現(xiàn)代管理學(xué)原理課件

3.1計(jì)劃工作的概述【走進(jìn)管理——管理故事】小趙有計(jì)劃嗎？個(gè)體戶小趙得知近來(lái)某高檔啤酒銷售的差價(jià)利潤(rùn)豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項(xiàng)的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時(shí)招一批臨時(shí)工以每瓶2角回扣的報(bào)酬組織促銷隊(duì)伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力及市場(chǎng)變化等原因，2000箱啤酒積壓在庫(kù)房。小趙的愛人罵他做事沒(méi)有計(jì)劃，小趙感到很委屈。你認(rèn)為小趙有計(jì)劃嗎？現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材管理概述3.1.1

計(jì)劃的概念、功能與重要性3.1計(jì)劃工作的概述【走進(jìn)管理——管理故事】小趙有計(jì)劃嗎計(jì)劃的定義計(jì)劃是通過(guò)將組織在一定時(shí)期的目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行分解。落實(shí)到組織的具體工作部門和個(gè)人，從而保證組織工作有序進(jìn)行和組織目標(biāo)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程?，F(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材名詞：計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動(dòng)詞：計(jì)劃是確定未來(lái)目標(biāo)，及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。即在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式，進(jìn)度規(guī)定，行動(dòng)結(jié)果的檢查與控制等。計(jì)劃的定義計(jì)劃是通過(guò)將組織在一定時(shí)期的目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行分解。落計(jì)劃的功能能夠給管理者和被管理者指明方向。減少不確定性對(duì)組織的影響和沖擊。減少無(wú)序和浪費(fèi)。有利于管理控制。現(xiàn)代管理學(xué)理論21世紀(jì)公共管理系列教材計(jì)劃的功能能夠給管理者和被管理者指明方向?，F(xiàn)代管理學(xué)理論213.1.2計(jì)劃工作的內(nèi)容計(jì)劃工作是對(duì)決策所確定任務(wù)和目標(biāo)并對(duì)選好目標(biāo)提供一種合理實(shí)現(xiàn)方法。正如哈羅德·孔茨所言，“計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對(duì)岸連接起來(lái)，以克服這一天塹。”現(xiàn)代管理學(xué)理論21世紀(jì)公共管理系列教材What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Why——為什么做？原因。Who——誰(shuí)去做？人員。Where——何地做？地點(diǎn)。When——何時(shí)做？時(shí)間。How——怎樣做？方式、手段。3.1.2計(jì)劃工作的內(nèi)容計(jì)劃工作是對(duì)決策所確定任務(wù)和目標(biāo)并對(duì)計(jì)劃的性質(zhì)計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能活動(dòng)的基礎(chǔ)計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性計(jì)劃工作要追求效率現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材計(jì)劃的性質(zhì)現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材計(jì)劃的類型

(一）長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃

計(jì)劃可以按照時(shí)間期限的長(zhǎng)短分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。

現(xiàn)有的習(xí)慣做法是將1年及其以內(nèi)的計(jì)劃稱為短期計(jì)劃，1年以上到5年以內(nèi)的計(jì)劃稱為中期計(jì)劃，5年以上的計(jì)劃稱為長(zhǎng)期計(jì)劃。但是對(duì)一些環(huán)境變化很快，本身節(jié)奏很快的組織活動(dòng)，其計(jì)劃分類也可能一年計(jì)劃就是長(zhǎng)期計(jì)劃，季度計(jì)劃就是中期計(jì)劃，月計(jì)劃是短期計(jì)劃。（二）業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃

按職能空間分類，可以將計(jì)劃分為業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人事計(jì)劃。我們通常用“人財(cái)物，供產(chǎn)銷”六個(gè)字來(lái)描述一個(gè)企業(yè)所需的要素和企業(yè)的主要活動(dòng)。業(yè)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容涉及“物、供、產(chǎn)、銷”，是組織的主要計(jì)劃。財(cái)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容涉及“財(cái)”，人事計(jì)劃的內(nèi)容涉及“人”。（三）戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃

根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短及其范圍的廣狹，可將計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃。

應(yīng)用于整體組織的、為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃，稱為戰(zhàn)略計(jì)劃。

現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材計(jì)劃的類型(一）長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃

戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃一般是一種局部性的、階段性的計(jì)劃，它多用于指導(dǎo)組織內(nèi)部某些部門的共同行動(dòng)，以完成某些具體的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)某些具體的階段性目標(biāo)。

作業(yè)計(jì)劃則是給定部門或個(gè)人的具體行動(dòng)計(jì)劃。作業(yè)計(jì)劃通常具有個(gè)體性、可重復(fù)性和較大的剛性，一般情況下是必須執(zhí)行的命令性計(jì)劃。

（四）具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃

根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計(jì)劃分為具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。

具體性計(jì)劃具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。

指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上。

（五）程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃

每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問(wèn)題時(shí)，就利用既定的程序來(lái)解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策。

處理某類問(wèn)題沒(méi)有一成不變的方法和程序，因?yàn)檫@類問(wèn)題或在過(guò)去尚未發(fā)生過(guò)，或因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定或極為復(fù)雜，或因?yàn)槠涫种匾栌脗€(gè)別方法加以處理。解決這類問(wèn)題的決策叫做非程序化決策，與此對(duì)應(yīng)的計(jì)劃是非程序性計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃一般是一種局部性的、階段性的計(jì)劃，它多用于指導(dǎo)組織內(nèi)計(jì)劃的層次體系計(jì)劃的層次體系

1．宗旨（purpose）：組織是干什么的，應(yīng)該干什么。2．目標(biāo)(objective)：行動(dòng)的具體目的。3．戰(zhàn)略(strategy)：為實(shí)現(xiàn)組織或企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動(dòng)方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個(gè)總綱。

4．政策(policy)：指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。5．程序（procedure）：規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的例行問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)方法。6．規(guī)則(rule)：沒(méi)有酌情處理的余地。7．方案（或規(guī)劃）(programme)：一個(gè)綜合性的計(jì)劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、步驟、所需資源以及其他因素。8．預(yù)算（budget）：是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報(bào)告書。即“數(shù)字化”的計(jì)劃。1．宗旨（purpose）：組織是干什么的，應(yīng)該干什么?，F(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材3.1.6計(jì)劃的原則1．限制性因素原則2．合理期限原則3．靈活性原則4.權(quán)變?cè)瓌t現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材3.1.6計(jì)劃的原則1．限制性因素原則現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)3.1.7計(jì)劃的方法

1、甘特圖

甘特圖（Ganttchart）是在20世紀(jì)初由亨利·甘特開發(fā)的。它基本上是一種線條圖，一條軸表示時(shí)間，一條軸表示要安排的活動(dòng)，線條表示在整個(gè)期間計(jì)劃的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，以及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。

【實(shí)訓(xùn)練習(xí)】

假如您是學(xué)生會(huì)的文藝干部，元旦院里將舉辦一次大型文藝晚會(huì)，任務(wù)緊急，工作內(nèi)容繁多，在下一個(gè)月的3日開始，預(yù)計(jì)月底結(jié)束，請(qǐng)您思考一下可能遇到的工作，用甘特圖直觀地反映出來(lái)?，F(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材3.1.7計(jì)劃的方法1、甘特圖

