從三星集團(tuán)看科技創(chuàng)新

從三星集團(tuán)看科技創(chuàng)新

韓國三星集團(tuán)是世界著名的公司。它從一家交易公司開始，通過韓國三星集團(tuán)的原材料、電子和高科技領(lǐng)域的新產(chǎn)品研究和開發(fā)而聞名?，F(xiàn)有職工近16萬人,年銷售額近1000億美元。1994年,曾在美國《幸?！冯s志“世界500家大企業(yè)”中排名第14位,其發(fā)展速度之快、市場份額之大都是超出人們想象的。那么三星集團(tuán)發(fā)展為何如此之快?主要原因之一就在于不斷改革與創(chuàng)新,從而適應(yīng)了國際國內(nèi)的變化形勢。一、“事業(yè)可融資”1993年對于三星來說,是非常重要的一年,那是三星的改革之年?，F(xiàn)任三星會長李健熙在當(dāng)時(shí)提出了一系列改革方案,被人們稱之為“三星新經(jīng)營”,使集團(tuán)內(nèi)部自上而下地掀起了一陣改革旋風(fēng)。三星集團(tuán)、韓國乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)界為之一震。過去,三星的原則是“事業(yè)報(bào)國、人才第一、合理追求”。在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢中,“事業(yè)報(bào)國”這個(gè)概念變得有點(diǎn)保守和狹隘,于是被“世界第一”、“顧客第一”原則所取代。隨著時(shí)代的發(fā)展,技術(shù)與人才同樣重要。因此“人才第一”原則被“尊重人才”和“技術(shù)第一”原則取代。在技術(shù)競爭日趨激烈的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,“合理追求”原則有時(shí)也因過分慎重和追求十全十美,難免失去出擊的時(shí)機(jī)。與合理追求相比,及時(shí)把握時(shí)機(jī),敢于挑戰(zhàn),積極進(jìn)取和開拓,更能符合時(shí)代的要求。目前三星公司的經(jīng)營原則可以概括為“世界第一、重視技術(shù)、尊重人才”。二、生了新的變化隨著三星經(jīng)營原則的變革,其人才觀也發(fā)生了新的變化。過去,三星人強(qiáng)調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、辦事認(rèn)真負(fù)責(zé),新的人才觀更多地強(qiáng)調(diào)開拓與創(chuàng)新精神,具體表現(xiàn)在以下方面:1、星人教育:新兵訓(xùn)練+大學(xué)教育為培養(yǎng)富于創(chuàng)新的精神和自律性人才,三星從人才錄用方式、人才培訓(xùn)及人才評價(jià)方式等方面都進(jìn)行了變革。拿人才培訓(xùn)來講,三星每年投資1億多美元讓員工脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。每個(gè)人在三星自己的學(xué)校里平均每年得到約16天的培訓(xùn),如“談判能力”(以三星與得克薩斯儀器公司以及與IBM公司的商業(yè)往來為案例進(jìn)行分析研究)以及中國的政治結(jié)構(gòu)等課程。在靠近漢城的三星人力資源開發(fā)中心,是一種新兵訓(xùn)練營地和大學(xué)的結(jié)合,每個(gè)新雇員都要在此接受為期24天的嚴(yán)格訓(xùn)練。該中心的目的就是培養(yǎng)職工對三星的奉獻(xiàn)精神,同時(shí)也培訓(xùn)基本的商業(yè)技巧。為了得到晉升,每位經(jīng)理必須回到一所三星學(xué)校里學(xué)習(xí)追加的課程,通常包括英語、漢語、日語、德語等語言方面的訓(xùn)練。2、技術(shù)人才的引進(jìn)隨著三星向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展,對技術(shù)人才的重用已成大勢所趨。過去,最高經(jīng)營決策部門以管理人才為主,如商業(yè)、經(jīng)濟(jì)人才居多,但現(xiàn)在技術(shù)人才比重增大,從1988年到1993年,最高經(jīng)營人才和技術(shù)人才的增長速度為5%。不僅是最高經(jīng)營層,在理事級以上的全體干部中,理工人才比重也大大提高。