《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》案例匯編

《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》案例匯編-案例分析題（單選題）

案例1：

下面是一個(gè)企業(yè)的一次季度會(huì)議：

營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的經(jīng)理a說(shuō)：“最近銷(xiāo)售做的不好，我們有肯定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門(mén)要仔細(xì)總結(jié)。研發(fā)部門(mén)經(jīng)理b說(shuō)：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了!”（略）1．從這個(gè)案例可以看出，問(wèn)題產(chǎn)生的根本緣由是(方案不周)。

2．從上述案例可以看出，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理之間缺少(溝通)。

3．發(fā)生上述狀況的主要緣由是：高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時(shí)(責(zé)權(quán)不清楚)。

4．在我們制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮(目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性)。

5．從會(huì)議的角度看，會(huì)議失敗的可能緣由有(以上都有可能)。

案例2：

某包裹遞送公司進(jìn)展特別快速。在經(jīng)過(guò)一次勝利的廣告宣揚(yáng)后，該公司的業(yè)務(wù)量大大增加。但是，公司很快發(fā)覺(jué)自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)無(wú)法應(yīng)對(duì)客戶(hù)的需求。各倉(cāng)儲(chǔ)中心的現(xiàn)行系統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付，埋怨之聲不絕于耳。此外，公司也缺少保證業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)行的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，盡管薪水很有競(jìng)爭(zhēng)力，員工還是紛紛離開(kāi)了公司。1．該公司雖然勝利地做了一次廣告，但是在公司早期作方案的時(shí)候，沒(méi)有(做好綜合的方案)

2．該公司消失問(wèn)題的可能緣由是(D)。(A)各個(gè)部門(mén)沒(méi)有與其他部門(mén)之間進(jìn)行溝通(B)沒(méi)有制定方案(C)系統(tǒng)不能應(yīng)付各種需求(D)上述三種因素都有可能

3．上面的案例說(shuō)明，雖然企業(yè)制定了自己的目標(biāo)，但是它(并沒(méi)有將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)層的詳細(xì)目標(biāo)和方案)。

4．員工紛紛離開(kāi)公司的緣由可能是(無(wú)法確定)。

5．假如你是該公司銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理，在做廣告之前應(yīng)當(dāng)做的工作是(做出市場(chǎng)調(diào)查和銷(xiāo)售猜測(cè))。

案例(3)：

在兩年前，假如你問(wèn)我是否有一個(gè)明確的目標(biāo)，我的回答是“沒(méi)有”。我成天在勞碌地工作著，事情一件接著一件，日子一天又一天。這么說(shuō)吧，我根本沒(méi)有時(shí)間思索什么目標(biāo)不目標(biāo)的。我始終是一位稱(chēng)職的酒店經(jīng)理，我成天在自己的崗位上忙勞碌碌，我把酒店的業(yè)務(wù)打理得井井有條。(略)

依據(jù)以上案例，回答61～65題。61．依據(jù)對(duì)目標(biāo)的理解，仆人公的經(jīng)受說(shuō)明(如

果不能持續(xù)端詳與調(diào)整目標(biāo)，我們可能會(huì)被某

些觀點(diǎn)與假設(shè)誤導(dǎo)，從而偏離正確的方向。)。

62．“我”在失去第一份工作后和得到其次份

工作一年的時(shí)間里，“我”的狀態(tài)不佳，主要

是由于(目標(biāo)不明確)，“我”才處于這種狀況

之中。

63．“我”在下崗后始終找不到工作主要是因

為(傳統(tǒng)的思維定勢(shì)和成見(jiàn)，不能開(kāi)拓自己的

思路)。

64．“我”在擁有第一份工作的時(shí)候，從來(lái)沒(méi)

有考慮過(guò)以后(自己的職業(yè)與工作選擇)。

65．人們?cè)诮⒆约旱哪繕?biāo)時(shí)通常通過(guò)一些方

法對(duì)目前的狀況進(jìn)行分析，那么(PESTLE分析)

方法不是我們常常應(yīng)用的。

案例(4)：

迪斯尼·包威斯公司，是一家擁有12000余員

工的大公司，它早在20年前就熟悉到員工意

見(jiàn)溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐。現(xiàn)在，

公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完

善。特殊是在80年月，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不

景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了

巨大的作用。（略）

依據(jù)以上案例，回答66～70題。

66．在溝通中首先應(yīng)當(dāng)考慮溝通的目的和意

圖，迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)的目的是

(提高勞動(dòng)生產(chǎn)率)。

67．針對(duì)迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)，它

的溝通對(duì)象是(公司全體人員)。

68．迪斯尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)采納的溝

通方式主要是(會(huì)議和書(shū)面溝通)的方式。

69．迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會(huì)議一般在一周前貼出

通知，這種支配考慮了(參加人員的時(shí)間支配)

問(wèn)題。

70．迪斯尼公司在80年月取得了顯著的成果，

說(shuō)明(溝通在一個(gè)組織中)是特別重要的。

案例(5)：

有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。

這兩個(gè)孩子便爭(zhēng)論起來(lái)如何分這個(gè)橙子。兩個(gè)

人吵來(lái)吵去，最終達(dá)成了全都意見(jiàn)，由一個(gè)孩

子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果，

這兩個(gè)孩子根據(jù)商定的方法各自取得了一半

橙子，高興奮興地拿回家去了。（略）

依據(jù)以上案例，回答71一75題。

71．有許多狀況需要通過(guò)溝通使別人接受某個(gè)

