管理學(xué)考試范圍

管理學(xué)考試范圍本考試范圍以2012級政治學(xué)班所畫范圍為準(zhǔn)，如有出入，請自行修改。班級內(nèi)部資料，切勿外傳。思政一班團(tuán)支部班委會2013-12-171什么是管理的效率效果？8-9管理：指的是協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人的工作活動，從而使他們有效率，有效果的完成任務(wù)。效率：是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。效果：通常是指“做正確的事”，即所從事的工作活動有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。2管理的職能有哪些？920世紀(jì)早期，由法國工業(yè)家亨利法約爾首次提出。現(xiàn)在是計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制四種職能。（1） 計(jì)劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動。（2） 組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。（3） 領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵所有參與者以及解決沖突。（4） 控制：對活動進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成。3明茨伯格的管理角色。P10（1） 所謂的管理角色按照人們的預(yù)期在實(shí)踐中展示的具體行為或表現(xiàn)。（2） 明茨伯格的10種管理角色可以組合成人際關(guān)系，信息傳遞和決策制定。（3） 人際關(guān)系角色設(shè)計(jì)人與人（下屬以及組織外的人）的關(guān)系以及其他禮儀性和象征性的職能。涉及人際關(guān)系角色：這涉及到和人打交道以及儀式性的象征性的活動。（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）涉及信息傳遞角色：收集和接受和傳播信息；（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）涉及決策制定角色：制定角色（企業(yè)家、混沌駕御者、談判者）4管理者的三項(xiàng)技能是什么？論述P12技術(shù)技能：是指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識和技術(shù)。人際技能：包括自己單獨(dú)或者在團(tuán)隊(duì)中和其他人和睦相處能力概念技能：是管理者用來對抽象，復(fù)雜的情況進(jìn)行思考和概念化的技能。5對于組織文化的理解。（1） 組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。（2） 含義：1、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個人中。2、 組織文化是一個描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價。即使不同的個體可能擁有不同的背景或在不同的組織級別中工作，他們也會用相似的詞語來描述該組織的文化。（3） 組織文化的評價組織文化的七個維度。6如何學(xué)習(xí)組織文化？故事通過講述重大的事件或重要的人物來傳達(dá)組織文化儀式重復(fù)某些有序的活動來表現(xiàn)和加強(qiáng)組織的價值觀物質(zhì)符號和人工景觀有形資產(chǎn)來表現(xiàn)與其它組織的不同語言縮略語、短語和組織內(nèi)部專用詞等7比較三種對待全球經(jīng)營的態(tài)度：民族中心論，多國中心論和全球中心論。狹隘主義是僅僅用自己的眼睛和視角來看待這個世界，沒有意識到其他人擁有不同的生活方式和工作方式。民族中心論表現(xiàn)：一種狹隘主義的觀點(diǎn)，認(rèn)為母國工作方式和慣例是最好的。表現(xiàn)：不放心讓外國雇員掌握關(guān)鍵的決策權(quán)和技術(shù)。多國中心論定義：認(rèn)為東道國管理人員知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。表現(xiàn)：由外國雇員掌握決策權(quán)。全球中心論定義：是全球取向的觀念，核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。表現(xiàn)：不受國籍的限制來尋找最佳方式和人選8玻璃天花板是什么？玻璃天花板是在20世紀(jì)80年代首次出現(xiàn)在《華爾街日報》的一篇文章。指的是把女性以及少數(shù)民族和最高管理層職位隔離開來的無形障礙?！疤旎ò濉币馕吨心硞€東西組織向上移動?！安ＡА币馕吨柚股仙窂降臇|西并不是非常明顯9綠色管理的4種方式。管理綠色化是指對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的密切聯(lián)系的意識。組織在環(huán)境問題上可能采取的主要有四種方式：1） 法律方式：在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性。他們愿意遵守法律法規(guī)以及規(guī)章制度。2） 市場方式:在這種方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好做出響應(yīng)，顧客無論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供。比如杜邦公司。3） 利益相關(guān)群體方式:組織選擇對利益相關(guān)者的多種需求做出反應(yīng)。