企業(yè)績效考核與薪酬體系設計高級實務

企業(yè)績效考核與薪酬體系設計高級實務【開課城市】北京廣州上海深圳【開課時間】2011年09月15-17日上海2011年09月23-25日深圳2011年10月21-23日北京2011年10月28-30日廣州【培訓對象】企、事業(yè)單位董事長、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、績效、薪酬等。【備注說明】本培訓班全年循環(huán)開課，如有需求，歡迎來電咨詢！【課程背景】現(xiàn)代企業(yè)管理，更注重“以人為本”的人性化管理模式，企業(yè)管理的重點也日趨體現(xiàn)在對人的管理策略上。作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應以戰(zhàn)略高度構(gòu)建高效實用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學考核激勵制度和先進的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)建優(yōu)秀團隊，并推動組織變革與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。我們針對中國企業(yè)在推行西方管理模式中的種種弊端和疑惑，以及中國企業(yè)目前正處于改革與創(chuàng)新時期，特舉辦“企業(yè)績效考核與薪酬管理實戰(zhàn)特訓班”。由著名人力資源專家著名教授，蔡巍、樂載兵共同講授，旨在幫助企業(yè)家、人力資源經(jīng)理開闊思路，激發(fā)靈感，培養(yǎng)帶領企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的卓越人力資源管理人才，歡迎參加！【課程目標】●.了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標，●.解崗位測評的相關知識，科學進行崗位測評；●.認識績效管理的重要性、并正確理解績效管理，●.學習考核的方法，全面了解績效管理的運作程序和設計方法，●.重點學習KPI、并介紹平衡計分卡，●.了解績效管理推進中的問題、并避免運作中的誤區(qū)?！菊n程大綱】一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；●.以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？●.短期考核還是長期考核？●.短期利益還是長期利益？●.關鍵業(yè)績還是非關鍵業(yè)績？●.績效管理如何與戰(zhàn)略接口？●.KPI成績與獎金掛鉤的問題？2、經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響；●.傳統(tǒng)文化對績效管理的影響●.為什么沒有人愿意做A？●.為什么推行績效管理這么困難？3、管理基礎對推行KPI的影響二．KPI操作中的幾個基本問題●.什么是目標與指標●.KPI指標的基本屬性與操作注意要點●.為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；●.他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問題●.為什么考核這些指標后適得其反——行為問題●.KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點：財務非財務、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對●.職能部門的定性指標，該如何操作？三．建立KPI體系的方式方法：●.如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？企業(yè)又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標層層關聯(lián)？●.通過工作分析，明確職責，然后根據(jù)職位說明書找KPI指標的操作模式與優(yōu)點缺點與適用范圍●.價值樹的操作模式與優(yōu)點缺點●.魚骨圖與頭腦風暴法四．平衡計分卡●.平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質(zhì)；●.戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；●.平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？——平衡計分卡與企業(yè)的長期、中期、短期規(guī)劃；●.平衡計算分卡就是四個緯度嗎？●.公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？——平衡計分卡的落實；五．如何分解KPI●.KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？●.如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？●.如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系●.分解指標的2種基本方法●.按照驅(qū)動因素分解KPI指標，3種基本的模式●.分解KPI指標的注意問題：權(quán)利對指標分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標的沖突性等六．指標詞典的編制●.指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?●.為什么需要定義KPI●.財務指標定義時，需要注意的問題；●.非財務指標，定義時需要注意的問題；●.誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關者提供？●..幾個有問題的KPI的定義的分析；七．確定目標——KPI的計分方式●.