管理學(xué)課程報告

現(xiàn)代管理學(xué)導(dǎo)論課程報告專業(yè)班級:電信1104班學(xué)號：XXXXXXXXXX姓名: XXXXXX 任課教師: 孫林輝2014年04月16日一】案例分析：古興集團(tuán)管理問題研究（一）公司發(fā)展概況古興集團(tuán)前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)15年來，已發(fā)展成為一家以銅冶煉加工為主體，多行業(yè)并存，集科、工、貿(mào)、服務(wù)于一體的大型跨國集團(tuán)。公司在崗職工3500余人，資產(chǎn)總值16億元，其中固定資產(chǎn)億。公司形成了10萬噸冶煉、10萬噸電解銅、10萬噸銅加工材的生產(chǎn)能力。產(chǎn)品有電解銅、各類銅及銅合金板、帶、管、棒、線材系列。2004年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值元億元，利潤億元。公司銅冶煉加工綜合能力位居全國第4位，是銅加工行業(yè)中最具競爭實力的企業(yè)之一。產(chǎn)品已通過ISO9000認(rèn)證，銅錠取得了進(jìn)入倫敦金屬交易所（LME）的免檢資格，公司成為上海金交所的會員單位并取得兩個席位。公司復(fù)合銅帶材生產(chǎn)和毛細(xì)管材生產(chǎn)的裝備和技術(shù)水平已達(dá)到90年代國際先進(jìn)水平，在國內(nèi)居絕對領(lǐng)先地位。集團(tuán)公司下屬的獨資或控股子公司13家，其中9家為境內(nèi)企業(yè)，4家為境外企業(yè)。最近古興集團(tuán)剛投資2億元將一家全面虧損的國有銅加工企業(yè)的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購入，在生產(chǎn)線購入三個月內(nèi)就產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計劃將在5年內(nèi)成為中國同業(yè)的霸主。對此，年屆不惑的榮董事長充滿信心。然而，深謀遠(yuǎn)慮的榮董事長并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感告訴他，潛在的危機越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔(dān)任公司高級人事顧問的李教授。兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，李教授所帶的研究小組基本理清了公司的管理狀況以及榮董事長所講的潛在的危機。（二）榮董事長其人李教授按著360°大回轉(zhuǎn)的思路從不同視角調(diào)查后綜合列出了榮董事長的基本秉性特征：敏捷的思維、快速的反應(yīng)、犀利的眼光、堅毅的個性、充沛的精力，以及敢于冒險的果斷精神融為一體。他每天的休息時間極少，除了工作外，幾乎沒有其它任何個人嗜好，精力十分充沛，是一個典型的工作狂。他幾乎每天都要到幾個主要生產(chǎn)車間去看看，喜歡現(xiàn)場辦公，也常?，F(xiàn)場處分員工。公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有點懼怕他。榮董事長十分健談，如果不是什么事情迫使他停下來的話，他可以連續(xù)不斷地對你說上幾個小時。任何一次會議，只要有榮董事長在，他總是自始至終的發(fā)言人，人家的講話總被他打斷。專家們反映：以前榮董事長不能靜下來聽他們陳述意見，但榮董事長又不太喜歡看書面報告，對此十分苦惱。好在榮董事長思維敏捷，反應(yīng)快，總能及時發(fā)現(xiàn)問題并立即調(diào)整方案，化險為夷。管理層普遍感到難以跟上榮董事長的跳躍式思維，難以溝通，但也基本上形成了一個共識：按榮董事長的意見辦，準(zhǔn)成。（三）公司結(jié)構(gòu)和管理層的運作古興集團(tuán)是先有一個核心企業(yè)，再由“核”擴散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團(tuán)公司對下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權(quán)。榮成既是集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理，又是所有二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團(tuán)公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼的：黨委會、工會與職代會的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會的主要成員。