在該種方式中，綠色組織的工作將會滿足諸如雇員、供應(yīng)商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。4） 活動家方式：組織尋求尊重和保護(hù)地球及其自然資源的途徑?；顒蛹曳绞椒从沉俗罡叱潭鹊沫h(huán)境敏感度》10組織變革的理解及其類型。結(jié)構(gòu)變革變革組織的結(jié)構(gòu)成份或它的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù)變革采用新的設(shè)備、工具或者操作方法，替代原有技術(shù)或直接引進(jìn)新的自動化：某些原由人完成的工作，由機(jī)器來代替計(jì)算機(jī)化人的變革改變?nèi)说膽B(tài)度、期望、認(rèn)知和行為11為什么人們抵制變革？（1） 變革使得已知的東西變得模糊不清和不確定（2） 習(xí)慣性反應(yīng)（3） 擔(dān)心失去個人原有的地位、收入、權(quán)力、友誼、個人便利等（4） 顧慮變革并不符合組織的目標(biāo)和利益12決策制定過程的幾個步驟。決策的核心是選擇。一個決策者針對組織的目標(biāo)定位基于自身主觀條件和外部環(huán)境的某種特殊落腳點(diǎn)上做到的。步驟1識別決策問題問題特征管理者意識到問題存在迫于壓力去解決問題管理者必須擁有職權(quán)、預(yù)算、信息或其他采取必要行動的資源步驟2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)決策標(biāo)準(zhǔn)是解決問題很重要的因素管理者必須確定什么因素與決策相關(guān)。這些標(biāo)準(zhǔn)可能是：價格、型號、重量、維修記錄等。步驟3：為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重決策標(biāo)準(zhǔn)不是同等重要的：為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定他們的優(yōu)先次序步驟4：開發(fā)備擇方案確定可行的備擇方案列出可以解決問題的備擇方案，無需進(jìn)行評估步驟5：分析備擇方案評價備擇方案的優(yōu)缺點(diǎn)基于步驟2和步驟3評價備擇方案解決問題的能力。步驟6：選擇備擇方案選擇最優(yōu)方案選擇得分最高的方案步驟7：實(shí)施備擇方案把備擇方案付諸行動把決策傳達(dá)給有關(guān)人員并獲得他們對決策的承諾，將決策付諸行動步驟8：評價決策結(jié)果通過方案產(chǎn)生的結(jié)果判斷其合理性選擇方案的實(shí)施對問題解決的有效性如何？如果問題沒有解決，問題出在哪里？13制定決策的方法？1制定決策：理性、有限理性和直覺理性假設(shè)管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值的最大化完美理性決策者隱含的假設(shè)是：是完全合理的，客觀的，合乎邏輯的已經(jīng)仔細(xì)審視問題、查明所有可行的選擇有清晰具體的目標(biāo)將會選擇那些使組織利益最大化的方案而不是個人利益在先有限理性管理者理性的做出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制有限理性決策者隱含的假設(shè)：沒有搜索出并了解所有的備擇方案將滿足于能解決問題的第一種解決方案而不是考慮所有的方案，選擇最優(yōu)方案進(jìn)而使產(chǎn)出最大化對制定決策的影響承諾升級：在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)證明已經(jīng)做出的決策是錯誤的直覺決策一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及積累的判斷14描述決策制定過稈的八個步驟。一項(xiàng)決策就是一個選擇。決策制定過程由八個步驟構(gòu)成。（1）確定一個問題（2）制定決策標(biāo)準(zhǔn)（3）為各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重（4）形成各種備選方案（5）分析這些備選方案（6）選擇一個方案（7）實(shí)施該方案（8）評估決策的效果15什么是目標(biāo)管理？（1）設(shè)定管理者和員工雙方認(rèn)可的目標(biāo)并且使用這些目標(biāo)來評估員工績效的一個過程。O含有四個要素：確定目標(biāo)、參與決策、明確的時間框架和績效反饋。（3） 目標(biāo)管理方法不僅是一種控制方法，同時還是一種激勵員工的方法，（4） 魅力在于它聚焦于員工，以促使他們實(shí)現(xiàn)那些參與設(shè)定的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)立步驟1審視組織使命.目標(biāo)反映使命嗎？2評估可獲得的資源.完成使命資源是否充足？3獨(dú)自或與其他人共同確定目標(biāo)目標(biāo)是否具體，可衡量的，時間框架4寫下目標(biāo).與相關(guān)人員充分溝通5評估結(jié)果以判斷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否.使命、資源、目標(biāo)有什么需要改進(jìn)的地方？16什么是戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理：管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。它是一項(xiàng)重要的任務(wù)，涵蓋所有的基本管理職能 計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制。戰(zhàn)略：關(guān)于該組織將如何經(jīng)營、它將如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種方案。17--18戰(zhàn)略管理的過程。以及SWOT分析。

