簡析創(chuàng)新模式下的PDCA循環(huán)管理模式

簡析創(chuàng)新模式下的PDCA循環(huán)管理模式摘要：PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明博士采納、宣傳，并得以普及，所以現(xiàn)在人們稱只為戴明環(huán)。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（處理）。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全過程，是質(zhì)量計劃的制定和實施的全部過程。是科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用關(guān)鍵詞：項目管理管理模式科學(xué)實施管理創(chuàng)新1.簡要分析工程項目管理工程項目的特點我國W建筑工程項目管理規(guī)范三GB/T50326-2006中規(guī)定了建設(shè)工程管理的含義：運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。但建設(shè)工程項目管理不能離開工程項目這個實體，不然一切都是空談。工程項目W辭海2（1999年版）指出在一定條件約束下，以形成固定資產(chǎn)為目標(biāo)的一次性事業(yè)。一個建設(shè)項目必須在一個總體設(shè)計或初步設(shè)計的范圍內(nèi)，由一個或若干個互有內(nèi)在聯(lián)系的單項工程所組成，經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一的管理。所以工程項目管理具有一次性和唯一性的特點。唯一性意味著程序之間沒有區(qū)別，只有部分識別。因此，每個項目的特點和難點各不相同。在工程項目的實際施工中，為了實現(xiàn)工程項目各個階段的目標(biāo)，從而達到相應(yīng)項目的實際生產(chǎn)目標(biāo)，必須按計劃制定和實施不同的項目管理和生產(chǎn)計劃。按照以往的項目管理模式，只要項目能夠順利完成，只有速度會被忽略，項目質(zhì)量難以保證。在這種情況下，項目管理活動必須伴隨著創(chuàng)新和改革，項目管理的創(chuàng)新和改革也是必然的發(fā)展趨勢。建筑工程項目管理的現(xiàn)狀改革開放后，為了適應(yīng)社會進步和人民生活水平提高的需要，建筑工程領(lǐng)域得到了很大的發(fā)展，建筑工程項目進入了前所未有的發(fā)展時期。然而，在建筑工程的發(fā)展過程中，不可避免地存在著一些影響我國建筑工程質(zhì)量的問題。在經(jīng)濟建設(shè)過程中，由于體制改革等因素的影響，許多建筑工程企業(yè)把企業(yè)的經(jīng)濟效益放在首位，緊跟“錢”，只注重收入，不注重質(zhì)量。在施工過程中，管理混亂，減少勞動力和材料，填補缺陷。這種做法嚴(yán)重影響了我國的整體建設(shè)質(zhì)量，許多建設(shè)項目存在著巨大的安全隱患，影響著國民生活質(zhì)量和社會發(fā)展進程。一些工程項目的失敗，造成了許多社會問題，給政府部門帶來了巨大的壓力，而且我國目前的工程造價水平還處于緩慢發(fā)展階段。與國外相比，我國工程造價領(lǐng)域起步較晚，技術(shù)水平落后于許多國家。目前，在建筑工程領(lǐng)域，對工程造價的認識還不十分清楚，這使得建筑工程造價不能跟上整個行業(yè)的發(fā)展步伐。當(dāng)今，隨著我國科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，科學(xué)技術(shù)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)。然而，在我國建筑工程領(lǐng)域，科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用還不夠深入，許多建筑工程仍然采用傳統(tǒng)的管理模式這將不可避免地影響建筑工程的發(fā)展，使建筑工程的發(fā)展不符合國際標(biāo)準(zhǔn)。在這樣的環(huán)境下，必須對現(xiàn)有的項目管理模式進行改革和創(chuàng)新，使之不再落后。1.工程項目創(chuàng)新的幾個方向1.將項目生產(chǎn)力理論作為創(chuàng)新指導(dǎo)項目管理創(chuàng)新的理論基礎(chǔ)是項目生產(chǎn)力發(fā)展的持續(xù)改革理論。社會經(jīng)濟在不斷變化。特別是在新常態(tài)經(jīng)濟背景下，項目生產(chǎn)力理論是創(chuàng)新理念的重要理論。近年來，許多建筑企業(yè)實施了創(chuàng)新管理，為生產(chǎn)力理論創(chuàng)新提供了依據(jù)，也找到了發(fā)展方向。