企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案

北京**管理顧問企業(yè)培訓(xùn)專用關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思索企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第1頁關(guān)于戰(zhàn)略普遍認(rèn)識與迷惑關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略幾點(diǎn)認(rèn)識企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系必要性當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理存在主要問題怎樣構(gòu)建有競爭力戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略分析與規(guī)劃普通性工具與方法及模型XX企業(yè)2001-年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會議主題匯報（案例）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第2頁關(guān)于戰(zhàn)略普遍認(rèn)識與迷惑企業(yè)戰(zhàn)略不就是確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)嗎?。科髽I(yè)戰(zhàn)略就是明確企業(yè)戰(zhàn)略、宗旨！？企業(yè)戰(zhàn)略與過去計劃管理差不多??？我們企業(yè)沒有戰(zhàn)略依然發(fā)展很好，企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)是教授噱頭？！企業(yè)以前沒有戰(zhàn)略管剪發(fā)展很好，現(xiàn)在有戰(zhàn)略管理了反而問題百出，為何？！到底什么是企業(yè)戰(zhàn)略，九本書竟然九個定義？！----------------？！企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第3頁關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略幾點(diǎn)認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略是在回答以下三個問題牽引下，形成，自上而下，認(rèn)識、決議、管理、執(zhí)行企業(yè)循環(huán)系統(tǒng)；我們要（/應(yīng)該/能）成為何樣？為何我們要（/應(yīng)該/能）成為這么？怎么做才能成為這么？認(rèn)識有根決議有據(jù)管理有序執(zhí)行有力自上而下戰(zhàn)略分析工具系統(tǒng)自下而上信息數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)自上而下目標(biāo)規(guī)劃分解系統(tǒng)自下而上任務(wù)協(xié)調(diào)平衡系統(tǒng)自上而下監(jiān)控系統(tǒng)自下而上反饋系統(tǒng)指向目標(biāo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第4頁1、戰(zhàn)略目標(biāo)愿景：企業(yè)一直不渝追求理想，久遠(yuǎn)堅持目標(biāo)。定位：未來3-5年要成為何樣企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)年度目標(biāo)關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略幾點(diǎn)認(rèn)識2、戰(zhàn)略問題

Q1：向“誰”賣“什么”？市場、產(chǎn)品？Q2：靠“什么”賣？市場價值鏈內(nèi)部截??？Q3：需具備“什么”能力關(guān)鍵競爭能力？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第5頁人財物++有形投入知本信譽(yù)網(wǎng)絡(luò)++無形投入機(jī)制文化+隱形投入+……+……+……3、戰(zhàn)略投入4、戰(zhàn)略產(chǎn)出利潤現(xiàn)金流固定資產(chǎn)++有形產(chǎn)出知本信譽(yù)網(wǎng)絡(luò)++無形產(chǎn)出機(jī)制文化+隱形產(chǎn)出+……+……+……關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略幾點(diǎn)認(rèn)識企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第6頁5、戰(zhàn)略實(shí)施與管理企業(yè)戰(zhàn)略思索是動態(tài)永恒；企業(yè)不能為了發(fā)展戰(zhàn)略而戰(zhàn)略；只有經(jīng)過實(shí)施并進(jìn)行有效管理，才能將動態(tài)戰(zhàn)略選擇化為靜態(tài)，并使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)：

