流程的機制比形式更重要

流程的機制比形式更重要作者：戴晨，傳世智庫專家為什么很多企業(yè)難以建立敏捷的協(xié)作機制應(yīng)對市場變化？為什么員工會藉口沒有流程支撐而無所適從？為什么遇到問題和沖突都需要上一級領(lǐng)導(dǎo)才能調(diào)動資源，使領(lǐng)導(dǎo)者始終處于瓶頸狀態(tài)？這是因為企業(yè)缺少一種機制，讓凝固的死水微潭流動起來。華為的成功在于建立了流程型組織。這種組織并不意味著企業(yè)流程如何完善，所有的工作都有流程指揮，而是企業(yè)有一種機制，隨時隨地都能解決那些沒有流程的問題，并逐漸完善流程。華為將業(yè)務(wù)的指揮權(quán)從行政管理權(quán)中獨立出來，構(gòu)成沿著流程指揮的獨立體系，使得業(yè)務(wù)流程不會被組織行政管理權(quán)所隔斷。這一變化也使得流程的形式、活動、運作等方面都發(fā)生了變化，產(chǎn)生了許多新面貌。在過去，沒有流程規(guī)定時我們可以聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，而現(xiàn)在靠的是團隊的默契，這是一種無形的力量。一、流程型組織就是按項目運作嗎？項目型組織顧名思義就是以“項目”為主要因素的組織劃分形式。項目是企業(yè)以某個事項為目的，將人力的、材料的和財務(wù)的資源集中起來，在給定的費用和時間約束規(guī)范內(nèi)，完成一項獨立的、一次性的工作任務(wù)，以期達到該事項的數(shù)量和質(zhì)量目標(biāo)。雖然項目具有一次性這種臨時性質(zhì)，但一般一個企業(yè)中的項目往往是層出不窮的、常態(tài)化的，例如從事工程服務(wù)性質(zhì)的企業(yè)，總是一個工程做完后又接到另一個工程，因此項目型組織可以成為一種組織形式。另外，有些企業(yè)刻意追求這種方式，例如很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)，將不同的產(chǎn)品按項目方式分開，以便展開內(nèi)部競賽，營造壓力氛圍而促進團隊進步。項目型組織和流程型組織共同的一個特點是能夠跨部門協(xié)作，因此容易混淆，這包括兩種情況：（1）認為項目型組織與流程型組織不相容，企業(yè)需要二選一；（2）項目型組織就是流程型組織，因此搞了項目型組織就是在搞流程型組織。誤區(qū)一：項目型組織與流程型組織應(yīng)當(dāng)二選一持有這種觀點的有以下幾種情形：一是認為有些企業(yè)性質(zhì)特殊，不是以標(biāo)準產(chǎn)品為輸出的，例如工程服務(wù)企業(yè)，他們的每一個項目都是不同的，因此無法制定標(biāo)準流程，從而不適用流程型組織，而應(yīng)當(dāng)選用項目型組織。這種觀點的錯誤在于沒有看到事物之間存在的普遍聯(lián)系，只看到個性，沒看到共性。誠然，工程服務(wù)這樣的結(jié)果一定是個性化差異很大的，但不代表做事的方法沒有共性。作為一個企業(yè)，本質(zhì)上應(yīng)該把更多的共性找出來，才能體現(xiàn)集約化能力，提高企業(yè)競爭力，所以不存在非標(biāo)準化產(chǎn)品和服務(wù)不需要流程的說法，任何類型的企業(yè)都可以建設(shè)流程型組織。第二種觀點認為流程型組織并沒有拋棄職能，而職能是制造流程斷點的根源，并且不利于直接衡量員工貢獻，這種組織形式必將被淘汰，而應(yīng)當(dāng)像阿米巴組織那樣，把項目所需要的資源集中在一個團隊，因此很多企業(yè)構(gòu)建了基于項目團隊的創(chuàng)新管理機制，鼓勵創(chuàng)新團隊打破部門界限。