方案或就某些目標(biāo)同別人進(jìn)行商討，這些溝通

的方式都屬于廣泛意義上的(談判)。

72．兩個(gè)孩子用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種

(雙蠃)的結(jié)果。

73．(能夠滿(mǎn)意雙方的最大利益)是談判的最佳

目的。

74．談判分為不同的類(lèi)型，一開(kāi)頭，兩個(gè)孩子

各得意到一半橙子的談判屬于(立場(chǎng)談判)。

75．一個(gè)勝利的談判不應(yīng)當(dāng)是(為自己的利益，

堅(jiān)決不妥協(xié))。

案例(5)：

羅先生想通過(guò)讓團(tuán)隊(duì)成員輪番主持團(tuán)隊(duì)會(huì)議

的方法來(lái)培育團(tuán)隊(duì)成員的力量。

他知道小吳對(duì)這個(gè)想法并不太樂(lè)觀，由于小吳

在有機(jī)會(huì)這樣做的時(shí)候沒(méi)有主動(dòng)去做。從閱歷

中羅先生還得知，小吳能夠讓團(tuán)隊(duì)恪守議事日

程，因此他已經(jīng)具備了主持會(huì)議的基本技能。

（略）

依據(jù)以上案例，回答76～80題。

76．羅先生對(duì)小吳采納的領(lǐng)導(dǎo)方式是(參加)的

領(lǐng)導(dǎo)方式。

77．羅先生對(duì)蘇小姐應(yīng)當(dāng)采納(協(xié)商)的領(lǐng)導(dǎo)方

式，才能最終達(dá)成主持第一個(gè)會(huì)議的協(xié)議。

78．假如說(shuō)羅先生作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，他在團(tuán)隊(duì)

中常常扮演許多角色，在這個(gè)案例中，羅先生

的角色為(培育團(tuán)隊(duì)成員)

79．就團(tuán)隊(duì)中人員因素而言，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)

導(dǎo)方式時(shí)，通?？紤]的應(yīng)當(dāng)是(下屬擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)

工作的力量和意愿)。

80．就項(xiàng)目環(huán)境而言，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)(依據(jù)任務(wù)、

時(shí)間表、企業(yè)文化等狀況)選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方

式。

案例(6)：

2024年，浪潮軟件全年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收人5．56

億元，凈利潤(rùn)6725．95萬(wàn)元，分別同比增長(zhǎng)

了67．32％和28．5％。在通信軟件業(yè)務(wù)取得

平穩(wěn)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為

公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的兩大亮點(diǎn)，其中在煙草行業(yè)信

息化領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率達(dá)到20％，列全國(guó)首

位。（略）

依據(jù)以上案例，回答81一85題。

81．浪潮軟件培育金、白、藍(lán)三類(lèi)人才，說(shuō)明

(一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必需要有多種角色的人，必

須具有廣泛的技能和閱歷)。

82．浪潮軟件ElS管理層依據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人

意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來(lái)表現(xiàn)并不出

眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種狀況說(shuō)

明(充分地發(fā)揮了員工的技能與技術(shù))。

83.浪潮軟件的組織體系的最高端是客戶(hù)，公

司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個(gè)水平線上，這說(shuō)明

(員工有獨(dú)立處理問(wèn)題的管理權(quán)力，并能夠承

擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任)

84．依據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人需要?jiǎng)澐謭F(tuán)隊(duì)進(jìn)展

的階段，浪潮EIS團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在處于(成熟)階段。

85．團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型有許多，浪潮殿EIS團(tuán)隊(duì)屬于

(有明確領(lǐng)導(dǎo)的)團(tuán)隊(duì)。

案例（7）

某機(jī)床廠推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能

部門(mén)的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門(mén)人員

的樂(lè)觀性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車(chē)間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增加了企業(yè)的應(yīng)變力量，提高了企業(yè)素養(yǎng)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。（略）

依據(jù)以上案例，回答86—90題。

86．該機(jī)床廠采納(工作分解結(jié)構(gòu)(WBS))的方法將目標(biāo)詳細(xì)到個(gè)人。

87．員工在目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程中，對(duì)比目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我掌握和自我管理。這種方式顯示了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)為了完成工作，必需使自己從常規(guī)的任務(wù)中解放出來(lái)，執(zhí)行更重要的任務(wù)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的這種做法說(shuō)明他們能夠(授權(quán))。88．該企業(yè)把目標(biāo)細(xì)化到個(gè)人的狀況，有利于員工(進(jìn)行自我監(jiān)督提出反饋意見(jiàn))。

89．該企業(yè)特別重視信息的反饋工作，假如收到的反饋信息反映方案進(jìn)展有較大的偏差，那么該企業(yè)一般不會(huì)實(shí)行(對(duì)員工提出嚴(yán)峻的批判和懲罰)措施。

90．該企業(yè)采納的目標(biāo)評(píng)定結(jié)果的方法屬于正式評(píng)估，但是正式評(píng)估一般包括四點(diǎn)，該企業(yè)評(píng)估時(shí)沒(méi)有提到(雙方會(huì)面)。

案例(8)：

小王在高校期間所學(xué)的專(zhuān)業(yè)是計(jì)算機(jī)及應(yīng)用，2000年7月高校畢業(yè)后在深圳打工，由于他覺(jué)得自己所學(xué)的專(zhuān)業(yè)就是計(jì)算機(jī)及應(yīng)用專(zhuān)業(yè)，工作沒(méi)有什么好考慮的。他就先在一家公司研發(fā)部任軟件工程師，可是不久他就被派到管理部做MIS，現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里他經(jīng)過(guò)了幾次職位的調(diào)動(dòng)，然而他發(fā)覺(jué)自己現(xiàn)在對(duì)哪一行都不是非常精通，面對(duì)這種狀況，他真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和全部的親人絕望!