學(xué)習(xí)消化積累評價

學(xué)習(xí)消化積累評價

學(xué)習(xí)消化積累評價發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略幾點(diǎn)認(rèn)識企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第7頁關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略幾點(diǎn)認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise戰(zhàn)略投入有形投入無形投入隱形投入戰(zhàn)略產(chǎn)出有形產(chǎn)出無形產(chǎn)出隱形產(chǎn)出戰(zhàn)略管理平臺戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略思索顯性化戰(zhàn)略制訂組織化戰(zhàn)略實(shí)施制度化系統(tǒng)規(guī)劃能力戰(zhàn)略問題回答企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)依據(jù)設(shè)定發(fā)展目標(biāo)而對未來組織化有意操縱。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第8頁關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略幾點(diǎn)認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，牽一發(fā)而動全身；企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)思索性工程，關(guān)鍵處理方向性問題；企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)組織性工程，關(guān)鍵處理系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展；企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)投資性工程，關(guān)鍵處理系統(tǒng)反應(yīng)速度；企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)前沿性工程，關(guān)鍵考驗(yàn)團(tuán)體規(guī)劃能力與領(lǐng)導(dǎo)能力；同時：戰(zhàn)略已經(jīng)成為一個像財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、營銷等一樣基本企業(yè)管理概念；不但存在于企業(yè)層面，同時貫通于企業(yè)運(yùn)行各個方面。所以在理論研究上衍生出不一樣戰(zhàn)略層次：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第9頁企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，覆蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)群。各業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭戰(zhàn)略及行動方案。各業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)關(guān)鍵職能部門及關(guān)鍵活動行動方案和策略。關(guān)建運(yùn)作單位及日常運(yùn)作活動行動方案和策略關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略幾點(diǎn)認(rèn)識企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第10頁企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系必要性是應(yīng)對外部經(jīng)營環(huán)境及市場環(huán)境快速改變有效系統(tǒng)工具；市場經(jīng)濟(jì)對外開放全球經(jīng)濟(jì)一體化知識經(jīng)濟(jì)IT技術(shù)革命區(qū)域經(jīng)濟(jì)共同體WTO反傾銷政府職能轉(zhuǎn)型中國企業(yè)面臨尷尬---是應(yīng)對內(nèi)部組織復(fù)雜化及統(tǒng)一多元利益主體有效管理工具；資產(chǎn)規(guī)模人員規(guī)模區(qū)域跨度低利益主體多元化利益訴求多角化管理要求復(fù)雜化目標(biāo)一致困難化是實(shí)現(xiàn)對企業(yè)主動駕馭有效方法；大象軀體松鼠反應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第11頁當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理存在主要問題戰(zhàn)略認(rèn)識上教條主義------主要表現(xiàn)為：重結(jié)構(gòu)，輕系統(tǒng)；戰(zhàn)略管理上本本主義------主要表現(xiàn)為：重形式，輕內(nèi)容；戰(zhàn)略決議上經(jīng)驗(yàn)主義------主要表現(xiàn)為：重直覺，輕分析；戰(zhàn)略執(zhí)行上官僚主義------主要表現(xiàn)為：重命令，輕溝通；戰(zhàn)略投資上機(jī)會主義------主要表現(xiàn)為：重成本，輕能力；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第12頁怎樣構(gòu)建有競爭力戰(zhàn)略管理體系認(rèn)識上到位------戰(zhàn)略管理體系是各級經(jīng)營管理團(tuán)體一個有效工具；投入上穩(wěn)定------穩(wěn)定資金、設(shè)備、人才投入；建設(shè)上耐心------戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建與其它系統(tǒng)比較，其效應(yīng)含有滯后性；設(shè)計上認(rèn)真------戰(zhàn)略管理體系是表達(dá)企業(yè)間差異關(guān)鍵系統(tǒng)，包括未來競爭力；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第13頁戰(zhàn)略分析與規(guī)劃普通性工具與方法時間上既長久又展現(xiàn)遠(yuǎn)虛近實(shí)梯次分布。內(nèi)容上豐富而寬敞，遵照著市場發(fā)展與經(jīng)濟(jì)活動規(guī)律曲線設(shè)置。態(tài)度上審慎而不失膽略。結(jié)構(gòu)上戰(zhàn)略思想為靈魂基本結(jié)構(gòu)與策略有機(jī)結(jié)合在一起，同時在表現(xiàn)上展現(xiàn)階段特征與系統(tǒng)演進(jìn)性。行為上在富于冒險精神創(chuàng)新前提下穩(wěn)扎穩(wěn)打。運(yùn)作上遵照戰(zhàn)略思想指導(dǎo)，面對改變十分靈活、富于彈性。追求上以企業(yè)生存為基礎(chǔ)，尋求合理速度、規(guī)模、利潤、結(jié)構(gòu)。邏輯上強(qiáng)調(diào)內(nèi)在嚴(yán)謹(jǐn)性和合理性。取向上以市場價值為主導(dǎo)，兼顧對應(yīng)政治價值、社會價值。思想上強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性、深刻性、連續(xù)性以及對現(xiàn)實(shí)實(shí)際指導(dǎo)性。