海爾企業(yè)愿景與基礎課件

海爾愿景與基礎海爾集團公司

Tuesday,September12,20239/12/20231海爾愿景與基礎海爾集團公司8/7/202311、海爾的定位和目標2、海爾的管理基礎－－OEC管理法3、海爾對員工的希望和要求－－應知、應會、應做提綱9/12/202321、海爾的定位和目標2、海爾的管理基礎－－OEC管理法3、海管理大師德魯克曾描述：企業(yè)的目標必須源自：一是什么樣的企業(yè)—描述企業(yè)現(xiàn)狀

海爾是一個從創(chuàng)業(yè)開始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)二將來會成為什么樣的企業(yè)—描述企業(yè)發(fā)展目標

海爾將是一個世界級企業(yè)與世界級名牌三應該成為什么樣的企業(yè)—對企業(yè)的定位

海爾應是一個能將創(chuàng)新基因植入每個員工，使其充滿活力在為用戶創(chuàng)造新價值的同時體現(xiàn)出自身價值，以成為基業(yè)常青的企業(yè)1.1海爾的定位9/12/20233管理大師德魯克曾描述：企業(yè)的目標必須源自：1.1海爾的定位1.2.1有形的奉獻2005年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額1039億元，是1984年的29800倍，全球營業(yè)額年均增長速度達63%。成長能力：營業(yè)額——1016億元348萬元25.64362108162268406602711084879093969901100200300400500600700800900平均增長速度：63%10000505年84年累計帶動社會就業(yè)05年企業(yè)內部員工84年企業(yè)內部員工160億元25億元-147萬元5.3萬人17.5萬人600人1039億元從負資產147萬元到累計上繳稅費160億元1.2海爾21年來持續(xù)創(chuàng)新的成果9/12/202341.2.1有形的奉獻2005年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額102005年8月30日，世界著名媒體－－英國《金融時報》公布了“中國十大世界級品牌”調查結果，海爾榮居榜首。海爾連續(xù)四年蟬聯(lián)“中國最有價值品牌”冠軍。2005年海爾品牌價值702億元。1.2.2、無形的成果海爾紅塔山一汽長虹702億元中國最有價值品牌排行國家質檢總局評選公布首批三個中國世界名牌，海爾包攬前兩名。NO.001NO.002首批中國的世界名牌億元中國十大世界級品牌1.2海爾21年來持續(xù)創(chuàng)新的成果9/12/202352005年8月30日，世界著名媒體－－英國《金融時報》公布了自主

創(chuàng)新：專利：標準：“市場鏈”管理模式OEC管理模式全面質量管理模式“人單合一”發(fā)展模式名牌戰(zhàn)略階段1984—1991多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1992—1998國際化戰(zhàn)略階段1999—2005全球化品牌階段2006——每天申請2.8個國際專利占３５％正在主導制訂國際IEC標準2項創(chuàng)新需求每天申請2.28個國際專利占１１％主導及參與制訂國家標準９１項創(chuàng)新標準引進消化吸收每天申請0.1個創(chuàng)建企業(yè)標準創(chuàng)新產品每天申請0.83個主導行業(yè)標準1.3全面、全員、全流程的創(chuàng)新體系9/12/20236自主專利：標準：“市場鏈”管理模式OEC管理模式全面質量管1.4.1“走上去”不得不面對的挑戰(zhàn)新形勢下國際競爭表現(xiàn)出的特點：國與國之間的競爭已綜合表現(xiàn)為跨國大集團、世界名牌企業(yè)之間的競爭；每個跨國集團與名牌企業(yè)的背后都體現(xiàn)著一個國家政府的意志與力量；中國企業(yè)面臨著參與國際競爭前所未有的機遇，也面臨著現(xiàn)實中存在的挑戰(zhàn)。走上去，海爾不得不面對的挑戰(zhàn)：在全球市場一體化的競爭格局下,海爾在國內市場的競爭對手都是國際化大公司,他們在中國都可享受到比我們更為優(yōu)惠的投資政策,造成競爭條件的不平等；在海外市場,日韓品牌依仗其政府和財團的大力支持與我們對壘,海爾勢單力薄,孤軍奮戰(zhàn);國內部分企業(yè)將無序競爭、價格戰(zhàn)延伸到海外,不僅有損于中國品牌形象，同時也導致國際市場對中國出口家電產品的反傾銷,給海爾的創(chuàng)牌帶來了難度。1.4“三步走”創(chuàng)中國的世界名牌9/12/202371.4.1“走上去”不得不面對的挑戰(zhàn)新形勢下國際競爭表來自用戶的差異化賣點：高端對開門和BM的用戶測試結果：