因此，必須充分發(fā)揮市場資源配置的導(dǎo)向作用。同樣，項目生產(chǎn)力理論也必須起到指導(dǎo)作用。對促進建筑工程行業(yè)健康、綠色發(fā)展，實現(xiàn)綠色建筑產(chǎn)品管理具有積極作用。綜上所述，項目生產(chǎn)力理論可以促進工程項目創(chuàng)新管理實現(xiàn)管理目標(biāo)，明確創(chuàng)新和改革方向，取得顯著成效。利用創(chuàng)新模式來推動工程項目管理的發(fā)展為了有效地創(chuàng)新項目管理模式，需要引入更先進的管理模式，并將其應(yīng)用于解決項目管理中存在的問題。始終關(guān)注工程建設(shè)市場的動態(tài)變化，了解工程建設(shè)的發(fā)展規(guī)律。在這種情況下，項目建設(shè)內(nèi)容將更加全面，項目效率將得到提高，一個全面有效的建設(shè)項目將是有益的。因此，工程項目管理不僅要做好各項生產(chǎn)工作，而且要與施工方合作，建立包括規(guī)劃、設(shè)計、采購、施工在內(nèi)的綜合管理體系，全面提高工程項目的綜合創(chuàng)新能力。協(xié)助工程項目加快模式轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新經(jīng)濟常態(tài)發(fā)展，提高建設(shè)項目質(zhì)量和效益，促進工程項目良性發(fā)展。采用資源組合方式建設(shè)項目的形成需要幾個階段。每個階段都有相應(yīng)的主題。對技術(shù)、資金、設(shè)備的要求也不盡相同。因此，項目管理的創(chuàng)新需要對各種資源進行優(yōu)化配置。在更加開放的環(huán)境中，獲取和組合資源的方式多種多樣，不同的資源組合會產(chǎn)生不同的效果。項目必須進行良好的資源整合，以優(yōu)化實際項目中生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的組合，改進項目管理模式，理順管理流程，提高企業(yè)的核心競爭力。迎接新的挑戰(zhàn)在成本控制中進行創(chuàng)新工程項目中對于成本控制也是十分重要的環(huán)節(jié)，對整個工程周期具有較大影響，在經(jīng)濟新常態(tài)發(fā)展的背景下，建筑企業(yè)可以建立成本控制體系，實現(xiàn)成本控制創(chuàng)新，用更加科學(xué)的方法對項目進行管理和控制，避免成本出現(xiàn)偏差，對企業(yè)的經(jīng)濟效益造成不利影響，對出現(xiàn)的問題進行及時解決，將項目成本控制在合理范圍內(nèi)。采取創(chuàng)新信息技術(shù)在經(jīng)濟新常態(tài)的背景下，信息技術(shù)也在發(fā)展，這也是提高項目管理效率的有力途徑。近年來，大數(shù)據(jù)等新技術(shù)在我國不斷涌現(xiàn)，利用好它，信息技術(shù)可以促進各行各業(yè)的發(fā)展。BIM系統(tǒng)的出現(xiàn)是工程項目信息化變革的硬件支撐，是一種管理創(chuàng)新。BIM系統(tǒng)對工程項目管理的影響逐漸增強，對提高工程項目的成本控制、技術(shù)支持和動態(tài)控制具有積極作用。實現(xiàn)項目管理數(shù)字化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，在經(jīng)濟新常態(tài)背景下發(fā)展得更穩(wěn)。監(jiān)督項目管理全過程；通過BIM系統(tǒng)對信息的高效存儲、傳輸?shù)葌鹘y(tǒng)方式難以處理的工作，助力建設(shè)項目管理的發(fā)展，但各個項目規(guī)模不同，但實際建設(shè)中的問題并不完全一致。工程項目的總體趨勢是擴大發(fā)展。涉及的信息量在傳統(tǒng)紙質(zhì)數(shù)據(jù)時代是不可想象的。要解決部門間信息交換的問題。在部門間信息仍以紙質(zhì)方式傳遞的情況下，實現(xiàn)信息化還需要時間。但信息技術(shù)應(yīng)用后，與工程有關(guān)的大量數(shù)據(jù)得到及時處理，控制了施工過程中的各種自然影響因素和人為因素三、創(chuàng)新模式下的PDCA循環(huán)管理1、 PDCA的基本概念PDCA循環(huán)管理作為一種能夠有效提高現(xiàn)代項目管理秩序的PDCA循環(huán)，在現(xiàn)代項目管理中發(fā)揮著明顯的作用。PDCA循環(huán)最初由美國質(zhì)量管理專家休哈特博士提出。由戴明博士采納、宣傳，并得以普及，所以同樣也稱之為戴明環(huán)。PDCA周期是指項目管理分為計劃、執(zhí)行、檢查和行動四個階段。