從李式危機(jī)論看我國商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變

從李式危機(jī)論看我國商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變

三星集團(tuán)是韓國最大的企業(yè)集團(tuán)，包括26家子公司和其他法人實體。在過去70個國家和地區(qū)，建立了近300家法人和辦公室，員工總數(shù)為19.6萬人。他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括電子、金融、機(jī)械、化學(xué)和其他領(lǐng)域。2003年三星集團(tuán)營業(yè)額約965億美元,品牌價值高達(dá)108.5億美元,在世界百大品牌中排名第25位,連續(xù)兩年成為成長最快的品牌。集團(tuán)旗下的旗艦公司--三星電子在2003年《商業(yè)周刊》IT百強(qiáng)中排名第三,日益成為行業(yè)領(lǐng)跑者,其影響力已經(jīng)超越了很多業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)巨頭。一、韓國一流企業(yè)—三星的現(xiàn)代史三星在1988年就開始了集團(tuán)的“二次創(chuàng)業(yè)”,并將三星的發(fā)展方向定為做“21世紀(jì)世界超一流企業(yè)”。80年代后期三星開始致力于電子和重工業(yè),建立了它在世界高科技領(lǐng)域的聲譽。在短短幾年的時間里將三星發(fā)展成為韓國第一大企業(yè)集團(tuán)。1993年,為了使三星實現(xiàn)向世界一流企業(yè)的飛躍,李健熙會長倡導(dǎo)了后來引起極大關(guān)注的三星“新經(jīng)營”運動,從而平穩(wěn)度過了亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī),并獲得了驚人的高速成長,快速步入世界一流企業(yè)行列。在“新經(jīng)營”開始10年后的2003年,三星旗下3家企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)行列,有近20種產(chǎn)品市場占有率居世界首位。二、注意增強(qiáng)能力1、星：星金產(chǎn)品曾幾何時,三星在人們眼里還只是一個模仿別人制造廉價產(chǎn)品的公司。但是,近幾年來,三星依托發(fā)展自我技術(shù)和品牌而迅速崛起,一躍成為全球最大的內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一?，F(xiàn)在,三星更是超過西門子成為全球第三大手機(jī)制造商,僅次于諾基亞和摩托羅拉。從某種意義上講,三星創(chuàng)造了企業(yè)神話,并成為許多企業(yè)爭相學(xué)習(xí)和探秘的對象。2、圖書館領(lǐng)導(dǎo)對監(jiān)控星人的工作決定“三星最大的動力之源來自它領(lǐng)導(dǎo)層的危機(jī)感”。在危機(jī)中找到轉(zhuǎn)機(jī)三星集團(tuán)會長李健熙的“李式危機(jī)論”在韓國企業(yè)界久負(fù)盛名,他總是告誡三星人“如果只對眼前沾沾自喜,三星隨時都可能陷入危機(jī)當(dāng)中,必須仔細(xì)思考未來10年三星的立足之本并時刻為之做好準(zhǔn)備”。尹鐘龍對三星電子的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組。亞洲金融危機(jī)過去大約半年以后,尹鐘龍領(lǐng)導(dǎo)集中力量開發(fā)最關(guān)鍵的領(lǐng)域。他對原先的許多業(yè)務(wù)出售或剝離,努力建立比較平衡的商業(yè)以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),使得三星集團(tuán)抗市場風(fēng)險能力大為增強(qiáng)。3、高端營銷策略1999年以后,尹鐘龍逐漸把注意力轉(zhuǎn)向提升三星電子消費品牌內(nèi)涵方面。重生后的三星電子不再是一個低端消費類電子產(chǎn)品品牌,而是一個令人耳目一新,足以與索尼、摩托羅拉、飛利浦等世界知名品牌叫板的后起之秀。