國(guó)際物流案例

國(guó)際物流案例國(guó)際物流案例第1頁(yè)案例分析國(guó)際物流案例第2頁(yè)物流巨人——聯(lián)邦快遞

Fred

Smith1973年組建Federal

Express企業(yè)，使用8架小型飛機(jī)開始提供航空快遞服務(wù)。Federal

Express企業(yè)推出全美國(guó)翌日抵達(dá)門到門航空快遞服務(wù)，并以及時(shí)性、準(zhǔn)確性以及可信賴性為標(biāo)準(zhǔn)。20世紀(jì)80年代末，制造業(yè)基地從發(fā)達(dá)國(guó)家逐步轉(zhuǎn)移到了發(fā)展中國(guó)家，而聯(lián)邦快遞作為最早認(rèn)識(shí)到這一趨勢(shì)企業(yè)，開始著手進(jìn)行大規(guī)模全球擴(kuò)展，以應(yīng)對(duì)日益激烈國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)及挑戰(zhàn)，亞太區(qū)分企業(yè)也就此應(yīng)運(yùn)而生。

國(guó)際物流案例第3頁(yè)物流巨人——聯(lián)邦快遞（續(xù)）

1989年聯(lián)邦快遞收購(gòu)了飛虎航空(flying

tiger)，取得了飛虎航空在亞洲21個(gè)國(guó)家及地域航線權(quán)，從而在全球經(jīng)濟(jì)增加最快速區(qū)域取得了立足點(diǎn)。1992年，企業(yè)區(qū)域性總部從檀香山遷至香港。將企業(yè)營(yíng)運(yùn)中心遷移至經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中心地域，更顯示了企業(yè)對(duì)該地域高度重視。

國(guó)際物流案例第4頁(yè)物流巨人——聯(lián)邦快遞（續(xù)）

1995年，聯(lián)邦快遞企業(yè)購(gòu)置了中國(guó)和美國(guó)之間航線權(quán)，開始由聯(lián)邦快遞飛行員駕駛專用貨機(jī)來(lái)負(fù)責(zé)中美間快遞運(yùn)輸服務(wù)。1995年9月，聯(lián)邦快遞在菲律賓蘇比克灣建立了其第一家亞太運(yùn)轉(zhuǎn)中心，并經(jīng)過其亞洲一日達(dá)網(wǎng)絡(luò)提供全方位亞洲隔日遞送服務(wù)。1996年3月，聯(lián)邦快遞成為唯一享受直航中國(guó)權(quán)利美國(guó)快遞運(yùn)輸企業(yè)。

國(guó)際物流案例第5頁(yè)物流巨人——聯(lián)邦快遞（續(xù)）

進(jìn)入90年代以后，并購(gòu)與上市等各種資本方式對(duì)物流業(yè)進(jìn)行了很多影響，也誕生出十大物流集團(tuán)。其中在快遞業(yè)，基本出現(xiàn)四大巨人壟斷局面。四大巨人：棕色巨人聯(lián)合包裹(UPS)、聯(lián)邦快遞(FedEx)、DPWN德國(guó)郵政世界網(wǎng)(DHL母企業(yè))、TNT

Post

Group。國(guó)際物流案例第6頁(yè)物流巨人——聯(lián)邦快遞（續(xù)）

伴隨互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)，F(xiàn)edEx主營(yíng)文件速遞市場(chǎng)在因特網(wǎng)時(shí)代面臨著極大威脅。

國(guó)際物流案例第7頁(yè)物流巨人——聯(lián)邦快遞（續(xù)）

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)邦快遞(FedEx)一方面不停并購(gòu)，擴(kuò)大自己實(shí)力和規(guī)模；其次為因特網(wǎng)時(shí)代重塑自我。國(guó)際物流案例第8頁(yè)物流巨人——聯(lián)邦快遞（續(xù)）