1.測試背景：在紐約orlando測試了150個人，我們的產品模型與GE/WP/LG/Maytag等對手同類產品一起測試。

2.測試結果：海爾產品差異化強，外觀內部設計及產品性價比遠遠高于對手，BM的被測者中超過50％選擇海爾兩抽屜BM，所有被測者中70％以上的人最終選擇海爾三門對開門。1.4.2“走上去”靠創(chuàng)新的產品1.4“三步走”創(chuàng)中國的世界名牌9/12/20238來自用戶的差異化賣點：高端對開門和BM的用戶測試結果：11，當?shù)鼗O計：保證符合當?shù)貥藴剩?，當?shù)鼗炞C：保證符合當?shù)厥褂昧晳T；成立研發(fā)中心的目的－－研發(fā)走進主流渠道的主流產品：

1.4.3創(chuàng)新的產品需要當?shù)鼗难邪l(fā)中心1.4“三步走”創(chuàng)中國的世界名牌9/12/202391，當?shù)鼗O計：保證符合當?shù)貥藴?；成立研發(fā)中心的目的－－研發(fā)投入項目成果99年至今累計投入（億美圓）06年預算投入（億美圓）”十一五“期間預計總投入（億美圓）品牌建設已初步實現(xiàn)海爾品牌國際化已入圍世界百強品牌2.01.05.0新品研發(fā)在海外建立8個設計中心每年為海外市場平均開發(fā)并投放新品300多個2.01.05.0網(wǎng)絡建設在海外建立22個營銷中心在海外已發(fā)展營銷網(wǎng)點達45800個2.11.04.5生產基地及產業(yè)集群在海外建立工業(yè)園3個，海外工廠13個，生產線25條；產能達300萬臺0.6(2)0.52.0合計／6.73.516.51.4.4創(chuàng)名牌需要更多的投入1.4“三步走”創(chuàng)中國的世界名牌9/12/202310投入項目成果99年至今累計投入06年預算投入OEC的定義:OEC的目的：

2.1OEC的定義9/12/202311OEC的定義:2.1OEC的定義8/7/202311

1、目標體系

指標具體，可以量化責任到人管理不漏項階段性評審及調整2、日清體系日清關鍵是復審－市場確認效果3、激勵機制

即時激勵三公原則

2.2OEC的三個構成體系9/12/2023121、目標體系 2.2OEC的三個構成體系8/7/2021、目標制定的原則比較分析的原則

縱向：與去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比較；

橫向：與同行業(yè)水平、國際先進水平比較不斷優(yōu)化的原則木桶理論2.2.1目標體系9/12/2023131、目標制定的原則2.2.1目標體系8/7/2023132.2.1目標體系管理工作總帳：包含工作項目、目標值、先進母本、現(xiàn)狀及差異難點、實施對策、完成期限、責任部門、工作的標準、見證性資料、審核辦法等管理工作分類帳：與總帳格式相同的把部門目標按照工作分工分解到具體的責任人到部門到人到事管理工作明細帳：即工作控制日清臺帳，每個人每天對自己的工作進行日清三級標準2、目標制定的辦法9/12/2023142.2.1目標體系管理工作總帳：包含工作項目、目標值、先進1、日清的原則：