步驟1:確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略使命：組織存在的原因產(chǎn)品和服務(wù)范圍目標(biāo)：進(jìn)一步規(guī)劃的基礎(chǔ)衡量業(yè)績的指標(biāo)插入補(bǔ)充:使命陳述構(gòu)成要素顧客：市場：誰是組織的顧客？組織在那些地區(qū)開展競爭？對生存、成長和盈利的關(guān)注：組織對成長和財務(wù)穩(wěn)做出承諾了嗎?哲學(xué)：組織的基本信念和道德準(zhǔn)則是什么？對公共形象的關(guān)注：產(chǎn)品和服務(wù)：技術(shù)：定位：么？對雇員的關(guān)注：步驟2：進(jìn)行外部環(huán)境分析分析具體的、特定的和一般的環(huán)境，著重評估機(jī)會和組織面臨的威脅組織怎樣響應(yīng)公眾對社會和環(huán)境的關(guān)注？組織的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？組織的技術(shù)狀況如何？組織的主要競爭優(yōu)勢和核心能力是什組織將雇員看做最有價值的資產(chǎn)嗎？以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化步驟3：進(jìn)行組織內(nèi)部分析評估組織的資源，能力和活動：資源：是組織用來開發(fā)、制造以及向顧客供應(yīng)產(chǎn)品的各種資產(chǎn)一一金融資產(chǎn)、有形資產(chǎn)、人力資本、無形資產(chǎn)。能力：組織用來從事一切必要活動的技能和才智一一它“如何”開展工作。核心競爭力。優(yōu)勢：組織擅長的行動或擁有的獨(dú)特的資源劣勢：組織不擅長的行動或組織需要但不擁有的資源決定核心能力的四個標(biāo)準(zhǔn)有價值的能力(Valuablecapability)稀有能力(Rarecapability)難于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(nonsubstitutablecapability)Swot分析步驟4：制定戰(zhàn)略制定和評價戰(zhàn)略選擇制定各種層次的戰(zhàn)略（企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略），提供超過競爭對手的相對優(yōu)勢組織優(yōu)勢和環(huán)境機(jī)會匹配改良弱點(diǎn)和防范威脅步驟5：實(shí)施戰(zhàn)略環(huán)境決定戰(zhàn)略選擇，有效的戰(zhàn)略實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)與其要求相匹配步驟6：評估結(jié)果戰(zhàn)略有如何效果？怎么調(diào)整，如果有必要的話？19企業(yè)戰(zhàn)略的類型。成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略指的是組織通過現(xiàn)有的業(yè)務(wù)或者新的業(yè)務(wù)來擴(kuò)大他所服務(wù)的市場數(shù)量或者提供的數(shù)量。穩(wěn)定戰(zhàn)略是指組織繼續(xù)從事當(dāng)前的各種業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略：主要為緊縮戰(zhàn)略和扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略：重點(diǎn)是消除非致命性弱點(diǎn)和恢復(fù)力量來解決目前的業(yè)績問題。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：通過使用強(qiáng)有力的措施，削減成本、重組業(yè)務(wù)，以解決長期致命性的問題20競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢指的是使用本組織區(qū)別于其他組織的特征，即他與眾不同的優(yōu)勢或者特征。P228圖標(biāo)21有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)有哪些措施？有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)有道德的組織決策和實(shí)踐建立張弛有度的組織控制體系確定組織的目標(biāo)或愿景開發(fā)和保護(hù)組織的核心競爭力開發(fā)組織的人力資本創(chuàng)造和保持強(qiáng)有力的組織文化創(chuàng)造和保持組織的各種關(guān)系對主流觀點(diǎn)進(jìn)行重組第九章小結(jié)22甘特圖甘特圖是由亨利干特在20世紀(jì)提出的。甘特圖的原理相當(dāng)簡單。甘特圖本質(zhì)上是一種條形圖,分別以時間和所計(jì)劃的活動為橫軸和縱軸。條形表示產(chǎn)出，即包括計(jì)劃產(chǎn)出也包括實(shí)際產(chǎn)出。甘特圖直觀的顯示了任務(wù)的預(yù)期完成時間，并且把這些計(jì)劃和每項(xiàng)任務(wù)的實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行比較。這是一種簡單但卻十分重要的工具，但管理者能夠情誼搞清楚還需要從事哪些活動以完成一項(xiàng)工作或者計(jì)劃，并且評估一項(xiàng)活動是超前于，落后于還是符合于進(jìn)度計(jì)劃。