FedEx經(jīng)過各種方式搶奪了一部分普通包裹市場(chǎng)。1998年，F(xiàn)edEx經(jīng)過收購(gòu)Roadway包裹企業(yè)(RPS)進(jìn)入普通包裹運(yùn)遞市場(chǎng)，在包裹市場(chǎng)擁有率到達(dá)11%。FedEx在信息技術(shù)領(lǐng)域也投入了巨額資金。FedEx對(duì)其無(wú)線通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了更新，使之能夠與UPS匹敵，另外還為大小企業(yè)提供因特網(wǎng)商務(wù)軟件。FedEx作為第三方物流服務(wù)供給商向外展開營(yíng)銷國(guó)際物流案例第9頁(yè)物流巨人——聯(lián)邦快遞（續(xù)）

FedEx住戶市場(chǎng)策略組建專門住宅投遞服務(wù)企業(yè)，并準(zhǔn)備聘用低成本非工會(huì)勞動(dòng)力

國(guó)際物流案例第10頁(yè)物流巨人——聯(lián)邦快遞（續(xù)）

定位與戰(zhàn)略UPS我們能夠在任何地方、任何模式從來(lái)處理任何貨物FedEx無(wú)所不包，全方面發(fā)展

國(guó)際物流案例第11頁(yè)電子商務(wù)領(lǐng)袖——亞馬遜

美國(guó)亞馬遜網(wǎng)上書店自1995年7月在美國(guó)開業(yè)到底全球已經(jīng)有220個(gè)國(guó)家4000萬(wàn)網(wǎng)民在亞馬遜書店購(gòu)置了商品，亞馬遜為消費(fèi)者提供商品總數(shù)已到達(dá)40多萬(wàn)種。亞馬遜網(wǎng)上書店底開始贏利，第四季度銷售額為14.3億美元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)300萬(wàn)美元

國(guó)際物流案例第12頁(yè)電子商務(wù)領(lǐng)袖——亞馬遜（續(xù)）

1.物流是亞馬遜促銷伎倆

在電子商務(wù)舉步維艱日子里，亞馬遜推出了創(chuàng)新、大膽促銷策略——為用戶提供無(wú)償送貨服務(wù)，而且不停降低無(wú)償送貨服務(wù)門檻。物流對(duì)銷售促進(jìn)和影響作用，“物流是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)工具”在亞馬遜經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中得到了最好詮釋。

國(guó)際物流案例第13頁(yè)電子商務(wù)領(lǐng)袖——亞馬遜（續(xù)）

在電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)處于“高天滾滾寒流急”危難時(shí)刻，亞馬遜獨(dú)辟蹊徑，大膽地將物流作為促銷伎倆，薄利多銷、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，以物流代價(jià)去占領(lǐng)市場(chǎng)，招攬用戶，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。顯然此項(xiàng)策略是正確，因?yàn)樽プ×藛栴}實(shí)質(zhì)。國(guó)際物流案例第14頁(yè)電子商務(wù)領(lǐng)袖——亞馬遜（續(xù)）

2.開源節(jié)流是亞馬遜促銷成功確保

亞馬遜盈利秘訣在于給用戶提供大額購(gòu)置折扣及無(wú)償送貨服務(wù)。然而此種促銷策略也是一柄雙刃劍：在增加銷售同時(shí)產(chǎn)生巨大成本。怎樣消化由此而帶來(lái)成本呢？國(guó)際物流案例第15頁(yè)電子商務(wù)領(lǐng)袖——亞馬遜（續(xù)）

2.開源節(jié)流是亞馬遜促銷成功確保

亞馬遜做法是在財(cái)務(wù)管理上不遺余力地削減成本：降低開支、淘汰人員，使用先進(jìn)便捷訂單處理系統(tǒng)降低錯(cuò)誤率，整合送貨和節(jié)約庫(kù)存成本……經(jīng)過降低物流成本，相當(dāng)于以較少促銷成本取得更大銷售收益，再將之回饋于消費(fèi)者，以此來(lái)爭(zhēng)取更多用戶，形成有效良性循環(huán)。國(guó)際物流案例第16頁(yè)電子商務(wù)領(lǐng)袖——亞馬遜（續(xù)）