依據(jù)以上案例，回答91～95題。

91．從小王的例子來(lái)看，做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)當(dāng)分析許多方面的狀況，下面(其他答案都正確)狀況是應(yīng)當(dāng)分析的。

92．小王在選擇自己的職業(yè)前首先應(yīng)當(dāng)(討論自己適合什么樣的職位)。

93．小王面對(duì)這種狀況，他可以通過(guò)轉(zhuǎn)變各種不同的條件來(lái)進(jìn)行改善他目前的狀況，下面(其他答案都正確)方法可以關(guān)心他。

94．小王要想在自我進(jìn)展道路上有一個(gè)明確的方向，他就必需首先(了解自己、具有自我認(rèn)知的力量)。

95．從企業(yè)的角度看，在聘請(qǐng)小王進(jìn)入公司時(shí)，管理者沒(méi)有(指導(dǎo)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確他們的職業(yè)進(jìn)展道路)。

案例(9)：

三個(gè)20世紀(jì)60年月名牌高校的高校生，畢業(yè)后各奔前程，少有來(lái)往，某天在黨校學(xué)習(xí)時(shí)不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推

上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個(gè)局擔(dān)當(dāng)局長(zhǎng)工作。

B約A、C兩位老同學(xué)星期日到家一敘。老同學(xué)

聚會(huì)，自然而然地談起了各自走立刻任后的情

況。（略）

依據(jù)以上案例，回答96—100題。

96．A、B、C三位局長(zhǎng)上任后，A、B兩人通過(guò)

接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過(guò)各種形式廣泛調(diào)查討論開(kāi)頭

各自上任后的第一件事，方式最好的是(沒(méi)有

最好，關(guān)鍵在于適合本單位的詳細(xì)狀況)。

97．依據(jù)你的熟悉，A和B借鑒C的閱歷，上

任后應(yīng)當(dāng)做的第一件事是(廣泛開(kāi)展調(diào)查研

究，了解狀況，溝通思想)。

98．總結(jié)C的閱歷，最精確?????的表述是(摸清情

況，制定措施，加強(qiáng)溝通)。

99．A、B、C三位局長(zhǎng)之所以都被推上局級(jí)領(lǐng)

導(dǎo)崗位，不是偶然的。更重要的緣由是(他們

有敬業(yè)精神，注意學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)

工作閱歷)

100．假如你參與三位局長(zhǎng)的爭(zhēng)論，從領(lǐng)導(dǎo)的

職能動(dòng)身，C在其所做的三件事之后還應(yīng)當(dāng)做

的一項(xiàng)工作是(決策)。

案例10：

位于某省的天馬公司，是一家以采礦、棉麻加

工為主的民營(yíng)企業(yè)。當(dāng)年8個(gè)人起家的公司，

如今已成長(zhǎng)為擁有4000多名員工，1.6億資產(chǎn)

的中型企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)效益不斷增加的前提下，

員工薪水也不斷增加。同時(shí)，加薪也成為公司

提高大家樂(lè)觀性的手段，薪水始終在當(dāng)?shù)靥幱?/p>

領(lǐng)先水平。在公司進(jìn)展過(guò)程中，這個(gè)激勵(lì)手段

不僅調(diào)動(dòng)了樂(lè)觀性，而且還吸引了不少人才。

（略）

依據(jù)以上的狀況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。

1、依據(jù)馬斯洛的需求理論，上述案例中員工

消失這樣的問(wèn)題的緣由是（員工更高層次的要

求：敬重或自我實(shí)現(xiàn)的需求沒(méi)有得到滿(mǎn)意）。

2、依據(jù)以上案例，可以看出，此企業(yè)管理層

是應(yīng)用（x理論）管理人員的。

3、在本案例中，管理人員沒(méi)有考慮到（員工

的進(jìn)展）。

4、從以上的案例可以看出，公司員工的需求

符合（馬斯洛的逐級(jí)實(shí)現(xiàn)的需求理論，不符合

需求跳動(dòng)式的進(jìn)展。）。

6、假如你是該公司老總，你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)實(shí)行哪

些措施保持員工的激勵(lì)水平（以上措施都可

以）。

案例11

下面是某公司員工小張的SWOT分析圖表，閱

讀完下面的分析，回答下面的問(wèn)題。

小張的SWOT分析圖表“（略）

請(qǐng)依據(jù)上述狀況，回答下列問(wèn)題。

1、從上圖中看出，（經(jīng)理常常在小張?zhí)珓e忙的

時(shí)候交給他一些額外的工作）事是小張常常做

2、通過(guò)SWOT分析，人們提出了許多處理事情

的策略，那么SW策略是指（增加自己的強(qiáng)項(xiàng)，

減弱自己的弱項(xiàng)）。

3、對(duì)于小張遇到的威逼，他可以通過(guò)（以上

方法都可以）途徑削減威逼的程度。

4、對(duì)于SWOT分析方法，下面說(shuō)法正確的是（它

既能用于個(gè)人分析，也能用于組織和團(tuán)隊(duì)的分

析）。

5、為了削減工作量，小王可以通過(guò)（給他人

安排一些任務(wù)或授權(quán)）進(jìn)行緩解。

案例12：

1、榮譽(yù)激勵(lì)：如發(fā)獎(jiǎng)狀、證書(shū)、記功、通令

嘉獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)等。在管理學(xué)看來(lái)，追求良好聲譽(yù)