甘特圖（Gantt現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材滾動(dòng)計(jì)劃法1.基本思想：根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。2.評(píng)價(jià)：計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際；滾動(dòng)計(jì)劃方法使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接；滾動(dòng)計(jì)劃方法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性?，F(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材滾動(dòng)計(jì)劃法1.基本思想：根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)1.產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)于1950年代后期在美國(guó)產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。2.基本原理網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理，是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源，用最高的速度完成工作。現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)1.產(chǎn)生現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材3.2目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理員工為什么會(huì)做不好不了解標(biāo)準(zhǔn)不知道如何做不知道未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有激勵(lì)和獎(jiǎng)懲措施什么是目標(biāo)指期望的成果,這些成果可能是個(gè)人的、小組的或整個(gè)組織努力的結(jié)果現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材3.2目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理員工為什么會(huì)做不好現(xiàn)代管理學(xué)原理【趣味閱讀】目標(biāo)要明確江南才子唐伯虎在江南一廟宇偶遇前來(lái)進(jìn)香的秋香，一見鐘情，遂生共結(jié)連理之意。為此，他一路跟蹤秋香到太師府，又想方設(shè)法以伴讀書僮的身份混進(jìn)府，謀得了接觸秋香的機(jī)會(huì)，后在府中多次接觸秋香并表心意，均被秋香拒絕。有一次竟被秋香鎖進(jìn)柴房，但唐伯虎并不氣餒，又請(qǐng)來(lái)好友祝枝山幫忙，在好友的指點(diǎn)下博得點(diǎn)秋香成婚的好機(jī)會(huì)，至此，江南才子好夢(mèng)成真。唯一不太好的是唐伯虎在成婚后從太師府偷偷溜走不辭而別，顯得不太有面子，不過(guò)，這也是他當(dāng)時(shí)最好的選擇。啟示：1、目標(biāo)要明確；2、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)措施要有效；3、要屢敗屢戰(zhàn)并適當(dāng)時(shí)候請(qǐng)高人幫助，畢竟有時(shí)是旁觀者清；4、完成目標(biāo)美夢(mèng)成真后可以適時(shí)跳槽，該走就走?，F(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材【趣味閱讀】目標(biāo)要明確江南才子唐伯虎在江南一廟宇偶遇前來(lái)進(jìn)香什么是目標(biāo)管理MBO是由下級(jí)與上級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是依據(jù)目標(biāo)的完成情況而定的。MBO不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它來(lái)激勵(lì)下級(jí)。MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是自上而下的又是自下而上。職責(zé)與目標(biāo)的區(qū)別職責(zé)目標(biāo)應(yīng)該做什么今年做到什么程度崗位的功能設(shè)定的標(biāo)桿相對(duì)固定今年籠統(tǒng)具體的可考核的必須做的可選擇的現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材什么是目標(biāo)管理MBO是由下級(jí)與上級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并目標(biāo)管理的由來(lái)

目標(biāo)管理源于美國(guó)管理專家杜拉克，他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了"目標(biāo)管理和自我控制的主張"，認(rèn)為"企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo).企業(yè)如果無(wú)總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來(lái)指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越?"。概括來(lái)說(shuō)也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行"自我控制"，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。

現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材目標(biāo)管理的由來(lái)

目標(biāo)管理源于美國(guó)管理專家杜拉克，他在1954目標(biāo)管理的特點(diǎn)1.目標(biāo)管理提倡參與管理，不主張獨(dú)斷專行2.強(qiáng)調(diào)“自我控制”，不主張懷疑和壓制3.強(qiáng)調(diào)授權(quán)，主張下放權(quán)力4.注重成果第一，看重實(shí)際貢獻(xiàn)

現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材目標(biāo)管理的特點(diǎn)1.目標(biāo)管理提倡參與管理，不主張獨(dú)斷專行現(xiàn)代案例分析電子公司目標(biāo)管理為什么失敗一家電子公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。總經(jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問(wèn)高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問(wèn)題。客戶滿意度下降，利潤(rùn)也在下滑。請(qǐng)分析該公司的目標(biāo)管理問(wèn)題出在哪里？現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材案例分析電子公司目標(biāo)管理為什么失敗一家電子公司，決定在整個(gè)不認(rèn)同目標(biāo)管理的理由目標(biāo)永遠(yuǎn)設(shè)置不完整只關(guān)注目標(biāo)忽略其他一些方面的東西純粹的追求目標(biāo)，有時(shí)會(huì)犧牲很多其他代價(jià)現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材不認(rèn)同目標(biāo)管理的理由目標(biāo)永遠(yuǎn)設(shè)置不完整現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)【走進(jìn)管理】1980年代美國(guó)銀行目標(biāo)管理的結(jié)果美國(guó)銀行（BankofAmerica）曾一度制定了全美國(guó)最有雄心的目標(biāo)績(jī)效考核激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過(guò)中等表現(xiàn)者50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果美國(guó)銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶忠誠(chéng)等因素。現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材【走進(jìn)管理】1980年代美國(guó)銀行目標(biāo)管理的結(jié)果美國(guó)銀行（Ba對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)

（一）優(yōu)點(diǎn)

1.使組織的目標(biāo)性增強(qiáng)，有助于績(jī)效的改進(jìn)

2.有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工

3.有助于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，具有激勵(lì)作用

（二）缺點(diǎn)

在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：

1.目標(biāo)難以制定

2.目標(biāo)管理的人性理論假設(shè)不一定都存在

3.目標(biāo)商定和宣講可能增加管理成本

4.存在著不靈活的危險(xiǎn)

5.獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，很難保證公正性，削弱了目標(biāo)管理的效果

現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)

（一）優(yōu)點(diǎn)

1.使組織的目標(biāo)性增強(qiáng)，有助于3.2.2戰(zhàn)略管理現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材【名人談管理】“我整天幾乎沒(méi)有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來(lái)”——杰克·韋爾奇高層管理者的關(guān)鍵目標(biāo)是設(shè)計(jì)師、牧師?！说?圣吉

【走進(jìn)管理】企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑企業(yè)永不停息地?cái)U(kuò)張，不知道什么時(shí)候應(yīng)該停下來(lái)？面對(duì)許多的機(jī)會(huì)，不知道哪一個(gè)真正屬于自己？下屬總是不能理解自己的意圖，不能站在自己的角度來(lái)思考他們的工作！面對(duì)市場(chǎng)的變化，自己的下屬顯得非常低能！面對(duì)一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無(wú)法解決自己的戰(zhàn)略問(wèn)題！在中國(guó)不規(guī)范的市場(chǎng)上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略管理？盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運(yùn)氣？3.2.2戰(zhàn)略管理現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材戰(zhàn)略管理的層次一、公司層戰(zhàn)略

（一）什么是公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略（corporatelevelstrategy），又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。二、事業(yè)層戰(zhàn)略（一）什么是事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略（business-levelstrategy），是公司的二級(jí)戰(zhàn)略，常常被稱做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。其主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（二）事業(yè)層基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型根據(jù)產(chǎn)品差異化、市場(chǎng)細(xì)分化和企業(yè)特殊競(jìng)爭(zhēng)力的差異，事業(yè)層戰(zhàn)略可分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中一點(diǎn)戰(zhàn)略等三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材戰(zhàn)略管理的層次一、公司層戰(zhàn)略