2.開源節(jié)流是亞馬遜促銷成功確保

亞馬遜在節(jié)流同時(shí)也主動(dòng)尋找新利潤(rùn)增加點(diǎn)，比如為其它商戶在網(wǎng)上出售新舊商品和與眾多商家合作，向亞馬遜客戶出售這些商家品牌產(chǎn)品，從中收取傭金。使亞馬遜客戶能夠一站式地購(gòu)置眾多商家品牌，商品以及原有書籍、音樂制品和其它產(chǎn)品，既向客戶提供了更多商品，又以其多樣化選擇和商品信息吸引眾多消費(fèi)者前來(lái)購(gòu)物，同時(shí)自己又不增加額外庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，可謂一舉多得。國(guó)際物流案例第17頁(yè)電子商務(wù)領(lǐng)袖——亞馬遜（續(xù)）

3.完善物流系統(tǒng)是電子商務(wù)生存與發(fā)展命脈

在配送模式選擇上采取外包方式。在電子商務(wù)中亞馬遜將其國(guó)內(nèi)配送業(yè)務(wù)委托給美國(guó)郵政和UPS，將國(guó)際物流委托給國(guó)際海運(yùn)企業(yè)等專業(yè)物流企業(yè)，自己則集中精力去發(fā)展主營(yíng)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)。這么能夠降低投資，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又能充分利用專業(yè)物流企業(yè)優(yōu)勢(shì)，節(jié)約物流成本。

國(guó)際物流案例第18頁(yè)電子商務(wù)領(lǐng)袖——亞馬遜（續(xù)）

3.完善物流系統(tǒng)是電子商務(wù)生存與發(fā)展命脈

將庫(kù)存控制在最低水平，實(shí)施零庫(kù)存運(yùn)轉(zhuǎn)。

亞馬遜經(jīng)過與供給商建立良好合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)庫(kù)存有效控制。亞馬遜企業(yè)庫(kù)存圖書極少，維持庫(kù)存只有200種最受歡迎暢銷書。國(guó)際物流案例第19頁(yè)電子商務(wù)領(lǐng)袖——亞馬遜（續(xù)）

3.完善物流系統(tǒng)是電子商務(wù)生存與發(fā)展命脈

依據(jù)不一樣商品類別建立不一樣配送中心，提升配送中心作業(yè)效率。

亞馬遜配送中心按商品類別設(shè)置，不一樣商品由不一樣配送中心進(jìn)行配送。這么做有利于提升配送中心專業(yè)化作業(yè)程度，使作業(yè)組織簡(jiǎn)單化、規(guī)范化，既能提升配送中心作業(yè)效率，又可降低配送中心管理和運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用。國(guó)際物流案例第20頁(yè)電子商務(wù)領(lǐng)袖——亞馬遜（續(xù)）

正是被許多人稱為是電子商務(wù)發(fā)展“瓶頸”和最大障礙物流拯救了亞馬遜，是物流創(chuàng)造了亞馬遜今天業(yè)績(jī)。

國(guó)際物流案例第21頁(yè)奇跡創(chuàng)造者——卡特彼勒

世界最大建筑、工程機(jī)械生產(chǎn)商被譽(yù)為“創(chuàng)造奇跡行業(yè)教授”子企業(yè)卡特彼勒物流服務(wù)企業(yè)于1987年成立