是經(jīng)營(yíng)者的成就進(jìn)展需要，或歸于馬斯洛的尊

重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。敬重并不是懼怕和敬

畏。敬重意味著能夠根據(jù)其原來(lái)面目看待其

人，能夠意識(shí)到他的獨(dú)特秉性。敬重意味著讓

他自由進(jìn)展其天性。（略）

請(qǐng)依據(jù)上述狀況，回答下列問(wèn)題。

1、馬斯洛的需求層次論中規(guī)定需求最高層次

的需求是（自我實(shí)現(xiàn)需求）。（A）生理需求（B）

敬重的需求（C）榮譽(yù)需求（D）自我實(shí)現(xiàn)需求

2、在上述案例中提到榮譽(yù)激勵(lì)，這種激勵(lì)只

有在（沒(méi)有正確答案）狀況下才能實(shí)施。

3、依據(jù)馬斯洛的需求層次論，情形2說(shuō)明（人

的需求可以是跨越的）。

4、依據(jù)以上案例，下面說(shuō)法正確的是（人的

需求可以不根據(jù)馬斯洛的需要層次論一級(jí)一

級(jí)的逐步滿(mǎn)意）。

5、企業(yè)為了提高績(jī)效，應(yīng)當(dāng)提高（激勵(lì)水平

和力量）方面的水平。

案例13：

林總認(rèn)為事實(shí)充分證明白自己是個(gè)能干的管

理人員。他所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)能夠按要求完成合

同，產(chǎn)品質(zhì)量是全公司最優(yōu)的、次品率是全公

司最低的。另外，同其他部門(mén)比較，生產(chǎn)同種

產(chǎn)品的工本費(fèi)單耗盡管不是全公司最低的，但

也還是處在比較低的水平。林總在總結(jié)其勝利

的閱歷時(shí)總喜愛(ài)說(shuō)，這都?xì)w功于他懂得授權(quán)的

藝術(shù)，他知道如何才能夠有效地行使管理職

責(zé)。

依據(jù)上述案例，回答下列問(wèn)題：

1、從這個(gè)案例可以看出，林總是一個(gè)（擅長(zhǎng)

管理的人）。

2、林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)在合同完成率和質(zhì)量方

面都是全公司最優(yōu)的，這點(diǎn)說(shuō)明該部門(mén)的工作

是（有效果的）。

3、與公司中工本費(fèi)單耗水平最低的部門(mén)相比

較，林總的部門(mén)還有差距，這說(shuō)明該部門(mén)（在

效果指標(biāo)方面尚有待改進(jìn)）

4、假如林總的部門(mén)雖然每次都按技術(shù)條款要

求完成了合同任務(wù)，但完工期限常有拖延，這

時(shí)，對(duì)該部門(mén)績(jī)效的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)是（效果好、效

率差）。

5、林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)很可能適合實(shí)行（利潤(rùn)）

責(zé)任中心體制。

案例14：

十年前從學(xué)校走入社會(huì)，當(dāng)時(shí)我們什么都不

懂。很多年輕人一起，除了上班之外就是玩。

工作是學(xué)校統(tǒng)一安排的，競(jìng)爭(zhēng)也不激烈。盡管

收入一點(diǎn)也不高，但同事們都很興奮和歡樂(lè)。

那時(shí)的目標(biāo)和希望就是從單位分到一套住房，

就可以不住集體宿舍，不用吃集體食堂的飯

了。（略）

依據(jù)以上案例，回答61～65題。

61．“我”的經(jīng)受，說(shuō)明(人生的不同階段有

不同的目標(biāo))。

62，“我”的工作和目標(biāo)的變化，利用(需求

層次理論)解釋比較合適。

63．一般來(lái)講，人們的目標(biāo)根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短可

以分為三種，這三種不包括(總目標(biāo))。

64．對(duì)于目標(biāo)的不同層次之間的關(guān)系，說(shuō)法正

確的是(只有完成了近期的目標(biāo)，才能在此基

礎(chǔ)上連續(xù)前進(jìn))。

65．對(duì)于近期目標(biāo)的設(shè)定，我們一般利用

(SMART)方法。

案例15：

許先生剛為一家大石油公司做完一個(gè)工程師離職率的緣由調(diào)查項(xiàng)目。報(bào)告和最終建議下星期可以完成。許先生很滿(mǎn)足，他認(rèn)為項(xiàng)目的勝利在于管理層同意向員工公開(kāi)報(bào)告和建議書(shū)。員工們將這看成管理層正花大力氣來(lái)解決他們所面臨的問(wèn)題，因而與許先生緊密合作。而當(dāng)許先生向該公司負(fù)責(zé)人事的副總裁陳方匯報(bào)提交報(bào)告的日期和向員工分發(fā)報(bào)告的事宜時(shí)，陳方說(shuō)不能按方案公開(kāi)報(bào)告，只能公開(kāi)兩頁(yè)的概要。(略)