國外優(yōu)異企業(yè)戰(zhàn)略管理特征：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第14頁因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術(shù)、政策等)改變造成機(jī)會因?yàn)楦偁帉κ衷蛞l(fā)競爭格局改變帶來機(jī)會機(jī)會是客觀存在，對于全部業(yè)者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要競爭對手相比較已經(jīng)具備競爭優(yōu)勢和主要競爭對手相比存在競爭劣勢因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術(shù)、政策等)改變造成威脅因?yàn)楦偁帉κ衷蛞l(fā)競爭格局改變帶來機(jī)會威脅一樣是客觀，對于全部業(yè)者都存在戰(zhàn)略分析與規(guī)劃普通性工具與方法SWOT分析法：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第15頁戰(zhàn)略分析與規(guī)劃普通性工具與方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市場吸引力高中低競爭能力強(qiáng)中弱業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1退出區(qū)培育區(qū)加強(qiáng)區(qū)圓大小表示業(yè)務(wù)規(guī)模（比如占總銷售或利潤百分比）九方格業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇法：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第16頁銷量階段開發(fā)成長成熟衰退市場發(fā)展遲緩快速下降虧損市場結(jié)構(gòu)零亂競爭對手增多競爭激烈，對手成為寡頭取決于衰退性質(zhì)，形成寡頭或出現(xiàn)壟斷產(chǎn)品系列種類繁多，無標(biāo)準(zhǔn)化種類降低，標(biāo)準(zhǔn)化程度增加產(chǎn)品種類大幅度降低產(chǎn)品差異度小財務(wù)含義開啟成本高，回本無保障增加帶來利潤，大部分利潤用于再投資巨額利潤，再投資降低采取適當(dāng)戰(zhàn)略，保持現(xiàn)金起源現(xiàn)金使用或起源大量使用現(xiàn)金趨于保本主要現(xiàn)金起源現(xiàn)金起源（如戰(zhàn)略不適，可能須使用大量現(xiàn)金）產(chǎn)品含義一次性或批量生產(chǎn)，未能流水生成大量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)曲線上升，成本下降強(qiáng)調(diào)降低成本，高效率行業(yè)生產(chǎn)能力下降研發(fā)含義大量用于產(chǎn)品和生產(chǎn)過程對產(chǎn)品研究降低，繼續(xù)生產(chǎn)過程研究極少，只有必要時進(jìn)行除非生產(chǎn)過程或重振產(chǎn)品有此必要，不然無支出行業(yè)生命周期分析戰(zhàn)略分析與規(guī)劃普通性工具與方法企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第17頁銷量階段開發(fā)成長成熟衰退關(guān)鍵職能領(lǐng)域技術(shù)銷售生產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)市場穿透用戶忠誠度；市場分額效率、產(chǎn)品換代投資回收最大化行業(yè)不一樣發(fā)展階段上關(guān)鍵職能領(lǐng)域和戰(zhàn)略重點(diǎn)行業(yè)生命周期分析戰(zhàn)略分析與規(guī)劃普通性工具與方法企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第18頁P(yáng)EST宏觀環(huán)境分析政府財政與貨幣政策改變政府管制與解除稅法改變政府預(yù)算規(guī)模反壟斷法本行業(yè)基礎(chǔ)技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)社會對各企業(yè)技術(shù)水平主觀排序關(guān)鍵技術(shù)變革及變革者關(guān)鍵技術(shù)未來可能發(fā)生改變本行業(yè)專利情況利率經(jīng)濟(jì)增加率通貨膨脹率可支配收入水平國際經(jīng)濟(jì)情況生活方式環(huán)境保護(hù)控制地域性趣味和偏好改變對政府態(tài)度社會責(zé)任過去未來現(xiàn)在PEST分析模型戰(zhàn)略分析與規(guī)劃普通性工具與方法企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第19頁簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定性環(huán)境復(fù)雜性低程度不確定性：1、外部原因少，且性質(zhì)比較靠近；2、原因趨于穩(wěn)定，如有改變也比較遲緩。3、歷史性分析：依據(jù)對歷史數(shù)據(jù)分析對未來進(jìn)行預(yù)測。低至中等程度不確定性：1、外部原因較多，且性質(zhì)差異大；2、原因趨于穩(wěn)定，如有改變也比較遲緩。3、環(huán)境分析：企業(yè)為不一樣部門配以對應(yīng)資源和權(quán)利，將復(fù)雜環(huán)境問題進(jìn)行分解。中至高程度不確定性：1、外部原因少，且性質(zhì)比較靠近；2、原因改變頻繁且無預(yù)見性。3、組合分析：對未來幾個不一樣情況進(jìn)行可能性假設(shè)，分析每種可能性假設(shè)產(chǎn)生“好”或“壞”結(jié)果，再將集中可能性進(jìn)行組合，對未來進(jìn)行預(yù)測。高程度不確定性：1、外部原因多，且性質(zhì)差異大；2、原因改變頻繁且無預(yù)見性。3、經(jīng)驗(yàn)分析：假如企業(yè)所處環(huán)境既復(fù)雜又動蕩，只有依據(jù)自己多年建立經(jīng)驗(yàn)來對未來進(jìn)行大膽預(yù)測。PEST分析模型戰(zhàn)略分析與規(guī)劃普通性工具與方法企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第20頁羅賓斯（Robbins，S）在1990年提出兩種普通性戰(zhàn)略來降低環(huán)境不確定性程度：1、范圍選擇：如開拓新市場；2、緩沖與調(diào)整方法：在企業(yè)內(nèi)部建立緩沖與調(diào)整部門，以消除環(huán)境中不確定性。如采購部確保所需物資供給，人事部門招聘和培訓(xùn)技術(shù)工人使生產(chǎn)部壓力得以緩解。3、環(huán)境審閱：配置專門人員預(yù)測環(huán)境改變，對相關(guān)環(huán)境信息進(jìn)行交流、篩選，企業(yè)企業(yè)一直能站在環(huán)境改變前沿。另外，還能夠采取選擇性招聘方法降低環(huán)境不確定性，如招聘前任政府官員或與政府官員關(guān)系親密人物，以了解政府政策法規(guī)可能改變方向。內(nèi)部戰(zhàn)略1、廣告宣傳：為自己產(chǎn)品創(chuàng)造擁護(hù)者，降低競爭壓力和需求不確定性；2、協(xié)議方法：采取協(xié)議方法降低原材料或產(chǎn)品價格等波動而帶來影響；3、招納方法：經(jīng)過吸納威脅自己環(huán)境穩(wěn)定個人或企業(yè)進(jìn)入企業(yè)；4、聯(lián)合方法：經(jīng)過聯(lián)合降低企業(yè)競爭、增加相互間依賴而降低環(huán)境不確定性；5、外部公關(guān)：經(jīng)過行業(yè)協(xié)會等進(jìn)行公關(guān)，制訂有利于企業(yè)法律法規(guī)。外部戰(zhàn)略PEST分析模型戰(zhàn)略分析與規(guī)劃普通性工具與方法企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第21頁外部環(huán)境分析中觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析界定環(huán)境性質(zhì)五力分析判斷行業(yè)競爭激烈程度、行業(yè)最終潛力。將需求關(guān)系轉(zhuǎn)化為競爭關(guān)系，揭示表層市場需求與內(nèi)在營銷環(huán)境聯(lián)絡(luò)，進(jìn)行整體性戰(zhàn)略性思索，提升對市場選擇準(zhǔn)確性和深刻性行業(yè)生命周期分析發(fā)展原因分析行業(yè)結(jié)構(gòu)改變預(yù)測市場結(jié)構(gòu)與競爭分析戰(zhàn)略群體分析……PEST分析環(huán)境不確定性分析對行業(yè)和市場深刻把握和理解，是企業(yè)家靈感所在，一方面需要豐富經(jīng)驗(yàn)，其次需要掌握有效分析方法。尋找商機(jī)識別威脅一個戰(zhàn)略分析與規(guī)劃指導(dǎo)模型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第22頁中觀環(huán)境分析一、企業(yè)所屬行業(yè)確定企業(yè)所處行業(yè)是什么？企業(yè)所處行業(yè)主要產(chǎn)品和主要生產(chǎn)工藝是什么？企業(yè)所處行業(yè)歷史，當(dāng)前主要傾向，影響其發(fā)展主要障礙和限制是什么？