連鎖超市的物流管理之道

Group4連鎖超市物流管理之道第1頁目錄物流管理之道沃爾瑪概述物流供給存在問題物流管理之道第2頁企業(yè)概述Wal-MartStores

1962年，美國零售業(yè)傳奇人物山姆·沃爾頓先生于阿肯色州成立沃爾瑪百貨企業(yè)。當前，沃爾瑪企業(yè)已經(jīng)成為美國最大私人雇主和世界上最大連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球15個國家開設了超出8,000家商場，下設53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每七天光臨沃爾瑪用戶2億人次。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。當前沃爾瑪在中國經(jīng)營各種業(yè)態(tài)和品牌，包含購物廣場、山姆會員商店、小區(qū)店等，截至2月28日，已經(jīng)在全國21個省、自治區(qū)、4個直轄市150多個城市開設了390多家商場，在全國創(chuàng)造了近10萬個就業(yè)機會。除了不停開店外，沃爾瑪還并購了中國大型連鎖超市好又多。第3頁成功之道Wal-MartStores

以“幫用戶節(jié)約每一分錢”為宗旨，實現(xiàn)價格最廉價承諾堅持“服務勝人一籌、員工與眾不一樣”標準推行“一站式”購物新概念（用戶能夠在最短時間內(nèi)以最快速度購齊全部需要商品）捐贈公益目標消費者細分，采取不一樣零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低級市場最低物流成本第4頁物流供給Wal-MartStores

沃爾瑪雖是零售業(yè)翹楚，但不論怎樣還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪是第一個發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星零售企業(yè)。正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。經(jīng)濟學家斯通博士在對美國零售企業(yè)研究中發(fā)覺，在美國三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額百分比在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。假如年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元。第5頁物流供給Wal-MartStores

降低成本配送中心“無縫”供給鏈合作共贏第6頁快速高效物流配送中心降低成本物流配送中心普通設置在100多家零售店中央位置,也就是配送中心設置在銷售主市場。這使得一個配送中心能夠滿足100多個附近周圍城市銷售網(wǎng)點需求；另外運輸半徑既比較短又比較均勻,基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。第7頁快速高效物流配送中心降低成本沃爾瑪各分店訂單信息經(jīng)過企業(yè)高速通訊網(wǎng)絡傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供給商訂貨。供給商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架不一樣位置存放。當每一樣商品儲存進去時候，計算機都會把他們方位和數(shù)量一一統(tǒng)計下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物存放位置，并打印出印有商店代號標簽，以供貼到商品上。第8頁裝貨平臺降低成本運輸卡車全部安裝衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目標地是什么地方，總部都一目了然。沃爾瑪車隊還采取一系列科學合理運輸策略，如滿車(柜)運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預約按時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供給商按訂單要求備貨和按預約時間按時送貨，同時降低了沃爾瑪和供給商運行成本。沃爾瑪能夠確保，商品從配送中心運到任何一家商店時間不超出48小時，沃爾瑪分店貨架平均一周能夠補貨兩次；經(jīng)過維持盡可能少存貨，沃爾瑪既節(jié)約了存貯空間又降低了庫存成本。第9頁配送中心配送中心一端是裝貨平臺，另外一端是卸貨平臺，兩項作業(yè)分開，提升運作效率。

配送中心采取計算機物流網(wǎng)絡化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。沃爾瑪使用UNIX（是一個強大多用戶、多任務操作系統(tǒng)，支持各種處理器架構(gòu)，按照操作系統(tǒng)分類，屬于分時操作系統(tǒng)）配送系統(tǒng)，并采取傳送帶和非常大開放式平臺，還采取產(chǎn)品代碼，以及自動補貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，全部這些為沃爾瑪節(jié)約了相當多成本。第10頁物流供給步驟物流信息技術(shù)物流配送中心運輸庫存其它運輸活動物流數(shù)據(jù)處理中心第11頁“無縫”供給鏈“無縫”是指使整個供給鏈到達一個非常順暢連結(jié)。在供給鏈中，每一個供給者都是這個鏈當中一個步驟，沃爾瑪使整個供給鏈成為一個非常平穩(wěn)、光滑、順暢過程。這么，沃爾瑪運輸、配送以及對于訂單與購置處理等全部過程，都是一個完整網(wǎng)絡當中一部分，這么大大降低了物流成本。