在技術(shù)管理活動中，根據(jù)需要對所有工作進行計劃、執(zhí)行和檢查，然后將成功的工作納入標(biāo)準(zhǔn)，不成功的工作留給下一個周期。這種工作方法不僅是項目管理的基本方法，也是項目管理的一般規(guī)律。在工程項目中，采用PDCA循環(huán)管理的項目無疑可以更好地實施在連續(xù)循環(huán)中，開挖問題和早期解決問題，為了不讓問題發(fā)展，減少工程損失，甚至不造成工程損失，大大降低工程運營成本，工程的順利運行給管理帶來了極大的便利。也可以說，該項目正處于規(guī)劃的早期階段，在工程項目可行性分析中存在著許多解決問題的方法2、 PDCA循環(huán)管理的綜合分析PDCA是Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(處理)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序。其基本內(nèi)容如下1.P(Plan)——計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定；2.D(DO)——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；3.C(Check)——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；4.A(Action)――處理。對檢查的結(jié)果進行處理，認可或否定。成功的經(jīng)驗要加以肯定，或者模式化或者標(biāo)準(zhǔn)化以適當(dāng)推廣；失敗的教訓(xùn)要加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。3、PDCA管理循環(huán)的具體分析P階段：即根據(jù)建設(shè)方或開發(fā)方的要求和組織的方針，為實現(xiàn)目標(biāo)建立必要的目標(biāo)和過程。它強調(diào)對現(xiàn)狀的理解，以及發(fā)現(xiàn)問題的意識和能力。發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的第一步，也是分析問題的前提。新項目設(shè)計開發(fā)的目的是滿足市場需求，以公司的利潤為目標(biāo)。同時，還要根據(jù)企業(yè)的資源、技術(shù)等能力確定發(fā)展方向。項目目標(biāo)是項目實際運行的出發(fā)點。目標(biāo)的選擇非常重要。如果不進行市場調(diào)研和可行性分析，在投入大量人力物力后，可能會做出錯誤的決策，導(dǎo)致項目失敗。例如，如果一家公司沒有市場飽和分析，那么在該地區(qū)建立一個購物中心就可以滿足市場需求。如果我們在這里大力發(fā)展一個新的購物中心，而另一家公司在這里已經(jīng)有了一個好的購物中心，那么新的購物中心不僅不能起到有效的效率作用，還會造成人力、物力和財力的浪費，選擇合理的項目目標(biāo)可以降低新項目的建設(shè)失敗率和投資風(fēng)險。在選擇目標(biāo)時，可以使用問卷、圖表和橫向比較進行頭腦風(fēng)暴，以提供更直觀的結(jié)構(gòu)信息，并做出合理的決策。一旦發(fā)現(xiàn)問題，就必須分析問題的原因。使用頭腦風(fēng)暴和其他科學(xué)的頭腦風(fēng)暴方法來找出問題的所有原因。在確定了項目的主要目標(biāo)之后，有必要確定一個短期目標(biāo)，即明確在這一階段要達到的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)可以是定性+定量。可以用數(shù)量表示的指標(biāo)應(yīng)盡可能量化，不能用數(shù)量表示的指標(biāo)也應(yīng)明確。數(shù)量只能決定項目的過程目標(biāo)，即對現(xiàn)場情況的掌握，最終目標(biāo)是衡量發(fā)展效果的指標(biāo)。因此，建立在充分調(diào)查和比較現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上。例如，新項目的開發(fā)必須符合項目生產(chǎn)和生活的實際情況以及國家規(guī)范。本規(guī)范為最小基線，滿足設(shè)計要求。按圖施工是施工的基本過程。采用新的工藝、方法和專家論證，不僅可以促進項目生產(chǎn)和生活的有序化，而且可以保證技術(shù)的有效性，在確定目標(biāo)時，通過相關(guān)性和因果關(guān)系圖系統(tǒng)地揭示不同目標(biāo)之間可能存在的聯(lián)系。制定計劃進度和計劃施工，確定工作進度并確保有效控制開發(fā)建設(shè)并不局限于建設(shè)一個不突出、不創(chuàng)新的新項目，這顯然是不可能的包括技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)工藝改進和項目管理模式更新。