依據(jù)以上案例，回答66—70題。

66．許先生在進(jìn)行調(diào)查的過(guò)程中，與該公司員工緊密合作，進(jìn)行溝通。許先生的這種做法的主要目的是(獵取信息)。

67，許先生在進(jìn)行調(diào)查時(shí)，他的主要溝通對(duì)象應(yīng)當(dāng)是(員工)。

68溝通的過(guò)程一般包括三個(gè)環(huán)節(jié)，而許先生將有關(guān)的報(bào)告提交給陳方時(shí)，兩者的溝通產(chǎn)生了障礙，那么這個(gè)障礙在于溝通（接收者）環(huán)節(jié)。69．假如許先生讓陳方接受自己的觀點(diǎn)，那么(追問(wèn)陳方不公開(kāi)報(bào)告的理由)做法是不妥的。70．許先生在這種狀況下是否接受另一項(xiàng)詢(xún)問(wèn)業(yè)務(wù)，說(shuō)法正確的是(究竟接不接受，要看雙方的協(xié)調(diào)程度，只要對(duì)雙方都有利，那么新的詢(xún)問(wèn)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)接著做下去)。

案例16：

我是一個(gè)印刷公司的財(cái)務(wù)人員。正是那個(gè)最難應(yīng)付的客戶(hù)，讓我學(xué)會(huì)了如何談判。起初我很怕跟他打交道——我知道這個(gè)人腦子比我快、心眼兒多，總在算計(jì)我，每次辦完業(yè)務(wù)之后，我的感覺(jué)就是“又按他說(shuō)的辦了!”（略）

依據(jù)以上案例，回答71～75題?！?1．“我”與那個(gè)客戶(hù)在交往的過(guò)程中，采納了(不馬上回應(yīng))的手段，使自己的境況獲得了主動(dòng)。

72．假設(shè)你遇到同以上案例中相像的客戶(hù)，你采納了案例中“我”的方法，那么在實(shí)際的操作過(guò)程中，(與他進(jìn)行進(jìn)一步的交談)是不行取的方式。

73．“我”采納的方法，一般不會(huì)帶來(lái)的好處有(能夠特別準(zhǔn)時(shí)的處理事情)。

74．小張是一個(gè)比較簡(jiǎn)單沖動(dòng)的人，為了獲得談判的勝利，建議他在同客戶(hù)交談重要的事情時(shí)，應(yīng)當(dāng)常常利用<準(zhǔn)時(shí)叫停)的方法，以進(jìn)一步周全的考慮問(wèn)題。

75．“我”實(shí)行了(以退為進(jìn))的策略，使得談判結(jié)果有利于自己。

案例16：

情形1，某企業(yè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)人員小張?zhí)岢隽艘粋€(gè)建議，為了加強(qiáng)人員之間的相信和團(tuán)結(jié)，他認(rèn)為銷(xiāo)售部人員應(yīng)當(dāng)定期的進(jìn)行一次聚會(huì)，這個(gè)聚會(huì)的地點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在公司。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為這是一個(gè)好的建議，但是對(duì)于聚會(huì)的地點(diǎn)和時(shí)間，他覺(jué)得應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)論一下。李總預(yù)備下午下班前半小時(shí)集中進(jìn)行爭(zhēng)論；（略）

依據(jù)以上案例，回答76～80題。

76．一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否存在相信，通常有一些標(biāo)志，情形1中存在相互相信的標(biāo)志有(坦誠(chéng)的溝通)．

77．在沃爾瑪，最好的創(chuàng)意都是來(lái)自最基層的店員，這是由于對(duì)團(tuán)從成員的相信(可以得到真正的意見(jiàn)和建議)。

78．情形1中的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為聚會(huì)的地點(diǎn)應(yīng)當(dāng)重新考慮，他的這種做法說(shuō)名明(他能夠站在團(tuán)隊(duì)成員的角度看問(wèn)題)

79．要搞好現(xiàn)代企業(yè)(必需注意人力資源的合

理開(kāi)發(fā)，要把相信作為企業(yè)最好的投資)。

80．對(duì)于情形1中的狀況，說(shuō)法正確的是(團(tuán)

隊(duì)成員以領(lǐng)導(dǎo)為榜樣，相互敬重，重視彼此的

觀點(diǎn)，有利于建立一個(gè)相信的氛圍)。

案例17：

在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并

對(duì)一個(gè)款式的風(fēng)衣多看了幾眼。這時(shí)，早巳將

這一切看在眼里的攤主前來(lái)搭話說(shuō)：“看得出

你對(duì)這件衣服比較感愛(ài)好，這是本冬最流行的

款式，面料是從韓國(guó)進(jìn)口，你是否試試?”察

覺(jué)到顧客無(wú)任何反對(duì)意見(jiàn)時(shí)，他又連續(xù)說(shuō)；

“這衣服標(biāo)價(jià)750元，你假如真有愛(ài)好，就580

元給你，怎么樣?”（略）

依據(jù)以上案例，回答86～90題。

86．該顧客對(duì)這件風(fēng)衣多看了幾眼，在賣(mài)主的

眼里，就會(huì)冒出(該顧客對(duì)這件風(fēng)衣有購(gòu)買(mǎi)需

求)的想法。

87．無(wú)論什么場(chǎng)合，想說(shuō)服別人，肯定要(時(shí)