但從本質(zhì)上看，這樣的團隊并非超越流程型組織，而是還處在初級階段，還沒有發(fā)展到足夠的規(guī)模來孵化各項職能，當(dāng)他們發(fā)展到一定階段，還是會發(fā)現(xiàn)離不開流程的。另外，像騰訊這樣的大公司內(nèi)部也搞了賽馬模式的項目運作，從局部看是項目型組織，但這些項目都是在公司整體監(jiān)管之下的，因此放到整個公司來看就不單純是項目型組織。誤區(qū)二：項目型組織就是流程型組織持這種觀點的人認為項目內(nèi)部的流程一定是拉通的，是有流程的，因此建設(shè)好項目流程就是完成了流程型組織的建設(shè)使命。這種觀點的表現(xiàn)同樣也存在與流程型組織中，也就是說，即使有人認為自己是在建設(shè)流程型組織，并非出于項目型組織目的，但流程也應(yīng)該像項目那樣為某些事物、場景、目標(biāo)而從頭貫通到尾。所以，這些人眼里流程型組織和項目型組織是一樣的。這種觀點的問題在于忽略或者弱化的職能管理的重要性。通常項目型組織需要強有力的項目管理者，否則難以有效管理和約束來自不同部門的項目成員。但這不意味著流程是為項目服務(wù)的，一個有意義的流程應(yīng)當(dāng)是關(guān)鍵活動點能夠被管理人員監(jiān)控，保障業(yè)務(wù)活動走在正確的軌道上，而流程為項目服務(wù)，會造成一種項目就有一個流程，項目的差異化帶來流程的差異化，那么這些流程的監(jiān)控點就越來越復(fù)雜，管理工作無從下手。因此，流程要滿足管理者監(jiān)控的要求，也就是說要由職能部門來主導(dǎo)，項目型組織不能代替流程型組織。二、項目型組織與流程型組織是并存與發(fā)展的關(guān)系首先，項目型組織與流程型組織是并存關(guān)系。對于一個非標(biāo)準產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)，科學(xué)的項目化運作必不可少，但這并不意味著不需要技術(shù)、管理和服務(wù)等平臺，企業(yè)有了這些平臺能夠大大降低成本，提高企業(yè)的競爭力。而對于一個標(biāo)準化產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)，通過流程提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量必不可少，但并不意味著不需要項目化運作，企業(yè)創(chuàng)新就是一個0-1的過程（從無到有的過程），就是一個項目，也是需要運用項目運作方法的。華為公司的流程型組織并不排斥項目型組織，而是從2007年開始持續(xù)推進項目型組織的建設(shè)。2014年，任正非在《“班長的戰(zhàn)爭”對華為的啟示和挑戰(zhàn)》匯報會上的講話中，就明確提出了“班長的戰(zhàn)爭”不是班長一個人的戰(zhàn)爭，其核心是在組織和系統(tǒng)的支持下實現(xiàn)任務(wù)式指揮，是一種組織的整體性的改變。這里面指出了華為公司流程型組織與項目型組織的關(guān)系一一流程型組織是公司的大平臺，是一線作戰(zhàn)部隊堅實的后盾；項目型組織是前線的作戰(zhàn)方式，項目型組織必須基于流程型組織，如果沒有組織平臺的支撐，項目型組織就是一個偽命題?；诖?，2015年華為公司明確了“從以職能型組織為中心，向以項目型組織為中心轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略方針。項目型組織與流程型組織除了二者并存之外，兩者還有促進關(guān)系。流程的建設(shè)本身也是項目，因此可以說流程型組織在項目型組織中誕生和發(fā)展。