集團(tuán)董事會是最高權(quán)力和決策機構(gòu)，由集團(tuán)正副總和各二級公司總經(jīng)理組成的理事會實質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小企業(yè)集團(tuán)的管理模式。在職能部門設(shè)置方面，董事會下實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需求相吻合；董事會的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應(yīng)的主管副總兼任，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領(lǐng)導(dǎo)人之外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。同時，公司組織機構(gòu)變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清楚公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)。（四）公司的成功經(jīng)驗榮董事長最得意的事情是他成功的用人之道。只有小學(xué)文化程度的榮成先生最喜愛《三國演義》和《毛澤東選集》這兩套書，他能隨意指出某一段故事在書的第幾章、第幾頁。劉備的“尊老敬賢”與毛主席的群眾路線思想是他用人的主要原則，公司內(nèi)部處處體現(xiàn)了他的“仁德、民本、重義、尊賢”的思想。集團(tuán)公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其它企業(yè)作為職能部門的總工辦，它由幾位專職工作人員管理著從全國各地聘請來的56位銅冶煉、加工專家，其中有11位是國家級有突出貢獻(xiàn)的專家，18位曾擔(dān)任過國有大中型冶銅加工企業(yè)的廠長、副廠長或總工，公司為他們專門修建了高級專家公寓樓，并為每一位專家配備了一名專職服務(wù)員。專家們的月薪從3000元到數(shù)萬元不等，在進(jìn)入企業(yè)時由雙方商定，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。此外，榮董事長還根據(jù)各人的貢獻(xiàn)大小以紅包形式發(fā)放獎金。他們都有各自的具體崗位，總工辦只負(fù)責(zé)其生活后勤管理及參謀咨詢的組織工作。榮董事長把他們統(tǒng)稱為軍師，對他們十分尊敬。跟隨榮董事長一起打天下的一班老臣最叫人頭痛。他們歷經(jīng)艱辛，勞苦功高，但大多文化水平不高，又居高自傲，排斥外來人才和年輕人。為此，幾經(jīng)周折，榮董事長終于下決心于1996年進(jìn)行了一次全面清理，對在公司工作5年以上的員工一一論功行賞，根據(jù)工齡、職位和貢獻(xiàn)大小，一次性“買斷功績”：最早跟隨榮董事長創(chuàng)業(yè)的元老們每人得到一棟小別，8年以上者可得到一筆可觀的獎金，工作5年以上者各得到一份依據(jù)工齡而不同的退休保險單，可以每月從銀行支取一筆固定的收入。榮董事長組織專門力量根據(jù)能力面前人人平等原則，按工作需要重新聘用員工。此舉使公司的許多外來優(yōu)秀人才和年輕人脫穎而出，從而開創(chuàng)了公司1996年后快速發(fā)展的新局面。榮董事長對這一決策頗為自得，認(rèn)為歷史上李自成沒有解決的難題，在他手上卻成功地解決了，以保持公司的活力。（五）榮董事長的困惑從榮董事長自身的角度，他請來李教授，主要是為了解決以下三大難題：一是集權(quán)分權(quán)問題。榮董事長覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務(wù)票據(jù)就要花2個小時，公司其它大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。二是決策風(fēng)險問題。公司越做越大，大小決策都集中在榮董事長身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚的”，榮董事長誠懇地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元；現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實心理壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了?！比强刂茊栴}。在深入的交談中，榮董事長向李教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權(quán)威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是2001年有關(guān)部門界定我個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90％、鎮(zhèn)政府只占10％后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠(yuǎn)了，工作表面上很努力，實際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達(dá)10?15萬元，還每人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁?，F(xiàn)在公款消費和大手大腳浪費的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕……。【問題】你認(rèn)為榮董事長在公司壯大前期的管理成功之處是什么？隨著公司的快速成長，你認(rèn)為榮董事長的擔(dān)心與他個人的什么能力有關(guān)？公司目前的機構(gòu)設(shè)置有問題嗎？你認(rèn)為可以設(shè)置成什么樣的組織結(jié)構(gòu)更合理？如果你是咨詢專家，你將如何幫助企業(yè)有效地解決三大難題？案例分析關(guān)鍵詞提示：管理幅度、集權(quán)、分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)、激勵等分析解答】你認(rèn)為榮董事長在公司壯大前期的管理成功之處是什么？從案例反映的情況來看，榮董事長在公司成長壯大過程中表現(xiàn)出了很強的企業(yè)家能力。具體表現(xiàn)為：一是把握住了公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向，無論是最初的產(chǎn)品品種開發(fā)戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，還是產(chǎn)品的國際化戰(zhàn)略，均體現(xiàn)出了高層管理者所具有的超凡洞察力和統(tǒng)戰(zhàn)全局的能力。二是榮董事長對人才的尊重、重用，唯賢任用，聘請的專家將直接對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的及時性和創(chuàng)新性產(chǎn)生重大作用。聘請的其他企業(yè)的廠長經(jīng)理等人會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以及對外業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立起很好的推動作用，他們均是非常好的人才資源。而對“打下江山”的元老們的安置既體現(xiàn)了他的仁德，又對后來的人起示范作用，具有較好的激勵效果。而年輕人才的脫穎而出又會對提升員工士氣、調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造力等帶來極好的正面效應(yīng)。體現(xiàn)了榮董事長獨到的用人策略。隨著公司的快速成長，你認(rèn)為榮董事長的擔(dān)心與他個人的什么能力有關(guān)？隨著公司的快速的成長，榮董產(chǎn)生了“害怕”心理，“許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，潛在的危機越來越大”。這種現(xiàn)象應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展到一定階段后可能出現(xiàn)的帶普遍性的問題，一方面，原有的組織結(jié)構(gòu)、管理手段、規(guī)章制度等可能已不再適用，需要革新，進(jìn)行企業(yè)再造。另一方面，這種危機可能還來源于管理者本人的能力。隨著組織規(guī)模的擴大，當(dāng)原有的管理體制不變時，管理者的管理幅度顯然要增加，這對管理者的能力提出了挑戰(zhàn)，因為即使是象榮董事長這樣非常成功的企業(yè)家，他也不一定適合管理大型企業(yè)，換言之，榮董事長可以非常出色地管理一個小型企業(yè)，但他不一定能管理好大型企業(yè)。因此管理幅度大小很大程度上取決于管理者本人的能力。公司目前的機構(gòu)設(shè)置有問題嗎？你認(rèn)為可以設(shè)置成什么樣的組織結(jié)構(gòu)更合理？從案例中可以發(fā)現(xiàn)，公司目前的機構(gòu)設(shè)置存在問題，如，在職能部門設(shè)置方面，各部部長都是由對應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線職能制組織模式，實質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領(lǐng)導(dǎo)人之外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負(fù)責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。