然而，并非所有的實驗程序都能在現(xiàn)實中實現(xiàn)，因此，程序優(yōu)化和最佳程序的確定是一種有效的方法。目的是從工程的特點和某些因素出發(fā)，找出能滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)的最佳施工工藝、最適宜的管理模式、最適宜的施工順序和方案?？梢猿浞掷帽匾慕y(tǒng)計工具。正交設(shè)計法和矩陣圖是多項目設(shè)計中有效的工具和方法。一個好的計劃，細節(jié)是不可忽視的，如何完成計劃的內(nèi)容，必須明確計劃的步驟，逐一制定對策，明確回答計劃中的“5W1H”問題，即為什么制定措施（為什么），實現(xiàn)什么目標(biāo)（什么），在哪里實施（哪里），誰負責(zé)完成，何時以及如何完成。采用決策流程圖或過程圖分解方案的具體實施步驟，可以更加具體、生動，有效地控制施工過程在了項目的主要目標(biāo)之后，有必要確定一個短期目標(biāo)，即明確在這一階段要達到的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)可以是定性+定量?？梢杂脭?shù)量表示的指標(biāo)應(yīng)盡可能量化，不能用數(shù)量表示的指標(biāo)也應(yīng)明確。數(shù)量只能決定項目的過程目標(biāo)，即對現(xiàn)場情況的掌握，最終目標(biāo)是衡量發(fā)展效果的指標(biāo)。因此，建立在充分調(diào)查和比較現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上。例如，新項目的開發(fā)必須符合項目生產(chǎn)和生活的實際情況以及國家規(guī)范。本規(guī)范為最小基線，滿足設(shè)計要求。按圖施工是施工的基本過程。采用新的工藝、方法和專家論證，不僅可以促進項目生產(chǎn)和生活的有序化，而且可以保證技術(shù)的有效性，在確定目標(biāo)時，通過相關(guān)性和因果關(guān)系圖系統(tǒng)地揭示不同目標(biāo)之間可能存在的聯(lián)系。制定計劃進度和計劃施工，以確定工作進度并確保有效控制。D階段也就是說，根據(jù)預(yù)先確定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)以及已知的內(nèi)部和外部信息，設(shè)計具體的方法和行動方案。然后根據(jù)設(shè)計方案和布局，進行具體操作，達到預(yù)期目標(biāo)(a)制定具體的方法和行動方案，加以安排，并采取有效措施；設(shè)計了工藝質(zhì)量和損耗。利用和處理組織內(nèi)外部信息進行設(shè)計和決策是當(dāng)代組織最重要的核心能力。設(shè)計和決策水平?jīng)Q定了組織的執(zhí)行能力。對策制定后，試驗驗證階段進入實施階段。在這一階段，除了按計劃和計劃實施外，還必須對過程進行測量，以確保工程按計劃進行。同時建立數(shù)據(jù)收集、原始收集過程記錄、數(shù)據(jù)等項目文件C階段：即確認實施方案是否達到了目標(biāo)。方案是否有效、目標(biāo)是否完成，需要進行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的對策進行確認后，對采集到的證據(jù)進行總結(jié)分析，把完成情況同目標(biāo)值進行比較，看是否達到了預(yù)定的目標(biāo)。如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時，應(yīng)該確認是否嚴(yán)格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。A階段：對工程項目最終的結(jié)果加以評判，鞏固效果，并將其標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化、固定成績；標(biāo)準(zhǔn)化是保持項目管理質(zhì)量和效果，積累和積累經(jīng)驗的最佳途徑。這也是不斷提高工程項目管理水平的基礎(chǔ)?？梢哉f，標(biāo)準(zhǔn)化是項目管理和治理體系的驅(qū)動力。沒有標(biāo)準(zhǔn)化，工程質(zhì)量就不會提高或降低。規(guī)范有效措施，建立工作標(biāo)準(zhǔn)，供今后實施和推廣。最后，總結(jié)存在的問題并解決剩余的問題。所有問題不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的問題會自動轉(zhuǎn)進下一個PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵。因為處理階段就是解決存在問題，總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點又在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動向前。4、PDCA循環(huán)管理的特點分析PDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。它具有如下特點：大環(huán)套小環(huán)、小環(huán)保大環(huán)、推動大循環(huán)PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，不僅適用于整個項目，也適用于整個公司以及公司內(nèi)的部門、部門、團隊和個人。根據(jù)公司的方針和目標(biāo)，各級部門都有自己的APCA周期，形成大、小、小環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的矩陣和基礎(chǔ)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級小部門圈圍繞公司的總體目標(biāo)朝著同一方向發(fā)展。公司或項目工作應(yīng)有機地聯(lián)系、協(xié)調(diào)和便利。2?不斷前進、不斷提高PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。門路式上升PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就進步一步。每通過一次PDCA循環(huán)，都要進行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進行第二次PDCA循環(huán)，使品質(zhì)治理的車輪滾滾向前。PDCA每循環(huán)一次，品質(zhì)水平和治理水平均更進一步。4、 對PDCA在工程管理中的展望PDCA循環(huán)是全面進行質(zhì)量管理的工作方式，它對每一項工作的展開都需要經(jīng)過計劃———實施———檢查———處理階段。這四個階段環(huán)環(huán)相扣，循環(huán)執(zhí)行PDCA循環(huán)法運用于任務(wù)實施或工程項目規(guī)劃中都能很好的保證完成質(zhì)量，并能大幅提高效率。在執(zhí)行PDCA過程中，對四個階段的執(zhí)行一般要進行以下步驟：（1） 在計劃階段，要全面分析現(xiàn)狀；找出問題產(chǎn)生的原因；分析原因，制定措施。（2） 在實施階段，執(zhí)行擬定的計劃或措施。（3） 在檢查階段，做實施后結(jié)果和制定目標(biāo)的對比。（4）在處理階段，鞏固成效并嚴(yán)格將其標(biāo)準(zhǔn)化。目前，PDCA循環(huán)法已經(jīng)不僅僅適用于企業(yè)質(zhì)量管理方面，在其他各項管理工作中都已經(jīng)得到應(yīng)用。如新產(chǎn)品的設(shè)計生產(chǎn)中，人力資源的管理中、建筑的施工建設(shè)中等等。由此可見，PDCA循環(huán)法的前景十分廣闊。四、PDCA循環(huán)管理在工程實際中的運用1、項目概況某項目工程在某水電開發(fā)項目營地建設(shè)工程由17棟建筑物組成,總建筑面積逾3萬m2，該工程除土建標(biāo)外，還有弱電、綠化、污水處理、消防及二次裝修等附屬項目。在總工期10個月內(nèi)要完成所有項目的建設(shè),使?fàn)I地達到入住條件,這一要求使進度控制從項目開始之初便顯得尤為重要，項目各組成標(biāo)段在時間上環(huán)環(huán)相扣，任何上一項目的延期都可能對整個工程進度造成影響。為了保證該項目能在預(yù)定的期限內(nèi)高質(zhì)量地順利完成，項目業(yè)主在進度控制中引入PDCA循環(huán)理論，以期對整個工程的進度實施動態(tài)管理。Plan（計劃）（1） 承包商提交進度計劃在招標(biāo)過程中確定承包商后，業(yè)主將要求其在進場前提供更具體的施工組織設(shè)計，包括為及時完成工程而編制的項目日歷。由于對現(xiàn)場施工情況和外部環(huán)境的深入了解，承包商應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件對方案進行進一步調(diào)整，使方案更加合理，更具可操作性。由于工程后期施工單位多，相互干擾大，承包商往往無法做出充分的預(yù)測，如低電流、二次裝修、綠化等。因此，原有的進度計劃不能滿足要求需要根據(jù)現(xiàn)場實際情況進一步調(diào)整，為保證工程按時完工，工程進度控制將根據(jù)新的計劃進行。