機(jī)選擇恰當(dāng))。

88．該攤主在開(kāi)頭與買(mǎi)主溝通的時(shí)候，他首先

(想通過(guò)與買(mǎi)主建立良好的人際關(guān)系，以獲得

好感)，讓買(mǎi)主停下來(lái)觀看。

89．該攤主為了讓購(gòu)買(mǎi)者接受560元的價(jià)格，

他采納了(迂回)的策略。

90．?dāng)傊骱唾?gòu)買(mǎi)者之間的對(duì)話也屬于廣泛意義

上的(談判過(guò)程)。

案例18：

資料1．幾個(gè)月之前，李明曾參與過(guò)一次培訓(xùn)，

學(xué)習(xí)如何主持會(huì)議以及如何使會(huì)議更為有效。

盡管他喜愛(ài)那個(gè)課程，但卻覺(jué)得對(duì)他的工作沒(méi)

有用處。（略）

依據(jù)以上案例，回答91—95題。

91．資料1中的狀況說(shuō)明(只有將學(xué)到的學(xué)問(wèn)

運(yùn)用到工作中，學(xué)習(xí)才具有意義)。

92．在資料2中造成小王現(xiàn)在這種狀況的根本

緣由是(他認(rèn)為培訓(xùn)對(duì)他來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何效果)。

93．小王兩年前參與的一次培訓(xùn)并沒(méi)有取得好

的效果，導(dǎo)致他認(rèn)為培訓(xùn)都是騙人的結(jié)果。這

種狀況屬于個(gè)人學(xué)習(xí)和進(jìn)展的障礙，通常被稱(chēng)

為(不良的學(xué)習(xí)經(jīng)受)。

94．該組織投入資金對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，

它的最終目的是(提高員工的工作績(jī)效)。

95．對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，員工可以通過(guò)(SWOT分析)

方法分析自己進(jìn)展和學(xué)習(xí)的方向和內(nèi)容。

案例19

張經(jīng)理是珠海某聞名四星級(jí)酒店的客房部經(jīng)

理，7月某天上午8：00，他剛踏入辦公室，

秘書(shū)小李就風(fēng)風(fēng)火火地跑進(jìn)來(lái)，興奮地說(shuō)“國(guó)

家正式發(fā)布，非典得到全面掌握，一切警戒全

部解除，要將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到恢復(fù)正常的經(jīng)濟(jì)工作上

去?！睆埥?jīng)理還沒(méi)好好感受這好消息，一系列

的難題就來(lái)了（略）

依據(jù)以上案例，回答6~10題。

6.張經(jīng)理首先應(yīng)當(dāng)確定（工作的優(yōu)先級(jí)別），

制定今日的工作方案。

7.日本旅游團(tuán)的事情屬于（緊迫并且重要）的

事情。

8.假如依據(jù)優(yōu)先級(jí)別劃分張經(jīng)理的工作，“接

岳母”屬于（優(yōu)先級(jí)C）的內(nèi)容。

9.張經(jīng)理為了提高自己的工作效率，（不接任

何電話以避開(kāi)打攪）的做法是不應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

10.張經(jīng)理把一天的工作根據(jù)輕重緩急劃分以

后，還應(yīng)當(dāng)利用（活動(dòng)跟蹤表）的方式將工作

排列出來(lái)，這樣就能夠更加清晰地知道自己一

天的工作方案。

案例20：

2003年2月8日，一條消息在廣東快速擴(kuò)散—

—廣州消失多例流感性肺炎致死病例，幾家醫(yī)

院有數(shù)位患者死亡?！八劳觥奔觿×巳藗兊目?/p>

懼，一時(shí)之間流言四起。2月9日，羅氏制藥

公司于廣州召集各路媒體，發(fā)布了廣州發(fā)生的

疫情可能是禽流感及其產(chǎn)品“達(dá)菲”治療該病

療效明顯的消息。(略)

依據(jù)以上案例，回答76—80題。

76．從羅氏“非典”期間的經(jīng)營(yíng)來(lái)看，羅氏制

藥的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀是(追求最大利潤(rùn)。

77．對(duì)于羅氏公司而言，非典型性肺炎大事的

消失是(機(jī)遇又是威逼)。

78，依據(jù)PESTLE分析法，羅氏公司的行為沒(méi)

有受到(生態(tài)環(huán)境)因素的限制：

79．羅氏制藥的銷(xiāo)售管理人員(只看到了短期

利益，忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益)。

80．假如你作為羅氏制藥公司的決策者，要想

重新贏得客戶(hù)，做法較合理的為(向媒體說(shuō)明

真實(shí)的狀況，向消費(fèi)者賠禮，樂(lè)觀協(xié)作有關(guān)調(diào)

查人員，對(duì)有關(guān)人員做出嚴(yán)厲?的處理)。

案例21：

資料1：

1、我們年輕的時(shí)候遷居到了美國(guó)，居住在波

士頓的一個(gè)公寓里。在一個(gè)漫長(zhǎng)的周末，我們

發(fā)覺(jué)自己既沒(méi)有食物也沒(méi)有現(xiàn)鈔（沒(méi)有信用卡

或存款卡，而且銀行也早已停止?fàn)I業(yè)了）。我

們只好等到下周——銀行重新?tīng)I(yíng)業(yè)。我的確認(rèn)

識(shí)到基本需求的重要——當(dāng)你遭受饑餓的時(shí)