根據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，我們可以設(shè)置以下組織結(jié)構(gòu)如下：本體企業(yè):經(jīng)營部、生產(chǎn)技術(shù)部、財務(wù)部、國內(nèi)貿(mào)易部、國際貿(mào)易部、資產(chǎn)公司、經(jīng)濟發(fā)展研究中心。直管企業(yè)：董辦、總經(jīng)理、董事會、監(jiān)事會、股東大會如果你是咨詢專家，你將如何幫助企業(yè)有效地解決三大難題？針對案例中榮董事長提出的第一個難題而言，其實，從本案例中已經(jīng)體現(xiàn)出，長期的集權(quán)對組織的發(fā)展不利，一方面，由于高度集權(quán)，長期會影響下屬的工作積極性和主動性，凡事均依賴于高層管理者，另一方面，過分的集權(quán)會影響高層管理者與下屬之間的溝通協(xié)調(diào)，高高在上，不采納下屬的意見和建議，會使下屬不滿，也會使下屬產(chǎn)生消極情緒。更何況，凡事都要親自而為，親臨現(xiàn)場，會影響到管理者的工作效率和效果。因此，榮董事長應(yīng)從理念上認(rèn)識到作為高層管理者應(yīng)該關(guān)注的最主要事務(wù)是什么，工作時間的分配應(yīng)該與高層管理者的角色相匹配。其次是做到分權(quán)，將更多的權(quán)力下放到中層和基層管理者手中，這樣一方面給了下屬自由展示自我能力的空間，另一方面也為他騰出更多的時間，學(xué)會放松，學(xué)會放手，更重要的是有更多的時間用于思考和處理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的大問題。針對第二個難題，當(dāng)?shù)谝粋€難題解決后，第二個難題也就不成為難題了，可以迎刃而解了。權(quán)力下放的同時，責(zé)任也相應(yīng)明確，決策就不會成為個人行為而是群體決策。相對于個人決策而言，讓員工參與到組織決策中來，即群策群力，可以最大程度地降低決策風(fēng)險。而且又能保證決策的貫徹執(zhí)行，使組織與員工共存共亡，員工的主人意識會大大加強。針對第三個難題的解決，可以通過與周圍人的有效的溝通，特別是注意非正式溝通的采用，讓周圍人特別是員工了解高層管理者的“高處不勝寒”，從情感上得到員工的認(rèn)同和理解。另外，要注意有效的激勵手段的運用，了解員工真正要的是什么，不要盲目地加工資和獎金，有時這樣做不僅達(dá)不到預(yù)想的效果，而且還會損害公司的集體利益。針對案例中的情況，可以通過員工持股或骨干員工的參股制等措施，來解決員工心理上的不公平的矛盾。二】學(xué)后心得：談?wù)勀銓W(xué)習(xí)管理學(xué)后的認(rèn)識和收獲【心得闡述】通過這八周的現(xiàn)代管理學(xué)導(dǎo)論的學(xué)習(xí)，我從中了解了很多管理方面的知識，我深刻的體會到管理學(xué)在我們社會中無處不在，而且非常的重要，沒有一個合理的管理方法，一個集體是很難團(tuán)結(jié)起來高效率的做事情的。在社會當(dāng)中我們每一人員都要同管理打交道，或成為管理者或被管理?？茖W(xué)技術(shù)進(jìn)步?jīng)Q定了社會生產(chǎn)力水平，從而推動社會發(fā)展的進(jìn)程。但是，僅有先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，沒有先進(jìn)的管理水平，沒有相應(yīng)的管理科學(xué)的發(fā)展，先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)是無法得到推廣和有效運用的。它的作用也不可能得到充分的發(fā)揮，而且還會阻礙社會生產(chǎn)力的提高。在當(dāng)代，人們普遍認(rèn)為，先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)的管理科學(xué)是推動現(xiàn)代社會發(fā)展的“兩個車輪”，缺一不可。管理是一種生產(chǎn)力，是一個組織生存和發(fā)展的重要條件，是社會經(jīng)濟發(fā)展的物質(zhì)力量，是增強國力的關(guān)鍵因素，是促進(jìn)精神文明建設(shè)，提高社會生活質(zhì)量的重要手段。因此，學(xué)習(xí)好管理對我們每個人來說都是很重要的。管理活動分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等五大管理職能。決策是人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標(biāo)所作的行為設(shè)計及其選擇。決策是關(guān)系計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)及控制職能活動運作水平與質(zhì)量，成功與失敗的主要因素。一般來說，具體的決策有以下的特征或?qū)傩?，即超前性、目?biāo)性、選擇性、可行性、過程性和科學(xué)性。