重視技術(shù)人才,也體現(xiàn)在人才的引進(jìn)上。三星電子聘請了大批曾在英特爾、IBM等大公司工作過的工程師。他們帶來的先進(jìn)的技術(shù)知識通過培訓(xùn)、共同研究等方式傳播給韓國工程師,迅速提高了三星電子的整體水平,大大縮短了三星電子技術(shù)學(xué)習(xí)的時(shí)間。如在64KDRAM和25KDRAM等產(chǎn)品的研制開發(fā)過程中,韓國小組都是由美籍韓裔工程領(lǐng)導(dǎo)的。3、“國際化”的當(dāng)?shù)貙＜?主要是經(jīng)濟(jì)人才首先是大量錄用當(dāng)?shù)厝瞬?。三星集團(tuán)的當(dāng)?shù)毓蛦T人數(shù)逐年上升,這說明三星的國際化經(jīng)營已由銷售法人向生產(chǎn)法人企業(yè)轉(zhuǎn)變。三星為使這些當(dāng)?shù)毓蛦T變成三星人,采取了把這些人邀請到韓國接受教育的辦法。其次是實(shí)行地區(qū)專家制度。盡管在初期有來自許多高層經(jīng)理人的反對,李董事長還是堅(jiān)持采用這種方法來培養(yǎng)國際化的經(jīng)理人才。每年有400名左右僅服務(wù)了幾年的有才干的級別不高的雇員,帶全薪和其它費(fèi)用開支到他們所選擇的國家去旅行,且無特定的任務(wù),主要是學(xué)習(xí)語言,接受當(dāng)?shù)匚幕母腥?最終成為該地區(qū)的專家。李健熙讓他的下屬信服:那個(gè)在5年多的時(shí)間里將花費(fèi)1億美元的所謂無組織的計(jì)劃,將來肯定會表現(xiàn)出它是一筆重要的投資。人事經(jīng)理Y·C曹說:“我們不指望立即有效果,但是逐漸地,三星將擁有世界眼光的經(jīng)理一代。”再次是培養(yǎng)21世紀(jì)高級管理人才。三星不僅重視對年輕人的培養(yǎng),而且對中年業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)也非常重視。且對中年業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)也非常重視。MBA課程就是專門為這些人設(shè)置的碩士課程,每期選50人,集中培訓(xùn)6個(gè)月,從而使管理人員能不斷進(jìn)行知識的更新與擴(kuò)充。三、對研究設(shè)計(jì)人才的培養(yǎng)和研發(fā)能力導(dǎo)致長期被動地位三星集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)之初,因技術(shù)比較薄弱,主要是從國外引進(jìn)先進(jìn)技術(shù),缺少技術(shù)開發(fā)的人才及研究機(jī)構(gòu),導(dǎo)致長期處于被動地位。自80年代以來,培養(yǎng)自己的研究開發(fā)隊(duì)伍,推動自己高新技術(shù)產(chǎn)品的更新?lián)Q代,并研制成功了許多世界一流的產(chǎn)品,在國際上敢與美國、日本等國家的產(chǎn)品一爭高低。三星公司技術(shù)變革措施主要有:1、g制度g制度在這方面三星引進(jìn)了基準(zhǔn)化(Benchmarking)制度。即從每個(gè)領(lǐng)域或部門找出一個(gè)世界最先進(jìn)的企業(yè)的產(chǎn)品,在產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營戰(zhàn)略方面與之進(jìn)行比較,找出自己的不足以及產(chǎn)生的原因和縮小的措施及方法。2、強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新能力為了實(shí)現(xiàn)“成為超一流企業(yè)”的理想,三星近年推行了“一個(gè)公司一種產(chǎn)品”的制度。即各分公司選擇一個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)品并集中開發(fā),爭取在2—3年內(nèi)使該產(chǎn)品成為世界一流產(chǎn)品,并在國際市場上占有較高的市場份額。為加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)能力,三星一方面大量增加研究開發(fā)投資,另一方面也在做新的嘗試,即選擇幾個(gè)特定部門,集中投資、集中攻關(guān),使這些特定部門與世界著名企業(yè)并駕齊驅(qū),而不是讓所有部門與世界著名企業(yè)競爭。