企業(yè)所處行業(yè)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指示性數(shù)據(jù)是什么？表示方法是什么？企業(yè)所處行業(yè)主要角色是誰？主要角色經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？普通情況下，企業(yè)所處行業(yè)結(jié)構(gòu)怎樣，其特有發(fā)展邏輯是什么，即使本行業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展關(guān)鍵原因是什么？必須回答二、產(chǎn)品及工藝調(diào)查與研究對企業(yè)所處行業(yè)產(chǎn)品詳細(xì)了解：必須首先了解相關(guān)行業(yè)產(chǎn)品組成、擁有企業(yè)，尤其是競爭對手生產(chǎn)產(chǎn)品類型應(yīng)給予尤其注意。對企業(yè)所處行業(yè)生產(chǎn)工藝了解。行業(yè)使用特殊用語；本行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品及工藝技術(shù)簽定方法；本行業(yè)專利權(quán)購置、高技術(shù)發(fā)展組織、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、測試機(jī)構(gòu)與高校技術(shù)合作等；本行業(yè)生產(chǎn)工藝發(fā)展史必須了解一個戰(zhàn)略分析與規(guī)劃指導(dǎo)模型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第23頁中觀環(huán)境分析三、行業(yè)發(fā)展史調(diào)查與研究行業(yè)發(fā)展普通都經(jīng)過復(fù)雜演變過程。行業(yè)危機(jī)、行業(yè)結(jié)構(gòu)改變都與行業(yè)發(fā)展和當(dāng)前情況關(guān)聯(lián)。經(jīng)過歷史研究能夠發(fā)覺一些令人驚異或不可了解現(xiàn)象。比如，法國摩托車行業(yè)和機(jī)床行業(yè)全部企業(yè)屢遭失敗。應(yīng)尤其注意結(jié)合一個國家政治、經(jīng)濟(jì)、法律以及社會文化環(huán)境總體演變，研究那些能夠解釋材料供給、工藝、生產(chǎn)、貿(mào)易、科研等領(lǐng)域中主要異?，F(xiàn)象結(jié)構(gòu)改變和造成危機(jī)原因。四、行業(yè)中主要角色研究同行業(yè)競爭對手名單：將同行業(yè)全部競爭對手按其各自規(guī)模和影響大小列知名單。同行業(yè)中主要企業(yè)情況表，列表應(yīng)包含以下內(nèi)容：①企業(yè)名稱；②企業(yè)下屬工廠及相關(guān)機(jī)構(gòu)地理位置和地址；③企業(yè)年營業(yè)額以及大致市場擁有率；④企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品種類；⑤企業(yè)職員人數(shù)；⑥企業(yè)利潤。3.企業(yè)分類，按以下標(biāo)準(zhǔn)將為數(shù)眾多同行業(yè)企業(yè)分類：①產(chǎn)品性質(zhì)（按系列劃分）；②市場范圍：國內(nèi)、國際、城市、農(nóng)村等；③地理位置；④增加速度；⑤技術(shù)工藝；⑥利潤；⑦專業(yè)化程度4.各類企業(yè)中主要企業(yè)情況和戰(zhàn)略：尋找本行業(yè)成功一些關(guān)鍵原因?；静襟E一個戰(zhàn)略分析與規(guī)劃指導(dǎo)模型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第24頁中觀環(huán)境分析五、行業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)及表示方法相關(guān)消費(fèi)情況主要數(shù)據(jù)①國際、國內(nèi)、地域、地方市場消費(fèi)情況；②上述市場10—消費(fèi)改變，找出各階段周期運(yùn)動；③本行業(yè)產(chǎn)品生命曲線：處于產(chǎn)品生命周期階段。相關(guān)產(chǎn)量數(shù)據(jù)①全國、地域、地方生產(chǎn)產(chǎn)量；②生產(chǎn)產(chǎn)量以及地域間流通改變情況；③生產(chǎn)能力改變。相關(guān)進(jìn)出口產(chǎn)品主要數(shù)據(jù)六、行業(yè)結(jié)構(gòu)及邏輯研究行業(yè)邏輯指本行業(yè)中全部企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)生作用共同規(guī)律。這些規(guī)律反應(yīng)了該行業(yè)活動特點(diǎn)，以及怎樣生存和發(fā)展，怎樣才能有效地取得更多利潤。一個戰(zhàn)略分析與規(guī)劃指導(dǎo)模型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第25頁中觀環(huán)境分析七、行業(yè)成功關(guān)鍵原因行業(yè)發(fā)展前景研究①行業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生哪些改變？②供求關(guān)系改變對企業(yè)所處行業(yè)產(chǎn)生機(jī)會還是威脅？③行業(yè)中主要角色是否將改變戰(zhàn)略？市場規(guī)律與企業(yè)優(yōu)勢研究企業(yè)成功首先而且主要取決于順應(yīng)市場規(guī)律能力，其次才是企業(yè)內(nèi)部管理效率以及企業(yè)運(yùn)氣。一個戰(zhàn)略分析與規(guī)劃指導(dǎo)模型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第26頁內(nèi)部環(huán)境分析資源分析能力分析價值鏈分析效率與有效性分析比較分析資源使用與控制分析資源均衡情況評定對起源于獨(dú)立產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略能力進(jìn)行考查。組合分析：BCG矩陣、GE矩陣2.技能與個性均衡柔性分析分析企業(yè)各種不一樣活動和資源相互補(bǔ)充程度；企業(yè)內(nèi)部個人技能和個性方面均衡程度；企業(yè)資源柔性是否適應(yīng)環(huán)境不確定性和組織準(zhǔn)備負(fù)擔(dān)風(fēng)險水平。權(quán)力與利益相關(guān)者分析1、利益相關(guān)者矛盾與沖突分析；2、利益相關(guān)者討價還價實(shí)力分析：戰(zhàn)略目標(biāo)往往是利益相關(guān)者利益與權(quán)力均衡結(jié)果。認(rèn)識自我一個戰(zhàn)略分析與規(guī)劃指導(dǎo)模型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第27頁1、企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略及運(yùn)行效果？2、企業(yè)面臨哪些資源強(qiáng)勢和弱勢、外部機(jī)會和威脅？3、企業(yè)價格和成本是否含有競爭力？4、相對于競爭對手來說，企業(yè)競爭地位怎樣？5、企業(yè)面臨哪些戰(zhàn)略問題？一個戰(zhàn)略分析與規(guī)劃指導(dǎo)模型進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析必須回答5個問題企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第28頁一、當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)行效果怎樣？1、企業(yè)市場份額在行業(yè)中地位是在上升，還是在下降，還是穩(wěn)定不變？2、企業(yè)利潤率是在上升還是在下降？與競爭對手相比利潤率差距有多大？3、企業(yè)凈利潤率、投資回報率、經(jīng)濟(jì)附加值改變趨勢，以及這些贏利能力方面改變趨勢在行業(yè)內(nèi)企業(yè)間比較。4、企業(yè)整體財務(wù)能力和信用等級是在上升還是在下降？5、企業(yè)股票價格改變趨勢怎樣？企業(yè)戰(zhàn)略是否使股東價值上升令人滿意（與行業(yè)中其它企業(yè)MVA相比較）？6、企業(yè)銷售額增加率比整個市場增加率要快還是要慢？7、企業(yè)在用戶中形象和聲譽(yù)。8、對于決定用戶選擇品牌一些主要原因，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，企業(yè)是否被看作是領(lǐng)先者？

