?yīng)；國(guó)際公司則傾向于集中那些對(duì)發(fā)展創(chuàng)新極其重要的資源，而分散其他資源，以使其創(chuàng)新適應(yīng)于全球范圍。（四）跨國(guó)戰(zhàn)略全球公司傾向于集中所有資源，以獲取每種價(jià)值活動(dòng)14（四）跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略需要決定：哪些價(jià)值活動(dòng)該集中？哪些該分散？基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)一般被放在母國(guó)，以保證戰(zhàn)略的安全性和競(jìng)爭(zhēng)能力的集中；財(cái)務(wù)管理和國(guó)際管理發(fā)展責(zé)任集中于總部，保證高層管理者掌握這些關(guān)鍵資源；有些資源需要集中使用，但不限于母國(guó)。這被成為中心外集中（excentralization），而不是分散（decentralization）；有些資源最好分散使用?；蛘呤怯捎跐撛诘囊?guī)模經(jīng)濟(jì)低于從更高程度的差異化和市場(chǎng)敏感性中獲得的收益；或者是由于創(chuàng)造靈活性和為降低風(fēng)險(xiǎn)、避免依賴(lài)單一設(shè)施的需要。（四）跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略需要決定：哪些價(jià)值活動(dòng)該集中？哪些該分15（四）跨國(guó)戰(zhàn)略例子：通用醫(yī)療系統(tǒng)

1997年，通用醫(yī)療系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了資源的重新配置?；A(chǔ)研究繼續(xù)集中在美國(guó)，開(kāi)發(fā)和工程力量則向匈牙利、印度、韓國(guó)和中國(guó)擴(kuò)展，這些國(guó)家技術(shù)專(zhuān)家充裕且成本較低。通用醫(yī)療系統(tǒng)通過(guò)建立自己的“采購(gòu)優(yōu)化中心”以及向低成本國(guó)家外包零部件生產(chǎn)的方法致力于實(shí)現(xiàn)降低原材料成本20％和用于生產(chǎn)制造的勞動(dòng)力成本50％的目標(biāo)。通用醫(yī)療系統(tǒng)已經(jīng)將很大一部分最終產(chǎn)品生產(chǎn)地從密爾沃基轉(zhuǎn)移到墨西哥、從巴黎轉(zhuǎn)移到布達(dá)佩斯、從上海轉(zhuǎn)移到東京。（四）跨國(guó)戰(zhàn)略例子：通用醫(yī)療系統(tǒng)16（四）跨國(guó)戰(zhàn)略通過(guò)建立內(nèi)部依賴(lài)使全球的資源融為一個(gè)整體。母子公司之間、子公司之間可以建立價(jià)值鏈條上的垂直和水平聯(lián)系；例如：在通用醫(yī)療系統(tǒng)中，中國(guó)作為低端CT儀器的集中產(chǎn)地，但它必須依賴(lài)韓國(guó)的采購(gòu)優(yōu)化中心為其提供X射線儀器，以及依靠美國(guó)分公司為其提供高端設(shè)備；再比如：聯(lián)想東京、羅利和北京研發(fā)中心可以尋求知識(shí)共享。（四）跨國(guó)戰(zhàn)略通過(guò)建立內(nèi)部依賴(lài)使全球的資源融為一個(gè)整體。17戰(zhàn)略導(dǎo)向、資產(chǎn)與能力的組合戰(zhàn)略導(dǎo)向、資