戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略管理課件

戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略管理51、山氣日夕佳，飛鳥相與還。52、木欣欣以向榮，泉涓涓而始流。53、富貴非吾愿，帝鄉(xiāng)不可期。54、雄發(fā)指危冠，猛氣沖長纓。55、土地平曠，屋舍儼然，有良田美池桑竹之屬，阡陌交通，雞犬相聞。戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略管理51、山氣日夕佳，飛鳥相與還。52、木欣欣以向榮，泉涓涓而始流。53、富貴非吾愿，帝鄉(xiāng)不可期。54、雄發(fā)指危冠，猛氣沖長纓。55、土地平曠，屋舍儼然，有良田美池桑竹之屬，阡陌交通，雞犬相聞。戰(zhàn)略管理第一單元：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略管理51、山氣日夕佳，飛鳥相與還。戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)1戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略管理課件2戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略管理課件3戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略管理課件4戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略管理課件5戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐的主要階段（1）

第一階段：“利潤中心”時代（20世紀50年代以前）鞏固工業(yè)化成果，追求大規(guī)模生產(chǎn)滿足市場需求為特征以財務計劃為中心的成本管理，強調(diào)當年或兩年的財務預算為考核第二階段：“后工業(yè)社會”時代（20世紀60年代以后）長期計劃開始替代傳統(tǒng)財務計劃，成為企業(yè)指導競爭和發(fā)展的方法長期計劃安排和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部職能活動，如生產(chǎn)、財務、人事

戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐的主要階段（1）6戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐的主要階段（2）第三階段：“競爭優(yōu)勢”時代（20世紀70年代以后）以分析行業(yè)競爭結(jié)構和競爭對手行為為主戰(zhàn)略計劃取代長期計劃戰(zhàn)略計劃關注外部環(huán)境和與企業(yè)經(jīng)營活動有關的外部群體，客戶等以多元化和收購兼并為特征的外部增長戰(zhàn)略受到重視（80年代）多產(chǎn)品事業(yè)部制和戰(zhàn)略經(jīng)營單位的組織結(jié)構開始流行（80年代）“什么是競爭優(yōu)勢？”，“怎樣取得競爭優(yōu)勢”，“如何管理競爭優(yōu)勢”

第四階段：“公司戰(zhàn)略”時代（20世紀90年代）全面、綜合的管理手段，戰(zhàn)略管理體制產(chǎn)生戰(zhàn)略管理體制包含———1、過程：從制定計劃和經(jīng)營策略到效益考核全過程管理2、內(nèi)容：長、中、短期計劃，不同職能和層面的戰(zhàn)略目標3、任務：有關企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新增長和組織變革設計的所有任務戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐的主要階段（2）第三階段：“競爭7戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的階段

戰(zhàn)略管理學的第一階段（60年代）：以制度學理論為主線，同時吸取經(jīng)濟學和組織學的成果強調(diào)企業(yè)建立內(nèi)部系統(tǒng)和以戰(zhàn)略計劃為中心的管理體制

戰(zhàn)略管理學的第二階段（70、80年代）：經(jīng)濟學的概念和成果為戰(zhàn)略管理提供了分析工具，如，成本價格結(jié)構、規(guī)模經(jīng)濟、投資選擇、分析市場集中度、垂直一體化工業(yè)組織經(jīng)濟學為企業(yè)分析外部環(huán)境，提供了理論構架

戰(zhàn)略管理學的第三階段（90年代）：行為科學，象組織心理學、政治學、社會學和組織生態(tài)學等豐富了戰(zhàn)略管理學行為學關心的是有關組織的生存、發(fā)展、群體、個體的行為方式戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的階段戰(zhàn)略管理學的第一階段（60年8戰(zhàn)略制定兩大學派比較

行業(yè)結(jié)構分析（I/O學派）

內(nèi)部資源學派·基本假設：．企業(yè)的外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競爭環(huán)境）決定著能否贏得高額利潤。．許多在特定的行業(yè)公司擁有類似的資源，就可以尋求到類似的戰(zhàn)略。．實施戰(zhàn)略所需的資源在公司間可自由流動?！ぶ饕^點：.企業(yè)戰(zhàn)略在于選擇行業(yè)和市場定位。.超額利潤是外部環(huán)境特征決定的?！せ炯僭O：每個組織是獨特資源和能力的結(jié)合體，它們是戰(zhàn)略的基礎，也是利潤的重要來源。．假定公司具有不同資源，開發(fā)了獨特的能力。．資源不能在公司間自由流動?！ぶ饕^點：.企業(yè)戰(zhàn)略在于資源整合產(chǎn)生的能力。.只有當資源合能力是珍貴、稀有、不完全可模仿的和不可替代時，這種潛力才能變成現(xiàn)實。戰(zhàn)略制定兩大學派比較行業(yè)結(jié)構分析（I/O學派）內(nèi)部資源9

“反饋”型

“前饋”型

“學習控制”型概念特征規(guī)律、模式謀劃規(guī)律+指導思想+謀劃研究程序總結(jié)歷史、研究理論、指導發(fā)展分析現(xiàn)狀、預測未來、設計發(fā)展總結(jié)歷史、研究現(xiàn)狀、預測未來、把握發(fā)展思維特征歸納總結(jié)分析、演繹、推理歸納、分析、推理、綜合方法特征偏重定性研究定性指導下的定量研究權變性研究、定性與定量綜合研究優(yōu)缺點優(yōu)點注重實施戰(zhàn)略的總結(jié)和理論研究；理論性較強重視戰(zhàn)略的事先指導作用；實踐性較強既重視實施戰(zhàn)略總結(jié)，又重視戰(zhàn)略的事先指導；理論與實踐有機結(jié)合缺點輕視戰(zhàn)略的事先指導作用；未來預測和謀劃不足輕視對實施戰(zhàn)略的總結(jié)；戰(zhàn)略、規(guī)劃、決策的關系不清

模式特性三種戰(zhàn)略研究模式的對比

概念特征規(guī)律、模式謀劃規(guī)律+指導10企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略模式1、價值鏈模式（Valuechain）價值鏈條壓縮、打斷、重新連接,如Tosco、德隆、深萬科2、顧客模式（Customer）集中于顧客偏好、行為和分銷渠道等相關方面，如Coca-colaP&G3、通道模式（Channel）專注分銷渠道的建設上，如海爾等國內(nèi)家電企業(yè)4、產(chǎn)品模式（Product）著眼于產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造和品牌，如工業(yè)制造企業(yè)5、知識模式（Knowledge）在技術創(chuàng)新、信息管理等方面，突出解決方案，如IT、咨詢業(yè)6、組織模式（Organizational）

通過組織調(diào)整，提高企業(yè)響應市場能力，如海爾—37次/16年7、通用模式（Mega）

許多行業(yè)長時間使用的模式,成長戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略模式1、價值鏈模式（Valuechain）11激發(fā)因素組織響應的趨勢日益激烈的競爭/全球性的競爭世界級的制造業(yè)更動態(tài)和令人愉悅的組織市場導向更加注重戰(zhàn)略性的聯(lián)合收購活動將繼續(xù)進行有效地掌握和利用信息技術顧客對質(zhì)量和服務的更高要求服務成為產(chǎn)品的一個組成部分顧客導向型的組織全面質(zhì)量管理技術更新的加速革新處于越來越優(yōu)先的地位產(chǎn)品開發(fā)時間的縮短短期利潤的社會壓力（社會要求企業(yè)的短期利潤與企業(yè)長期發(fā)展的矛盾）短期長期壓力重視股東的價值人口方面的趨勢文化/戰(zhàn)略問題小規(guī)模的、令人愉悅的結(jié)構不同的工作經(jīng)歷人的地位越來越重要應付文化上的交叉和綜合未來發(fā)展態(tài)勢對管理和戰(zhàn)略的影響激發(fā)因素組織響應的趨勢日益激烈的競爭/全球性的競爭世界級的12中國企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

第一階段：計劃導向戰(zhàn)略（1984年以前）政府計劃安排、以生產(chǎn)為中心、以生產(chǎn)計劃管理為主體

第二階段：市場導向戰(zhàn)略（1984—1994年）1984年扭虧為贏；1985年廠長負責制；1986年橫向經(jīng)濟聯(lián)合；1987年承包經(jīng)營責任制；1988年破“三鐵”、價格改革；1989年治理整頓；1990年穩(wěn)定壓到一切；1991年清理三角債、質(zhì)量品種效益年；1992年轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，市場經(jīng)濟；1993年國營改“國有”；1994年現(xiàn)代企業(yè)制度試點。

第三階段：結(jié)構性調(diào)整戰(zhàn)略（1995年后）

1995年優(yōu)化資本結(jié)構大放小；1996年戰(zhàn)略重組，學“邯鋼”；1997年下崗分流、實施再就業(yè)；1998年國企三年解困1999年債轉(zhuǎn)股；2000年資產(chǎn)重組、回歸主業(yè)、技術創(chuàng)新2001年第一產(chǎn)業(yè)講增收、第二產(chǎn)業(yè)講升級；第三產(chǎn)業(yè)講繁榮中國企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展第一階段：計劃導向戰(zhàn)略（19813