考查1、從定性（完整性、內(nèi)部一致性、合理性和形勢適應(yīng)性）和定量（企業(yè)戰(zhàn)略所發(fā)生戰(zhàn)略和財務(wù)結(jié)果）兩個角度來評價戰(zhàn)略。2、企業(yè)當(dāng)前總體業(yè)績越強(qiáng)，進(jìn)行大幅度戰(zhàn)略變動必要性就越小。企業(yè)業(yè)績越弱或外部環(huán)境中改變越快（這一點(diǎn)能夠從行業(yè)及競爭分析中取得信息），當(dāng)前戰(zhàn)略就越應(yīng)該受到質(zhì)疑。結(jié)論一個戰(zhàn)略分析與規(guī)劃指導(dǎo)模型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第29頁二、企業(yè)資源強(qiáng)勢和弱勢？1、確定企業(yè)強(qiáng)勢和資源能力：一項(xiàng)技能和主要專門技術(shù)寶貴有形資產(chǎn)寶貴人力資源寶貴組織資產(chǎn)競爭能力某種能夠使企業(yè)在市場上取得某種競爭優(yōu)勢成就或?qū)傩月?lián)盟和合作企業(yè)…………2、確定企業(yè)弱勢和資源缺點(diǎn)：3、確定企業(yè)關(guān)鍵能力：考查經(jīng)過SWOT分析，其目標(biāo)是確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略于特定強(qiáng)勢與弱勢之間關(guān)系程度，從而處理和組織好應(yīng)付環(huán)境改變能力，幫助企業(yè)找出制訂戰(zhàn)略新發(fā)覺。結(jié)論一個戰(zhàn)略分析與規(guī)劃指導(dǎo)模型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第30頁三、企業(yè)價格和成本是否含有競爭性？評價企業(yè)成本相對其最直接競爭對手成本所含有競爭力是企業(yè)形勢分析中一個必要和有著至著主要意義部分。成本差異可能起源1、從供給商那里購置原材料、零配件、能源及其它產(chǎn)品時所支付價格不一樣。2、所應(yīng)用基本技術(shù)以及工廠和設(shè)備壽命不一樣。3、因?yàn)樯a(chǎn)工廠效率不一樣，學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)不一樣，人員工資率不一樣，生產(chǎn)率不一樣，各個競爭廠商生產(chǎn)成本也會不一樣。4、營銷成本、銷售和促銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用、倉儲分銷成本以及管理費(fèi)用不一樣。5、入廠運(yùn)輸成本和出廠裝運(yùn)成本不一樣。6、前向渠道分銷成本不一樣。7、通貨膨脹、外匯匯率和稅率變動?？疾?、用來將企業(yè)價格和成本與競爭對手價格和成本進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)；2、用來確定企業(yè)一些活動和功效展開是否在成本上含有有效性；3、用來揭示企業(yè)成本是否同競爭對手成本保持一致；4、用來確定哪些內(nèi)部活動和業(yè)務(wù)過程需要進(jìn)行檢測和改進(jìn)。價值鏈分析告訴我們，有力地管理企業(yè)價值鏈對建立企業(yè)有價值勝任能力和競爭能力并將這些能力充分利用起來形成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢起著至關(guān)主要作用。結(jié)論一個戰(zhàn)略分析與規(guī)劃指導(dǎo)模型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第31頁四、企業(yè)競爭地位怎樣？1、假如現(xiàn)行戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去話（允許作一些細(xì)微調(diào)整），那么，企業(yè)市場位置將會改進(jìn)還是將會惡化？2、在每一個行業(yè)成功關(guān)鍵原因以及競爭強(qiáng)勢和資源能力每一個測度指標(biāo)上，企業(yè)相對其關(guān)鍵競爭對手排名怎樣？3、企業(yè)當(dāng)前是擁有相對競爭對手競爭優(yōu)勢還是處于劣勢？4、在已知行業(yè)變革驅(qū)動原因、競爭壓力和競爭對手預(yù)期行動情況下，企業(yè)捍衛(wèi)其市場地位能力怎樣？考查最關(guān)鍵評價包括：假如繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略話，企業(yè)地位很可能會改進(jìn)還是會降低，企業(yè)怎樣在行業(yè)關(guān)鍵成功原因和其它競爭成功主要決定變量上趕上競爭對手，企業(yè)是擁有競爭優(yōu)勢還是擁有競爭劣勢結(jié)論一個戰(zhàn)略分析與規(guī)劃指導(dǎo)模型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第32頁五、企業(yè)面臨戰(zhàn)略問題是什么？確定和透徹地了解一個企業(yè)所面臨戰(zhàn)略問題是有效戰(zhàn)略制訂工作一個前提條件。

