保險團隊架構分析的作用及方法課件

圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉11架構分析的作用2架構分析的方法ü1架構分析的作用2架構分析的方法ü2思考同樣都是處經理，保費規(guī)模差不多，收入卻大不相同！同樣都是處經理，團隊發(fā)展有快、有慢！有的處經理工作很輕松，有的處經理卻非常累！有的處經理常處于職級考核邊沿，有的卻發(fā)展相當穩(wěn)健！圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究思考同樣都是處經理，保費規(guī)模差不多，收入卻大不相同！同樣都是3組織架構起到了關鍵作用！組織架構4架——是指團隊搭建的垂直架構，團隊發(fā)展是否健康構——是指團隊功能組搭建情況，團隊管理是否合理圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究架——是指團隊搭建的垂直架構，團隊發(fā)展是否健康圈中人壽險資源5組織架構，會影響職級安全組織架構，決定了盈利能力組織架構，關系到發(fā)展?jié)摿M織架構，會影響職級安全6A的直轄處架構單薄，靠回算B的架構維持職級，回算期結束后面臨降級A的管轄組大都是“豆芽菜”、“小細腿”，支撐點不富余，支撐力量不足，“一降俱降，一塌俱塌”培育組足夠多，且培育組足夠強，是職級安全的支點直轄組足夠大，且不斷聯動培育，是持續(xù)發(fā)展的關鍵處經理B處經理A直轄組（8人）培育組（4人）處經理A培育組（4人）培育組（4人）培育組（6人）培育組（4人）直轄組（4人）處經理A培育組(6人)培育組(8人)培育組(8人)直轄組(10人)培育組(6人)培育組(5人)培育組(4人)圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究A的直轄處架構單薄，靠回算B的架構維持職級，回算期結束后面臨7

相同人力、FYC,直轄組由弱體組改為優(yōu)質組，給處經理帶來利潤的大幅提升假設：處經理架構40人，每人每月FYC1000年度管理利潤：（1）直轄組津貼比例16%：16000*16%*12=30720（2）培育組津貼比例8%：6000*8%*12*4=23040（3）直轄處津貼比例2%：40000*2%*12=9600年度管理利潤：（1）直轄組津貼比例7%：4000*7%*12=3360（2）培育組津貼比例8%：9000*8%*12*4=34560（3）直轄處津貼比例2%：40000*2%*12=9600培育組9人,FYC9000弱體直轄組4人，FYC4000培育組9人,FYC9000培育組9人,FYC9000培育組9人,FYC9000年度管理利潤47520處經理A培育組6人,FYC6000優(yōu)質直轄組16人，FYC16000培育組6人,FYC6000培育組6人,FYC6000培育組6人,FYC6000年度管理利潤63360處經理B相同人力、FYC,直轄組由弱體組改為優(yōu)質組，給處經理帶來8假設：處經理架構40人，每人每月FYC1000相同人力、FYC,多做直接培育利潤更大，盈利能力更強。建議每半年直接培育1個組年度管理利潤：（1）直轄組津貼比例13%：8000*13%*12=12480（2）直接培育組津貼比例首年13%：8000*13%*12*2=24960（3）直接培育組津貼比例8%：8000*8%*12*2=15360（4）直轄處津貼比例2%：40000*2%*12=9600年度管理利潤：（1）直轄組津貼比例13%:：12000*13%*12=18720（2）直接培育組津貼比例8%：7000*8%*12*2=13440（3）間接培育組津貼比例4%：7000*4%*12*2=6720（4）直轄處津貼比例2%：40000*2%*12=9600培育組7人,FYC7000直轄組12人，FYC12000培育組7人,FYC7000培育組7人,FYC7000培育組7人,FYC7000年度管理利潤48480處經理A培育組8人,FYC8000直轄組8人，FYC8000培育組8人,FYC8000培育組8人,FYC8000培育組8人,FYC8000年度管理利潤62400處經理B假設：處經理架構40人，每人每月FYC1000相同人力、FY9組C組D組E主任主任主任主任主任主任主任主任主任處經理B主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任處經理A組B組C組D主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任處經理A雖然團隊較大，架構很穩(wěn)，但是直轄組很小，增員氛圍不濃，培育組里無增員處經理B與處經理A大的直增與直育架構相同，但是B團隊增員氛圍濃厚，團隊增員蔚然成風，準主管足夠多，主管梯隊完畢，發(fā)展動力很足未來，A的團隊可能萎縮，而B具有巨大發(fā)展?jié)摿θχ腥藟垭U資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究組C組D組E主任主任主任主任主任主任主任主任主任處經理B主任101架構分析的作用2架構分析的方法ü1架構分析的作用2架構分析的方法ü11做架構分析的前期準備架構分析前，都需要哪些準備？