在銜接上游客戶上，沃爾瑪利用“零售鏈接”能夠使供貨商們直接進入到沃爾瑪系統(tǒng)。經(jīng)過零售鏈接，供貨商們就能夠隨時了解銷售情況，對未來貨物需求量進行預測，以決定生產(chǎn)情況，這么他們產(chǎn)品成本也能夠降低，從而使整個流程成為一個“無縫”過程。第12頁沃爾瑪完整物流系統(tǒng)第13頁“無縫”供給鏈重視與第三方物流企業(yè)合作。沃爾瑪在美國本土有自己運輸車隊，在國際上就要尋求專業(yè)物流企業(yè)合作，如飛馳企業(yè)。零售鏈接系統(tǒng)為供貨商提供商品需求信息，確保貨源穩(wěn)定。第14頁存在問題Wal-MartStores

a.物流系統(tǒng)難降成本高度自動化物流系統(tǒng)失效。我國道路發(fā)展水平欠佳這使得沃爾瑪配送鏈大打折扣。在配送中心上，沃爾瑪配送中心也只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個配送中心密集建店做法無法在中國實施。配送中心只是一個貨物中轉(zhuǎn)站，其功效無法與美國沃爾瑪高效物流配送中心相提并論。第15頁存在問題Wal-MartStores

b.信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢國內(nèi)大多數(shù)供給商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單數(shù)據(jù)交換。因為受政策限制，沃爾瑪衛(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)有效共享在我國市場大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各步驟一樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發(fā)揮應有效率?？绲赜蜻B鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策實施。第16頁物流管理之道連鎖超市配送中心選址運輸決議庫存管理科技利用客戶服務第17頁選址決議考慮原因（一）貨物分布和數(shù)量如貨物起源和去向分布情況、歷史和現(xiàn)在以及未來預測和發(fā)展等。配送中心應該盡可能地與生產(chǎn)地和配送區(qū)域形成短距離優(yōu)化。（二）運輸條件物流配送中心選址應靠近交通運輸樞紐，使配送中心形成物流過程中一個恰當結(jié)點。（三）用地條件是利用現(xiàn)有土地，還是重新征地？地價怎樣？是否符合政府規(guī)劃要求等等，在建設配送中心時都要進行綜合考慮第18頁選址決議（四）商品流動超市消費品伴隨人口轉(zhuǎn)移而改變，應據(jù)此更加好地為超市配送系統(tǒng)定位。同時，供給商產(chǎn)品市場也會轉(zhuǎn)移改變，在進行物流配送中心選址時，應考慮相關(guān)商品流動詳細情況。（五）其它原因如勞動力、運輸與服務方便程度、投資額限制等。第19頁物流配送中心選址方法（一）定性分析法定性分析法主要是依據(jù)選址影響原因和選址標準，依靠教授或管理人員豐富經(jīng)驗、知識及其綜合分析能力，確定配送中心詳細選址。（二）定量分析法定量方法主要包含重心法、鮑莫爾沃爾夫法、運輸規(guī)劃法、Cluster法、CFLP法、混合0-1整數(shù)規(guī)劃法、雙層規(guī)劃法、遺傳算法等。第20頁運輸決議運輸標準：規(guī)模經(jīng)濟---伴隨裝運規(guī)模增加，單位貨物運輸成本下降距離經(jīng)濟---每單位距離運輸費用會伴隨運輸距離增加而降低考慮原因:運輸方式和運輸服務選擇運輸路線第21頁運輸方式和運輸服務選擇1.基本成本權(quán)衡依據(jù)商品需求迫切性和產(chǎn)品特質(zhì)選擇合適運輸方式2.競爭原因供貨商對于不一樣超市采取不一樣運輸方式，會控制物流服務各項要素。作為買方超市能夠?qū)⒉少徲唵谓o提供優(yōu)質(zhì)運輸服務供給商，與其建立良好合作關(guān)系第22頁路線選擇1.始末點不一樣單一路徑最短路徑法2.多個始末點線性規(guī)劃法第23頁庫存管理第24頁庫存管理第25頁庫存管理重組不一樣訂貨流程建立嚴謹數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)明確數(shù)據(jù)輸入和設置部門建立數(shù)據(jù)審核和檢驗機制提升超市技術(shù)人員水平無線庫存管理系統(tǒng)供給商管理系統(tǒng)