23項(xiàng)目管理是指某個項(xiàng)目的活動在預(yù)算范圍內(nèi)按照有關(guān)規(guī)范準(zhǔn)時完成。24如何理解設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的因素？？？？？？組織工作的主要目的將任務(wù)劃分為可由各個職位和部門完成的工作將工作職責(zé)分配給各個職位協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)將若干職位組合為部門設(shè)定個人、群體及部門之間的關(guān)系建立起正式的職權(quán)線分配及調(diào)度組織的資源組織設(shè)計(jì)(0rganizationalDesign)工作專門化(WorkSpecialization)部門化(Departmentation)扌旨揮鏈(ChainofCommand)管理跨度(SpanofControl)集權(quán)與分權(quán)(CentralizationvsDecentralization)正規(guī)化(Formalization)25如何理解組織設(shè)計(jì)的歷史類型。26影響組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)組織的戰(zhàn)略做出重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革規(guī)模與結(jié)構(gòu)隨著組織規(guī)模的增長，組織結(jié)構(gòu)也有有機(jī)式向機(jī)械式轉(zhuǎn)變，有更高的專業(yè)化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多技術(shù)與結(jié)構(gòu)組織依據(jù)技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu)伍德沃德依據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度對企業(yè)分類：單件生產(chǎn)：單件或小批量生產(chǎn)批量生產(chǎn)：大批、大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)：生產(chǎn)流程連續(xù)常規(guī)技術(shù)—機(jī)械式組織非常規(guī)技術(shù) 有機(jī)式組織環(huán)境的不確定性與結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定單一的環(huán)境中更加有效靈活的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)更適合于動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境27如何理解事業(yè)部結(jié)構(gòu)？事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種由相對獨(dú)立的事業(yè)部或者業(yè)務(wù)單元組成的組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，每個事業(yè)部都擁有有限的自主權(quán)，而且由事業(yè)部經(jīng)理來負(fù)責(zé)管理事業(yè)部并對其績效負(fù)責(zé)。不過，在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演外部監(jiān)管的角色，以協(xié)調(diào)控制每個事業(yè)部，而且他還常常控制財務(wù)和法律等方面的支援服務(wù)。28什么是矩形結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)把來自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員分派去從事各種工作項(xiàng)目，而每一個工作項(xiàng)目由一名項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。28什么是學(xué)習(xí)型組織。培養(yǎng)出持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)改變的能力的組織所有組織成員都積極參與到和工作問題的學(xué)習(xí)、識別和解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)：廣泛和開放的信息共享，工作中的協(xié)作最低限度的壁壘和障礙充分授權(quán)的員工團(tuán)隊(duì)29人力資源管理為什么很重要？1它能夠成為競爭優(yōu)勢的一個重要來源。2人力資源管理是組織戰(zhàn)略的組成部分。3組織對待其員工的方式會對組織績效產(chǎn)生顯著影響。30什么是效度和信度？效度對于一個成功的組織來說，必須在甄選手段和有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)之間存在能被證明的相關(guān)關(guān)系。高得分對應(yīng)于高績效；低得分對應(yīng)于低績效信度一種手段對同一事物做出一致測量的可持續(xù)性。某個人的測試成績應(yīng)當(dāng)在相當(dāng)一段時間內(nèi)保持相對穩(wěn)定31沖突管理的5個選項(xiàng)？沖突由于某種干擾或?qū)α顩r而導(dǎo)致的不協(xié)調(diào)和差異傳統(tǒng)觀點(diǎn)：必須避免沖突.人際關(guān)系觀點(diǎn)：沖突是自然而然出現(xiàn)的，任何群體都無法避免.