（一）什么是公司層戰(zhàn)略現(xiàn)戰(zhàn)略管理的層次1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平，并以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，使自己在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，獲取高于平均水平的利潤(rùn)。2.差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了使產(chǎn)品有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而突出一種或數(shù)種特征，以鞏固產(chǎn)品的市場(chǎng)地位，借此勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的一種戰(zhàn)略。3.集中一點(diǎn)戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，把自己的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在該市場(chǎng)上進(jìn)行，以建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)地位?，F(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材戰(zhàn)略管理的層次1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加戰(zhàn)略管理的層次三）事業(yè)層戰(zhàn)略分析方法

1.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析法2.SWOT分析法

SWOT分析，將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析結(jié)合起來(lái)，把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅(Threats)、優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)四個(gè)方面的情況結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析，以尋找制定適應(yīng)本企業(yè)實(shí)際情況的戰(zhàn)略。是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。

SWOT分析的步驟一般如下：第一，羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅；第二，將優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三，對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。

SO戰(zhàn)略就是依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來(lái)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì),去避免或減輕外部威脅的打擊。WT戰(zhàn)略就是直接克服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。SWOT分析的基本點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力(強(qiáng)處和弱點(diǎn))與外部環(huán)境(機(jī)遇和威脅)相適應(yīng)，以獲取經(jīng)營(yíng)的成功。現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材戰(zhàn)略管理的層次三）事業(yè)層戰(zhàn)略分析方法

1.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析法戰(zhàn)略管理的層次三、職能層戰(zhàn)略

（一）什么是職能層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略（functional-levelstrategy），考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。它更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求。該戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”。從本質(zhì)上，它必須體現(xiàn)各職能如何適應(yīng)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的要求。職能層戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)為：即企業(yè)文化戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略等。

現(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材戰(zhàn)略管理的層次三、職能層戰(zhàn)略

（一）什么是職能層戰(zhàn)略3戰(zhàn)略管理過(guò)程一、確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略正如前面所述，企業(yè)在闡述自己的戰(zhàn)略內(nèi)涵時(shí)，一般需要較為詳細(xì)地說(shuō)明其所承擔(dān)的使命和所確定的目標(biāo)，以及由此而規(guī)范的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)宗旨從根本上說(shuō)是要回答“我們的業(yè)務(wù)是什么”這個(gè)問(wèn)題。企業(yè)的宗旨表述往往比較松散、寬泛，并常常被描述為頗有“遠(yuǎn)見”。企業(yè)宗旨涉及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)?，F(xiàn)代管理學(xué)原理21世紀(jì)公共管理系列教材3戰(zhàn)略管理過(guò)程一、確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略現(xiàn)代管理學(xué)原透視：英國(guó)馬斯公司的宗旨向顧客提供一系列高質(zhì)量、有價(jià)值的產(chǎn)品。與供應(yīng)商緊密合作，生產(chǎn)系列產(chǎn)品。只要英國(guó)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)高價(jià)優(yōu)，始終堅(jiān)守英國(guó)人買英國(guó)貨。與本公司職員、供應(yīng)商和顧客保持良好的人際關(guān)系。透視：英國(guó)馬斯公司的宗旨二、分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的外部環(huán)境（即政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)環(huán)境）是不斷變化的。外部分析的目的是確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和威脅。具體而言，企業(yè)外部環(huán)境分析要考慮以下方面：（一）顧客和市場(chǎng)方面：要考慮顧客是否是產(chǎn)品的最終用戶？所經(jīng)營(yíng)的各種產(chǎn)品的需求對(duì)價(jià)格升降的反應(yīng)有多大？本行業(yè)中生產(chǎn)與消費(fèi)者之間關(guān)系是否穩(wěn)定？消費(fèi)者在地區(qū)、銷售量等方面的分布情況如何？（二）經(jīng)營(yíng)環(huán)境方面：要考慮目前的經(jīng)濟(jì)周期是擴(kuò)展、緊縮還是衰退？資金充足還是相對(duì)緊張？利率是否較高？正在上升還是下降？股票價(jià)格是否較高？發(fā)行股票是否容易？（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面：本行業(yè)集中程度如何？競(jìng)爭(zhēng)程度如何？本行業(yè)中其他企業(yè)近來(lái)發(fā)展速度如何？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在廣告、研究和開發(fā)等方面的費(fèi)用占其銷售額的百分比是多少？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一體化的程度如何？（四）政府方面：要考慮政府所采用的一系列措施在過(guò)去對(duì)企業(yè)有哪些影響？政府在多大程度上在廣告、安全、質(zhì)量、污染控制諸方面實(shí)行控制？政府在多大程度上允許或限制來(lái)自外國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)？上述各方面的分析在很大程度上揭示了企業(yè)外部環(huán)境狀況。二、分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的外部環(huán)境（即政治、經(jīng)濟(jì)透視：某藥品外部機(jī)會(huì)和威脅

根據(jù)對(duì)某藥品的外部環(huán)境分析，其外部機(jī)會(huì)和威脅歸納如下：1.機(jī)會(huì)★某藥品產(chǎn)業(yè)規(guī)模為1.3億美元左右，規(guī)模不大，對(duì)潛在加入者吸引力不大。★產(chǎn)業(yè)毛利率較高，對(duì)潛在的加入者有一定的吸引力，產(chǎn)品的進(jìn)入和退出壁壘較高，一方面會(huì)保護(hù)現(xiàn)有的企業(yè)，另一方面會(huì)阻止新加入者?！镌撍幤反闷泛苌佟Ｔ撍幤返闹饕a(chǎn)國(guó)家是中國(guó)、德國(guó)、捷克和印度，分別占32%、31%、23%和14%，前三位的市場(chǎng)份額超過(guò)73.9%，并且市場(chǎng)份額比率小于1.7,所以，處于相對(duì)壟斷狀態(tài)，主要的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生在前三者之間。2.挑戰(zhàn)★隨著該藥品原材料資源的管制越來(lái)越嚴(yán)，原材料資源控制者的討價(jià)還價(jià)能力越來(lái)越強(qiáng)?！锂a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，客戶轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本較低?！锂a(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素是技術(shù)能力和營(yíng)銷能力?！锘瘜W(xué)合成方法和生物發(fā)酵生產(chǎn)方法在產(chǎn)品的質(zhì)量和成本方面均占有一定的優(yōu)勢(shì)，對(duì)植物提取生產(chǎn)方式的威脅越來(lái)越大?！镂覈?guó)該藥品市場(chǎng)趨于分散狀態(tài)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，各企業(yè)之間位置變動(dòng)的可能性較大。★我國(guó)該藥品生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售結(jié)構(gòu)基本相同，既有國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)也有國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)是全方位的?！镌撍幤焚?gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力越來(lái)越強(qiáng)?！飳?duì)植物提取方法生產(chǎn)該藥品來(lái)說(shuō)，原材料資源緊缺，所以，控制了資源，就為成功奠定了基礎(chǔ)。透視：某藥品外部機(jī)會(huì)和威脅