中國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思考（成功型）1.企業(yè)應當怎樣處理發(fā)展與鞏固的關系？2.企業(yè)的規(guī)模擴張后是否會引起企業(yè)內(nèi)部效率的降低？3.企業(yè)的管理水平怎樣才能適應企業(yè)高速成長的需要？4.企業(yè)在創(chuàng)新過程中怎樣克服慣常性的思維定勢？5.企業(yè)如何協(xié)調(diào)新事業(yè)開拓與成熟事業(yè)提高之間的矛盾？6.企業(yè)的跳躍式超常規(guī)發(fā)展會給企業(yè)帶來什么后果？

中國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思考（成功型）1.企業(yè)應當怎樣處理發(fā)展與鞏14

中國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思考（維持型）

1.如何處理擺脫困境的要求與求穩(wěn)怕變的心理？2.如何處理好維持短期經(jīng)營和長期發(fā)展的關系？3.減員增效的同時如何吸引人才？4.如何在降本增效和技術改造之間協(xié)調(diào)平衡？5.如何處理好改善財務狀況和吸引資金的關系？6.如何處理好產(chǎn)品技術與市場品牌的關系？

中國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思考（維持型）

1.如何處理擺脫困15戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐16公司壽命研究——荷蘭殼牌公司研究結(jié)果跨國公司的平均壽命是40——50年1970年《財富》全球500強的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡。在許多國家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均壽命只有12.5年多數(shù)公司難以活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段長壽公司能對環(huán)境保持敏銳的反應和學習適應能力長壽公司為達成強烈的絕對認同感和保持一致而努力；長壽公司允許打破常規(guī)和寬容失敗的思考和試驗；公司壽命研究——荷蘭殼牌公司研究結(jié)果跨國公司的平均壽命是4017企業(yè)生命——美國中小企業(yè)美國中小企業(yè)的平均壽命只有7年在美國，這樣一個已經(jīng)比較成熟而且規(guī)范的競爭市場上，有62%的企業(yè)壽命不超過5年，只有2%的企業(yè)能生存50年以上。企業(yè)生命——美國中小企業(yè)美國中小企業(yè)的平均壽命只有7年18企業(yè)生命——美國大型企業(yè)美國大型企業(yè)的平均壽命不到40年1970年美國《幸?！分九琶?00位的大企業(yè)，到了80年代，有1/3已經(jīng)破產(chǎn)。企業(yè)生命——美國大型企業(yè)美國大型企業(yè)的平均壽命不到40年19戰(zhàn)略的健康性美國企業(yè)破產(chǎn)的原因沒有正確的戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略方向偏差戰(zhàn)略執(zhí)行能力缺乏戰(zhàn)略人才與經(jīng)營人才資金、技術、市場等單一優(yōu)勢V.S企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略的健康性美國企業(yè)破產(chǎn)的原因20成功是失敗之母——研究失敗國外的例子：蘋果電腦公司的遭遇阿迪達思與耐克之爭瑞士鐘表業(yè)的困境巴林銀行的盛衰王安實驗室（電腦）國內(nèi)的例子：沈陽飛龍集團珠海巨人集團濟南三株集團鄭州亞西亞集團紅高粱快餐百龍礦泉壺成功是失敗之母——研究失敗國外的例子：國內(nèi)的例子：21沈陽飛龍——姜偉的20個失誤決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略人才機制沒有市場化單一的人才結(jié)構人才選拔不暢企業(yè)發(fā)展缺乏遠見企業(yè)創(chuàng)新不利企業(yè)理念無連貫性

對國家經(jīng)濟政策反應遲緩忽視現(xiàn)代化管理管理規(guī)章不實不細利益機制不均衡資金撒胡椒面市場開拓的同一模式虛訂的市場份額沒有全面的市場推進節(jié)奏地毯式轟炸的無效廣告國際貿(mào)易的理想化沈陽飛龍——姜偉的20個失誤決策的浪漫化對國家經(jīng)濟政策反應遲22北京紅高粱快餐公司十大反思反思1： 成長策略選擇錯誤。把小企業(yè)當大企業(yè)運作，全線出擊，四面投資，撒大網(wǎng)撈小魚，徒勞無功，使企業(yè)運作困難。反思2： 對財務管理的不正確管理，必將導致企業(yè)危機。反思3： 沒有建立利潤管理體系，各種資源不能有效、統(tǒng)籌運用，因而造成財務資源不足，發(fā)展步履艱難。反思4： 沒有準備好資金時，項目就輕易啟動，結(jié)果總是把一分錢當三分錢用，造成企業(yè)財務困難。北京紅高粱快餐公司十大反思反思1：23北京紅高粱快餐公司十大反思反思5： 過分追求“碼頭”效應，把錢更多地投到地皮上，結(jié)果為業(yè)主打工，店鋪不賺錢，導致財務狀況惡化。反思6： 過分擴大品牌的作用，認為只要品牌有名就能賺錢，致使企業(yè)犯了名牌“速成論”和“萬能論”的錯誤。反思7： 過早否定廚師的“手藝”，忽視廚師在中式快餐業(yè)中的地位和作用。結(jié)果，既缺少“手藝”操作，又缺乏必要的機器設備，造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，銷售額下滑。北京紅高粱快餐公司十大反思反思5：24北京紅高粱快餐公司十大反思反思8： 忽視產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品組合，處理不好快餐品種“多”和“少”的關系，導致企業(yè)發(fā)展緩慢，效益不好。反思9： 沒有建立合理的結(jié)構，就盲目發(fā)展，追求速度。認為有一兩家成功，就誤認為這是成功體系，開始無限制地連鎖，會導致財務資源流失，企業(yè)受損。反思10： 沒有把員工訓練作為長期、連貫的經(jīng)營戰(zhàn)略。由于企業(yè)訓練不足，導致企業(yè)管理水平和人員素質(zhì)不變。缺少發(fā)展動力。北京紅高粱快餐公司十大反思反思8：25海爾經(jīng)營上的困境降低銷售重心掌控渠道終端爭奪客戶劇烈成本費用趨高利潤空間銳減依賴現(xiàn)金流量海爾經(jīng)營上的困境降低銷售重心26可能的解釋缺乏對市場規(guī)律的把握；缺乏對企業(yè)管理的深刻理解。缺乏一個總攬全局的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理體制可能的解釋缺乏對市場規(guī)律的把握；27企業(yè)核心競爭力全球b×a本地短期中期長期時間范圍市場范圍a×ac×ca×c企業(yè)戰(zhàn)略能力矩陣全國b×bc×ac×bb×ca×b企業(yè)核心競爭力全球b×a本地短期中期長期時間范圍市場范圍a×28戰(zhàn)略誤區(qū)——“十偽論”降低戰(zhàn)略的水準戰(zhàn)略是點子點子論忽視藝術性戰(zhàn)略是一種技術技術論戰(zhàn)略片面為解決問題而制定戰(zhàn)略片面論戰(zhàn)略不足憑經(jīng)驗制定戰(zhàn)略經(jīng)驗論戰(zhàn)略片面戰(zhàn)略制定非此即彼對立論戰(zhàn)略僵化戰(zhàn)略一經(jīng)制定就不改動不變論忽視內(nèi)部能動性外部力量對戰(zhàn)略取決定性作用決定論戰(zhàn)略片面戰(zhàn)略制定與低層員工無關無關論企業(yè)無戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略制定了但不實施虛無論企業(yè)無戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略可有可無懷疑論危害表現(xiàn)十偽論戰(zhàn)略誤區(qū)——“十偽論”降低戰(zhàn)略的水準戰(zhàn)略是點子點子論忽29戰(zhàn)略陷阱1：流浪傾向經(jīng)營有效性強弱強戰(zhàn)略有效性幻想者中式快餐連鎖曇花一謝巨人、亞細亞百年老店聯(lián)想、全聚德迷失的小舟眾多中小企業(yè)最佳通路戰(zhàn)略、經(jīng)營權衡矩陣戰(zhàn)略陷阱1：流浪傾向經(jīng)營有效性強弱強戰(zhàn)略有效性幻想者曇花一謝30戰(zhàn)略陷阱2：東施效顰戰(zhàn)略陷阱2：東施效顰31戰(zhàn)略陷阱3：航母情結(jié)戰(zhàn)略陷阱3：航母情結(jié)32戰(zhàn)略陷阱3：航母情結(jié)——“把小舢板焊接成航空母艦”缺乏協(xié)調(diào)難以形成“有機體”和核心競爭能力資源及運用資源的能力相適應——對象錯覺

