物流業(yè)務(wù)流程重組課件

業(yè)務(wù)流程重組第一節(jié)：業(yè)務(wù)流程重組概述第二節(jié)：企業(yè)流程描述及分析物流業(yè)務(wù)流程重組課件第1頁(yè)快魚(yú)吃慢魚(yú)

“物競(jìng)天擇，適者生存”。在生物界，弱肉強(qiáng)食，大魚(yú)吃小魚(yú)；在人類社會(huì)，這個(gè)現(xiàn)象似乎不是那么顯著了，弱和強(qiáng)沒(méi)有顯著分水嶺，“河?xùn)|”、“河西”不停地交換角色，往往在有時(shí)候，小魚(yú)卻能吃掉大魚(yú)。沿著這個(gè)現(xiàn)象，我們深入思索，在進(jìn)入信息社會(huì)后，不論是大企業(yè)，還是小企業(yè)，終究有它們存在道理和價(jià)值，總是有它們施展能力空間。然而大浪淘沙，為何我們天天早上翻開(kāi)報(bào)紙時(shí)，總是會(huì)看到包含“吞并”、“破產(chǎn)”等等刺眼文字頭版頭條呢？這些新聞主角中，有“大魚(yú)”，也有“小魚(yú)”。不過(guò)一旦睜大了你雙眼，透過(guò)新聞紙面，每一次你都會(huì)看到這么字眼：“快魚(yú)吃慢魚(yú)”。只有具備快速反應(yīng)能力“時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者”才能取得生存與發(fā)展。物流業(yè)務(wù)流程重組課件第2頁(yè)時(shí)間上浪費(fèi)“流程限制”，如日常審批占用了太多時(shí)間；“質(zhì)量問(wèn)題”，如因設(shè)計(jì)、操作、檢測(cè)疏忽等問(wèn)題造成返工浪費(fèi)時(shí)間；“組織缺點(diǎn)”，主要是指因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)不合理造成信息流動(dòng)和溝通方面低效率。物流業(yè)務(wù)流程重組課件第3頁(yè)案例：MBLBPRMBL是全美第18大人壽保險(xiǎn)企業(yè)。在重建前，從用戶填寫(xiě)保單開(kāi)始，須經(jīng)過(guò)信用評(píng)定、承保直到開(kāi)具保單等一系列過(guò)程。這其間包含30個(gè)步驟，跨越5個(gè)部門(mén)，須經(jīng)19位員工之手。所以，他們最快也需二十四小時(shí)才能完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常則需5到25天。這么漫長(zhǎng)時(shí)間中終究有多少是創(chuàng)造附加價(jià)值(Value-added)呢?物流業(yè)務(wù)流程重組課件第4頁(yè)有些人推算，假設(shè)整個(gè)過(guò)程需要22天話，則真正用于創(chuàng)造價(jià)值只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%時(shí)間都在從事不創(chuàng)造價(jià)值無(wú)用工作。這種僵化處理程序?qū)⒋蟛糠謺r(shí)間都花費(fèi)在部門(mén)間信息傳遞上，使本應(yīng)簡(jiǎn)單工作變得復(fù)雜。比如，一位用戶想將自己現(xiàn)有保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時(shí)購(gòu)置一份新保單。這是他們天天都要碰到尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財(cái)務(wù)部計(jì)算出保單現(xiàn)金價(jià)值，開(kāi)具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部一系列活動(dòng)，最終客戶才能拿到所需保單。

物流業(yè)務(wù)流程重組課件第5頁(yè)MBLAaaaCcccBbbb物流業(yè)務(wù)流程重組課件第6頁(yè)

面對(duì)上述這種情形，MBL總裁提出了將效率提升60%目標(biāo)。這種野心勃勃60%目標(biāo)是不可能經(jīng)過(guò)修補(bǔ)現(xiàn)有流程到達(dá)，唯一方案就是實(shí)施BPR。

MBL新做法是掃清原有工作界限和組織障礙，設(shè)置一個(gè)新職位——專案經(jīng)理(Casemanager)，對(duì)從接收保單到簽發(fā)保單全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也同時(shí)含有全部權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及教授系統(tǒng)支持，專案經(jīng)理對(duì)日常工作處理起來(lái)游刃有余，只有當(dāng)碰到棘手問(wèn)題時(shí)，他們才請(qǐng)求教授幫助。物流業(yè)務(wù)流程重組課件第7頁(yè)MBLCMaaaCMcccCMbbb物流業(yè)務(wù)流程重組課件第8頁(yè)