根據(jù)對(duì)某藥品的外部環(huán)境分析，其外三、分析組織內(nèi)部資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

企業(yè)內(nèi)部也有很多因素，它們或是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，影響著戰(zhàn)略的選擇。組織內(nèi)部資源分析涉及確定企業(yè)內(nèi)部各職能部門（即生產(chǎn)、營(yíng)銷、研究和開發(fā)、人事、財(cái)務(wù)等部門）資源的數(shù)量和質(zhì)量。企業(yè)內(nèi)部與戰(zhàn)略相關(guān)的因素也很多，我們只選擇其中對(duì)戰(zhàn)略有重大影響的因素，一般包括三方面的內(nèi)容，即企業(yè)內(nèi)部資源和能力、管理水平和利益相關(guān)者。企業(yè)內(nèi)部資源和能力一般包括以下方面：（一）企業(yè)有形資源。有形資源包括企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和實(shí)體資產(chǎn)。（二）企業(yè)無(wú)形資源。企業(yè)無(wú)形資源有兩大項(xiàng)目最為重要：企業(yè)的聲譽(yù)；企業(yè)的技術(shù)資源，特別是指企業(yè)所擁有的專有技術(shù)，包括專利、版權(quán)、專有知識(shí)和貿(mào)易秘密。（三）企業(yè)人力資源。（四）企業(yè)能力。指真正將各項(xiàng)資源進(jìn)行組合的企業(yè)的“核心能力”或“特殊能力”。三、分析組織內(nèi)部資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

企業(yè)內(nèi)部也有很多因素，透視：某企業(yè)生產(chǎn)某藥品優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析1.優(yōu)勢(shì)★藥方是該藥品生產(chǎn)的依據(jù)。對(duì)我國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有獨(dú)立的研究和開發(fā)能力，主要是依靠仿制，少數(shù)企業(yè)采用購(gòu)買藥方的辦。對(duì)本公司來(lái)說(shuō)，也可以照此辦理，并且仿制或者是引進(jìn)的藥方可以站在最高的高度，具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)?！镌撍幤返脑喜怀蓡?wèn)題。所以，對(duì)本公司來(lái)說(shuō)，原料的取得不會(huì)成為進(jìn)入該藥品的障礙。★本公司目前在進(jìn)行該藥品的相關(guān)藥品的生產(chǎn)，這種原料藥的生產(chǎn)工藝和該藥品生產(chǎn)供應(yīng)之間有一定的共性，所以，生產(chǎn)過(guò)程對(duì)本公司來(lái)說(shuō)，可能會(huì)面臨一些困難需要去解決，但總體來(lái)說(shuō)難度不大。2.劣勢(shì)★本公司生產(chǎn)的該藥品的相關(guān)藥品主要面對(duì)的是制藥企業(yè)，沒(méi)有面對(duì)直接消費(fèi)者，而該藥品要面對(duì)直接消費(fèi)者。面對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的營(yíng)銷和面對(duì)直接消費(fèi)者的營(yíng)銷是兩種完全不同的營(yíng)銷模式，所以，對(duì)本公司來(lái)說(shuō)，該藥品的營(yíng)銷，需要投入大量的精力和財(cái)力，也是決定進(jìn)入該藥品能否成功的關(guān)鍵所在。而現(xiàn)在的現(xiàn)實(shí)是，本公司在這方面幾乎沒(méi)有什么準(zhǔn)備。透視：某企業(yè)生產(chǎn)某藥品優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析1.優(yōu)勢(shì)四、重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)通過(guò)第二步和第三步，即通過(guò)分析企業(yè)外部環(huán)境（包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)環(huán)境），確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和威脅以及分析組織內(nèi)部資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以后，企業(yè)有必要重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)。確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略是否與其面臨的內(nèi)外環(huán)境是否適應(yīng)？是否需要調(diào)整？該怎樣調(diào)整？具體可以使用前面介紹的SWOT分析法，使企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的能夠有機(jī)組合，正確確定組織的宗旨和目標(biāo)。SWOT方法的基本點(diǎn)，就是企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力(強(qiáng)處和弱點(diǎn))與外部環(huán)境(機(jī)遇和威脅)相適應(yīng)，以獲取經(jīng)營(yíng)的成功。按照SWOT分析和識(shí)別組織的機(jī)會(huì)的要求，管理層需要重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)，看其是否實(shí)事求是？是否需要修正？如果需要改變組織的整體方向，則戰(zhàn)略管理過(guò)程可能需要從頭再來(lái)。如果不需要改變宗旨和目標(biāo)，管理層則需要著手制定戰(zhàn)略。四、重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)通過(guò)第二步和第三步，即通過(guò)分析五、制定戰(zhàn)略第一步是制定戰(zhàn)略選擇方案。第二步是評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。評(píng)估備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。五、制定戰(zhàn)略第一步是制定戰(zhàn)略選擇方案。七、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是通過(guò)評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。七、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和調(diào)整