為了準(zhǔn)確地確定企業(yè)戰(zhàn)略行動日程上要處理問題，應(yīng)該認(rèn)真考慮以下問題：

●現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好地防御五種競爭力量--尤其是那些會激化競爭力量？

●是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前戰(zhàn)略以更加好地對行業(yè)中主要驅(qū)動原因做出反應(yīng)？

●企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來成功原因很好地匹配起來了？

●企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略是否很充分地利用了企業(yè)資源強(qiáng)勢？

●要糾正企業(yè)資源劣勢和防范企業(yè)所面臨外部威脅，企業(yè)應(yīng)該采取什么辦法？

●企業(yè)輕易受到一個或多個競爭對手所采取競爭行動傷害程度怎樣？什么樣辦法能夠降低這種脆弱性？

●企業(yè)是否擁有競爭優(yōu)勢？或者，企業(yè)是否應(yīng)該采取行動來抵消企業(yè)競爭劣勢？

●企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)分別是什么？

●是否需要采取額外辦法來提升企業(yè)成當(dāng)?shù)匚?、利用新機(jī)會，以及加強(qiáng)企業(yè)競爭地位？考查利用企業(yè)形勢分析和行業(yè)及競爭分析結(jié)果制訂一個戰(zhàn)略日程表。這里重點(diǎn)是做出相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略強(qiáng)勢和弱勢結(jié)論，確定必須處理戰(zhàn)略問題。結(jié)論一個戰(zhàn)略分析與規(guī)劃指導(dǎo)模型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第33頁XX企業(yè)2001-年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會議主題匯報（案例）2001-年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會議XXXXXX集團(tuán)企業(yè)年9月26日企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第34頁戰(zhàn)略規(guī)劃意義和上次戰(zhàn)略規(guī)劃效果評定1998年《XX股份戰(zhàn)略規(guī)劃》和《XXX戰(zhàn)略規(guī)劃》是一個里程碑1998年《XX股份戰(zhàn)略規(guī)劃》和《XXX戰(zhàn)略規(guī)劃》傳輸了戰(zhàn)略思想“戰(zhàn)略規(guī)劃”已經(jīng)堅定地成為集團(tuán)“戰(zhàn)略管理體系”、“關(guān)鍵競爭力”和“企業(yè)文化”最主要、最有活力、最有前瞻性和戰(zhàn)略意義組成部分客觀地看，1998年四家SBU戰(zhàn)略規(guī)劃所起到實(shí)際效果是非凡看得見，詳細(xì)表現(xiàn)在：（1）各SBU發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合越來越清楚（2）在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，幾年來投資沒有發(fā)生大偏離或失誤（3）在全系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一了“戰(zhàn)略管理”語言和“戰(zhàn)略投資”模式（4）部分改變了思索問題方式、決議科學(xué)性和程序但也存在問題：（1）1998年戰(zhàn)略規(guī)劃太激進(jìn)，脫離現(xiàn)實(shí)性，可操作性較差（2）關(guān)鍵競爭力沒有量化，財務(wù)模擬粗糙企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第35頁此次戰(zhàn)略規(guī)劃流程以下：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第36頁年SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制1.6月開始，9月30日結(jié)束2.各專業(yè)戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理組織編制，與SBU高度配合3.不求厚度，但求實(shí)用，深入表示“細(xì)、實(shí)、算”作風(fēng)4.基礎(chǔ)和方法：1998年經(jīng)驗(yàn)、歷年積累數(shù)據(jù)資料、業(yè)已形成表示方法、要求有創(chuàng)新和突破5.結(jié)果表示：（1）形式上：每個SBU編制一本精裝《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃——~》；深入完善“戰(zhàn)略規(guī)劃”文本格式，生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”模板；深入在體系內(nèi)磨合“戰(zhàn)略規(guī)劃”（2）內(nèi)容上：戰(zhàn)略清楚、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、對SBU未來3年發(fā)展含有實(shí)際指導(dǎo)作用（3）培養(yǎng)戰(zhàn)略管理部和SBU相關(guān)人員；具備在任何項(xiàng)目上輸出戰(zhàn)略能力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第37頁投資要有收益，支持上市企業(yè)業(yè)績，尤其重視現(xiàn)金流，股權(quán)最大化輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，受投資融資能力限制，控制關(guān)鍵資產(chǎn)，充分利用社會資源配套所投資產(chǎn)業(yè)市場需求長久增加，回報長久穩(wěn)定，考慮投入產(chǎn)出期和產(chǎn)品生命周期首先是專業(yè)化，精益化，然后是相關(guān)多元化經(jīng)營國際化：與國外大企業(yè)合作引進(jìn)技術(shù)，占領(lǐng)關(guān)鍵技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)制高點(diǎn)；市場國際化，納入國際采購系統(tǒng)（包含OEM、主機(jī)配套、售后市場），錘煉質(zhì)量和隊伍；采購全球化，尤其是輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)下國內(nèi)配套和OEM，實(shí)現(xiàn)低成本延長后向價值鏈，增加金融服務(wù)業(yè)務(wù)，獲取更多利潤，實(shí)現(xiàn)大企業(yè)獨(dú)有差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃基本出發(fā)點(diǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第38頁戰(zhàn)略規(guī)劃基本格式（目錄）和編制指南1.發(fā)展歷程2.愿景和目標(biāo)3.關(guān)鍵競爭力規(guī)劃4.業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略5.財務(wù)規(guī)劃6.價值鏈戰(zhàn)略7.新產(chǎn)品開發(fā)8.客戶服務(wù)和保障9.組織、激勵和人力資源規(guī)劃10.財務(wù)模擬11.附件：SBU投資價值分析，SBU董事長致辭企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第39頁1.發(fā)展歷程內(nèi)容提要：此次戰(zhàn)略規(guī)劃，首先用少許篇幅介紹SBU歷年經(jīng)營業(yè)績、業(yè)務(wù)組合、市場拓展、發(fā)展軌跡，并對上次戰(zhàn)略規(guī)劃作評定表示方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格圖示：1990-年產(chǎn)量及年增加率年均增加率(90-01)=8.2%單位：萬噸資料起源：文件編號企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第40頁2.愿景和目標(biāo)內(nèi)容提要：回顧本企業(yè)發(fā)展后，用簡明扼要語言提出企業(yè)未來中長久發(fā)展目標(biāo)，用數(shù)字說明未來3年詳細(xì)目標(biāo)，包含：規(guī)模方面：銷售收入規(guī)模、利潤規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、凈資產(chǎn)規(guī)模、市值規(guī)模、人力資源規(guī)模（三支隊伍：高級經(jīng)營管理團(tuán)體、市場營銷團(tuán)體、專業(yè)技術(shù)技工團(tuán)體）能力方面：毛利率、凈利率、成本利潤率、質(zhì)量合格率、市場擁有率、新產(chǎn)品開發(fā)率、關(guān)鍵競爭力，在并購中輸出戰(zhàn)略能力，在整合中輸出激勵機(jī)制能力，盡職調(diào)查能力，收購談判能力，整累計劃能力，快速實(shí)現(xiàn)整合效益能力、全方面預(yù)算管理能力地位方面：凈資產(chǎn)收益率、每股收益、市盈率在中國上市企業(yè)中地位；銷售收入和凈利潤在中國和全球同行業(yè)中地位法人治理方面：投資管理體系、戰(zhàn)略管理體系、經(jīng)營分析體系、考評激勵體系、全方面預(yù)算管理體系、董事會議事規(guī)則、高管人員行為規(guī)則、流程制度執(zhí)行率、表示方式：文字、數(shù)字、圖表企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第41頁3.關(guān)鍵競爭力規(guī)劃內(nèi)容提要：這是此次戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)內(nèi)容之一。有了目標(biāo)之后，就要評定現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵競爭力、規(guī)劃未來業(yè)務(wù)關(guān)鍵競爭力、培育關(guān)鍵競爭力、強(qiáng)化關(guān)鍵競爭力表示方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字關(guān)鍵競爭力規(guī)劃關(guān)鍵點(diǎn)：（1）本行業(yè)市場競爭和環(huán)境（即行業(yè)研究結(jié)果）（2）主要競爭對手過去3年競爭策略和主要工作（3）本企業(yè)過去3年競爭策略和主要工作（4）主要競爭對手未來3年可能采取競爭策略（5）本企業(yè)未來3年準(zhǔn)備采取競爭策略（6）主要競爭對手關(guān)鍵競爭力（比如成本水平、品牌效應(yīng)、營銷服務(wù)體系、優(yōu)異人才、領(lǐng)先技術(shù)、不可爭奪資源占有等）（7）本企業(yè)關(guān)鍵競爭力規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第42頁（1）已經(jīng)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵競爭力評定——案例1能夠應(yīng)用量化波士頓矩陣方法，評定現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否具備關(guān)鍵競爭力，為規(guī)劃企業(yè)未來關(guān)鍵競爭力提供依據(jù)。波士頓矩陣二個變量為：市場吸引力和業(yè)務(wù)經(jīng)營能力。業(yè)務(wù)1市場吸引力量化表征：

要

素

權(quán)數(shù)

評分1-5

價值

整體市場規(guī)模

0.20

4.00

0.80

年市場增加率

0.20

5.00

1.00

歷史毛利率

0.15

4.00

0.60

競爭強(qiáng)度

0.15

2.00

0.30

技術(shù)要求

0.15

4.00

0.60

受通貨膨脹/緊縮危害程度

0.05

3.00

0.15

能源要求

0.05

2.00

0.10

環(huán)境影響

0.05

3.00

0.15

社會政治法律

--

--

--

市場吸引力

1.00

3.70

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第43頁已經(jīng)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵競爭力評定——案例業(yè)務(wù)1經(jīng)營能力量化表征要