美國1998年有185家企業(yè)進入世界500強，在500強的背后有2000萬家中小企業(yè)的支持戰(zhàn)略陷阱3：航母情結(jié)——“把小舢板焊接成航空母艦”33戰(zhàn)略陷阱4：舊瓶裝新酒環(huán)境分析穩(wěn)定性IIIIIIIV復雜性lowhighhighI復雜和動態(tài)的環(huán)境（企業(yè)集團、IT企業(yè)）II簡單和動態(tài)的環(huán)境（項目公司）III簡單和穩(wěn)定的環(huán)境（學院）IV復雜和穩(wěn)定的環(huán)境（政府）戰(zhàn)略陷阱4：舊瓶裝新酒環(huán)境分析穩(wěn)定性IIIIIIIV復雜性l34戰(zhàn)略陷阱5：趕鴨子上架資源均衡狀況評估

組織的各種不同的活動和資源相互補充的程度組織的人員在個人技能和個性方面的均衡程度組織資源的柔性是否適應環(huán)境的不確定性和組織準備承擔的風險水平“SWOT+核心能力”分析SWOT優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness機會Opportunities威脅Threat戰(zhàn)略陷阱5：趕鴨子上架資源均衡狀況評估“SWOT+核心能35戰(zhàn)略陷阱6：對競爭環(huán)境的錯誤判斷PEST分析(Political、Economic、Social、Technological)企業(yè)戰(zhàn)略TechnologicalPoliticalSocialEconomic戰(zhàn)略陷阱6：對競爭環(huán)境的錯誤判斷PEST分析企業(yè)戰(zhàn)略Tech36戰(zhàn)略陷阱7：有失偏頗的假設前提對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證按照對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加于區(qū)分對待對于各種前提假設，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性戰(zhàn)略陷阱7：有失偏頗的假設前提對自己習以為常的一些假設、前提37戰(zhàn)略陷阱8：盲目擴張自損價值緊扣企業(yè)的核心競爭能力使新的業(yè)務領域能得到公司核心競爭能力的有力支持在市場上轉(zhuǎn)化為相應的競爭優(yōu)勢，獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應戰(zhàn)略陷阱8：盲目擴張自損價值緊扣企業(yè)的核心競爭能力38戰(zhàn)略陷阱9：失控起因盲目追求某些武斷而刻板的目標企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡企業(yè)長大、組織擴大后，領導層間形成“紳士協(xié)定”，即互相尊重對方的地盤。而對地盤以外的戰(zhàn)略、經(jīng)營等都缺少考慮。具體表現(xiàn)是：不看、不聽、不說、不決策、不做。解決方法——“雙環(huán)路”監(jiān)控體系對目標本身進行實時評估營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的企業(yè)文化完善相應的激勵機制建立行為準則戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略目標“雙環(huán)路”監(jiān)控體系戰(zhàn)略陷阱9：失控起因戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略目標“雙環(huán)路”監(jiān)控體39戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐40戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略主要涉及組織的遠期發(fā)展方向和范圍，理想情況下，它應使資源與變化的環(huán)境，尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以便達到所有者的預期希望。戰(zhàn)略管理是指進行戰(zhàn)略制定、實施和評價，以便組織通過跨功能決策而達到其目標的一種藝術與科學?；友葸M戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理互動演進41戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理

復雜性非正常性整個組織范圍重要事情重大變化以環(huán)境或期望為動力日常性專業(yè)操作、經(jīng)營小范圍變化以資源為動力戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理復雜性日常性戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理42認識戰(zhàn)略管理——價值鏈觀未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理認識戰(zhàn)略管理——價值鏈觀未來的投入投入43企業(yè)家眼中的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)適合干什么樣的行業(yè)？企業(yè)準備再這個行業(yè)干多大？錢從哪來，人往哪去？企業(yè)經(jīng)營者找一個賺錢的項目

（市場分析，市場調(diào)查，橫向信息比較）再找到做項目的錢

（項目融資，金融服務，金融工具）最后再找做項目的人

（人力資源開發(fā)、人力資本經(jīng)營）做項目的三原則沒錢賺的項目不干有錢賺，但投不起的項目不干有錢賺，也投得起，但沒有明白可靠的人做項目，也不能干企業(yè)家眼中的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營者做項目的三原則44戰(zhàn)略類型（I）競爭性戰(zhàn)略持續(xù)投資能力技術提升能力全方位監(jiān)控能力快速生產(chǎn)能力成本控制能力強大加工、營銷能力創(chuàng)造性能力質(zhì)量和技術聲譽傳統(tǒng)優(yōu)勢、獨特技能銷售渠道高度配合由前面兩者各項綜合形成成本領先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型（I）競爭性戰(zhàn)略持續(xù)投資能力強大加工、營銷能力由前面45戰(zhàn)略類型（I）競爭性戰(zhàn)略戰(zhàn)略比較差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略優(yōu)勢全產(chǎn)業(yè)范圍僅有特定

細分市場獨特性地位低成本地位戰(zhàn)略類型（I）競爭性戰(zhàn)略戰(zhàn)略比較差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)46戰(zhàn)略類型（II）內(nèi)部戰(zhàn)略和外部戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略兼并、破產(chǎn)收購與重組改制上市合資合作內(nèi)部管理型戰(zhàn)略內(nèi)部管理制度與體系技術改造與創(chuàng)新成本監(jiān)督與控制員工培訓內(nèi)部管理型戰(zhàn)略“內(nèi)科醫(yī)生”外部交易型戰(zhàn)略“外科醫(yī)生”管理辦法改革辦法戰(zhàn)略類型（II）內(nèi)部戰(zhàn)略和外部戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略內(nèi)部管理型戰(zhàn)47戰(zhàn)略類型（III）——其他模型戰(zhàn)略態(tài)勢劃分穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略……成長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略多事業(yè)企業(yè)的分散型戰(zhàn)略……戰(zhàn)略類型（III）——其他模型戰(zhàn)略態(tài)勢劃分成長戰(zhàn)略48戰(zhàn)略的個例：策劃如何展開策劃是否需要策劃？要策劃什么？策劃什么人的事？知識、活力、創(chuàng)新和策劃？策劃的類型社會發(fā)展策劃企業(yè)創(chuàng)新策劃產(chǎn)品廣告策劃戰(zhàn)略的個例：策劃如何展開策劃策劃的類型49企業(yè)發(fā)展階段——追求戰(zhàn)略戰(zhàn)略型企業(yè)產(chǎn)業(yè)及市場空白幾乎沒有主流產(chǎn)業(yè)相繼進入成熟期戰(zhàn)略決定勝負生產(chǎn)型企業(yè)短缺經(jīng)濟時代生產(chǎn)決定勝負市場型企業(yè)賣方市場轉(zhuǎn)入賣方市場市場決定勝負追求戰(zhàn)略——（終極訴求）企業(yè)發(fā)展階段——追求戰(zhàn)略戰(zhàn)略型企業(yè)產(chǎn)業(yè)及市場空白幾乎沒有生50認識戰(zhàn)略管理——三大主流學派EnvironmentServingOrganizationObjectStrategySchoolContendingStrategySchool認識戰(zhàn)略管理——三大主流學派EnvironmentServ51認識戰(zhàn)略管理——結(jié)構與流程觀戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略思維（靈魂）認識戰(zhàn)略管理——結(jié)構與流程觀戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略思維52認識戰(zhàn)略管理——組織層次觀中高層管理人員基層人員高層人員組織結(jié)構金字塔戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理生產(chǎn)管理認識戰(zhàn)略管理——組織層次觀中高層管理人員基層人員高層人員組織53

組合思維

邏輯思維辨證思維

跳躍思維

系統(tǒng)思維一是一，

二是二結(jié)構層次程序步驟推理

個人思維方式的選擇

一分為二對立統(tǒng)一福兮、禍兮三思而后行

打破常規(guī)注重突破整體綜合閉環(huán)反饋

個人思維方式的選擇

一分為二打破常規(guī)整體54思維方式選擇

邏輯思維辨證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子

行政干部

民企經(jīng)營者

新生代

現(xiàn)代企業(yè)家

思維方式選擇

邏輯思維辨證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子

55轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下的國有企業(yè)━三只眼理論

計劃經(jīng)濟

政府

市場經(jīng)濟

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟

企業(yè)

市場

企業(yè)