企業(yè)將自己定位為高端品牌,不但采取了更為精心計劃的營銷策略,著重于生產(chǎn)高端的電器產(chǎn)品和手機(jī);甚至決定完全拋棄低端產(chǎn)品。尹鐘龍頂住各種方面的壓力,說服大股東李昆喜家族,大力縮短存貨周期,比競爭對手平均少2周以上。4、東北部:權(quán)威機(jī)構(gòu)和權(quán)能源三星欲躋身全球前三名?；叵胍婟埳先沃?他總是提醒手下經(jīng)理“我們隨時有可能會破產(chǎn)”。而到了2002年,三星電子銷售量高達(dá)330億美元,盈利60億美元。1970年,三星電子還在為三洋公司打雜,為其制造12英寸黑白電視機(jī),1997年,三星電子還不得不從索尼或者日本三菱電工處購買芯片。而現(xiàn)在,它已開始威脅到諾基亞和摩托羅拉在手機(jī)市場上的主導(dǎo)地位,并與索尼、三菱爭搶高清晰度彩電的市場。中國市場競爭的壓力不僅來自那些已經(jīng)被人們所熟知的500強(qiáng)跨國企業(yè),快速成長起來的本土公司,如手機(jī)制造業(yè)的波導(dǎo)、彩電業(yè)的TCL、PC業(yè)的聯(lián)想、傳統(tǒng)家電業(yè)的海爾、海信,都對三星電子形成了不小的威脅。三、小型企業(yè)對中國公司的啟發(fā)1、“以質(zhì)為中心”的經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模越大,遇到的困難也越大,所以要重視“以質(zhì)為中心”的經(jīng)營戰(zhàn)略,只以規(guī)模效應(yīng)求增長會產(chǎn)生很大的問題,因為要引進(jìn)大量的貸款。所以,并不是規(guī)模越大越好。2、導(dǎo)致企業(yè)觀大而不高三星重視“以質(zhì)為中心”的經(jīng)營戰(zhàn)略。在中國目前的情況下,企業(yè)如果不能高速發(fā)展,如果每年不能增長百分之幾十,就不能算作成功;高速發(fā)展也常常導(dǎo)致企業(yè)的崩潰。企業(yè)規(guī)模越大,遇到的困難越多,如果是庫存和債務(wù)規(guī)模也大的話,以規(guī)模效應(yīng)求增長去做事,就會產(chǎn)生很大的問題。中國企業(yè)不搞大不行,沒有足夠大塊頭不行,不涉足多個行業(yè)不行,殊不知規(guī)模大了,經(jīng)營多元化,企業(yè)也就面臨分崩離析的危險。而三星對目前中國市場追求“時尚”的高端市場的容納力的果斷戰(zhàn)略判斷,以及判斷之后迅速的戰(zhàn)略實施跟進(jìn),也是中國企業(yè)必須掌握的基本技能。3、“核心”能力三星極為引人注目的一點是其新產(chǎn)品戰(zhàn)略。比業(yè)界平均水平快1-2倍的新產(chǎn)品推出速度令競爭對手感到極大壓力。實施這種產(chǎn)品戰(zhàn)略需要企業(yè)的技術(shù)積累,但并不一定要求企業(yè)具有基礎(chǔ)技術(shù)層面上的創(chuàng)新能力。新產(chǎn)品快速推出的戰(zhàn)略要求更多的是先期對市場的準(zhǔn)確判斷,企業(yè)決策的靈活性,以及后期在市場上的推進(jìn)的能力。最近大家圍繞中國企業(yè)“沒有核心技術(shù)”討論了很多,卻忽視了企業(yè)在成長過程中如何對一點一滴地進(jìn)行技術(shù)積累這個更關(guān)鍵的問題?！昂诵募夹g(shù)”不可一蹴而就,除非是以突破性技術(shù)起家的企業(yè)。而作為已經(jīng)長成的中國企業(yè),應(yīng)該踏實地走出一條以不斷推出新產(chǎn)品帶動技術(shù)積累之路。4、加強(qiáng)企業(yè)獨立非常慚愧的是,當(dāng)前國人的大部分高端技術(shù)與產(chǎn)品都直接或間接地被國外企業(yè)所控制。而三星電子保持競爭優(yōu)勢的一大重心就是,不吝巨資投資研發(fā)和設(shè)計上,因此,中國企業(yè)只有努力學(xué)習(xí)并加強(qiáng)自學(xué),在技術(shù)領(lǐng)域與IT行業(yè)找到屬于自己的一片天空,我們才有可能與三星集團(tuán)這樣的國際性企業(yè)并駕齊驅(qū)?？傊?三星發(fā)展與成功之路是一條布滿荊棘的道路。中國企業(yè),無論是國企還是民企,學(xué)