資料2：

在學(xué)年開(kāi)頭的時(shí)候，校長(zhǎng)告知三位老師他們是

學(xué)校里最好的老師，將給最聰慧的同學(xué)上課。

校長(zhǎng)解釋說(shuō)依據(jù)智商測(cè)試，這些同學(xué)將在一年

的時(shí)間里，將他們的成果提高20%—30%，（略）

依據(jù)以上案例，回答86～90題。

86．資料1中的兩種不同的狀況說(shuō)明馬斯洛的

需求層次理論(在低層次的需求還沒(méi)有完全實(shí)

現(xiàn)之前，人們可以追求更高層次的需求)。

87．資料2中的校長(zhǎng)應(yīng)用了(Y理論)，使同學(xué)

的成果提高了許多。

88．資料2中一般的老師和一般的同學(xué)、制造

了驚異的效果，這種現(xiàn)象通常被我們稱(chēng)為(皮

格馬利翁效應(yīng))

89．資料1中(2)的描述說(shuō)明這些人是為了滿(mǎn)

足自己(．實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要)。

90．人們的需求(層次是不一樣的，并不總是

從低級(jí)需求向高級(jí)需求逐級(jí)滿(mǎn)意)。

案例22：

情形一：某單位在一次評(píng)職稱(chēng)的過(guò)程中消失了

問(wèn)題。由于這一次評(píng)職稱(chēng)的名額只有一名，但

是符合條件的員工卻不止一個(gè)。

情形二：組織結(jié)構(gòu)不合理和機(jī)構(gòu)重疊的問(wèn)題就

會(huì)使多家“婆婆”共管一個(gè)“媳婦”。很多“婆

婆”向同一個(gè)“媳婦”發(fā)命令，即便不產(chǎn)生矛

盾，（略）

依據(jù)以上案例，回答96～100題。

96．組織內(nèi)部或組織之間廣泛存在(沖突)。

97．沖突并非都是壞事，從組織的角度來(lái)看，

沖突可以分成(破壞性沖突和建設(shè)性沖突)。

98．“情形二”中衛(wèi)生部和輕工部就質(zhì)量指標(biāo)

所發(fā)出的通知消失了沖突和不全都，這樣的沖

突屬于(公開(kāi)沖突)。

99．對(duì)于沖突而言，說(shuō)法正確的是(沖突在一

個(gè)組織當(dāng)中是時(shí)刻存在的，并且對(duì)組織本身有

好壞之分)

100．情形一中小張和老李的觀點(diǎn)明顯不同，

產(chǎn)生這種狀況的緣由是(兩人的價(jià)值觀不同)．

案例23：

孔子的同學(xué)子賤有一次奉命擔(dān)當(dāng)某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)?，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理的井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，由于他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒(méi)有把地方法治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：“你只靠自己的力氣去管理，所以非常辛苦；而我卻是借助別人的力氣來(lái)完成任務(wù)。”

依據(jù)以上案例，回答下面的問(wèn)題。

101.這個(gè)故事敘述了一個(gè)管理者擅長(zhǎng)(D)的故事。D、授權(quán)

102.這個(gè)故事說(shuō)明白現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人通常有下面(D)行為。D、以上都有可能(A、過(guò)問(wèn)一切事情B、每天很勞碌C、不放心手下的人)103.假如團(tuán)隊(duì)管理者能夠放權(quán)，下面(D)不是由此得到的好處。D、管理者收獲的更少

案例24：

兩熊賽蜜-------------

依據(jù)以上案例，回答下面的問(wèn)題。

104.從案例中可以看出，黑熊的評(píng)估體系很精確，但是它的蜂蜜為什么不及棕熊的一半？

(D)。D、它評(píng)估的績(jī)效與最終的績(jī)效并不直接相關(guān)。

105.你認(rèn)為黑熊的蜜蜂團(tuán)隊(duì)在采蜜的過(guò)程中不會(huì)發(fā)生的是(D)。D、蜜蜂相互合作，共同完成工作。

106.你認(rèn)為激勵(lì)是一種手段，它除了能夠激勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，最重要的是應(yīng)當(dāng)(D)。D、激發(fā)起全部員工的團(tuán)隊(duì)精神

多選案例題

案例1：

下面是由X企業(yè)的主管副總裁主持的一次季度績(jī)效考評(píng)會(huì)議：

營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的經(jīng)理a說(shuō)：“最近銷(xiāo)售做的不好，我們有肯定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門(mén)要仔細(xì)總結(jié)?！毖邪l(fā)部門(mén)經(jīng)理b說(shuō)：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了!”

財(cái)務(wù)經(jīng)理c說(shuō)：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢(qián)。”這時(shí)，選購(gòu)經(jīng)理d跳起來(lái)：“我們的選購(gòu)成本是上升了10％，為什么，你們知道嗎?俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升?！?/p>

a、b、cc“哦，原來(lái)如此呀，這樣說(shuō)，我們大家都沒(méi)有多少責(zé)任了，哈哈哈哈!”

人力資源經(jīng)理f說(shuō)：“這樣說(shuō)來(lái)，我只好去考核俄羅斯的礦山了!!”