這種由“專案經(jīng)理”處理整個(gè)流程做法，不但壓縮了線形序列工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行壓縮，取得了驚人成效。MBL在削減100個(gè)原有職位同時(shí)，天天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜任務(wù)也需要2到5天。物流業(yè)務(wù)流程重組課件第9頁(yè)第一節(jié)業(yè)務(wù)流程重組概述一、流程概念二、業(yè)務(wù)流程重組概念物流業(yè)務(wù)流程重組課件第10頁(yè)一、流程概念至今未形成統(tǒng)一定義《牛津英語(yǔ)大詞典》OxfordEnglishDictionary一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定方式發(fā)生或執(zhí)行，造成特定結(jié)果實(shí)現(xiàn)對(duì)輸入處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定用戶或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施一系列精心設(shè)計(jì)活動(dòng)AllanM．ScherrDavenport和Short物流業(yè)務(wù)流程重組課件第11頁(yè)流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)怎樣在組織中得以完成兩個(gè)主要特征一是面向用戶，包含組織外部和組織內(nèi)部用戶二是跨越職能部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)或子單位現(xiàn)有邊界物流業(yè)務(wù)流程重組課件第12頁(yè)業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)結(jié)果為目標(biāo)一系列有邏輯相關(guān)性任務(wù)。一系列將組織運(yùn)作和用戶需求連接起來(lái)活動(dòng)。了解組織業(yè)務(wù)怎樣開(kāi)展一個(gè)方式。物流業(yè)務(wù)流程重組課件第13頁(yè)二、業(yè)務(wù)流程重組概念1、BPR提出2、其它定義3、BPR本質(zhì)物流業(yè)務(wù)流程重組課件第14頁(yè)1、BPR提出美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)流程使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著提升物流業(yè)務(wù)流程重組課件第15頁(yè)2、其它定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BPRBusinessProcessRedesign關(guān)鍵流程再設(shè)計(jì)，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程改變管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一個(gè)革命新方法，這種方法經(jīng)過(guò)使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行創(chuàng)新，能夠極大地提升企業(yè)成本、質(zhì)量等指標(biāo)經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)和簡(jiǎn)化企業(yè)關(guān)鍵流程中活動(dòng)和信息流，到達(dá)降低成本、提升質(zhì)量和增大柔性目標(biāo)對(duì)對(duì)企業(yè)運(yùn)行進(jìn)行根本性再思索，對(duì)其工作流程、決議、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)以集成方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)以以組織關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性再思索和再設(shè)計(jì)，以到達(dá)組織業(yè)績(jī)巨大提升一是一個(gè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)組織變革，是對(duì)企業(yè)流程改進(jìn)和重新設(shè)計(jì)，經(jīng)過(guò)改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、柔性、用戶滿意度、股票價(jià)值以及其它主要流程業(yè)績(jī)方面取得優(yōu)勢(shì)物流業(yè)務(wù)流程重組課件第16頁(yè)3、BPR本質(zhì)BPR關(guān)鍵面向用戶滿意度業(yè)務(wù)流程BPR面向用戶和信息技術(shù)BPR是從整體上確認(rèn)企業(yè)作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)BPR是圍繞用戶意愿開(kāi)展在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)變中，IT起了一個(gè)良好催化劑作用物流業(yè)務(wù)流程重組課件第17頁(yè)了解BPR為在反應(yīng)企業(yè)績(jī)效關(guān)鍵原因方面取得重大進(jìn)展，而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過(guò)程所進(jìn)行根本性重新設(shè)計(jì)伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中應(yīng)用而產(chǎn)生一個(gè)新思想成本質(zhì)量服務(wù)交貨速度是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本戰(zhàn)略辦法關(guān)鍵思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程物流業(yè)務(wù)流程重組課件第18頁(yè)案例—福特汽車企業(yè)北美財(cái)會(huì)部BRP福特汽車企業(yè)是美國(guó)三大汽車巨頭之一，不過(guò)到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國(guó)其它大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開(kāi)支。位于北美福特汽車企業(yè)有三分之二汽車部件需要從外部供給商購(gòu)置，為此需要有相當(dāng)多雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車企業(yè)應(yīng)付賬款部門(mén)雇員有500多人。物流業(yè)務(wù)流程重組課件第19頁(yè)最初，管理人員計(jì)劃經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工淘汰到最多不超出400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%目標(biāo)。日本馬自達(dá)企業(yè)在福特企業(yè)占有22%股份，而在馬自達(dá)汽車企業(yè)做一樣工作人只有5人。盡管兩個(gè)企業(yè)在規(guī)模上存在一定差距，但5：500差距讓福特企業(yè)震驚了。為此，福特企業(yè)決定對(duì)企業(yè)與應(yīng)付賬款部門(mén)相關(guān)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。物流業(yè)務(wù)流程重組課件第20頁(yè)福特汽車企業(yè)應(yīng)付賬款部門(mén)工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)收貨單和供給商發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行查對(duì)，查看其中14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被花費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)因?yàn)榉N種原因造成不相符上。原有業(yè)務(wù)流程如圖示。物流業(yè)務(wù)流程重組課件第21頁(yè)原有業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)供給商財(cái)務(wù)部門(mén)采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單貨物倉(cāng)庫(kù)付款發(fā)票物流業(yè)務(wù)流程重組課件第22頁(yè)重組后業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電子數(shù)據(jù)供給商電子付款財(cái)務(wù)部門(mén)收貨確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)貨物物流業(yè)務(wù)流程重組課件第23頁(yè)重組后效果業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核實(shí)數(shù)據(jù)項(xiàng)降低為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供給商代碼，采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最終結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門(mén)員工降低了75%，而不是原計(jì)劃20%。