國(guó)際物流案例第22頁(yè)奇跡創(chuàng)造者——卡特彼勒（續(xù)）

其員工已從成立之初５個(gè)人，發(fā)展到現(xiàn)在8100人在25個(gè)國(guó)家擁有90個(gè)設(shè)施；貨物運(yùn)抵全球200多個(gè)國(guó)家；超出200萬(wàn)平方米倉(cāng)庫(kù)；每年滿足8400萬(wàn)訂單項(xiàng)目；每年貨運(yùn)總量達(dá)50億千克；每年承運(yùn)貨物總值超出160億美金；每年運(yùn)費(fèi)支出超出7億美金；每年處理超出1800萬(wàn)種配件。

國(guó)際物流案例第23頁(yè)奇跡創(chuàng)造者——卡特彼勒（續(xù)）

卡特彼勒物流服務(wù)企業(yè)之所以發(fā)展快速，主要基于以下四個(gè)原因：一、全球性。二、整合性。三、IT先進(jìn)性。四、服務(wù)行業(yè)多元性。

國(guó)際物流案例第24頁(yè)奇跡創(chuàng)造者——卡特彼勒（續(xù)）

全球性卡特彼勒物流服務(wù)企業(yè)擁有豐富全球性服務(wù)經(jīng)驗(yàn),

通曉各地文化；全球性運(yùn)作和雄厚財(cái)務(wù)實(shí)力；經(jīng)驗(yàn)豐富物流管理隊(duì)伍；最正確配送和業(yè)務(wù)程序；切實(shí)有效供給鏈處理方案；強(qiáng)大庫(kù)存管理技術(shù)和專業(yè)知識(shí)；領(lǐng)先實(shí)用IT方案；以6s為指導(dǎo)業(yè)務(wù)操作規(guī)程；出眾客戶服務(wù)表現(xiàn)。國(guó)際物流案例第25頁(yè)奇跡創(chuàng)造者——卡特彼勒（續(xù)）

整合性卡特彼勒企業(yè)是少數(shù)精通供給鏈管理優(yōu)異企業(yè)之一，為客戶提供整合高附加價(jià)值服務(wù)。通常在30天內(nèi)，卡特彼勒物流就能向客戶提交一份能改進(jìn)供給鏈表現(xiàn)明確匯報(bào)及方案。他們以“最好服務(wù)、最好質(zhì)量、最低成本”為宗旨，充分利用卡特彼勒在全球性物流和售后零部件配送方面關(guān)鍵能力，成為售后零部件配送領(lǐng)域（及相同性質(zhì)市場(chǎng)）中世界卓越整合物流服務(wù)供給商。國(guó)際物流案例第26頁(yè)奇跡創(chuàng)造者——卡特彼勒（續(xù)）

IT先進(jìn)性卡特彼勒物流服務(wù)企業(yè)擁有強(qiáng)大信息服務(wù)系統(tǒng)，這個(gè)信息系統(tǒng)是整合型，從訂單到發(fā)票，能夠把倉(cāng)儲(chǔ)情況和物流需求傳遞給供給商，同時(shí)與客戶生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)一起整合，進(jìn)行銜接。這個(gè)信息系統(tǒng)服務(wù)于供給鏈各個(gè)方面，有非常強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，而且運(yùn)行也是非常高效。

國(guó)際物流案例第27頁(yè)奇跡創(chuàng)造者——卡特彼勒（續(xù)）

服務(wù)行業(yè)多元性卡特彼勒物流服務(wù)企業(yè)服務(wù)行業(yè)主要有：汽車零部件、工業(yè)零部件、耐用消費(fèi)品、科技

(電子業(yè))、

制造業(yè)物流、航空零部件。在全球有近50個(gè)大客戶，其中包含福特、戴姆勒克萊斯勒、沃爾沃、柯達(dá)、東芝、霍尼韋爾等著名大企業(yè)。

國(guó)際物流案例第28頁(yè)奇跡創(chuàng)造者——卡特彼勒（續(xù)）

對(duì)于開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，卡特彼勒物流服務(wù)有限企業(yè)主要采取了兩個(gè)重大舉措：