市場

政府

計劃經(jīng)濟：用一只眼睛盯著政府即可市場經(jīng)濟：一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場轉(zhuǎn)型經(jīng)濟：一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場，還要一只眼睛看政府轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下的國有企業(yè)━三只眼理論計劃經(jīng)濟政府市場經(jīng)濟56戰(zhàn)略思維的方式和困難方式：有意識地超越理解有意識地逾越范圍創(chuàng)造性地思考使信息明確化不要一個人干不求更好，但求不同凡響困難：缺乏藍圖勾劃受模糊觀點折磨操作細節(jié)淹沒了體系沒有危機時沒有戰(zhàn)略思考沒有正式的程序把戰(zhàn)略思考等同于戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略思維的方式和困難方式：困難：57戰(zhàn)略思維的決定模式戰(zhàn)略思維個人特點：人品、態(tài)度、性格等學識：技術的、商業(yè)的、專業(yè)的、經(jīng)濟的等工作經(jīng)歷：企業(yè)類型、規(guī)模；職位、級別、任職時間；所要求的專門知識與技能企業(yè)的宏觀環(huán)境：政策、法律、法規(guī)等市場和行業(yè)的競爭環(huán)境企業(yè)的發(fā)展歷史企業(yè)所處的地位個人環(huán)境戰(zhàn)略思維的決定模式戰(zhàn)略思維個人特點：學識：工作經(jīng)歷：企業(yè)的宏58戰(zhàn)略思維元素戰(zhàn)略思維創(chuàng)新系統(tǒng)性差異化理念預知性戰(zhàn)略思維元素戰(zhàn)略思維創(chuàng)新系統(tǒng)性差異化理念預知性59戰(zhàn)略思維方法與步驟原因分析3制定決策4計劃分析5思維創(chuàng)新形勢判斷1戰(zhàn)略思維方法與步驟原因分析360步驟一：形勢判斷確定并列出每件事情和問題將問題進行分析、分拆和組合根據(jù)影響力、緊迫性和發(fā)展趨勢三個因素確定處理事情的秩序選擇思維技巧步驟一：形勢判斷確定并列出每件事情和問題將問題進行分析、分拆61步驟二：原因分析陳述問題確定最佳的比較方法根據(jù)比較中的差異和變化，尋找一切可能的線索總結(jié)可能出現(xiàn)的原因并加以證實步驟二：原因分析陳述問題確定最佳的比較方法根據(jù)比較中的差異和62步驟三：制定決策描述決策目的確定與劃分決策標準建立與比較決策方案確定與評價決策風險步驟三：制定決策描述決策目的確定與劃分決策標準建立與比較決策63步驟四：計劃分析描述計劃的目標找出問題和機會設計預防問題和促進機會的措施制定備用方案和預警指標步驟四：計劃分析描述計劃的目標找出問題和機會設計預防問題和促64步驟五：思維創(chuàng)新描述創(chuàng)新的目標建立設計標準應用頭腦風暴法建立可能的解決方案步驟五：思維創(chuàng)新描述創(chuàng)新的目標建立設計標準應用頭腦風暴法建立65頭腦風暴法的原則不要急于做出判斷思路要盡可能自由想出盡可能多的主意建立和完善所提出的思想使用盡可能多的技巧和工具，例如點名、小紙條、白板等等頭腦風暴法的原則不要急于做出判斷66戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐67戰(zhàn)略理念1：戰(zhàn)略應區(qū)別于計劃戰(zhàn)略計劃慣常的簡單化的推測性的定位性的高級的簡易的好奇的擴張性的預知性的發(fā)明性的包攬性的需求性的戰(zhàn)略理念1：戰(zhàn)略應區(qū)別于計劃戰(zhàn)略計劃慣常的好奇的68戰(zhàn)略理念2：你不能從一開始就看到結(jié)局戰(zhàn)略等待等待外力扶持或其他企業(yè)發(fā)生失誤等待一切預備妥當正確的做法歡迎扶持，但不依賴扶持努力苦干，創(chuàng)造機會，令扶持出現(xiàn)小心辨別真假扶持把錯誤壓縮到最小迎接挑戰(zhàn)，大膽實施，不怕犯錯該出手時就出手！戰(zhàn)略從本質(zhì)上講是混沌的，沒有十全十美的戰(zhàn)略！時間就是競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略理念2：你不能從一開始就看到結(jié)局戰(zhàn)略等待把錯誤壓縮到最小69戰(zhàn)略理念3：盯著一只羊追1521083712139461415115312961415115129115戰(zhàn)略目標的選擇過程戰(zhàn)略理念3：盯著一只羊追15210837121394614170戰(zhàn)略理念4：通過敵人來了解自己生產(chǎn)規(guī)模接近產(chǎn)品形式接近中間商零售商定位檔次相同價格接近銷售界面相同目標顧客相同拓市努力廣告促銷市場推展品牌戰(zhàn)略程度相同人員推銷競爭者識別模型誰是競爭者？生產(chǎn)規(guī)模越接近者，就越有可能成為最主要的競爭者產(chǎn)品形式接近的企業(yè)，才會成為競爭者市場零售價格接近的產(chǎn)品，才會成為競爭性產(chǎn)品定位檔次相同的產(chǎn)品，才會成為競爭性產(chǎn)品銷售界面相同的企業(yè)，才會成為競爭者目標顧客相同，就有可能是競爭者產(chǎn)品形式使用價值性能名稱生產(chǎn)工藝包裝工藝戰(zhàn)略理念4：通過敵人來了解自己生產(chǎn)規(guī)模接近中間商定位檔次相同71戰(zhàn)略理念5：戰(zhàn)略制定必須推陳出新顯示你的特殊性理念和計劃的超前性如果存在產(chǎn)業(yè)革命的希望，戰(zhàn)略的制定者必須拋棄傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)Nokia：從木材加工商轉(zhuǎn)型為通訊設備制造商行業(yè)的基本信條并非真理宜家公司：“顧客自助”的銷售方式，低價位，標準組件戰(zhàn)略理念5：戰(zhàn)略制定必須推陳出新顯示你的特殊性72戰(zhàn)略理念6：沒有一勞永逸的戰(zhàn)略早期失效偶然失效晚期失效0失效率時間制約戰(zhàn)略的客觀因素：

決策者的有限理性信息的不完備性環(huán)境條件的不確定性戰(zhàn)略的安全法則：戰(zhàn)略是一個方向其形成決不是線性的尋求戰(zhàn)略和變化的完美平衡戰(zhàn)略理念6：沒有一勞永逸的戰(zhàn)略早期失效偶然失效晚期失效0失73戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐74游戲的起點——當游戲規(guī)則改變時，相當于每個人都回到了零點，競賽重新開始。

如、工業(yè)革命、知識經(jīng)濟、電子商務一個能使競爭對手時時感到出其不意，并能將競爭對手擊敗的積極、主動的戰(zhàn)略就是成功的戰(zhàn)略。游戲的起點——當游戲規(guī)則改變時，相當于每個人都回到了零點，競75改變游戲規(guī)則設立規(guī)則、遵守規(guī)則、創(chuàng)造規(guī)則例：旅游、飛機上的總裁、創(chuàng)新改變游戲規(guī)則76戰(zhàn)略思考的成果——公司輪廓——公司輪廓公司決定提供的產(chǎn)品；供應的客戶；決定涉足的行業(yè)細分；決定進軍的市場地理位置。戰(zhàn)略思考的成果——公司輪廓——公司輪廓77戰(zhàn)略思考的成果——過濾器——無為而治（過濾器、框架之外）不僅有提供產(chǎn)品的特性，而且更重要的是有不提供產(chǎn)品的特性；不僅有重點客戶的類型，而且更重要的是有非重點客戶的類型；不僅有涉足的行業(yè)細分，而且更重要的是有不涉足的行業(yè)細分；不僅有進軍的地理區(qū)域，而且更重要的是有不進軍的地理區(qū)域。——建立一個過濾器能夠幫助員工以公司的名義作出一致、合理的決定戰(zhàn)略思考的成果——過濾器——無為而治（過濾器、框架之外）78框架的作用第一是明確如何重新分配資源。戰(zhàn)略框架就位后，資源會分配到更重要的地方，而不是不重要的地方。第二是明確如何選擇機會。尋求更重要的機會，而不是那些不重要的機會。框架的作用第一是明確如何重新分配資源。79戰(zhàn)略思考的成果——驅(qū)動力——驅(qū)動力是一個機構生存的原因。認清公司將來的驅(qū)動力可以幫助管理人員從根本上找出公司將來在產(chǎn)品、客戶和市場方面的業(yè)務重點。問題1：你們公司的哪一部分業(yè)務目前主導你們的戰(zhàn)略，使你們以現(xiàn)在的產(chǎn)品、客戶和市場的面貌出現(xiàn)？問題2：公司的哪部分應該是公司將來的驅(qū)動力？問題3：這個驅(qū)動力怎樣影響公司考慮將來的產(chǎn)品、客戶和市場？戰(zhàn)略思考的成果——驅(qū)動力——驅(qū)動力是一個機構生存的原因。認清80戰(zhàn)略思考的成果——公司愿景愿景——清楚描述公司的戰(zhàn)略驅(qū)動力。愿景——描述管理人員如何利用驅(qū)動力。愿景——前進的“基調(diào)”。愿景——反映將來的趨勢。它應該描述公司的未來及與現(xiàn)在不同的地方。愿景——特色。能夠說出優(yōu)于競爭對手的地方，此優(yōu)勢應能隨著時間而增強，并且能站穩(wěn)市場，驅(qū)逐競爭者。戰(zhàn)略思考的成果——公司愿景愿景——清楚描述公司的戰(zhàn)略驅(qū)動力。81愿景表述愿景應該只有兩句話。短短的，清楚的，簡捷的。每個詞都要仔細斟酌，因為它是公司做決定的分界線。愿景的目的——當分配資源和挑選機會時給出一個清楚的方向概念。在以公司的利益做出明智和連續(xù)性的決定時，有一個簡單的、但非常有效的工具。愿景表述愿景應該只有兩句話。82專注于最優(yōu)領域——西爾斯、J.C.潘尼、K_MartV.S沃爾瑪那些一直保持強勁、健康的公司，清醒地認識到，在所有它們開發(fā)的技術中，只有兩到三個是最重要的。聯(lián)邦快遞CEO——“我們和競爭者之間的主要區(qū)別是我們有更好的資源運輸、跟蹤和控制運行中的包裹?！蔽譅柆敗拔覀兊呐渌驮O施是我們成功的主要因素?！睂Ｗ⒂谧顑?yōu)領域——西爾斯、J.C.潘尼、K_MartV.S83了解驅(qū)動公司的戰(zhàn)略范圍和相應的最優(yōu)領域相當于理解使企業(yè)有別于競爭者的具有獨特優(yōu)勢的戰(zhàn)略武器。理解驅(qū)動力和最優(yōu)領域的概念，使得首席執(zhí)行官和管理層能夠更容易地決定哪些產(chǎn)品、客戶和市場應該重視，哪些應該放棄，從而更有效地分配資源?！狧artfordBusinessReview