素權(quán)數(shù)評分1-5價值市場份額0.104.000.40市場份額擴(kuò)大0.152.000.30產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.40品牌信譽(yù)0.105.000.50分銷網(wǎng)絡(luò)0.054.000.20促銷效果0.053.000.15生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45原材料供給0.055.000.25研究與開發(fā)績效0.103.000.30管理人員0.054.000.20業(yè)務(wù)實(shí)力1.003.40企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第44頁——量化波士頓矩陣中，SBU各項(xiàng)業(yè)務(wù)競爭力地位，方便確定哪些業(yè)務(wù)具備了關(guān)鍵競爭力，哪些業(yè)務(wù)沒有關(guān)鍵競爭力1.002.333.675.005.003.672.331.00市場吸引力高中低競爭能力強(qiáng)中弱業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1退出區(qū)培育區(qū)加強(qiáng)區(qū)圓大小表示業(yè)務(wù)規(guī)模（比如占總銷售或利潤百分比）已經(jīng)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵競爭力分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第45頁——經(jīng)過波士頓方法，退出沒有和無法培育關(guān)鍵競爭力行業(yè)和企業(yè)，確定準(zhǔn)備培育關(guān)鍵競爭力行業(yè)和企業(yè)，加強(qiáng)已經(jīng)具備關(guān)鍵競爭力行業(yè)和企業(yè)

保持優(yōu)勢以最快可行速度投資發(fā)展集中力量市場吸引力競爭能力鞏固投資向市場先驅(qū)挑戰(zhàn)選擇性加強(qiáng)實(shí)力強(qiáng)化微弱地域有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點(diǎn)如無顯著增加就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力細(xì)分市場重點(diǎn)投資加強(qiáng)競爭力提升生產(chǎn)力選擇或管理現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計劃在贏利能力強(qiáng)風(fēng)險低部門集中投資有限發(fā)展或縮減尋找風(fēng)險小發(fā)展方向，或收縮投資，合理經(jīng)營鞏固與調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力部門保留力量保持現(xiàn)有收入在大部分贏利細(xì)分市場保持優(yōu)勢產(chǎn)品線升級降低投資放棄在盈利機(jī)會最大時出售降低固定成本并防止投資已經(jīng)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵競爭力分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第46頁（3）從競爭角度評定和設(shè)計SBU價值方法——案例4銷售利潤率預(yù)期利潤增加率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率戰(zhàn)略控制指數(shù)市值比銷售收入030%020%003.010010倍SBU對手1對手1對手1對手1對手1SBUSBUSBUSBU企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第47頁從競爭角度評定和設(shè)計SBU價值方法——案例保護(hù)利潤強(qiáng)度指數(shù)得分戰(zhàn)略控制指數(shù)評判標(biāo)準(zhǔn)案例高10建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高9控制價值鏈較高8領(lǐng)導(dǎo)地位較高7良好客戶關(guān)系中6品牌,版權(quán)中52年產(chǎn)品領(lǐng)先期較低41年產(chǎn)品領(lǐng)先期低310%-20%成本優(yōu)勢無2含有平均成本無1成本劣勢戰(zhàn)略控制指數(shù)確定方法企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第48頁4.業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1——各項(xiàng)業(yè)務(wù)會計統(tǒng)計和經(jīng)營效能：是此次戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容之一，當(dāng)關(guān)鍵競爭力規(guī)劃好后，就要規(guī)劃詳細(xì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)。包含（1）產(chǎn)品市場預(yù)測：各產(chǎn)品2000-年銷售預(yù)測、市場擁有率預(yù)測（2）產(chǎn)品成本預(yù)測：（3）產(chǎn)品效益預(yù)測：（4）按照事業(yè)部分類統(tǒng)計（5）按照市場區(qū)域分類統(tǒng)計（6）按照分子企業(yè)、工廠分類統(tǒng)計（7）SBU總部費(fèi)用預(yù)測（8）各分子企業(yè)經(jīng)營效能預(yù)測（經(jīng)營效能是指任何企業(yè)都有可比性相對指標(biāo)，如凈利潤/占用資產(chǎn)、毛利率、凈利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、固定資產(chǎn)/總資產(chǎn)、應(yīng)收帳款回收率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)銷率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量/凈利潤、市場擁有率、人員流動率、質(zhì)量合格率、客戶投訴率、相同產(chǎn)品單位成本等）（9）業(yè)務(wù)保障——法人治理結(jié)構(gòu)完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第49頁業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2——各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展和重組：是此次戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容之一，當(dāng)當(dāng)前已經(jīng)有每項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清楚后，就要依據(jù)3年發(fā)展目標(biāo)和確定關(guān)鍵競爭力來規(guī)劃業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。包含（1）退出業(yè)務(wù)：不具備或無法培育關(guān)鍵競爭力業(yè)務(wù)退出詳細(xì)辦法和計劃（時間表）（2）培育業(yè)務(wù)：怎樣做大做強(qiáng)，技術(shù)改造、新建項(xiàng)目、并購、整合、物流系統(tǒng)改進(jìn)、銷售系統(tǒng)改進(jìn)、采購系統(tǒng)改進(jìn)、客戶服務(wù)系統(tǒng)改進(jìn)、降成本辦法、內(nèi)部資產(chǎn)重組、引進(jìn)合資項(xiàng)目、應(yīng)收款管理改進(jìn)、庫存管理改進(jìn)、固定資產(chǎn)清理、（3）強(qiáng)化業(yè)務(wù)：怎樣保持優(yōu)勢，加強(qiáng)優(yōu)勢，業(yè)務(wù)平臺建立和作用發(fā)揮、并購、整合、擴(kuò)大投資、深入降低成本、建立新型合作體系、ERP實(shí)施、全球業(yè)務(wù)統(tǒng)一結(jié)算系統(tǒng)、全球采購系統(tǒng)、全球銷售系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：（1）戰(zhàn)略投資性業(yè)務(wù)（長久培育和強(qiáng)化業(yè)務(wù)）（2）財務(wù)投資性業(yè)務(wù)（短期高利潤，并有退出方案業(yè)務(wù)，也可能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略或風(fēng)險業(yè)務(wù)）（3）風(fēng)險投資性業(yè)務(wù)（中短期培育，作為高PE出售業(yè)務(wù)）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中金融工具使用：金融租賃等工具在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中作為潤滑劑靈活應(yīng)用4.業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第50頁4.業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和組合規(guī)劃重點(diǎn)：重點(diǎn)一：作為投資企業(yè)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃最主要是企業(yè)現(xiàn)金流最大化戰(zhàn)略，在評定現(xiàn)有業(yè)務(wù)時候，將那些能夠給SBU帶來現(xiàn)金流業(yè)務(wù)和方法（如擴(kuò)大股權(quán)百分比，或者變?yōu)槿Y子企業(yè)、降低應(yīng)收款項(xiàng)、降低庫存、降低資金沉淀，降低資金占用）作為重點(diǎn)，而那些不能帶來現(xiàn)金流或未來現(xiàn)金流會枯竭業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、經(jīng)營政策要退出、廢除或終止，這類新項(xiàng)目不能同意重點(diǎn)二：新項(xiàng)目以高利潤率、高增加、大市場規(guī)模、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主重點(diǎn)三：重視現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合、經(jīng)營能力提升、現(xiàn)有業(yè)務(wù)平臺作用發(fā)揮重點(diǎn)四：確保每年每股收益在0.4元以上，當(dāng)前與未來3年-5年收益相結(jié)合，既不能使短期內(nèi)收益降低，又不能透資，未來沒有收益。規(guī)劃出發(fā)點(diǎn)是：股東價值最大化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第51頁業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略