1.卡特彼勒物流服務(wù)企業(yè)與利星行有限企業(yè)簽署合資協(xié)議，強(qiáng)強(qiáng)攜手，共同開發(fā)中國(guó)物流市場(chǎng)。

2.卡特彼勒物流把頗具實(shí)力德勤企業(yè)作為其在中國(guó)合作搭檔。國(guó)際物流案例第29頁(yè)奇跡創(chuàng)造者——卡特彼勒（續(xù)）

卡特彼勒與利星行長(zhǎng)久合作關(guān)系使合資企業(yè)能夠快速地在目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)建立起世界一流物流服務(wù)能力。所以合資企業(yè)能夠?yàn)槟切┰谥袊?guó)市場(chǎng)內(nèi)尋求機(jī)遇企業(yè)有效地提供高品質(zhì)服務(wù)。國(guó)際物流案例第30頁(yè)奇跡創(chuàng)造者——卡特彼勒（續(xù)）

卡特彼勒物流經(jīng)過與德勤咨詢合作，可認(rèn)為客戶提供全方位解決方案，并充分發(fā)揮雙方核心競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)過雙方專業(yè)人員，共同承諾向客戶提供并實(shí)施解決方案。經(jīng)過這一合作，鑒于雙方了解在中國(guó)從事業(yè)務(wù)習(xí)慣，不僅能夠幫助跨國(guó)企業(yè)降低在中國(guó)發(fā)展業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且也幫助中國(guó)企業(yè)迎接國(guó)際挑戰(zhàn),達(dá)到各方受益目標(biāo)。

國(guó)際物流案例第31頁(yè)家俱供給鏈王國(guó)——宜家

1943年，17歲坎康拉德在自家花園棚子里開了家小鋪——“宜家”，從一支筆、一瓶墨水小生意做起。當(dāng)前宜家產(chǎn)品面向世界100多個(gè)國(guó)家銷售，在40個(gè)國(guó)家建立了243家宜家超市。今年80歲康拉德,已建立了自己家居用具零售業(yè)王國(guó)，以280億美元凈資產(chǎn)，在《福布斯》全球富豪榜上排名第四。

國(guó)際物流案例第32頁(yè)家俱供給鏈王國(guó)——宜家（續(xù)）

宜家在全球5個(gè)最大采購(gòu)地分別是中國(guó)（18%）波蘭（12%）瑞典（8%）意大利（7%）德國(guó)（6%）

國(guó)際物流案例第33頁(yè)家俱供給鏈王國(guó)——宜家（續(xù)）

銷售量最大國(guó)家分別是:德國(guó)（19%）英國(guó)（11%）美國(guó)（11%）法國(guó)（9%）瑞典（8%）

國(guó)際物流案例第34頁(yè)家俱供給鏈王國(guó)——宜家（續(xù)）

宜家在全球有44家貿(mào)易企業(yè)，分布在32個(gè)國(guó)家，有1300個(gè)供給商分布在全球55個(gè)不一樣國(guó)家。怎樣協(xié)調(diào)這種采購(gòu)地和銷售市場(chǎng)在空間上矛盾？怎樣確保宜家全球業(yè)務(wù)正常運(yùn)作和發(fā)展？保持宜家在全球市場(chǎng)上廉價(jià)而時(shí)尚品牌形象？高效、靈敏、低成本供給鏈管理成為宜家關(guān)鍵國(guó)際物流案例第35頁(yè)家俱供給鏈王國(guó)——宜家（續(xù)）

宜家把關(guān)鍵產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門放在瑞典，每年設(shè)計(jì)1000種不一樣類別家居用具。家俱制造都采取外包，供給商必須按照?qǐng)D紙來(lái)生產(chǎn)，不論是在中國(guó)、波蘭還是瑞典，制造商都必須確保是遵照宜家設(shè)計(jì)和宜家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)際物流案例第36頁(yè)家俱供給鏈王國(guó)—