找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有達到目標應該得多少分？●.設定目標的痛苦；●.目標訂不準怎么辦？●.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？●.競爭，資源，能力對目標的影響；●.如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯(lián)合基法●.長周期的目標如何分解到短周期；●.痛苦考核與快樂考核——什么時候做到了該加分，什么時候該扣分，KPI的計分方法；八．績效管理的周期●.年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業(yè)務類型與職能部門在考核的周期上有什么區(qū)別呢？●.年考考什么？月考考什么？●.長周期與短周期；●.不同層次與職能部門的周期；●.如何設置KPI指標權(quán)重——指標的組合方式九．主基二元考核法●.關注了關鍵業(yè)績指標，非關鍵業(yè)績指標怎么辦？不關注非關鍵業(yè)績指標是否會出問題？●.如果全面關注關鍵業(yè)績指標和非關鍵業(yè)績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？●.KPI所無法解決的問題；●.主要績效與基礎績效的關系；●.如何在實踐中運用主基二元考核法；十、績效面談與溝通●.計劃階段的績效溝通●.輔導階段●.考核階段的績效溝通●.績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；十一．推行績效管理所遇到的問題與對策；●.推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？●.推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；●.推行的程序；●.公司政治與績效管理的推行●.績效管理與企業(yè)文化；薪酬體系設計課綱：一、崗位分析的作用與意義●.崗位分析的作用；●.為什么崗位分析總是做不好？二、崗位分析的方法●.組織與部門職責與崗位職責的關系●.常用的崗位分析的方法--資料分析法，問卷法，觀察法，部門職責分解法；三、崗位分析的步驟與流程●.組織結(jié)構(gòu)設計與流程設計；●.部門職責設計；●.崗位職責設計；●.崗位任職資格設計；●.常見的崗位設計的誤區(qū)與錯誤；四、崗位說明書的運用●.崗位說明書在薪酬設計中的運用；●.崗位說明書在培訓中的運用；●.崗位說明書在招聘中的運用；●.崗位說明書在考核中的運用；●.引子：薪酬在人力資源價值鏈的位置；一、薪酬管理中與設計核心問題●.不近人意的薪酬設計對企業(yè)的影響；●.薪酬戰(zhàn)略的4大問題與兩對核心矛盾；●.薪酬管理中的幾個核心問題；二、薪酬設計需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性●.內(nèi)部公平性的常用工具——職位評估；●.職位評估中常見的問題●.職位評估案例三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性●.什么是外部公平性；●.解決外部公平性常用的工具；●.如何確定薪酬水平？四、薪酬與能力的關系●.薪酬如何影響員工能力；●..如何評估員工能力；●.能力薪酬的設計；五、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；●.幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；●.幾種模式優(yōu)缺點的對比；●.集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？六、獎金設計與外部因素的影響●.老總的獎金究竟該不該發(fā)？●.采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)？●.如果過濾外部因素的影響；七、薪酬設計的公平問題●.業(yè)務部門與業(yè)務部門的平衡；●.業(yè)務部門與職能部門的平衡；●.能力差的人與能力強的人之間的平衡；八、業(yè)內(nèi)各部門獎金設計的要點●.銷售部門提成制，還是獎金制？●.項目類型工作獎金的設計；●.生產(chǎn)部門獎金的設計；●.年薪制獎金的設計；九、獎金的周期●.獎金周期與考核周期；●.年終獎還是年中獎；●.時機選擇要考慮的要點；●.獎金的滯后性；十、獎金在收入中所占有的比例；●.100％獎金與100％固定；●.不同類型人在收入中獎金的比例；十一、如何解決好薪酬設計與企業(yè)發(fā)展之間的關系●.企業(yè)不同的發(fā)展階段薪酬管理的特點●.如何以薪酬戰(zhàn)略有效的激勵員工，獲得發(fā)展十二、薪酬設計需要考慮的其他問題●.薪酬與企業(yè)文化●.薪酬與工作模式十三、薪酬設計的過程與步驟●.薪酬設計的幾種方法●.薪酬的調(diào)整難題【講師介紹】蔡巍,國內(nèi)知名的人力資源管理實務專家，工商管理碩士，權(quán)威人力資源管理實戰(zhàn)專家，特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰(zhàn)方法；曾為大型企業(yè)集團、上市公司、連鎖業(yè)集團、高科技公司等多個行業(yè)的眾多企業(yè)進行過全面的人力資源咨詢服務。是《中國經(jīng)營報》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員曾經(jīng)輔導與參加過蔡老師培訓的企業(yè)有：東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國際、創(chuàng)維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農(nóng)業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、山西移動、