流程是業(yè)務(wù)的最佳實踐，因此必須先有業(yè)務(wù)的探索，后有流程的發(fā)現(xiàn)，項目為流程鋪路，流程是項目的總結(jié)。因此，我們要動態(tài)地看待項目型組織與流程型組織的關(guān)系，他們不是一塵不變，而是在做項目的同時不斷積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗，充實到流程中，使得流程越來越豐富，保障項目的效率越來越高，開拓更多的新領(lǐng)域。三、沒有流程，也要把業(yè)務(wù)做下去！流程型組織的核心任務(wù)是建設(shè)流程，按流程執(zhí)行業(yè)務(wù)，那么什么是流程呢？我們通常認為工作中的流程是分工后業(yè)務(wù)活動的邏輯關(guān)系，包括實際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟、順序、觸發(fā)條件等程序性要求。流程具有非常嚴密的邏輯性，工作一旦啟動，如果稍微不符合規(guī)范，工作的結(jié)果可能流向不可控制的方向，因此流程必須十分嚴謹，避免引起錯誤或誤導(dǎo)，為此流程往往需要流程圖和詳細的說明，幫助員工正確理解操作規(guī)程。這種明明白白地流程確實對操作者來說非常有價值，但其制定過程也需要一定的時間，那么當(dāng)業(yè)務(wù)遇到新問題而沒有流程對應(yīng)時，這段時間該如何處理？這是很多企業(yè)感到比較茫然的?，F(xiàn)實中“沒有流程”成為很多工作開展不下去的理由，即使開展下去可能也是亂成一鍋粥。流程型組織的運作不能光靠這些成文的流程，還要解決那些流程未成文時業(yè)務(wù)怎么運作，因此我們需要把流程分成兩種情況來研究：一種是成文的流程，稱之為“狹義流程”，另一種是未成文的流程，指那些尚未形成標(biāo)準的、具有完整邏輯指導(dǎo)功能的流程，如果把這樣的未成文流程也包含進來，那么可以命名為“廣義流程”。狹義流程及其局限狹義流程是指那些規(guī)范和標(biāo)準的流程文件，包括程序、規(guī)范、標(biāo)準、手冊、指導(dǎo)書、模板、檢查表等等，這些文件當(dāng)然是重要的，也是必要的，但流程管理不能以此為最高標(biāo)準，將其神話為業(yè)務(wù)最高指示。首先，狹義流程并不是企業(yè)最高的業(yè)務(wù)價值所在。流程是最佳業(yè)務(wù)實踐的總結(jié)，但這是過往的最佳實踐，而企業(yè)任何時候都會面臨新問題、新需求，都可能超出歷史經(jīng)驗范圍，因此流程一經(jīng)形成便可能過時，只要有新的、更合適的實踐經(jīng)驗，便可以更替。雖然新的實踐經(jīng)驗必須經(jīng)過認定程序才可以成為流程，但至少說明那些未成文的流程有時會有更有價值的業(yè)務(wù)做法，不能輕易地以成文的流程來否定未成文的流程。其次，業(yè)務(wù)實踐以狹義流程的方式呈現(xiàn)出來，要權(quán)衡其價值。畢竟，書寫這些流程需要一定的時間和精力，而員工閱讀、理解和記憶這些標(biāo)準和規(guī)則也費時費力，操作時仍然避免不了人為因素而出錯。其實，好的業(yè)務(wù)實踐如果能在適用的團隊中約定熟成，成員間配合默契，是沒有必要成文的，那樣效率可能反而更高。只有那些需要紀錄的重要控制信息、需要大范圍告知的要求、需要長時間傳承的方法等才需要以書面形式傳遞。第三，很多成文流程具有過渡性質(zhì)，并不適合長期作為指導(dǎo)文件，因為人們閱讀和使用文件總會因人為因素在理解和執(zhí)行時產(chǎn)生偏差，所以最好的方法是繼續(xù)將流程文件中的信息和規(guī)則落實到IT系統(tǒng)中，例如依據(jù)模板的信息結(jié)構(gòu)作為軟件系統(tǒng)的操作界面，依據(jù)流程中的規(guī)則在系統(tǒng)中采集數(shù)據(jù)并加以控制。