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是通過(guò)評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審視六、實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施就是要將戰(zhàn)略落到實(shí)處，將戰(zhàn)略付諸行動(dòng)，把公司總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略中所確定的事項(xiàng)從總體上做出安排。戰(zhàn)略實(shí)施要依靠三方面的工作：一是戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合，也就是以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)行管理機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，使管理機(jī)制與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使管理機(jī)制成為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)機(jī)制；二是戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源整合，也就是以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)行人力資源隊(duì)伍進(jìn)行調(diào)整，使人力資源與戰(zhàn)略相適應(yīng)；三是戰(zhàn)略預(yù)算，就是將戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略項(xiàng)目及相應(yīng)的資源配置用數(shù)量化指標(biāo)表示出來(lái)，并協(xié)調(diào)平衡。總之，戰(zhàn)略實(shí)施要在戰(zhàn)略導(dǎo)向做好管理機(jī)制整合、人力資源整合、投資項(xiàng)目和預(yù)算的整合，要相互配合，相互協(xié)同，不能各自為政。六、實(shí)施戰(zhàn)略【案例分析】格蘭仕戰(zhàn)略分析格蘭仕的成功基本是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”（過(guò)去叫全球生產(chǎn)車間）模式。這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來(lái)主義”——將對(duì)方的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，貼牌生產(chǎn)（OEM）的同時(shí)做自己的產(chǎn)品。比如Ａ品牌的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，就生產(chǎn)A；B生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，就生產(chǎn)B；多余出來(lái)的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕的，因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)”。在法國(guó)，一周生產(chǎn)時(shí)間只有24小時(shí)，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，一天就可以24小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)。也就是說(shuō)，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國(guó)做一星期。格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國(guó)公司全方位合作，就是依靠這種“拿來(lái)主義”。靠這種成本優(yōu)勢(shì)，格蘭仕連續(xù)幾次大降價(jià)，獲得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。通過(guò)降價(jià)，格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過(guò)格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過(guò)格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手沒(méi)有多少利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)，更使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步【案例分析】格蘭仕戰(zhàn)略分析格蘭仕的成功基本是在一種理論下指導(dǎo)思考題1.格蘭仕實(shí)施的是什么戰(zhàn)略？請(qǐng)運(yùn)用相關(guān)理論，談?wù)劯裉m仕公司為什么要推行此戰(zhàn)略。2.簡(jiǎn)述邁克·波特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論中五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量。請(qǐng)你談?wù)劯裉m仕公司戰(zhàn)略怎樣作用于其他五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量。3.隨著形勢(shì)的改變，格蘭仕公司戰(zhàn)略應(yīng)該進(jìn)行怎樣的調(diào)整？為什么？思考題1.格蘭仕實(shí)施的是什么戰(zhàn)略？請(qǐng)運(yùn)用相關(guān)理論，談?wù)劯裉m3.3預(yù)測(cè)在沒(méi)有科學(xué)預(yù)測(cè)的情況下，制定的計(jì)劃、確定的目標(biāo)、作出的決策將是無(wú)本之木。預(yù)測(cè)與計(jì)劃的關(guān)系對(duì)已有的信息情報(bào)（能把握的、未被把握的）和各種前提條件（全部可控部分不可控）加以分析預(yù)測(cè)（對(duì)未尚未發(fā)生、目前還不明確的事物進(jìn)行預(yù)先估計(jì)，并推測(cè)事物未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)）未來(lái)設(shè)立目標(biāo)3.3預(yù)測(cè)在沒(méi)有科學(xué)預(yù)測(cè)的情況下，制定的計(jì)劃、確定的目標(biāo)、作聯(lián)系預(yù)測(cè)是計(jì)劃的準(zhǔn)備階段是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)為計(jì)劃、決策提供科學(xué)依據(jù)區(qū)別預(yù)測(cè)是對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)先估計(jì)、推測(cè)。計(jì)劃是事先對(duì)未來(lái)行為進(jìn)行安排聯(lián)系預(yù)測(cè)的概念預(yù)測(cè)是人們立足于現(xiàn)實(shí)，根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，并運(yùn)用某些技術(shù)和方法，對(duì)未來(lái)環(huán)境和事物的變化趨勢(shì)做出的估計(jì)。預(yù)測(cè)的特征：科學(xué)性、近似性、局限性預(yù)測(cè)的作用：幫助管理者認(rèn)識(shí)和控制未來(lái)的不確定性，使對(duì)未來(lái)的無(wú)知降到最低程度。使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)同不斷變化的外部環(huán)境與條件盡可能保持一致。事先了解計(jì)劃實(shí)施的后果。預(yù)測(cè)的概念預(yù)測(cè)是人們立足于現(xiàn)實(shí)，根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，并運(yùn)用某些技預(yù)測(cè)的種類及程序按預(yù)測(cè)的內(nèi)容分：經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、社會(huì)預(yù)測(cè)、技術(shù)預(yù)測(cè)、軍事預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的程序確定預(yù)測(cè)的目標(biāo)調(diào)查收集整理資料選擇預(yù)測(cè)的方法進(jìn)行預(yù)測(cè)分析評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)的結(jié)果提交預(yù)測(cè)的報(bào)告預(yù)測(cè)的種類及程序按預(yù)測(cè)的內(nèi)容分：經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、社會(huì)預(yù)測(cè)、技術(shù)預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的方法定性預(yù)測(cè)方法專家會(huì)議法德爾菲法運(yùn)用專家在某些專業(yè)方面的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)過(guò)去和現(xiàn)在發(fā)生的事情進(jìn)行分析和綜合，并對(duì)發(fā)展遠(yuǎn)景作出個(gè)人判斷，然后將專家們的初步意見集中整理，再將各種不同意見交給專業(yè)評(píng)論和說(shuō)明，經(jīng)過(guò)幾次交換意見，使問(wèn)題趨向一致，以此作為預(yù)測(cè)的依據(jù)。預(yù)測(cè)的方法定性預(yù)測(cè)方法步驟第一，提出預(yù)測(cè)問(wèn)題，聘請(qǐng)專家。第二，專家背靠背按照自己的想法提出自己的預(yù)測(cè)意見。第三，將意見反饋給各位專家，并第二次提出自己的預(yù)測(cè)。第四，經(jīng)過(guò)多次反復(fù)，直至得到基本趨于一致的預(yù)測(cè)結(jié)果為止優(yōu)點(diǎn)：背對(duì)背，不署名；對(duì)各種反饋意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理；各種意見相互啟迪，集思廣益。專業(yè)數(shù)量可以多一些，代表性強(qiáng)。缺點(diǎn)：比較繁瑣，預(yù)測(cè)所花費(fèi)的時(shí)間和成本比較高。步驟第一，提出預(yù)測(cè)問(wèn)題，聘請(qǐng)專家。定量分析方法移動(dòng)平均法簡(jiǎn)單移動(dòng)平均（Simplemovingaverage）加權(quán)移動(dòng)平均（Weightedmovingaverage）指數(shù)平滑法（Exponentialsmoothing）某企業(yè)本年8月份的銷售額為123萬(wàn)元，對(duì)該月的預(yù)測(cè)數(shù)為115萬(wàn)元。平滑系數(shù)為0.7，則9月份的預(yù)測(cè)值為多少？定量分析方法移動(dòng)平均法一元線性回歸模型Yt=a+bx012345tYYt一元線性回歸預(yù)測(cè)值；a截距b斜率.一元線性回歸模型Yt=a+bx0123續(xù)b=

n(xy)-

xynx2

-

(x)2a=

y-

bxn

續(xù)b=n(xy)-xynx2-(x)2a=續(xù)續(xù)3.3定量預(yù)測(cè)方法（續(xù)）y=143.5+6.3ta

=

812-

6.3(15)5

=b

=

5(2499)-

15(812)5(55)

-

225

=

12495-12180275-225

=

6.3143.5

3.3定量預(yù)測(cè)方法（續(xù)）y=143.5+6.3t3.4決策走進(jìn)管理--管理故事：海州鹽場(chǎng)決策《夢(mèng)溪筆談》記載：海州知府孫冕很有經(jīng)濟(jì)頭腦，他聽說(shuō)發(fā)運(yùn)司準(zhǔn)備在海州設(shè)置三個(gè)鹽場(chǎng)，便堅(jiān)決反對(duì)，并提出了許多理由。后來(lái)發(fā)運(yùn)使親自來(lái)海州談鹽場(chǎng)設(shè)置之事，還是被孫冕頂了回去。當(dāng)?shù)匕傩諗r住孫冕的轎子，向他訴說(shuō)設(shè)置鹽場(chǎng)的好處，孫冕解釋道："你們不懂得作長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。官家買鹽雖然能獲得眼前的利益，但如果鹽太多賣不出去，三十年后就會(huì)自食惡果了。"然而，孫冕的警告并沒(méi)有引起人們的重視。他離任后，海州很快就建起了三個(gè)鹽場(chǎng)，幾十年后，當(dāng)?shù)匦淌掳讣仙?，流寇盜賊、徭役賦稅等都比過(guò)去大大增多。由于運(yùn)輸、銷售不通暢，囤積的鹽日益增加，鹽場(chǎng)虧損負(fù)債很多，許多人都破了產(chǎn)。這時(shí)，百姓才開始明白，在這里建鹽場(chǎng)確實(shí)是個(gè)禍患。一時(shí)的利益顯而易見，人們往往趨利而不考慮后果。這種現(xiàn)象，古今皆然?？吹绞裁葱挟?dāng)賺錢，就一窩蜂而上，結(jié)果捷足先登者也許能獲利，步入后塵者往往自食惡果。