了解驅(qū)動公司的戰(zhàn)略范圍和相應的最優(yōu)領域相當于理解使企業(yè)有別于84超越競爭者——規(guī)模決不是阻礙增長的因素。缺少戰(zhàn)略杠桿的作用是阻礙你超過對手的關鍵因素?？刂苹蛴绊懶袠I(yè)選擇你的競爭者預測競爭對手的行為你要知道競爭者的驅(qū)動力是什么知道競爭者的理念了解競爭者比其他人更精通的最優(yōu)領域超越競爭者——規(guī)模決不是阻礙增長的因素。缺少戰(zhàn)略杠桿的作用是85攻擊競爭者的弱點——流行觀念流行觀念——分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢，然后集中在對手最弱的地方進行攻擊攻擊競爭者的弱點=幫助競爭者改進結(jié)果：競爭者永遠是如此強大你不可能通過模仿超過競爭者？競爭者發(fā)現(xiàn)了規(guī)則，并且更理解規(guī)則，更重要的是競爭者設有專門的機構來管理和加強這些規(guī)則。攻擊競爭者的基礎——戰(zhàn)略基點規(guī)則創(chuàng)新攻擊競爭者的弱點——流行觀念流行觀念——分析競爭者的優(yōu)勢和劣86戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐87戰(zhàn)略管理體系核心命題戰(zhàn)略管理與實施的結(jié)合戰(zhàn)略管理全面性戰(zhàn)略管理延伸戰(zhàn)略管理制定和實施人才戰(zhàn)略管理自適應性和超前性戰(zhàn)略管理體系核心命題戰(zhàn)略管理與實施的結(jié)合88戰(zhàn)略管理體系決策層：科學決策、均衡發(fā)展管理層：規(guī)范管理、提高效率操作層：工作模塊化、追求效益戰(zhàn)略體系=決策科學化+管理規(guī)范化+操作模塊化工作模塊化管理規(guī)范化決策科學化戰(zhàn)略管理體系決策層：科學決策、均衡發(fā)展工作模塊化管理規(guī)范化決89戰(zhàn)略是——決策模式戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標，以及達到這些目標的重大方針和計劃。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應該從事的經(jīng)營業(yè)務，以及界定著企業(yè)所屬的或應該屬于的經(jīng)營類型。——K.Andrews，HarvardBusinessSchool戰(zhàn)略是——決策模式戰(zhàn)略是什么？90戰(zhàn)略是——模式或計劃戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密整體。有效的正式戰(zhàn)略包括三個基本因素：可以達到的最主要的目的與目標；指導或約束經(jīng)營活動的重要政策；可以在一定條件下實現(xiàn)預定目標的重要活動程序或項目。——J.B.Quinn，ColumbiaBusinessSchool戰(zhàn)略是——模式或計劃戰(zhàn)略是什么？91戰(zhàn)略是——共同經(jīng)營主線戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，其決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營主線由四個要素構成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。——I.Ansoff，《BusinessStrategy》，1965戰(zhàn)略是——共同經(jīng)營主線戰(zhàn)略是什么？92戰(zhàn)略是——相互作用模式戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。——C.W.Hofer&D.Schendel，

NortonBusinessSchool戰(zhàn)略是——相互作用模式戰(zhàn)略是什么？93整合的5P觀念戰(zhàn)略是一種計劃戰(zhàn)略是一種計謀戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是一種定位戰(zhàn)略是一種觀念——HenryMintzberg整合的5P觀念戰(zhàn)略是一種計劃94強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動強調(diào)企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經(jīng)營上的競爭或合作強調(diào)戰(zhàn)略是威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的強調(diào)戰(zhàn)略中在行動，否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生強調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進行領導，凡是謀劃在前，行事在后核心要點觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略的五種定義強調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行95戰(zhàn)略目標從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域，即要決定：我們的業(yè)務是什么？我們應該從事什么業(yè)務？在確定所從事的業(yè)務后，怎樣去發(fā)展這些業(yè)務，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略目標從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選96企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素產(chǎn)品市場范圍——指出尋求獲利能力的范圍增長向量成長方向——指出這種范圍擴展的方向競爭優(yōu)勢指出企業(yè)最佳獲利機會的特征協(xié)同作用可挖掘企業(yè)總體獲利能力的潛力企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素產(chǎn)品97企業(yè)戰(zhàn)略的四個組成部分（狹義）經(jīng)營范圍資源配置競爭優(yōu)勢協(xié)同作用企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動爛泥干預，它反映出企業(yè)與外部環(huán)境相互作用的程度，也反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求企業(yè)過去與目前的資源和技能配置的水平和模式。資源配置的效率直接影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度企業(yè)通過其祝愿配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的不同預期競爭對手的競爭地位投資協(xié)同作用管理協(xié)同作用銷售協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用企業(yè)戰(zhàn)略的四個組成部分企業(yè)戰(zhàn)略的四個經(jīng)營范圍資源配置競爭優(yōu)勢協(xié)同作用企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)98戰(zhàn)略發(fā)展模式漸進式的戰(zhàn)略發(fā)展設計戰(zhàn)略和以實現(xiàn)戰(zhàn)略自然發(fā)生戰(zhàn)略機會性戰(zhàn)略強加的戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展模式漸進式的戰(zhàn)略發(fā)展99戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐100戰(zhàn)略管理的五項任務制定戰(zhàn)略

展望和業(yè)

務使命設置目標

體系制定戰(zhàn)略

完成目標執(zhí)行和

實施制定

的戰(zhàn)略業(yè)績評估,

監(jiān)測新的

發(fā)展態(tài)勢,

實施矯正

調(diào)整措施任務1任務2任務3任務4任務5在必要時進行修改在必要時進行修改在必要時進行變革/改善在必要時

進行

變革/改善在必要時循環(huán)到任務1,2,3,或4戰(zhàn)略展望是公司的一幅前進藍圖——公司的前進方向，公司目標占領的業(yè)務位置和公司計劃發(fā)展的能力。戰(zhàn)略管理的五項任務制定戰(zhàn)略

展望和業(yè)

務使命設置目標

體系制101Mission_1戰(zhàn)略展望與業(yè)務使命戰(zhàn)略展望——公司的一幅前進藍圖——公司的前進方向，公司目標占領的業(yè)務位置和公司計劃發(fā)展的能力去向何方？進入何處？如何組合業(yè)務？需要何種能力？確立組織目的、明確組織形象業(yè)務使命為客戶提供什么？（當前的&未來的）業(yè)務組合的調(diào)整條件與形式Mission_1戰(zhàn)略展望與業(yè)務使命戰(zhàn)略展望102Mission_2建立目標體系將戰(zhàn)略展望與業(yè)務使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標，形成可測量的標準。目標體系的建立需要所有管理者的參與。SUB&LowerTarget團隊運作業(yè)績標準（先長期后短期）財務業(yè)績標準：收益增長率、ROI、EVA、MVA、股利增長率、股票價格、現(xiàn)金流、資信等級戰(zhàn)略業(yè)績的標準：市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務、技術能力、競爭優(yōu)勢、企業(yè)聲譽——目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺Mission_2建立目標體系將戰(zhàn)略展望與業(yè)務使命轉(zhuǎn)化為具103Mission_3制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略——組織最優(yōu)先的管理任務業(yè)務模式&執(zhí)行途徑將行動變?yōu)閰f(xié)調(diào)一致、相互兼容的運作模式預先性戰(zhàn)略和反應性（適應性）戰(zhàn)略有目的的行動和壓力的反應針對環(huán)境變化的適應性反應規(guī)劃出來的戰(zhàn)略（預先性戰(zhàn)略）實際戰(zhàn)略Mission_3制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略——組織最優(yōu)先的管理任務104戰(zhàn)略類型企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略定增長戰(zhàn)略企業(yè)購并組合戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略合資經(jīng)營中心多