熟練的基本法知識標準的VISO架構圖豐富的面談技能做架構分析的前期準備架構分析前，都需要哪些準備？熟練的基本法12尋找架構危機預防超車隱患挖掘潛力架構提升盈利能力合理規(guī)劃架構促進健康晉升圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究尋找架構危機預防超車隱患圈中人壽險資源網收集整理制作，13“踩鋼絲”型架構改善：A要加大增員力度，做大直轄，同時帶動所轄組做大團隊，確保架構穩(wěn)定和職級安全。危機：直轄組和所轄組團隊人力均為“踩線”晉升，職級考核時,直轄組有1人未達標，都會影響處經理A職級安全。警示：引導團隊不斷做大直轄，鼓勵健康晉升處經理A組B（4人）組C(4人)組E（4人）主任主任主任組D(4人)“踩鋼絲”型架構改善：危機：警示：處經理A組B組C組E主任主14“不由自主”型架構改善：處經理A需通過帶頭增員，不斷做大直轄，帶動直轄團隊發(fā)展氛圍，注重準主管梯隊培養(yǎng)，同時關注C的職級維持和持續(xù)發(fā)展危機：A被B推動晉升，直接培育組C較弱，一旦降級將影響A連帶降級；而直接培育組B團隊三級架構發(fā)展，發(fā)展勢頭較猛，晉處在即，A存在被B“超車”隱患警示：處經理要持續(xù)直接增員、直接培育，帶動整個團隊發(fā)展，確保持續(xù)晉升！處經理A組B組C組E組F組G主任X3主任主任主任主任主任“不由自主”型架構改善：危機：警示：處經理A組B組C組E組F15看看基本法如何應用處經理維持條件：個人最近三個月FYC：1Q；直轄組有效人力：4人；

直轄組最近三個月FYC：10Q；個人最近3個月綜合持續(xù)率：80%；直接培育組經理；2人；管轄組經理：3人；直轄處有效人力：20人；直轄處最近三個月FYC：50Q；通過綜合測評和培訓考試維持考核的培育回算：主管直接培育出新團隊，對培育者進行維持考核時，將直接培育團隊業(yè)績、人力、架構按以下情況進行回算：被培育者為處經理時，回算給培育者直轄處考核，回算8個考核季，第1-4個考核季按100%，第5-8個考核季按40%?？纯椿痉ㄈ绾螒锰幗浝砭S持條件：維持考核的培育回算：16“無力發(fā)展”型架構改善：重點鎖定直轄組準主管培育，激發(fā)更多的人走組織發(fā)展之路，營造整個團隊發(fā)展氛圍。危機：直轄組和培育組都只有主管個人在增員，組員沒有發(fā)展動力，整個團隊發(fā)展缺乏張力，導致結果：團隊無法壯大，主管越做越累。警示：招募新人、增員面談時要耕植組織發(fā)展意識，激發(fā)做主管意愿，實現聯動晉升。處經理A組D(6人)主任組E(5人)主任主任組C(5人)主任組B(4人)主任主任圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究“無力發(fā)展”型架構改善：危機：警示：處經理A組D主組E主主組17“無力發(fā)展”型架構典型案例—xxxx“無力發(fā)展”型架構典型案例—xxxx18“小富即安”型架構改善：主管要放大格局，做好晉升發(fā)展規(guī)劃，扶持準主管晉升，營造發(fā)展氛圍，打造聯動晉升梯隊。危機：直轄組和培育組人力較充足，能夠保證職級安全，收入穩(wěn)定，但團隊沒有增員氛圍，無法實現聯動晉升。警示：在招募新人、增員面談時要耕植組織發(fā)展意識，激發(fā)做主管意愿，實現聯動晉升。處經理A組B(6人)主任組C(7人)組D(5人)組E(8人)主任主任主任主任主任主任圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究“小富即安”型架構改善：危機：警示：處經理A組B主組C組D組19“小富即安”型架構典型案例“小富即安”型架構典型案例20“華而不實”型架構改善：強化增員氛圍和新人育成，各組團隊都需要做大做優(yōu)，提升績效。向優(yōu)質組發(fā)展。危機：看似“豐滿”，實則“脆弱”。處經理A和所轄組團隊實力都似“豆芽菜”，團隊盈利能力弱，不利于團隊穩(wěn)定。警示：關注團隊質態(tài)，做大做優(yōu)組織，提升團隊盈利能力。