在經(jīng)濟全球化的競爭與發(fā)展中，管理過程充滿了各種挑戰(zhàn)和機遇，需要管理者有針對性的、適時的作出戰(zhàn)勝、抓住機遇的決策，從而使組組織在創(chuàng)新過程中有效地規(guī)避風(fēng)險，贏得更大的生存空間。管理過程包含決策，決策又作用于管理過程。決策決定了組織管理工作的成敗，決策正確，可以是組織興旺發(fā)達(dá)，決策錯誤會給組織帶來經(jīng)濟損失或災(zāi)難性的損失。決策貫穿于組織的各項管理職能中，在組織的管理中，每個管理職能要發(fā)揮作用，都離不開決策。而要提高決策的科學(xué)性和有效性，就必須遵循正確的程序，即：調(diào)查研究經(jīng)營狀況與環(huán)境，掌握必要的信息資料；明確經(jīng)營問題，確定經(jīng)營目標(biāo)；根據(jù)所確定的目標(biāo)及有關(guān)信息資料，擬定出盡可能多的可行性方案；根據(jù)當(dāng)前的情況和對未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，對不同的方案進(jìn)行比較、分析、評價和選擇；最后在方案選定之后，要制定具體的實施措施，并使廣大執(zhí)行者了解和接受決策，從而付諸行動。并及時對進(jìn)度進(jìn)行糾正，反饋至指揮系統(tǒng)，以便重新修訂目標(biāo)、改變策略。計劃理論，計劃是所有管理職能中一項最基本的職能，它是對未來活動的預(yù)先安排，是針對未來的籌謀、規(guī)劃、謀劃、策劃、企劃等。計劃是根據(jù)組織內(nèi)玩部的實際情況，權(quán)衡客觀需要和主管可能，通過科學(xué)的預(yù)測，提出在一定未來時期內(nèi)，組織所需要達(dá)到的目標(biāo)一級實現(xiàn)目標(biāo)的方法。計劃活動是連接可能與現(xiàn)實、今天與明天、現(xiàn)在與未來的橋梁。通過計劃活動，那些本來部一定能夠?qū)崿F(xiàn)的事情變的可能，可能變的糟蹋的事情得以好轉(zhuǎn)。盡管計劃不是萬能的，但如果沒有了計劃，許多事情的發(fā)展就只有聽之任之。組織理論，在日益激烈的競爭環(huán)境下，所有組織都希望變得更有效率、更敏捷和更具有應(yīng)變能力。有效的組織，是實現(xiàn)決策的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)管理目標(biāo)的保證；是綜合發(fā)揮人力、物力、財力以及技術(shù)、信息等資源，以實現(xiàn)管理綜合效益的合理結(jié)構(gòu)體系；會創(chuàng)造一種良好的工作環(huán)境，是組織內(nèi)的人員團(tuán)結(jié)起來，為完成群體目標(biāo)作出最大的貢獻(xiàn)。所以我們必須從戰(zhàn)略，規(guī)模，技術(shù)，環(huán)境等出發(fā)建立良好的組織。領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)活動是涉及計劃、組織和控制職能能否在管理過程中正常發(fā)揮作用的關(guān)鍵因素。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)的性格、氣質(zhì)、能力、個性傾向等方面決定的領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)文化的方向、內(nèi)容都有很大的影響。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要經(jīng)常設(shè)想如何面對未來，適應(yīng)千變?nèi)f化的市場情況而穩(wěn)步前進(jìn)，作為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還要從實際出發(fā)，從長期戰(zhàn)略方面思考，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向和目標(biāo)。在這個過程中，必然帶來企業(yè)文化的相應(yīng)改變。沒有好的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)就像一盤散沙，沒有凝聚力，很容易在先進(jìn)競爭激烈的社會中被代替，因此好的領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)來說是非常重要的。作為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備以下素質(zhì)，即具有追求成功的自信，具有多謀善斷的能力，具有言行一致的品牌，具有更新知識的愿望并付諸行動。加之被領(lǐng)導(dǎo)者的配合企業(yè)才能長期立于不敗之地。控制理論，在管理理論中，計劃職能確定了管理過程的方向與步驟，組織職能構(gòu)成了影響管理過陳的各種關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)職能提供了支配管理過程的主導(dǎo)力量。但是收組織內(nèi)部及外