樣化經(jīng)營聯(lián)合多

樣化經(jīng)營垂直多

樣化經(jīng)營集中于單一

產(chǎn)品或服

務的增長水平和多

樣化經(jīng)

營因橫向購并縱向購并混合購并惡意購并善意購并后向

一體化

合資企業(yè)多階段性

什德

合資企業(yè)買回形式

合資企業(yè)前向

一體化

合資企業(yè)受回投資

戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略保持市場

戰(zhàn)略由選擇地

緊縮戰(zhàn)略控制市場

戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略順序性戰(zhàn)

略組合同時性戰(zhàn)

略組合1、企業(yè)滿意他過去

的績效并決定繼續(xù)

追求同樣的或相似

的企業(yè)目標2、每年預期的績效

水平以大約相同的

百分比增長3、企業(yè)繼續(xù)以基

本相同的產(chǎn)品或服

務為客戶服務戰(zhàn)略類型企業(yè)可供選增長戰(zhàn)略定增長戰(zhàn)略企業(yè)購并組合戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略105Mission_3制定戰(zhàn)略影響戰(zhàn)略制定和企業(yè)家精神戰(zhàn)略制定從根本上來說是一項以市場和顧客為推動因素的企業(yè)家活動——創(chuàng)造性、冒險精神、發(fā)現(xiàn)的眼光、對顧客的洞察力、承擔風險的興趣卓越的戰(zhàn)略制定是“由內(nèi)而外”產(chǎn)生的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略演進戰(zhàn)略是動態(tài)的，一點一滴而形成，是在公司管理者的不斷尋找與改善的過程中完善和成長的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略傳播文件式（華為）、精神式（聯(lián)想）、

行為式（Nokia）Mission_3制定戰(zhàn)略影響戰(zhàn)略制定和企業(yè)家精神106Mission_4執(zhí)行和實施建立戰(zhàn)略執(zhí)行組織制定預算、資源分配形成政策和運作程序鼓勵員工、引導行為營造氛圍——企業(yè)文化&工作環(huán)境建立信息流通體系——戰(zhàn)略傳播制度化……

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所采用的“運作方式”與“戰(zhàn)略成功的必要條件”間建立強大的“協(xié)調(diào)性”Mission_4執(zhí)行和實施建立戰(zhàn)略執(zhí)行組織107Mission_5監(jiān)測&修正戰(zhàn)略展望、目標體系、戰(zhàn)略制定和實施途徑從來是沒有終點和起點可言的；評價業(yè)績、監(jiān)測周圍環(huán)境的變化，進行適當?shù)恼{(diào)整，這些都是戰(zhàn)略管理過程中不可缺少的要素。戰(zhàn)略是一個過程，并非是一個事件戰(zhàn)略管理的五項任務之間的界限只是一種概念上的界限，而不是一種將這幾項任務分割開的藩籬。任務中的交叉和相互影響管理者的戰(zhàn)略職責是不可分離的制定和執(zhí)行時間的不確定性，必然引起戰(zhàn)略環(huán)境的整體變化共同努力的結(jié)果才能使戰(zhàn)略逐步完善Mission_5監(jiān)測&修正戰(zhàn)略展望、目標體系、戰(zhàn)略制定和108案例討論瀛海威——大霧中領跑案例討論瀛海威——大霧中領跑109瀛海威——大霧中領跑中國第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時間——1996年地點——中關村

“中國人離信息高速公路有多遠？——向北1500米”，拉開了中國互聯(lián)網(wǎng)時代的序幕。——1996 “信息公路的導航員”——2001瀛海威——大霧中領跑中國第一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)110瀛海威的股權結(jié)構&發(fā)展計劃總股本擴充為8000萬股，其中興發(fā)集團和北京信托投資公司占60%，中國通信建設總公司600萬股（7.5%），天樹公司（張樹新）和臥云公司（姜作賢）占26%，無形資產(chǎn)1360萬元加其他股權，股值2120萬元，員工從3人發(fā)展到100多人。1997年1月與微軟結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關系，同年2月開通全國大網(wǎng)，三個月內(nèi)開設8個中心城市分站，線上用戶收入110萬元，公司宣布在未來3年內(nèi)投資總額達到5個億，節(jié)點建設超過60個。瀛海威的股權結(jié)構&發(fā)展計劃總股本擴充為8000萬股，其中興111問題出現(xiàn)——??！1997年推出的《網(wǎng)絡中國》失敗。網(wǎng)上延安網(wǎng)上西安網(wǎng)絡中國1997年169數(shù)據(jù)網(wǎng)啟動，全國入網(wǎng)價格大調(diào)整，瀛海威9月的收入下降到30萬元，用戶只剩6萬人。問題出現(xiàn)——！！1997年推出的《網(wǎng)絡中國》失敗。112股權變化——分歧發(fā)生1998年的股權結(jié)構（興發(fā)8430萬元，占75%）瀛海威的章程（公司總經(jīng)理由2/3以上的董事決定）瀛海威洗牌開始1998年6月總裁張樹新被迫辭職11月15名高級管理人員集體辭職2000年CNNIC的調(diào)查，瀛海威只列131位，位列前10的輝煌不再股權變化——分歧發(fā)生1998年的股權結(jié)構（興發(fā)8430萬元，113情景重現(xiàn)瀛海威提供的服務是會員收費制離職部門經(jīng)理：“為炒作新聞熱點，不考慮市場規(guī)律，這是瀛海威做好多事情的一貫作風。一個項目提出來，沒人認真研究市場，做市場預測，不去探究其市場推廣的可能性?！卞ＭT工：“我們知道2000年以后我們會掙錢，可我們不知道現(xiàn)在應該做什么？”情景重現(xiàn)瀛海威提供的服務是會員收費制114情景重現(xiàn)張樹新計算出瀛海威1997年網(wǎng)上游戲利潤1000萬元，要求員工3個月拿出10個高水準游戲軟件，花了8個月時間開發(fā)當時在國際上都非常超前的“網(wǎng)上交費系統(tǒng)”。瀛海威直到1997年10月才改變與TCP/IP不同的通信規(guī)程，理由是“公司花了大量財力、人力研制出的專用軟件不能隨便舍棄”，而在此之前，用戶不能使用NETSCAPE和IE兩種瀏覽器訪問瀛海威的網(wǎng)站。情景重現(xiàn)張樹新計算出瀛海威1997年網(wǎng)上游戲利潤1000萬元115情景重現(xiàn)瀛海威很多高層管理人員認為：瀛海威最初一年的市場培養(yǎng)、戰(zhàn)略宣傳是正確的，否則需求無法轉(zhuǎn)化成為市場。但1996年年底開始，中國Internet市場發(fā)生變化，公司沒有進行相應的戰(zhàn)略調(diào)整，還是一味炒作，沉溺于品牌形象的宣傳，網(wǎng)站的技術結(jié)構、服務內(nèi)容卻沒有實質(zhì)性的調(diào)整，以致在應該得到回報的時期卻給了后來者以追趕的機會。情景重現(xiàn)瀛海威很多高層管理人員認為：瀛海威最初一年的市場培養(yǎng)116案例總結(jié)工業(yè)時代的管理模式的沖突

“只要你發(fā)明一個更好的捕鼠器，你的家將門庭若市。”——富蘭克林（網(wǎng)絡）行業(yè)的成長歷史，就是從一個錯誤走向另一個錯誤的歷史，唯一能縮短錯誤之間距離的，只有企業(yè)的失敗領先者最大的危險是它似乎比客戶更“知道”市場應該是什么樣子的

企業(yè)不是要高傲地創(chuàng)造或改造市場，而是要千方百計地滿足市場。

案例總結(jié)工業(yè)時代的管理模式的沖突117討論問題根據(jù)P10頁“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略模式”，結(jié)合某一個企業(yè)的實例，具體解釋“七個經(jīng)營戰(zhàn)略模式”中的一個或幾個。（不少于1500字）請結(jié)合你自己所在的企業(yè)或熟悉的企業(yè)，介紹或評價其公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略（不少于500字）公司戰(zhàn)略是由決策層、經(jīng)營層還是由中介機構制定的，他們在戰(zhàn)略制定中的作用如何？（請準備分組討論、正反辯論）結(jié)合本單元提出一個供討論的問題（問題背景、問題提出、需要討論的地方、有那些啟發(fā)或參考）討論問題根據(jù)P10頁“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略模式”，結(jié)合某一個企業(yè)的實118第二單元：戰(zhàn)略展望與戰(zhàn)略目標體系第二單元：戰(zhàn)略展望與戰(zhàn)略目標體系119國家觀念和國家能力三個代表是觀念、宗旨、使命、愿景《美國觀念》“美國是一個由觀念產(chǎn)生的國家；不是這地方，而是這觀念締造了美國政府”《獨立宣言》“我們認為下述真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主賦予他們?nèi)舾刹豢勺屌c的權利，其中包括生存權、自由權和追求幸福的權利”國家觀念和國家能力三個代表是觀念、宗旨、使命、愿景120管理大師彼得.F.德魯克的經(jīng)典命題三個經(jīng)典命題：1、實現(xiàn)組織的特殊目的和使命2、使工作富有活力并使職工有成就3、處理組織對社會的影響和對社會的責任