相互作用觀點(diǎn)：沖突不僅可以成為群體中的一種積極推動力，而且有些沖突對群體的有效運(yùn)作是絕對必要的。沖突的分類良性沖突惡性沖突沖突的類型任務(wù)沖突：工作的內(nèi)容和目標(biāo)關(guān)系沖突：人際關(guān)系過程沖突：工作如何完成32群體與團(tuán)隊(duì)的比較？33有效團(tuán)隊(duì)的特征。34組織行為學(xué)關(guān)注的焦點(diǎn)。個體行為（心理學(xué)家）態(tài)度、人格、認(rèn)知、學(xué)習(xí)和激勵群體行為（社會學(xué)家、社會心理學(xué)家）群體規(guī)范、角色、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)和沖突組織的其他方面結(jié)構(gòu)、文化、人力資源政策和實(shí)踐35什么是組織公民行為？組織公民行動是一種并不不屬于員工正式工作要求但可以進(jìn)行組織有效運(yùn)行的自愿行為。良好的組織公民行為的具體例子包括：幫助工作團(tuán)隊(duì)中的其他成員，自愿從事本職工作以外的活動，避免不必要的沖突，向自己的工作群體以及組織提出建設(shè)性的意見和建議。36如何理解大五人格模型？外傾性喜愛社交、善于言談、果斷以及善于和他人相處的程度隨和性個體性情隨和、與人合作、值得信任責(zé)任性個體值的信賴、承擔(dān)責(zé)任、可靠、言行一致、以成就取向的程度情緒穩(wěn)定性平和、熱情、有安全感，或緊張、焦慮、失望、缺乏安全感的程度開放性個體聰明、興趣廣泛、富于想象力和好奇心、具有藝術(shù)方面的敏感性情緒智力（EI）情緒智力指察覺和管理情緒線索和信息的能力情緒智力的五個維度：自我意識:認(rèn)識自身情緒的能力自我管理：管理自己的情緒和沖動的能力自我激勵：直面挫折和失敗依然堅(jiān)持不懈的能力感同身受：體會他人情緒的能力社會技能：處理他人情緒的能力37歸因理論的理解？用來解釋我們對他人作出的不同判斷如何取決于我們我們隊(duì)某種特定行為的歸因。我們在觀察某一個個體的行為的時候，我們會試圖判斷它是由內(nèi)因還是外因造成的？內(nèi)因行為：受到個體控制。外因行為：由外部因素引起，也就是說該個體是迫于情景的壓力來實(shí)施這種行為。不過，這種判斷取決于三種以下因素：區(qū)別性，一致性以及一貫性。判斷行為的原由：區(qū)別性：在不同情境下表現(xiàn)不同的行為一致性：在同一情景下不同個體表現(xiàn)出相似的行為一貫性：不同時點(diǎn)表現(xiàn)出同一行為的規(guī)律性行為塑造管理者常常需要通過循序漸進(jìn)的方式指導(dǎo)個體的學(xué)習(xí)，塑造個體的行為行為塑造的方法：正強(qiáng)化：但期望的行為出現(xiàn)時，給予獎勵負(fù)強(qiáng)化：但期望的行為出現(xiàn)時，消除不愉快的結(jié)果懲罰：對不期望的行為給予處罰忽視：對不期望的行為，不進(jìn)行強(qiáng)化，使之慢慢消失。38什么是溝通？（1） 溝通就是意思的傳遞和理解.（2） 要想使溝通變的成功，意思必須被準(zhǔn)確的表達(dá)和理解。（3） 發(fā)送者應(yīng)該準(zhǔn)確表達(dá)自己的本意。（4） 而且這些想法和觀點(diǎn)被接受者原原本本的接受和理解。（5） 良好的溝通常常被溝通雙方誤解為對信息達(dá)成一致意見，而不是對信息的清心理解。39克服溝通障礙的有效方法？P407運(yùn)用反饋簡化用語積極傾聽控制情緒注意非語言提示40溝通的流動方向？P409下行溝通信息由經(jīng)理人員利用通知、命令、協(xié)調(diào)和評估的方式傳達(dá)給員工。上行溝通信息由員工傳達(dá)給經(jīng)理人員，以使其能夠了解員工的需求，并獲得提升和構(gòu)建相互信任、尊敬的環(huán)境的方法。橫向溝通（水平溝通）在同一組織層級的員工間進(jìn)行的溝通，可以節(jié)約時間，并能促進(jìn)協(xié)調(diào)，斜向溝通發(fā)生在跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通，有益于提高效率和速度。41馬斯洛的需求層次理論？每個人都有從低到高五種層次的需求每個層次的需求得到滿足后，才會激活更高層次的需求得到滿足的需求不再具有激勵作用對一個人的激勵首先要了解他的需求在何種層次上，需求的層次性低水平需求（外部的）：生理需要，安全高水平需求（內(nèi)部的）：社交，尊重，自我實(shí)現(xiàn)50麥格雷戈的X理論和Y理論X理論假設(shè)工人沒有雄心大志、不喜歡工作、逃避責(zé)任以及需要嚴(yán)格監(jiān)控Y理論假設(shè)工人可以自我指導(dǎo)、主動尋求工作責(zé)任、喜歡工作假設(shè)：通過積極的制定決策、提供有趣的工作、建立良好的群體關(guān)系就可以實(shí)現(xiàn)激勵的最大化51赫茨伯格的激勵一保健理論雙因素理論認(rèn)為內(nèi)在因素和工作滿意相關(guān)，而外在因素與工作不滿意相關(guān)。工作滿意與工作不滿意由不同的因素造成保健因素：外部因素造成工作不滿意激勵因素：內(nèi)部因素造成工作滿意試圖解釋為什么工作滿意與工作績效不成正比滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意52目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論（針對普通大眾）具體的目標(biāo)會提高工作成績；另外，困難的目標(biāo)一旦被接受將會比容易的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績效。為達(dá)目標(biāo)而工作的愿望是工作動機(jī)的主要源泉之一困難的目標(biāo)具有最大的激勵作用讓員工參與目標(biāo)的設(shè)置工作并不總會得到理想的結(jié)果反饋會使人們干得更好，但效果不盡相同。