在三星成長初具規(guī)模后,原先的合作伙伴如美國、日本等一些著名的公司感到了三星咄咄逼人的壓力,就開始回避向三星出口先進(jìn)技術(shù)。為打破這種局面,三星不得不改變原先策略,加強(qiáng)與俄羅斯的技術(shù)合作關(guān)系。這可以說是三星電子能達(dá)到世界領(lǐng)先地位的關(guān)鍵所在。三星公司的R&D能力是在消化吸收引進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上建立起來的,并通過不斷增加R&D投入和大量聘請?jiān)谙冗M(jìn)國家工作過的科學(xué)家和工程師,從而使R&D工作得到鞏固和加強(qiáng)。四、樹立危機(jī)意識,減少心具有代表性目三星的管理者最關(guān)注的是怎樣最大限度地發(fā)揮雇員們的聰明才智,并使其轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益,他們在三星內(nèi)部引入危機(jī)意識,營造一種“差別”氛圍,使三星人清楚地意識到,自身與所追求的世界一流企業(yè)的目標(biāo)相差很遠(yuǎn),要實(shí)現(xiàn)三星的壯志還有很長的路要走。1、星的危機(jī)管理90年代初,李健熙就在三星內(nèi)部引入了危機(jī)意識,提出了“三星是一流企業(yè)嗎?”、“企業(yè)是永久的嗎?”等一系列問題,并在全體職工中進(jìn)行大討論。通過討論、學(xué)習(xí)和引導(dǎo),三星人意識到自己與世界一流企業(yè)的差距還很遠(yuǎn),只有不斷地拼搏和奮進(jìn),才能邁向超一流的企業(yè)的行列,才能真正做到以一流企業(yè)來報(bào)答祖國人民。另外,在技術(shù)吸收和創(chuàng)新的管理方式上,三星采用了危機(jī)管理的方法。三星電子給R&D人員下達(dá)一個(gè)完成任務(wù)的最后期限,要求有關(guān)的工作小組必須在這個(gè)期限內(nèi)完成任務(wù)。此外,三星電子還在國內(nèi)和美國的硅谷同時(shí)設(shè)立了兩個(gè)工作小組,他們既互相競爭又互相合作,大大加快了三星電子對引進(jìn)技術(shù)消化和吸收的速度,同時(shí)也保證了危機(jī)管理的成功。2、工作時(shí)間制度李健熙說“過度的勞累會萎縮工人的創(chuàng)造力與進(jìn)取精神,尤其是在電子部門。上班時(shí)間的縮短,可節(jié)省產(chǎn)品中的直接人工成本,提高產(chǎn)品的競爭力。”從1993年起,三星集團(tuán)就實(shí)行了早勤早退制度。即上午七點(diǎn)上班,下午四點(diǎn)下班,這在韓國是絕無僅有的。另外,三星研究開發(fā)中心率先實(shí)行的彈性工作時(shí)間制度,更是一個(gè)比較特殊的做法。這個(gè)制度的實(shí)施,改善了研究工作的環(huán)境,激勵(lì)了員工,大大提高了工作效率。后來,歐美一些發(fā)達(dá)國家也漸漸引入了這一制度。3、目標(biāo)管理,激勵(lì)約束三星公司班組管理的核心是生動活潑,具有民主性,注重實(shí)際效果,注重人的自覺性、主動性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。班組開展的各類管理活動,都與企業(yè)的方針、目標(biāo)及重點(diǎn)工作相聯(lián)系,充分體現(xiàn)了人人愛崗位、人人愛企業(yè)的精神。三星班組管理重在目標(biāo)管理。目標(biāo)管理以表格的形式進(jìn)行,先將班組的目標(biāo)(主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo))確立在歷史最好的水平上,每天進(jìn)行檢查,每日進(jìn)行綜合評定。使班組在取得成績后,能及時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì),以激勵(lì)班組向更高的目標(biāo)奮斗。三星班組管理的具體活動內(nèi)容很多,比如開展全員降低成本活動,有效地抑制了韓國經(jīng)濟(jì)不景氣給三星公司帶來的沖擊;實(shí)行全員設(shè)備管理,充分體現(xiàn)全員參與的意識;開