三個基本問題：1、我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？2、我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？3、我們的企業(yè)應該是個什么企業(yè)？管理大師彼得.F.德魯克的經(jīng)典命題三個經(jīng)典命題：121成長的動力—戰(zhàn)略展望P?瓊斯《說到做到》：

企業(yè)實踐表明，是使命幫助他們度過考驗時期，協(xié)助他們作出重大決策。P?圣吉《第五項修煉》：

共同愿景（Sharedvision）,是組織成員共同愿望的一種狀態(tài)或一種景象。成長的動力—戰(zhàn)略展望P?瓊斯《說到做到》：122戰(zhàn)略層次第一層：公司層（Corporatelevel）第二層：競爭戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略（Competitiveorbusinessstrategy）第三層：經(jīng)營戰(zhàn)略（operationalstrategies）組織的目標整個組織的經(jīng)營范圍組織的結(jié)構形式組織的財務控制組織的資源分配組織的發(fā)展規(guī)劃如何在市場中競爭開發(fā)哪些產(chǎn)品和服務提供給哪些市場顧客的滿意程度如何遠期盈利能力市場增長速度、占有率效率如何企業(yè)的不同職能部門如何為其他級別戰(zhàn)略服務營銷融資研發(fā)制造……戰(zhàn)略層次第一層：公司層組織的目標如何在市場中競爭企業(yè)的不同職123課堂提問下面這些名詞是戰(zhàn)略課程中常常涉及的名詞，你能用簡單的語言來描述它們的意義嗎？使命、目標、行為、任務、控制、獎勵課堂提問下面這些名詞是戰(zhàn)略課程中常常涉及的名詞，你能用簡單的124戰(zhàn)略名詞使命（mission）目標（goal）行為/任務（Actions/tasks）具體目標（objective）獎勵（rewards）控制（control）與所有者的價值觀或期望一致的前提對目的和目標的描述對目標的量化或更精確的描述實施戰(zhàn)略的各個步驟對各步行動的監(jiān)控對達到目標的獎勵加強目標估計戰(zhàn)略和行為的有效性修正戰(zhàn)略和行為戰(zhàn)略名詞使命（mission）目標（goal）行為/任務具體125本章提綱一、戰(zhàn)略展望（戰(zhàn)略使命）二、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略目標體系的建立本章提綱一、戰(zhàn)略展望（戰(zhàn)略使命）126提出和制定公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命是公司發(fā)展方向的第一項任務——《戰(zhàn)略管理》byScienceandCulture有效的戰(zhàn)略制定工作開始于對公司應該做什么和不該做什么在腦海中形成的基本觀念以及公司應該去向何方的戰(zhàn)略展望——《戰(zhàn)略管理》byScienceandCulture提出和制定公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命是公司發(fā)展方向的第一項任務127什么是戰(zhàn)略展望？戰(zhàn)略展望——企業(yè)在社會經(jīng)濟生活中所擔當?shù)慕巧拓熑?，是企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)而存在的理由戰(zhàn)略展望不是企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學等廣義的定義：從企業(yè)的實際出發(fā)，以市場需求為定義，著眼于滿足市場的某種需求狹義的定義：以產(chǎn)品為導向什么是戰(zhàn)略展望？戰(zhàn)略展望——128什么是戰(zhàn)略展望？描繪企業(yè)將來發(fā)展的狀態(tài)，指引企業(yè)資源投入的方向，一個好的展望可以產(chǎn)生以下三種利益：指出企業(yè)的生存領域指出企業(yè)未來的發(fā)展目標能促使企業(yè)員工產(chǎn)生一體感和歸屬感，并對未來的前景達成共識，從而增強凝聚力什么是戰(zhàn)略展望？描繪企業(yè)將來發(fā)展的狀態(tài)，指引企業(yè)資源投入的方129代表性的企業(yè)愿景拍立得：立即成像蘋果電腦：提升個人計算能力花王：以清潔的國民為榮IBM：IBMmeansservice（IBM意味著服務）代表性的企業(yè)愿景拍立得：立即成像130戰(zhàn)略展望的作用—決定企業(yè)的性質(zhì)企業(yè)存在的價值核心價值觀尋求環(huán)境的機會確立企業(yè)的使命戰(zhàn)略展望的作用—決定企業(yè)的性質(zhì)131企業(yè)是產(chǎn)業(yè)社會中的經(jīng)濟組織作為產(chǎn)業(yè)社會中的一員，必須自律必須依靠內(nèi)在組織的力量，突破種種限制，去實現(xiàn)組織的經(jīng)濟目標與經(jīng)濟利益企業(yè)不能實現(xiàn)目標，組織就必然瓦解，企業(yè)不能滿足于個人工作上的動機，組織也必然瓦解組織必須在根本上確立起存在的價值與理由，確立起立身之本企業(yè)存在的價值企業(yè)是產(chǎn)業(yè)社會中的經(jīng)濟組織企業(yè)存在的價值132戰(zhàn)略展望的作用—戰(zhàn)略定位有效的進行戰(zhàn)略領導規(guī)劃公司的未來傳達清晰的信息我們是誰？我們能做什么?我們現(xiàn)在處于什么位置?戰(zhàn)略展望根據(jù)不同的公司有著不同的表述，而不具有一般性

如果某個公司將其業(yè)務使命與業(yè)務目標和戰(zhàn)略目標表述成贏利的話，那么，它實際上回答的是這個問題也是：為了贏利，我們要做的是什么？戰(zhàn)略展望的作用—戰(zhàn)略定位有效的進行戰(zhàn)略領導133指明企業(yè)未來發(fā)展方向，為資源分配和使用提供框架規(guī)范企業(yè)的發(fā)展思路，幫助企業(yè)界定戰(zhàn)略方案的邊界使經(jīng)理人在基本符合企業(yè)發(fā)展方向與業(yè)務主題的前提下，開闊思路，大膽創(chuàng)新，從更廣泛的視野提出多種發(fā)展可行方案明確企業(yè)經(jīng)營宗旨，有利于協(xié)調(diào)企業(yè)的相關利益主體感召力滿足企業(yè)不同利益的需要和關注戰(zhàn)略展望的作用—具體表達（I）指明企業(yè)未來發(fā)展方向，為資源分配和使用提供框架戰(zhàn)略展望的134界定企業(yè)的經(jīng)營領域確定戰(zhàn)略目標的前提和選擇戰(zhàn)略方案的依據(jù)有利于樹立自身形象和顧客對企業(yè)的識別注意：戰(zhàn)略展望不是企業(yè)目標戰(zhàn)略展望的作用—具體表達（II）界定企業(yè)的經(jīng)營領域戰(zhàn)略展望的作用—具體表達（II）135明確企業(yè)生存目的既寬泛以允許企業(yè)創(chuàng)造性的發(fā)展，同時，對企業(yè)的一些冒險行為有所限制企業(yè)價值觀作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來的活力的框架戰(zhàn)略展望的內(nèi)容明確企業(yè)生存目的戰(zhàn)略展望的內(nèi)容136戰(zhàn)略展望的特性更注重勾畫公司的未來未來的發(fā)展方向、業(yè)務結(jié)構、客戶訴求重點、公司戰(zhàn)略道路針對不同企業(yè)的表達不具有一般性高度的個體性，為公司所獨有鮮明的特色性，區(qū)別行業(yè)其他企業(yè)獨特形象、獨特業(yè)務重點、獨特發(fā)展模式戰(zhàn)略展望不是利潤利潤是企業(yè)經(jīng)營的目標和結(jié)果利潤不能代表企業(yè)的業(yè)務領域戰(zhàn)略展望的特性更注重勾畫公司的未來137戰(zhàn)略展望的主要指標表述公司未來戰(zhàn)略的緣起討論和研究公司五年乃至更長時間內(nèi)的業(yè)務模式描述未來技術、市場與客戶所關注的焦點指出需要發(fā)展的能力需要管理者去執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略展望的主要指標表述公司未來戰(zhàn)略的緣起138企業(yè)的歷史企業(yè)領導的偏好外部環(huán)境要素企業(yè)資源企業(yè)獨有的能力其他與企業(yè)相關的利益主體的要求和期望戰(zhàn)略展望的主要要素企業(yè)的歷史戰(zhàn)略展望的主要要素139戰(zhàn)略展望的技術路線（1）界定公司的當前業(yè)務（2）確定公司的長期戰(zhàn)略任務（3）傳播公司的戰(zhàn)略展望戰(zhàn)略展望的技術路線（1）界定公司的當前業(yè)務（2）確定公司的長140（1）界定公司的當前業(yè)務當前業(yè)務界定的必要條件客戶的訴求客戶群體采用的技術和開展的活動麥當勞的業(yè)務界定一張有限的菜譜質(zhì)量一致的美味食品快速到位的服務卓越的客戶關懷便利的定位和選址全球性的市場覆蓋在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的客戶群體“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價格提供有限系列的、美味的快餐食品”（1）界定公司的當前業(yè)務當前業(yè)務界定的必要條件在全球范圍內(nèi)向141（1）界定公司業(yè)務—業(yè)務范圍界定寬范圍的界定飲料玩具家具全球郵件遞送旅游窄范圍的界定軟飲料兒童玩具辦公家具隔夜郵件遞送九華山旅游服務多元化公司的業(yè)務界定要寬一些！（1）界定公司業(yè)務—業(yè)務范圍界定寬范圍的界定窄范圍的界定多元142范圍太寬可能在語言上太模糊而顯得空洞無物，令人不著邊際，從而喪失了企業(yè)的特色范圍太窄，會由于語言上的局限而失去指導意義，失去與目標市場相似領域中的重要戰(zhàn)略機會而限制企業(yè)的發(fā)展（1）界定公司業(yè)務—適度表述寬度提供文化娛樂服務（注：如可向電視音像方向發(fā)展）制作影片（太窄）電影公司提供信息記錄手段提供信息傳播服務（太寬）制筆公司合適的表述不適宜的表述公司范圍太寬可能在語言上太模糊而顯得空洞無物，令人不著邊際，從而143（2）確定企業(yè)的長期戰(zhàn)略展望——制定戰(zhàn)略展望時所遇到的企業(yè)家精神方面的挑戰(zhàn)時如何使企業(yè)為未來做好準備進行創(chuàng)造性思考理性分析應對業(yè)務變化所要采取的措施充分利用出現(xiàn)的市場機會企業(yè)家式的直覺與創(chuàng)造力規(guī)劃企業(yè)行動、激活企業(yè)戰(zhàn)略——對于許多成功的企業(yè)，它們改變自己發(fā)展方向時，所選擇的目標方向不是存活，而是如何繼續(xù)成功（2）確定企業(yè)的長期戰(zhàn)略展望——制定戰(zhàn)略展望時所遇到的企業(yè)家144（3）戰(zhàn)略展望的傳播觀念的雙向傳播——清晰的戰(zhàn)略展望能夠創(chuàng)造管理者的熱情，觸發(fā)組織成員的激情，形成企業(yè)一致的價值觀念與行為觀念體系恰當?shù)脑~語表述——措辭恰當?shù)脑~語表述能夠提高企業(yè)員工的目標感，從而可以使他們把自己的工作看成是“建造一個大教堂”而不是“堆砌磚頭”（3）戰(zhàn)略展望的傳播觀念的雙向傳播145——立足需求特別是創(chuàng)造需求來概括企業(yè)的存在目的，可以使企業(yè)圍繞滿足不斷發(fā)展的需求開發(fā)出眾多的產(chǎn)品和服務，獲得新的發(fā)展機會不同導向下展望表述的差異組織娛樂休閑活動提供娛樂場所迪斯尼公司提供能源出售石油和天然氣埃克森公司提供信息溝通工具生產(chǎn)電話設備AT&T創(chuàng)造魅力和魅力生產(chǎn)女士化妝品瑪麗化妝品公司“需求導向”表述“產(chǎn)品導向”表述公司——立足需求特別是創(chuàng)造需求來概括企業(yè)的存在目的，可以使企業(yè)圍146——目光遠大公司的使命都包括某些主題，例如：貢獻、為顧客服務、創(chuàng)新、履行社會義務，但是，他們的使命沒有一項是相同的強生公司和沃爾馬特