自發(fā)的反饋，即員工監(jiān)控自己的工作過程，比來自外部的反饋更具激勵作用自我效能指的是員工認(rèn)為自己能夠完成某項(xiàng)任務(wù)的信念？53強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論（斯金納）人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。若這種刺激對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失.正強(qiáng)化：連續(xù)固定的；間斷不固定的（更好）.負(fù)強(qiáng)化：不進(jìn)行正強(qiáng)化也是負(fù)強(qiáng)化。連續(xù)固定的（更好）；工作特征的模型？54如何理解管理方格？管理方格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評價的兩個方面:關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)管理風(fēng)格分為五種類型：貧乏型管理任務(wù)型管理中庸之道型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理團(tuán)隊(duì)型管理55費(fèi)德勒模型？費(fèi)德勒模型指出有效的群體績效取決于兩個方面的恰當(dāng)匹配:與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度假設(shè)：不同情形下，總有一種領(lǐng)導(dǎo)模式是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者不會真正改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者最難共事者問卷通過對18組對比形容詞的反應(yīng)確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格咼分：關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格低分：任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境因素的三項(xiàng)權(quán)變維度：領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)限情境領(lǐng)導(dǎo)理論（SLT）成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式實(shí)現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟水平而定認(rèn)可度：領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可度成熟度（readiness）:個體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度隨著下屬的成熟度的提高，領(lǐng)導(dǎo)者要不斷降低對他們活動的控制，還要減少關(guān)系行為情境領(lǐng)導(dǎo)理論（SLT）依據(jù)菲德勒的兩個領(lǐng)導(dǎo)維度創(chuàng)建四個具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：告知：高任務(wù)低關(guān)系推銷：高任務(wù)高關(guān)系參與：低任務(wù)高關(guān)系授權(quán)：低任務(wù)低關(guān)系定義下屬成熟度的四個階段：R1：既不勝任又不能被信任R2:有積極性但目前尚缺少足夠的技能R3:有能力但不愿意做R4:有能力且積極完成工作56團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的4個角色。57如何理解控制？控制就是監(jiān)控，比較糾正工作績效的過程。所有的管理者都應(yīng)當(dāng)實(shí)施控制職能，即使他們的部門表現(xiàn)完全符合計(jì)劃，因?yàn)槌枪誓抢镞@已經(jīng)評估實(shí)際的工作績效與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，否則他們無法真正知道這個結(jié)果，有效的控制可以保證各項(xiàng)活動圓滿完成并導(dǎo)致目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。58什么是組織績效？組織效力是對于組織目標(biāo)的合適程度及實(shí)現(xiàn)程度的測量。他是管理者的一個基本考慮事項(xiàng)，當(dāng)管理者設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和工作活動以及協(xié)調(diào)員工工作時，可以知道他們的管理決策。59如何理解走動式管理。管理者在工作現(xiàn)場直接與員工交流互動。60平衡計(jì)分卡是一種績效衡量工具，管理者通過在一下四個領(lǐng)域設(shè)定目標(biāo)來考察公司的績效：財務(wù)顧客內(nèi)部過程人力/改革/資產(chǎn)增長著重強(qiáng)調(diào)，所有這些領(lǐng)域?qū)M織的成功都很重要，它們之間應(yīng)該有一個平衡點(diǎn)61什么是標(biāo)桿管理？指的是從競爭對手和其他各種組織那里尋找導(dǎo)致卓越佳績最佳實(shí)踐。62第18章本章小結(jié)63什么是運(yùn)營管理？把各種資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和