所以，標(biāo)準流程文件并不是流程工作的終結(jié)，流程不同于法律文件，法律文件頒布后可以由律師幫助解讀和運用，但流程文件只能靠員工自己執(zhí)行，而執(zhí)行需要有效率、有質(zhì)量，因此要提供使用工具?？傊?，狹義流程必不可少，但也不是流程型組織全部的、最重要的目標(biāo)工作。有的企業(yè)的流程工作只關(guān)注流程文件建設(shè)，并把它作為終極目標(biāo)，其實是沒有必要的，過度以成文的流程指揮業(yè)務(wù)工作是一種僵化的思想。廣義流程及其意義廣義流程泛指一切能夠指導(dǎo)工作團隊完成某項工作的文件和材料，例如一個合同或者協(xié)議，其內(nèi)容雖然構(gòu)不成邏輯關(guān)聯(lián)的行動指南，但其中各種約束條款卻能指導(dǎo)相關(guān)人員在關(guān)鍵時點達成某些特定的、明確的交付，保障事件按既定目標(biāo)完成。一個項目的章程（Charter）也具有這種性質(zhì)，它規(guī)定了一個項目的范圍、關(guān)鍵需求、驗收標(biāo)準、成本控制等內(nèi)容，項目組不管按什么方式執(zhí)行，達到這些標(biāo)準都是合格的。這些廣義的流程沒有規(guī)定唯一的、最佳的做事路徑，但基本能保障事情朝著目標(biāo)辦下去，不是無序地、不可控制的邊走邊看，這對于尚未總結(jié)出規(guī)律的業(yè)務(wù)來說，已經(jīng)是非常有意義的。廣義流程是一個流程萌發(fā)階段的產(chǎn)物，如果把這個階段也標(biāo)準化，那就是一個產(chǎn)生流程的流程，這個流程填補了一個空白，使得我們在業(yè)務(wù)遇到“沒有流程”時，可以啟動一個臨時性的流程來解決遇到的問題。顯然，這個產(chǎn)生流程的流程是一個項目，因為它解決的是一個0-1的問題，因此，廣義流程是以項目型組織進行運作的。廣義流程比狹義流程的意義更大，因為它是企業(yè)創(chuàng)新的體現(xiàn)。廣義流程解決的問題是新問題，而企業(yè)解決的新問題越多，說明這個企業(yè)前進速度越快?？梢韵胂?，一個企業(yè)如果總是在既有流程下按部就班地工作，他如何有機會去拓展新的市場領(lǐng)域？廣義流程對員工的素質(zhì)要求和能力發(fā)揮更高，因為廣義流程是在做創(chuàng)新性的工作，正是發(fā)揮員工知識和能力的機會。如果員工只做好規(guī)定的本職工作，那么學(xué)那么多知識有何用？以專科生的水平足以看懂流程文件而遵照執(zhí)行。華為公司對員工的考核是按照PBC（個人業(yè)務(wù)承諾）進行，里面列出了考核期內(nèi)參加的項目和完成的工作，以此考核業(yè)績，這就鼓勵員工多參加一些項目，多作一些創(chuàng)造性貢獻?？傊瑥V義流程是流程型組織中的重要組成部分，引入這個概念可以使企業(yè)在業(yè)務(wù)缺失流程時，把工作轉(zhuǎn)向創(chuàng)造流程，保障業(yè)務(wù)的順利開展。四、引入廣義流程概念的必要性本文引入廣義流程這個概念，這是與對流程的傳統(tǒng)認知是不同的，因為迄今尚沒有流程定義可以包容像協(xié)議、項目章程這樣的文件。但如果把流程局限在成文的標(biāo)準流程文件中，會引導(dǎo)流程工作者過度把精力放在標(biāo)準流程的形式上，這其實會迷失工作重心，因為標(biāo)準的流程文件既不是流程工作的起點，也不是終點。流程型組織的重點在于組織，組織