。。。

出售，資產(chǎn)置換，股權(quán)置換

分拆上市

內(nèi)部合并

管理層收購

業(yè)務(wù)組合新企業(yè)（如銷售企業(yè)，生產(chǎn)基地與市場分離）

管理組合新企業(yè)（如管理企業(yè)）

子企業(yè)分企業(yè)化（股權(quán)最大化）

降低股權(quán)（股權(quán)最小化）

資產(chǎn)租賃出去

托管（股權(quán)托管，收益托管，經(jīng)營托管）

引進(jìn)國外資本、技術(shù)

技術(shù)改造產(chǎn)品升級

注銷

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第52頁業(yè)務(wù)組合分析——不停調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，確保不間斷式發(fā)展業(yè)務(wù)增加性（銷售增加率%）業(yè)務(wù)收益性（毛利率%）A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第53頁業(yè)務(wù)組合分析——確保上市企業(yè)股東價值價值增值性（投資回報率%）投入產(chǎn)出性（資產(chǎn)收益率%）0100030XX/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后A8A9A5A4A2A3A6A1A7企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第54頁業(yè)務(wù)組合分析——維持長久穩(wěn)定收益投入產(chǎn)出期規(guī)劃產(chǎn)品生命周期規(guī)劃（市場需求預(yù)測）

投入計劃/融資計劃

產(chǎn)品計劃/利潤計劃

T11509C

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第55頁經(jīng)營環(huán)境分析投資環(huán)境（1）稅收優(yōu)惠、資產(chǎn)剝離（2）就業(yè)政策、處理充裕人員（3）進(jìn)出口政策（關(guān)稅和退稅）配套環(huán)境（1）（2）（3）（4）（5）與國外大企業(yè)合作可能性（1）（2）（3）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第56頁結(jié)構(gòu)分析投資結(jié)構(gòu)經(jīng)營現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)投資結(jié)構(gòu)股權(quán)投資結(jié)構(gòu)A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。業(yè)務(wù)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)股權(quán)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)100%=20億長久投資100%=5億經(jīng)營現(xiàn)金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第57頁結(jié)構(gòu)分析資本結(jié)構(gòu)損益結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)投資結(jié)構(gòu)股權(quán)投資結(jié)構(gòu)A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。業(yè)務(wù)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)股權(quán)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)100%=20億長久投資100%=5億經(jīng)營現(xiàn)金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第58頁業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略——案例分析股東考慮對投資對象績效關(guān)心1投資回報率凈資產(chǎn)收益率2投資回收期邊際利潤3現(xiàn)金流量和可連續(xù)經(jīng)營現(xiàn)金流量4經(jīng)營者素質(zhì)和能力財務(wù)杠桿5股權(quán)集中度，股東結(jié)構(gòu)市場份額，營銷網(wǎng)絡(luò)，品牌6管理層持股經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）7董事會決議能力勞動生產(chǎn)率，產(chǎn)品質(zhì)量8股利支付市盈率9關(guān)鍵競爭力市場增加率10資本密集程度和對資金需求經(jīng)營風(fēng)險能力11對董事和管理層控制力，關(guān)聯(lián)企業(yè)管理團(tuán)體成長業(yè)務(wù)組合投資考慮主要參數(shù)參數(shù)參數(shù)分解1產(chǎn)業(yè)增加率市場增加潛力2凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)定收益得到投資者信任和募集資金需要3經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量連續(xù)穩(wěn)定發(fā)展和債權(quán)人信任4風(fēng)險大小行業(yè)集中度、單一供給商依賴、單一客戶依賴、資產(chǎn)負(fù)債率、客戶信用度、有沒有關(guān)鍵能力、收入階段性、管理團(tuán)體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第59頁業(yè)務(wù)組合—案例——模型產(chǎn)業(yè)增加率投資組合產(chǎn)業(yè)增加率%大于10050-10020-5010-20小于10投資資產(chǎn)所占百分比%102040255凈資產(chǎn)收益率投資組合凈資產(chǎn)收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投資資產(chǎn)所占百分比%1020402010營業(yè)現(xiàn)金流動比率投資組合營業(yè)現(xiàn)金流動比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投資資產(chǎn)所占百分比%10303015105*營業(yè)現(xiàn)金流動比率=經(jīng)營活動產(chǎn)生現(xiàn)金凈流量/流動負(fù)債產(chǎn)業(yè)風(fēng)險度投資組合行業(yè)信用度好普通差客戶依賴性高中低投資資產(chǎn)所占百分比%305020投資資產(chǎn)所占百分比%204040產(chǎn)業(yè)競爭程度高中低供給商依賴性高中低投資資產(chǎn)所占百分比%205030投資資產(chǎn)所占百分比%105040資產(chǎn)負(fù)債率高中低團(tuán)體能力和穩(wěn)定性高中低投資資產(chǎn)所占百分比%105040投資資產(chǎn)所占百分比%70255企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案第60頁5.財務(wù)規(guī)劃內(nèi)容提要：當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃好之后，就需要投資、融資，平衡現(xiàn)金流，財務(wù)規(guī)劃就是依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，設(shè)計未來3年財務(wù)結(jié)構(gòu)，最終形式是用三張（