處經理A組B(4人)主任組C(4人)主任主任組E(4人)組D(4人)組F(4人)“華而不實”型架構改善：危機：警示：處經理A組B主組C主主組21“華而不實”型架構典型案例圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究“華而不實”型架構典型案例圈中人壽險資源網收集整理制作，未經22“穩(wěn)健發(fā)展型”架構處經理A架構特點：（1）直轄組12人，發(fā)展動力源很強；（2）培育1+5+2架構，團隊比較穩(wěn)，職級安全有保障；（3）各小組人力較多，團隊質態(tài)較好，盈利能力強，主管收入有保證；（4）三級架構，發(fā)展有張力，持續(xù)發(fā)展有基礎。主任主任處經理A組C(8人)組B(10人)組H(6人)組G(7人)主任組D(7人)組E(8人)組F(6人)主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任“穩(wěn)健發(fā)展型”架構處經理A架構特點：主主處經理A組C組B23xx部（223人）xx組（29人）（直13人）xx組（47人）（直16人）xx組(直16人)xx組（直7人）xx組（108人）（直35人）直轄組14人xx組（31人）（直16人）xx組（15人）（直6人）xx組（直17人）xx組（56人）（直20人）xx組（36人）（直21人）xx組（直15人）xx組（直9人）xx組（直11人）xx組（直7人）xx的架構圖直培組*6間培組*4多代組*4xx部xx組xx組xx組xx組xx組直轄組xx組x24做大直轄是提升團隊盈利能力和實現裂變的基礎。只有直轄足夠大，你才會收入高、有威信、才能實現技能的復制傳承直轄弱小，會導致管理無威信、培養(yǎng)無對象、團隊發(fā)展無支點管理幅度有限，直轄組人數太多，管理效率低限制下屬晉升，不積極培育，導致團隊失去團隊發(fā)展動力和活力以“優(yōu)質組（有效人力10人）”為目標，合理規(guī)劃直轄組，為組織裂變打好基礎特別注意，直轄組也不能無限大：第一、直轄組要足夠大圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究做大直轄是提升團隊盈利能力和實現裂變的基礎。只有直轄足夠大，25第二、培育組足夠多，其中“績優(yōu)組”要多不斷培育組經理，直接培育組是團隊持續(xù)發(fā)展的支點，是提升團隊利潤的基礎，是提高收入的關鍵不斷督促輔導培育組“做優(yōu)”，變“保本組”為“績優(yōu)組”，管轄組質態(tài)越好，團隊越穩(wěn)定，主管收入越高以“頂薪”為引領，督促輔導管轄組從弱體組---標準組（FYC1萬）---績優(yōu)組(FYC3萬)的轉化，將直轄處打造成績優(yōu)處（FYC18萬）第二、培育組足夠多，其中“績優(yōu)組”要多不斷培育組經理，直接培26準主管的數量決定了團隊發(fā)展張力：團隊中有濃厚增員氛圍，直轄組和下轄組中都有大量準主管下轄組經理都有晉升意愿，不斷培育出新的組經理團隊中有濃厚晉升氛圍，不斷有新組經理晉升，形成團隊復制裂變效應第三、團隊中有大量準主管具備持續(xù)發(fā)展?jié)摿θχ腥藟垭U資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究準主管的數量決定了團隊發(fā)展張力：第三、團隊中有大量準主管具備27直轄組足夠大，有效人力10人以上培育組足夠多(8個以上)，其中標準組4個以上直轄組與下轄組中都有準主管，數量多、分布均勻處經理標準組C(8人)標準組B(7人)標準組D(9人)標準組E(10人)組F(6人)優(yōu)質直轄組（10人）組H(8人)組I(4人)組G(7人)圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究直轄組足夠大，有效人力10人以上處經理標準組C標準組B標準28紙上得來終覺淺絕知此事要躬行圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究紙上得來終覺淺圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資29圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉載轉發(fā)，違者必究圈中人壽險資源網收集整理制作，未經圈中人壽險資源網授權請勿轉301、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。2023/9/102023/9/10Sunday,September10,20232、成功源于不懈的努力，人生最大的敵人是自己怯懦。