這樣的例子可以說(shuō)是數(shù)不勝數(shù)。作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，在制定一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候，一定要綜合考慮各方面的因素，而不能被一時(shí)的利益蒙蔽了眼睛。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會(huì)發(fā)揮集體的力量，特別是做事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的決策的時(shí)候。萬(wàn)萬(wàn)不可因頭腦一時(shí)發(fā)熱，拍拍腦袋就制定個(gè)錯(cuò)誤決策而毀掉自己經(jīng)營(yíng)一生的成果呀。決策時(shí)拍腦袋，指揮時(shí)拍胸脯，失誤時(shí)拍大腿，追查時(shí)拍屁股。這"四拍"型領(lǐng)導(dǎo)需要反思了。3.4決策走進(jìn)管理--管理故事：海州鹽場(chǎng)決策《夢(mèng)溪筆談》記走進(jìn)管理--管理故事：克萊斯勒汽車為何虧損？克萊斯勒汽車為何出現(xiàn)巨額虧損？

世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達(dá)到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險(xiǎn)。

巨額虧損原因：當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來(lái)時(shí)，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。

起死回生原因：該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請(qǐng)貸款、解雇數(shù)萬(wàn)名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。

走進(jìn)管理--管理故事：克萊斯勒汽車為何虧損？克萊斯勒汽車什么是決策

決策就是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇和調(diào)整過(guò)程。

狹義的“決策”是在幾種行動(dòng)方案中進(jìn)行選擇。

廣義“決策”還包括在做出最后選擇之前必須進(jìn)行的一切活動(dòng)。一般情況下，我們采用廣義的決策概念。什么是決策

決策就是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)二、決策的特點(diǎn)目標(biāo)性任何組織決策都必須首先確定組織決策活動(dòng)目標(biāo)。目標(biāo)是組織在未來(lái)特定時(shí)限內(nèi)完成任務(wù)程度的指向和標(biāo)志。組織決策是為了實(shí)現(xiàn)組織在某一時(shí)間內(nèi)的特定目標(biāo)的活動(dòng)，沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)從決策，目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，也就無(wú)需開展決策活動(dòng)。可選擇性

決策的基本含義是抉擇。在制定可行方案時(shí)，應(yīng)滿足整體詳盡性和相互排斥性要求。所謂整體詳盡性，是指將各種可能實(shí)現(xiàn)的方案盡量都考慮到，以免漏掉那些可能是最好的方案。所謂相互排斥性，是指方案之間不可雷同替代。可抉擇性就要求管理人員善于調(diào)查、集思廣益以及利用科學(xué)的方法盡量產(chǎn)生盡可能多的方案，這樣才可能找到“最佳”方案。二、決策的特點(diǎn)目標(biāo)性續(xù)過(guò)程性

決策是一個(gè)過(guò)程，而非瞬間行動(dòng)。決策是為達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)或多個(gè)可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷和抉擇的過(guò)程。一般認(rèn)為，決策過(guò)程可以劃分為四個(gè)主要階段，即：（1）找出制定決策的理由；（2）找到可能的行動(dòng)方案；（3）對(duì)諸行動(dòng)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和抉擇；（4）對(duì)于付諸實(shí)施的抉擇進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，決策實(shí)際上是一個(gè)“決策—實(shí)施—再?zèng)Q策—再實(shí)施”的連續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程。續(xù)過(guò)程性

決策是一個(gè)過(guò)程，而非瞬間行動(dòng)。決策是為達(dá)到一定續(xù)滿意性

最優(yōu)原則往往只是理論上幻想，因?yàn)樗螅?．決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息；2．決策者能正確地辨識(shí)全部信息的有用性，了解其價(jià)值，并能根據(jù)此制定出沒(méi)有疏漏的行動(dòng)方案；3．決策者能夠準(zhǔn)確地計(jì)算每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。然而，在管理過(guò)程中，這些條件是難以具備的。首先，決策是面向未來(lái)的，而未來(lái)不可避免地包含著不確定性。其次，人們也很難識(shí)別出所有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案。另外，由于信息、時(shí)間和確定性的局限也使管理者難以做到最佳?！皼](méi)有最好，只有更好”。管理者通常采納一個(gè)令人滿意的，即在目前環(huán)境中是足夠好的行動(dòng)方案。續(xù)滿意性

最優(yōu)原則往往只是理論上幻想，因?yàn)樗螅簺Q策程序決策制定是一個(gè)過(guò)程而不是簡(jiǎn)單的選擇方案的行為。決策過(guò)程（Decision-MakingProcess）描述為八個(gè)步驟，從識(shí)別問(wèn)題開始，到選擇能解決問(wèn)題的方案，最后結(jié)束于評(píng)價(jià)決策效果。如下圖所示。決策程序決策制定是一個(gè)過(guò)程而不是簡(jiǎn)單的選擇方案的行為。決（一）識(shí)別問(wèn)題

決策制定過(guò)程始于一個(gè)存在的問(wèn)題(problem)，或更具體一些，存在著現(xiàn)實(shí)與期望狀態(tài)之間的差異。

問(wèn)題識(shí)別是主觀的。在某些事情被認(rèn)為是問(wèn)題前，管理者必須意識(shí)到差異，他們不得不承受采取行動(dòng)的壓力，同時(shí)，他們必須有采取行動(dòng)所需的資源。

（二）確定決策準(zhǔn)則

管理者一旦確定了需要注意的問(wèn)題，則對(duì)于解決問(wèn)題中起重要作用的決策準(zhǔn)則(decisioncriteria)也必須加以確定。就是說(shuō)，管理者必須確定什么因素與決策相關(guān)。

決策準(zhǔn)則是做決策所考慮的重要因素。對(duì)于購(gòu)買轎車決策而言，我們的決策準(zhǔn)則也許是：省油、價(jià)格、樣式(雙門或四門)、大小、品牌、配備(自排、冷氣)、維修紀(jì)錄等。

無(wú)論明確表述與否，每一位決策者都有指引他決策的標(biāo)準(zhǔn)。在決策制定過(guò)程的這一步，不確認(rèn)什么和確認(rèn)什么是同等重要的。假如我們認(rèn)為省油不是一個(gè)決策準(zhǔn)則的話，那么它將不會(huì)影響我們對(duì)轎車的最終選擇。（一）識(shí)別問(wèn)題