日事日畢，日清日高2、日清的方法：當日工作當日清、班中控制班后清、員工自清為主，組織清理為輔3、日清的記錄：

日清表電子三E卡2.2.2日清體系9/12/2023151、日清的原則：2.2.2日清體系8/7/2023152.2.2日清體系4、個人必須天天日清的三個方面

1）目標是否達到，差距在哪里？2）為什么會出現(xiàn)差距，問題在哪？3）如何糾偏及彌補，路徑在哪里？9/12/2023162.2.2日清體系4、個人必須天天日清的三個方面8/7/2干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對例行工作的驗收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn)，并報告60%分析，查找根源，提出解決方案及需要的資源20%批準方案,提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復制創(chuàng)新工作，并轉化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗OEC管理法的工作思路1）目標是否達到，差距在哪里？9/12/202317干部基層中層高層例行工作70%遵傳統(tǒng)的做法海爾創(chuàng)新做法被動接受領導安排，或計劃部門下達工作任務。人人圍繞市場目標自我經(jīng)營、自主創(chuàng)新解決問題?？陬^報告或書面記錄，及時性、真實性、準確性差。通過計算機信息化系統(tǒng)隨時查看每個人每個工貿的完成情況及排序情況，網(wǎng)絡區(qū)域差異情況，以便有針對性措施。三級三層S級問題是什么？通過考核項目KPI指標獲得B級為什么？項目完不成的原因都是什么？各占比例是多少U級如何解決？組成問題的每個原因的因素是什么？會干不干/不會干/無平臺？海爾通過三層三級的電子日清明確差距在哪里？1）目標是否達到，差距在哪里？9/12/202318傳統(tǒng)的做法海爾創(chuàng)新做法被動接受領導安排，或計劃部門下達工作任2）為什么會出現(xiàn)差距，問題在哪里？案例分析解決問題工作思路步驟含義先有數(shù)反映不出損失，則實際損失會放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事后有事不是事有問題，而是做事的人有問題再找人一個人的問題，必然是一類人的問題，是氛圍造成的，是錯誤的激勵機制導致錯誤的觀念教育人用造成損失的數(shù)來教育做錯事的人，把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會有震撼9/12/2023192）為什么會出現(xiàn)差距，問題在哪里？案例分析解決問題工作思路3）如何糾偏及彌補，路徑在哪里？案例分析解決系統(tǒng)中老大難問題的思路步驟具體操作確定系統(tǒng)中老大難問題根據(jù)系統(tǒng)上主項目標完成情況的差異入手分析確定；多次發(fā)生、重復出現(xiàn)，以前用過多種辦法一直未能解決；對系統(tǒng)整體性的分析，具體要見數(shù)見人；對數(shù)據(jù)來源及問題的具體原因親自分析研究，確信其真實性找出老大難中最具代表性的問題用分析工具分析出所有的具體問題，找出最為突出的問題；問題要分解到不可再分解的程度；解決了此問題可以帶動其他問題的解決；要具體到具體的地點、具體的責任人、具體的差異代表性的人容忍以上老大難具體問題及現(xiàn)象存在的直接責任人；具體的人名將該人作為SBU找原因從代表性的人上個月的激勵分配入手找具體的原因：目標方面的問題；日清方面的問題；激勵方面的問題；兌現(xiàn)方面的問題；資源配置方面的問題；人員素質及工作標準方面的問題解決方案試點，形成模式解決問題的目標是什么；資源配置方面；工作標準及考核方面；方案試套驗證模式推廣根據(jù)以上模式下一步推廣到哪些點或面，有具體的人員、地點、目標解決問題的三不放過原則事故原因沒有查清楚不放過；責任人和周圍人員沒有受到教育不放過；沒有落實有效的整改措施不放過。9/12/2023203）如何糾偏及彌補，路徑在哪里？案例分析解決系1、即時激勵2、三公原則