依據(jù)以上案例，回答1～5題。

1．該公司的問(wèn)題產(chǎn)生的緣由有(BDE)。

B.方案不周D．缺乏激勵(lì)E．缺乏溝通2．該公司各個(gè)部門(mén)經(jīng)理之間最重要的是缺少

(BE)。

B．溝通E．協(xié)調(diào)

3．發(fā)生上述狀況的主要緣由有高層領(lǐng)導(dǎo)在制

定決策時(shí)(ABD)。

A.責(zé)權(quán)不清楚B．溝通不夠D．考核不明確

4．在我們考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮團(tuán)隊(duì)目

標(biāo)的(ABCDE)。

A.可測(cè)量性B．現(xiàn)實(shí)性C.時(shí)間限制性D．詳細(xì)

性E．可達(dá)到性

5．從會(huì)議的角度看，該公司這次會(huì)議失敗的

可能緣由有(ABC)。

A.會(huì)議的目的不明確B．會(huì)議的預(yù)備不充分C.

會(huì)議缺乏有效的掌握

案例2：

某包裹遞送公司進(jìn)展特別快速。在經(jīng)過(guò)一次成

功的廣告宣揚(yáng)后，該公司的業(yè)務(wù)量大大增加，

已經(jīng)突破了年初的各項(xiàng)目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)非常高

興，督促各部門(mén)加班加點(diǎn)，又把待崗的人員都

找回來(lái)。但是，公司很快發(fā)覺(jué)自己的計(jì)算機(jī)系

統(tǒng)無(wú)法應(yīng)對(duì)客戶(hù)的需求。各倉(cāng)儲(chǔ)中心的現(xiàn)行系

統(tǒng)和流程疲于應(yīng)付，客戶(hù)的埋怨之聲不絕于

耳。此外，公司幾大團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人在公司領(lǐng)導(dǎo)

的壓力下，不顧員工的不滿(mǎn)，將新的任務(wù)額壓

到他們身上。另外，部門(mén)與部門(mén)之間的爭(zhēng)吵一

直不斷，出了事誰(shuí)都沒(méi)責(zé)任。盡管薪水很有競(jìng)

爭(zhēng)力，一些骨干員工還是紛紛離開(kāi)了公司。

依據(jù)以上案例，回答6～10題。

6．該公司雖然勝利地做了一次廣告，但是在

公司作年初方案的時(shí)候，沒(méi)有(ABCD)

A．估計(jì)突發(fā)大事的處理預(yù)案B．制定合理的目

標(biāo)C.協(xié)調(diào)好各個(gè)部門(mén)之間的工作D．考慮計(jì)算

機(jī)系統(tǒng)的容量

7．該公司消失問(wèn)題的主要緣由是(ABCD)。A.

各個(gè)部門(mén)之間不協(xié)調(diào)B．沒(méi)有對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整

C.領(lǐng)導(dǎo)不稱(chēng)職D．績(jī)效考核制度有問(wèn)題

8．解決現(xiàn)有的問(wèn)題，該公司要做的是(CE)。

C.準(zhǔn)時(shí)調(diào)整方案，適應(yīng)當(dāng)前狀況E.從上到下建

立高效團(tuán)隊(duì)

9．員工紛紛離開(kāi)公司的緣由可能是(ABC)。

A.員工績(jī)效目標(biāo)不明確B．沒(méi)有好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

C．公司將來(lái)的進(jìn)展前景不好

10．假如你是該公司銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理，在做廣告

之前應(yīng)當(dāng)做的工作是(ABCDE)。

A.做出市場(chǎng)調(diào)查B．消費(fèi)者對(duì)這種產(chǎn)品接受程

度的調(diào)查C.對(duì)所需要的原材料做出市場(chǎng)調(diào)查

D．對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者做出調(diào)查E.做出銷(xiāo)售猜測(cè)

案例3：

某公司銷(xiāo)售部門(mén)就目前銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不佳的問(wèn)題

召開(kāi)了一次會(huì)議，會(huì)議參與人員是各個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)

導(dǎo)和員工代表，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)張經(jīng)理為這次會(huì)議的

主持人。張經(jīng)理讓會(huì)議預(yù)備人員把會(huì)議的時(shí)

間、地點(diǎn)提前告知了參與人員。并對(duì)會(huì)議上要

爭(zhēng)論的問(wèn)題提前發(fā)送給他們，讓他們預(yù)備自己

如何在會(huì)議上發(fā)言。提出自己的觀點(diǎn)和建議。

但是事實(shí)上會(huì)議的召開(kāi)并不是那么順當(dāng)，首先

會(huì)議開(kāi)頭的時(shí)間到了，但是參與人員并沒(méi)有到

齊，會(huì)議也許開(kāi)頭了10分鐘以后，團(tuán)隊(duì)成員

小王才到會(huì)場(chǎng)。會(huì)議進(jìn)行一半的時(shí)候，有的人

員將自己感愛(ài)好的話題提了出來(lái)，大家爭(zhēng)論起

了現(xiàn)在政府機(jī)構(gòu)減員的事情，張經(jīng)理為了把他

們的留意力拉回會(huì)議的主題上來(lái)。張經(jīng)理趁機(jī)

讓員工小李對(duì)目前銷(xiāo)售狀況提出自己的建議，

小李原來(lái)就是一個(gè)擅長(zhǎng)演講的人，他滔滔不絕

的講起來(lái)，并沒(méi)有考慮其他員工的感受，有的

員工對(duì)他的建議并不贊同，有些人就交頭接耳

地低聲說(shuō)起來(lái)。這時(shí)員工小張針對(duì)他的意見(jiàn)提

出了自己的看法，兩人的看法不同，爭(zhēng)辯變成

了爭(zhēng)吵。