決策制定過(guò)程始于一個(gè)存在的問(wèn)題(prob（三）給每個(gè)決策準(zhǔn)則分配權(quán)重為了在決策中恰當(dāng)?shù)乜紤]它們的優(yōu)先權(quán)，決策者如何衡量準(zhǔn)則的重要性？決定決策準(zhǔn)則的相對(duì)重要性的最簡(jiǎn)單的方法是給最重要的準(zhǔn)則10分，依此類推。假設(shè)如下表所示。購(gòu)買轎車決策準(zhǔn)則及權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)列重要性價(jià)格10省油8品牌5配備(自排、冷氣)5維修紀(jì)錄3操縱性1注：表中衡量準(zhǔn)則的最高分為10分。（三）給每個(gè)決策準(zhǔn)則分配權(quán)重（四）擬定方案決策制定者列出可以解決問(wèn)題的可行方案，不加以評(píng)估，只要列出來(lái)即可。假設(shè)我們對(duì)轎車的最終選擇以6種轎車作為可行的選擇方案。（四）擬定方案決策制定者列出可以解決問(wèn)題的可行方案，不加以五）分析方案

方案價(jià)格省油品牌配備(自排、冷氣)維修紀(jì)錄操控性A轎車2108755B轎車965686C轎車856646D轎車956765E轎車5691077F轎車1056433（六）選擇方案

選擇方案是決策過(guò)程中最關(guān)鍵的步驟，就是選擇評(píng)估結(jié)果最高分的方案。方案價(jià)格10省油8品牌5配備5維修紀(jì)錄3操控性1A轎車195B轎車223C轎車198

D轎車218

E轎車221

F轎車202

五）分析方案

方案價(jià)格省油品牌配備(自排（七）實(shí)施方案

盡管步驟六已完成了選擇的過(guò)程，但如果方案得不到恰當(dāng)?shù)膶?shí)施，仍可能是失敗的。所以，步驟七涉及將方案付諸行動(dòng)。

在普遍實(shí)施前進(jìn)行"試點(diǎn)"。試點(diǎn)要注意選擇在整個(gè)系統(tǒng)中具有典型性的地方，不能人為地創(chuàng)造某些特殊條件，否則，縱然試點(diǎn)成功，也很難以實(shí)踐。在試驗(yàn)實(shí)證中，應(yīng)特別注重"可靠性"分析。經(jīng)過(guò)可靠性驗(yàn)證后，可以進(jìn)入普遍實(shí)施階段。在這一步驟上，要抓好以下工作：

(1)把決策的目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)以及整個(gè)方案向下屬交底，動(dòng)員群眾、干部和科技人員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而共同努力，以求實(shí)現(xiàn)；

(2)圍繞目標(biāo)和實(shí)施目標(biāo)的優(yōu)化方案，制定具體的實(shí)施方案，明確各部門的職責(zé)、分工和任務(wù)，做出時(shí)間和進(jìn)度安排。交方案同時(shí)要交辦法，層層要有落實(shí)方案的具體措施，使總目標(biāo)有層層保證的基礎(chǔ)；

(3)制定各級(jí)各部門及執(zhí)行人員的責(zé)任制，確立規(guī)范，嚴(yán)明制度，賞罰分明。切忌吃"大鍋飯"及粗放管理。要把統(tǒng)一指揮同調(diào)動(dòng)群眾的積極性結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)思想政治工作；

(4)隨時(shí)糾正偏差，減少偏離目標(biāo)的震蕩。（七）實(shí)施方案

盡管步驟六已完成了選擇的過(guò)程，但如果方案得不（八）評(píng)價(jià)決策效果即使是一個(gè)優(yōu)化方案，在執(zhí)行過(guò)程中，由于主客觀情況的變化，發(fā)生這樣那樣與目標(biāo)偏離的情況也是常有的。因此，必須做好反饋和追蹤檢查工作，以評(píng)價(jià)決策效果。這個(gè)階段的任務(wù)，就是要準(zhǔn)確、及時(shí)地把方案實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題、執(zhí)行情況的信息，輸送到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，以進(jìn)行追蹤檢查。通過(guò)評(píng)價(jià)決策效果，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)問(wèn)題，要么是執(zhí)行人員沒(méi)有按規(guī)定完成任務(wù)；要么是執(zhí)行中遇到實(shí)際困難，發(fā)現(xiàn)方案中有不妥當(dāng)?shù)牡胤?；要么是已?jīng)按方案執(zhí)行了，但未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。因此，所采取的對(duì)策，要么是教育和落實(shí)；要么是修正方案，使其更加切合實(shí)際、日臻完善；要么是需要對(duì)決策進(jìn)行根本性的修正，甚至是要推倒重來(lái)。

追蹤決策和評(píng)價(jià)決策效果是正常的。對(duì)追蹤決策和評(píng)價(jià)決策效果要有正確的看法，采取冷靜審慎的態(tài)度。決策是一個(gè)動(dòng)態(tài)的依賴于時(shí)空變化的復(fù)雜的過(guò)程，把決策看成一個(gè)凝固僵化的東西，是不切實(shí)際的。因此，評(píng)價(jià)決策效果和對(duì)方案進(jìn)行必要的修正是不鮮見的。就是對(duì)決策進(jìn)行根本性修正的追蹤決策，也是不奇怪的。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)決策效果和追蹤決策使方案達(dá)到雙重優(yōu)化，不但會(huì)減少損失，而且可以獲得更佳效果。（八）評(píng)價(jià)決策效果即使是一個(gè)優(yōu)化方案，在執(zhí)行過(guò)程中，由于主3.4.4決策的原則信息原則預(yù)測(cè)原則效益原則客觀原則優(yōu)化原則智囊原則法制原則公正原則動(dòng)態(tài)原則系統(tǒng)原則3.4.4決策的原則信息原則3.決策的分類決策的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型影響的時(shí)間長(zhǎng)期決策、短期決策調(diào)整的對(duì)象的深度與廣度戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策決策主體的數(shù)量集體決策、個(gè)人決策問(wèn)題的重復(fù)程度和有無(wú)先例可循程序化決策、非程序化決策需要解決的問(wèn)題性質(zhì)初始決策、追蹤決策環(huán)境因素的可控程度確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策

3.決策的分類決策的類型一、長(zhǎng)期決策與短期決策

從決策影響的時(shí)間看，可把決策分為長(zhǎng)期決策與短期決策。

長(zhǎng)期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策。

短期決策是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策。

二、戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策

從決策調(diào)整的對(duì)象和涉及的時(shí)限來(lái)看，組織的決策可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策。

戰(zhàn)略決策是事關(guān)企業(yè)未來(lái)的生存與發(fā)展的大政方針?lè)矫娴臎Q策。

與戰(zhàn)略決策相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)決策，通常包括管理決策和業(yè)務(wù)決策，均屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過(guò)程的具體決策。一、長(zhǎng)期決策與短期決策

從決策影響的時(shí)間看，可把決策三、集體決策與個(gè)人決策

從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個(gè)人決策。

集體決策是指多個(gè)人一起做出的決策

個(gè)人決策則是指?jìng)€(gè)人做出的決策

四、程序化決策與非程序化決策

按問(wèn)題的重復(fù)程度和有無(wú)先例可循來(lái)分類，決策可以分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策是指那些例行的、按照一定的頻率或間隔重復(fù)進(jìn)行的決策。