堅持公開、公平、公正的原則3、激勵辦法

三工并存、動態(tài)轉換員工的升遷途徑員工名字命名的發(fā)明激勵2.2.3激勵機制9/12/2023211、即時激勵2.2.3激勵機制8/7/202321目標體系日清體系激勵機制依據(jù)保證保證依據(jù)不斷提高提升力不斷完善止動力不斷改善向心力2.2.4三個體系之間的關系9/12/202322目標體系日清體系激勵機制依據(jù)保證保證依據(jù)不3、海爾對員工的希望和要求3.1應知知目標、知市場、知途徑、知信息3.2應會會日清、會經(jīng)營、會創(chuàng)新3.3應做做正確的事和正確的做事、做SBU3.4應有有目標、有資源、有平臺崗位四應標準9/12/2023233、海爾對員工的希望和要求3.1應知8/7/2023234.1為用戶增值在哪里?4.2為企業(yè)增值在哪里?4.3個人增值在哪里?4.4應警示和避免的問題?4、個人必須每天反省的四個內容9/12/2023244.1為用戶增值在哪里?4、個人必須每天反省的四個內容8/往往難以看清復雜問題背后的問題，正如彼得·圣吉所說系統(tǒng)思考的藝術在于看穿復雜變化背后引發(fā)變化的結構。海爾的OEC就是要每個人通過每一步的一次就做對與市場目標最簡化的連結。計劃領導要求產品開發(fā)生產制造產品銷售用戶酸菜冰箱型號經(jīng)理邢強為產品找客戶的流程:為客戶找產品的流程:用戶需求客戶定單定單執(zhí)行產品開發(fā)產品制造用戶新需求日清：清的是哪些地方?jīng)]有為用戶帶來增值，而不是我按上級要求完成任務了就行了！4.1為用戶增值在哪里？9/12/202325往往難以看清復雜問題背后的問題，正如彼得·圣吉所說系統(tǒng)思考的截至2003年末，百強企業(yè)中申請專利數(shù)最多的是海爾集團公司，達4774項。目前，海爾平均每天申報2.5項專利，每天開發(fā)一個新產品。2003年職工提合理化建議3.66萬條，采納2.3萬條。員工907項小改小革、創(chuàng)新成果被以員工本人名字命名，創(chuàng)經(jīng)濟效益4600多萬元?！け渲卸聵I(yè)部的鈑金線經(jīng)理李少杰通過小改小革把鈑金線的節(jié)拍從25秒/臺提高到20秒/臺，達到世界領先的生產效率。4.2為企業(yè)增值在哪里？9/12/202326截至2003年末，百強企業(yè)中申請專利數(shù)最多的是海爾集團公司，4.3個人增值在哪里？傳統(tǒng)上，在各個不同的工貿任產品經(jīng)理的人都稱為“產品經(jīng)理”，工資考核辦法都是：工資額度*計劃完成率?，F(xiàn)在創(chuàng)新的做法應當是：首先，根據(jù)市場規(guī)模大小、難度不同劃定為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ類工貿，每類工貿工資額度不同，拉開了距離，如青海、上海按原辦法都為產品經(jīng)理，一個月計劃220萬，一個月計劃為2000萬。但現(xiàn)在，青海定為Ⅲ類工貿，上海為Ⅰ類工貿，其工資額度分別是3800元、6000元。其次，在各自崗位上只有連續(xù)三個月以上100%完成剛性目標的人才能稱得上為經(jīng)理，否則，每季度將根據(jù)完成率不同將被降為副經(jīng)理、經(jīng)理助理，甚至從Ⅰ類至Ⅱ類、從Ⅱ類至Ⅲ類，其工資額度將隨之浮動。當然，完成好的可從助理、副經(jīng)理升上來，還有可能從Ⅲ類升為Ⅱ類，從Ⅱ類升為Ⅰ類。如合肥工貿產品經(jīng)理從Ⅱ類升為Ⅰ類，工資從5000元升為6000元。創(chuàng)業(yè)初期，海爾提倡“人人都管事，事事有人管”，在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力，海爾把這個理念改為“人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新?！盨BU收入＝勞動力價格－損失＋增值提成干好了拿工錢，干壞了賠料錢，干增值了拿提成只有用戶的簽字才有效，上級是用戶應收帳款信息