（2） 監(jiān)理單位評審進度計劃監(jiān)理單位在收到承包商報送的工程進度計劃后組織專業(yè)工程師在合同規(guī)定期限內(nèi)對其進行評查。承包商在投標(biāo)時制定的進度計劃通常會有目的地進行調(diào)整，以滿足業(yè)主在施工期間的需求。即使是在授標(biāo)后提交的時間表也可能改變某些項目的期限，以最大限度地提高效益。此時，監(jiān)理工程師應(yīng)根據(jù)合同文件中承包人承諾的人力資源、施工設(shè)備和施工方案，認真分析承包人提交的進度計劃，以確保發(fā)包人在合同條件下的合理利益。監(jiān)理單位在評審承包商提供的進度計劃時需要注意:各分項工程的進度安排在邏輯上是否合理,是否和總進度計劃協(xié)調(diào)一致;各分項工程工期設(shè)置是否合理,著重關(guān)注關(guān)鍵線路工期安排是否合理;投標(biāo)文件中所承諾的資源投入是否能滿足進度計劃的需求,機械設(shè)備在各分項工程的使用安排上是否有沖突;相應(yīng)于進度計劃編制的物資需求計劃是否合理;評估工程項目可能面臨的風(fēng)險以及該進度計劃的抗風(fēng)險能力。監(jiān)理單位對該進度計劃評審后需提出具體意見,經(jīng)總監(jiān)審核并報業(yè)主單位批準(zhǔn)后予以執(zhí)行。評審不合格的工程進度計劃,監(jiān)理工程師應(yīng)提出修改完善的意見,要求承包商在指定的時間內(nèi)重報。（3）業(yè)主單位確認進度計劃該項目工程進度計劃通過監(jiān)理的評審后業(yè)主項目管理崗人員需再次對其進行討論,并以其為基礎(chǔ)，可以利用斑馬網(wǎng)絡(luò)計劃、project等工具編制自己的進度控制計劃;為有效控件目風(fēng)險,還相應(yīng)對其樂觀情況和悲觀情況做了考慮。業(yè)主以該計劃為依據(jù),日后對項目進度進行動態(tài)的跟蹤控制,以便及時提出改進措施。Do（實施）當(dāng)項目進入實施階段時，承包商按照既定的計劃和程序開始施工。在這一階段，由于外部條件的變化、設(shè)計的變化、施工單位的資源投入、材料供應(yīng)、氣象條件等原因，實際施工進度和施工過程必然會發(fā)生變化。如何應(yīng)對這些因素對工程進度的影響，加強對進度的控制，項目業(yè)主和監(jiān)理組織應(yīng)主動發(fā)現(xiàn)問題，預(yù)防可能發(fā)生的變化，積極處理影響進度的事件。同時，項目業(yè)主應(yīng)注意1.協(xié)助承包商排除外部事件的干擾,保證場內(nèi)的正常施工秩序;監(jiān)督承包商按既定的計劃、工序施工對由業(yè)主統(tǒng)供的主料保證供應(yīng);對各種延長工期的申請嚴(yán)把審批關(guān);對各種合理的工程進度款支付憑證及時處理,保證承包商的良性資金流動Check(檢查)通過在實施中對工程進展情況進行動態(tài)的跟蹤和分析,項目管理人員可以方便地檢查進度計劃的實際執(zhí)行情況,并可及時地發(fā)現(xiàn)問題,以便采取有效的措施。工程項目信息的收集要求承包商定期上報工程進度報表數(shù)據(jù),監(jiān)理單位在根據(jù)原定計劃對其進行審核后報業(yè)主單位;全面掌握工程現(xiàn)場動態(tài),定期調(diào)整編制的進度計劃,以便對工程總體進展情況做到實時跟蹤;掌握承包商資源投入情況,督促其按合同承諾的要求投入充足的人力、物力;掌握工程物資需求情況,要求承包商編制年、月、旬等計劃,運用計劃管理手段來確保各種主要物資的供應(yīng)。對進度執(zhí)行情況跟蹤檢查在該營地建設(shè)項目中,業(yè)主項目管理人員為有效控制進度,自行編制了一套進度計劃。該計劃在全面收集工程信息的基礎(chǔ)上不斷進行調(diào)整,并對關(guān)鍵線路項目重點跟蹤。通過與承包商報送計劃的對比,及時指出進度可能滯后項目,分析其是否超過該項工作的自由時差或總時差,判斷其在整個網(wǎng)絡(luò)計劃中對后續(xù)項目及總進度可能造成的影響。Action（處理）在工程項目施工期間如出現(xiàn)上述各種不確定因素可能導(dǎo)致工期變化時,項目管理人員應(yīng)及時采取果斷的處理措施,減少或消除各種不利因素對工程進度的影響。提早發(fā)現(xiàn)問題,預(yù)防不確定事件的發(fā)生。通過Check(檢查)階段，如發(fā)現(xiàn)某一因素可能影響工程進度時,應(yīng)果斷采取措施,防止不利事件發(fā)生,或減小其影響。例如,在本項目的建設(shè)期間,鋼筋、水泥等工程物資都需通過鐵路從外地調(diào)運,而地方某農(nóng)產(chǎn)品在5~6月間將大量外運造成鐵路運輸緊張,為防治由于工程物資供應(yīng)不