物流業(yè)務(wù)流程重組課件第24頁(yè)第二節(jié)企業(yè)流程描述及分析一、流程描述與分析普通方法

二、流程簡(jiǎn)化

三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組

物流業(yè)務(wù)流程重組課件第25頁(yè)一、流程描述與分析普通方法1、活動(dòng)與流程描述2、重組對(duì)象選擇3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程標(biāo)準(zhǔn)物流業(yè)務(wù)流程重組課件第26頁(yè)1、活動(dòng)與流程描述活動(dòng)＝｛輸入，處理規(guī)則，資源，輸出｝經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理活動(dòng)動(dòng)作是單個(gè)或特定運(yùn)動(dòng)或其方式作業(yè)是經(jīng)過(guò)一些活動(dòng)或工作方式而形成一定結(jié)果由相互獨(dú)立相關(guān)活動(dòng)所共同形成結(jié)果就是流程物流業(yè)務(wù)流程重組課件第27頁(yè)2、重組對(duì)象選擇

不完整業(yè)務(wù)流程

對(duì)全局工作有影響關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

高附加值業(yè)務(wù)流程

提供客戶服務(wù)業(yè)務(wù)流程

屬于瓶頸業(yè)務(wù)流程

跨職能或職能部門(mén)業(yè)務(wù)流程

跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程

物流業(yè)務(wù)流程重組課件第28頁(yè)3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程標(biāo)準(zhǔn)去除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化發(fā)覺(jué)并去除非增值活動(dòng)在盡可能去除了無(wú)須要活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化任務(wù)需要深入整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足用戶需要在完成了流程與任務(wù)去除、簡(jiǎn)化和整合基礎(chǔ)上，充分利用和發(fā)揮信息技術(shù)強(qiáng)大功效，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升用戶服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)自動(dòng)化物流業(yè)務(wù)流程重組課件第29頁(yè)二、流程簡(jiǎn)化1、流程簡(jiǎn)化時(shí)機(jī)2、流程簡(jiǎn)化作用3、流程簡(jiǎn)化主要方法物流業(yè)務(wù)流程重組課件第30頁(yè)1、流程簡(jiǎn)化時(shí)機(jī)問(wèn)題處理流程所占用時(shí)間或成本存在改進(jìn)可能瞄準(zhǔn)標(biāo)桿結(jié)果表明，與競(jìng)爭(zhēng)者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)配送成本或包含服務(wù)或技術(shù)支持響應(yīng)速度上存在顯著劣勢(shì)在分析問(wèn)題處理流程過(guò)程中，發(fā)覺(jué)了對(duì)滿足用戶需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無(wú)貢獻(xiàn)活動(dòng)物流業(yè)務(wù)流程重組課件第31頁(yè)2、流程簡(jiǎn)化作用

提升響應(yīng)能力

降低成本

降低次／廢品率

提升員工滿意度

物流業(yè)務(wù)流程重組課件第32頁(yè)3、流程簡(jiǎn)化主要方法

成本導(dǎo)向流程簡(jiǎn)化是一個(gè)最基本流程簡(jiǎn)化方法，它意在經(jīng)過(guò)對(duì)特定流程進(jìn)行成本分析，來(lái)識(shí)別并降低那些誘使資源投入增加或成本上升原因。

時(shí)間導(dǎo)向流程簡(jiǎn)化

是一個(gè)意在降低產(chǎn)品周期流程簡(jiǎn)化方法。其特點(diǎn)是重視對(duì)整個(gè)流程中各步驟占用時(shí)間，以及各步驟間協(xié)同時(shí)間進(jìn)行深入量化分析。

重組性流程簡(jiǎn)化

立足長(zhǎng)久流程能力大幅改進(jìn)，而對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再設(shè)計(jì)方法。強(qiáng)調(diào)在企業(yè)組織現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績(jī)效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進(jìn)間。

物流業(yè)務(wù)流程重組課件第33頁(yè)三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組

1、組織機(jī)構(gòu)重組基本內(nèi)容2、管理過(guò)程重組實(shí)施步驟物流業(yè)務(wù)流程重組課件第34頁(yè)1、組織機(jī)構(gòu)重組基本內(nèi)容職能解析

確定企業(yè)所應(yīng)具備基本職能和為實(shí)現(xiàn)基本職能需執(zhí)行工作內(nèi)容。

管理過(guò)程分析與重組

對(duì)為