非程序化決策是指那些非例行的、很少重復(fù)出現(xiàn)的決策。這類決策主要處理的是那些非常規(guī)性的問(wèn)題。三、集體決策與個(gè)人決策

從決策的主體看，可把決策分為五、初始決策與追蹤決策

從決策需要解決的問(wèn)題看，可將組織決策分為初始決策和追蹤決策。

初始決策是指組織對(duì)從事某種活動(dòng)或從事該種活動(dòng)的方案所進(jìn)行的初次選擇；

追蹤決策則是在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式進(jìn)行重新調(diào)整。

六、決策確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型

從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策。

確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。

風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

五、初始決策與追蹤決策

從決策需要解決的問(wèn)題看，可將決策的影響因素環(huán)境因素環(huán)境的穩(wěn)定性程度市場(chǎng)結(jié)構(gòu)買賣雙方在市場(chǎng)上的地位過(guò)去的決策大多數(shù)情況下，組織決策不是在一張白紙上進(jìn)行初始決策，而是對(duì)初始決策的完善、調(diào)整或改革。組織過(guò)去的決策是目前決策過(guò)程的起點(diǎn)。過(guò)去選擇的方案的實(shí)施，不僅伴隨著人力、物力、財(cái)力等資源的消耗，而且會(huì)給管理者心理和情感上帶來(lái)變化，甚至?xí)殡S著內(nèi)部狀況的改變，帶來(lái)了對(duì)外部環(huán)境的影響。過(guò)去決策所帶來(lái)的良好效果和記憶必然給未來(lái)的決策以有益的借鑒，過(guò)去失敗的決策必然給未來(lái)的決策帶來(lái)心理的陰影和消極影響。正所謂良性循環(huán)和惡性循環(huán)?！胺橇闫瘘c(diǎn)”的目前決策不可能不受到過(guò)去決策的影響。

決策的影響因素環(huán)境因素組織文化文化通常指人民群眾在社會(huì)歷史實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財(cái)富的總和。它是一種歷史現(xiàn)象，每一個(gè)社會(huì)都有與其相適應(yīng)的文化，并隨著社會(huì)物質(zhì)生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展。組織受其文化特征的影響。企業(yè)組織的管理人員應(yīng)該把握其文化特征，同時(shí)還應(yīng)思考從組織決策的角度研究組織文化與決策的關(guān)系。一個(gè)新決策要求原有的組織文化的配合與協(xié)調(diào)，而企業(yè)組織中原有的文化有它的滯后性，很難馬上對(duì)新的決策做出反應(yīng)，所以，組織文化既可能成為實(shí)施組織決策的阻力；另一方面，積極的革新組織文化也可能成為實(shí)施組織決策的動(dòng)力。在進(jìn)行管理決策和實(shí)施一個(gè)新決策時(shí)，組織內(nèi)部的新舊文化必須相互適應(yīng)，相互協(xié)調(diào)，這樣才能為組織決策獲得成功提供保證。雖然，決策時(shí)要考慮所做出的決策盡量與組織文化相適應(yīng)，不要破壞企業(yè)已有的組織文化。但是，當(dāng)企業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)的組織文化也需要相應(yīng)做出重大變化的情況下，企業(yè)應(yīng)考慮到自身長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不能為了迎合企業(yè)現(xiàn)有的組織文化，而將組織新的決策修訂得與現(xiàn)行組織文化標(biāo)準(zhǔn)相一致。因?yàn)檫@有可能損害組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。組織文化透視：文化特質(zhì)對(duì)決策風(fēng)格的影響決策風(fēng)格以及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度，是反映一國(guó)文化環(huán)境下決策差異的兩個(gè)方面。例如，日本人就比美國(guó)人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會(huì)到這一點(diǎn)。制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時(shí)形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤(rùn)，而后者在美國(guó)企業(yè)中卻十分普遍。在法國(guó)普遍以獨(dú)裁方式制定決策。德國(guó)的管理方式反映了德國(guó)文化講究結(jié)構(gòu)和秩序的特征。在德國(guó)組織上中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進(jìn)行決策。瑞典管理的決策風(fēng)格與法國(guó)和德國(guó)的管理者不同，他們更宣于進(jìn)取性，主動(dòng)提出問(wèn)題，并且不怕風(fēng)險(xiǎn)。瑞典的高層管理者也是把決策權(quán)層層委讓，他們鼓勵(lì)低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。透視：文化特質(zhì)對(duì)決策風(fēng)格的影響未來(lái)?xiàng)l件并不總能事先預(yù)料?，F(xiàn)實(shí)生活中，許多管理決策是在風(fēng)險(xiǎn)條件下做出的。所謂風(fēng)險(xiǎn)是指那些決策者可以估計(jì)某一結(jié)果或概率的情形。如何對(duì)各種各樣的行動(dòng)方案進(jìn)行概率估計(jì)呢？如果情形相似的話，決策者可以依靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)或是對(duì)二手資料的分析。風(fēng)險(xiǎn)(risk)是指一個(gè)決策所產(chǎn)生的特定結(jié)果的機(jī)率。根據(jù)決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度可以將其分為三種，即風(fēng)險(xiǎn)喜好型、風(fēng)險(xiǎn)中性與風(fēng)險(xiǎn)厭惡型。不同的決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，決定了其決策的方式。風(fēng)險(xiǎn)喜好型的決策者敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，敢于承擔(dān)責(zé)任，因此有可能抓住機(jī)會(huì)，但也可能遭到一些損失。風(fēng)險(xiǎn)厭惡型決策者不愿冒風(fēng)險(xiǎn)，不敢承擔(dān)責(zé)任，雖然可以避免一些無(wú)謂的損失，但也有可能喪失機(jī)會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)中性的決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取理性的態(tài)度，既不喜好也不回避。由此可見，決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響了決策活動(dòng)。決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度未來(lái)?xiàng)l件并不總能事先預(yù)料。現(xiàn)實(shí)生活中，許多管理決策是在風(fēng)險(xiǎn)條時(shí)間決策受時(shí)間的制約。決策是在特定的情況下，把組織的當(dāng)前情況與組織未來(lái)可能的行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，并旨在解決問(wèn)題或把握機(jī)會(huì)的管理活動(dòng)。這就決定了決策必然受時(shí)間的制約，一旦超出了時(shí)間的限制，情況發(fā)生了變化，再好的決策也不可能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。寓言“刻舟求劍”的故事就充分地說(shuō)明了隨著時(shí)間的改變、條件的改變，決策也必須隨之變化的道理。時(shí)間決策受時(shí)間的制約。決策是在特定的情況下，把組織的當(dāng)前情3.4.7決策的方法有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法

明星幼童金牛瘦狗高低高低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位3.4.7決策的方法有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法明星幼童金牛瘦狗高續(xù)波士頓矩陣，又叫市場(chǎng)增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣，它是美國(guó)波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時(shí)提出的一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的方法。這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，常常用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題。通過(guò)這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。

業(yè)務(wù)分類：

1.增長(zhǎng)/低競(jìng)爭(zhēng)地位的問(wèn)題型業(yè)務(wù)

2.高增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)

3.低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)

4.低增長(zhǎng)/弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”型業(yè)務(wù)續(xù)波士頓矩陣，又叫市場(chǎng)增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣，它是美國(guó)波士頓續(xù)通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。

（1）發(fā)展繼續(xù)大量投資，目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額。主要針對(duì)有發(fā)展前途的問(wèn)題業(yè)務(wù)和明星