——把顧客擺在使命的中心地位惠普公司和馬里奧特

——把關心雇員擺在使命的中心地位索尼公司和波音

——把敢于冒險擺在使命的中心地位非一般性的使命表達——目光遠大公司的使命都包括某些主題，例如：貢獻、為顧客服務147例：本田的“三喜歡”原則造車者——員工賣車者——經(jīng)銷商（客戶）騎車者——消費者（用戶）例：本田的“三喜歡”原則148例：華為的核心價值觀（追求）在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想。（員工）

認真負責和管理有效的員工是最大的財富。（利益）在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。例：華為的核心價值觀（追求）149例：TCL的核心價值觀為員工創(chuàng)造機會為顧客創(chuàng)造價值為社會創(chuàng)造效益例：TCL的核心價值觀150例：成功企業(yè)的核心價值S0NY：做開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情。Intel：在電腦業(yè)成為一位超越群倫的供應商GE：無界限、快速、遠大例：成功企業(yè)的核心價值151課堂討論我們下面舉出兩個大家比較熟悉的企業(yè)，如果你是這些企業(yè)的領導人，該制定什么樣子的戰(zhàn)略展望？荷蘭的飛利浦公司，以生產(chǎn)家用電器而聞名于世亞洲電話電報公司，專門提供高質(zhì)量的信息產(chǎn)品和信息服務。課堂討論我們下面舉出兩個大家比較熟悉的企業(yè)，如果你是這些企業(yè)152Sample飛利浦公司——我們的任務是成為世界上最成功的消費品生產(chǎn)商。我們要實現(xiàn)的戰(zhàn)略是不斷開發(fā)新產(chǎn)品以滿足消費者的需求，在地理范圍上不斷擴展，在世界范圍內(nèi)生產(chǎn)和銷售亞洲電話電報公司——向世界各地的商界、個人以及政府機關提供網(wǎng)絡設備、計算機系統(tǒng)等通信產(chǎn)品及服務的全球性公司。公司在全球信息傳遞及管理方面擁有的單一和綜合能力。公司信仰“科技以人為本，服務以誠為重”，使世界各地的人們毫無困難地享受彼此溝通的歡樂。公司的目標是使人類和他們的信息緊密相連，在這一領域成為世界一流的企業(yè)。Sample飛利浦公司153Sample的評價精心描述、措辭恰當?shù)膽?zhàn)略展望長期發(fā)展方向和未來業(yè)務結(jié)構的清晰認識降低制定決策的指導風險有效傳遞，激勵組織成員低層部門制定部門使命、目標體系的標準為企業(yè)規(guī)劃未來做好充分的準備Sample的評價精心描述、措辭恰當?shù)膽?zhàn)略展望154要能得到全體員工的認同全體員工要能參與分享這個偉大的任務能讓員工體會到工作的意義及激發(fā)個人的無限潛能優(yōu)秀愿景滿足的三個條件要能得到全體員工的認同優(yōu)秀愿景滿足的三個條件155創(chuàng)建愿景的五種方式由領導人自己決定并宣布由領導人和高層管理人員討論后宣布向全員征求提案，領導人修正后決定向全員征求提案，領導人和高層管理人員討論后決定領導人領導員工共同決定創(chuàng)建愿景的五種方式由領導人自己決定并宣布156創(chuàng)建愿景方式的優(yōu)劣性第一種和第二種時效迅速，但可能得不到全體員工的贊同第三種和第四種無法做到有效溝通，員工可能會將其當成一般的建議來提第五種滿足優(yōu)秀愿景的三個條件，但是在進行中需要大量的時間和高度的談判技巧，可能在中途就銷聲匿跡創(chuàng)建愿景方式的優(yōu)劣性第一種和第二種時效迅速，但可能得不到全體157創(chuàng)建愿景實務各部門描繪企業(yè)整體及本部門未來目標各部門提出自己認識的戰(zhàn)略愿景共同決定企業(yè)戰(zhàn)略愿景評估戰(zhàn)略愿景取得各部門對戰(zhàn)略愿景的承諾創(chuàng)建愿景實務各部門描繪企業(yè)整體及本部門未來目標158評估戰(zhàn)略愿景的五個問題是否能感受到是一個引人入勝的夢想？是否能感受到企業(yè)存在的目的與價值？是否符合時代的需求？是否具有實現(xiàn)的可能性？是否很容易被大家理解？評估戰(zhàn)略愿景的五個問題是否能感受到是一個引人入勝的夢想？159課堂練習試為一個你熟悉的企業(yè)寫出它的愿景，然后根據(jù)五個方面（夢想性、目的性、時代性、可行性、易解性）來評估你所寫的愿景課堂練習試為一個你熟悉的企業(yè)寫出它的愿景，然后根據(jù)五個方面（160本章提綱一、戰(zhàn)略展望（戰(zhàn)略使命）二、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略目標體系的建立本章提綱一、戰(zhàn)略展望（戰(zhàn)略使命）161什么是戰(zhàn)略目標？戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定時期內(nèi)，根據(jù)其外部環(huán)境變化和內(nèi)部條件的可能，為完成使命所預期達到的成果。戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向和操作標準。什么是戰(zhàn)略目標？戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定時期內(nèi)，根據(jù)其外部環(huán)境變162企業(yè)戰(zhàn)略目標的性質(zhì)廣義上戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略構成的基本內(nèi)容，是企業(yè)在實現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是在一些最重要的領域?qū)ζ髽I(yè)使命的進一步具體化。狹義上戰(zhàn)略目標不包含在企業(yè)戰(zhàn)略構成之中，它既是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點和依據(jù)，又是企業(yè)戰(zhàn)略實施要達到的結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略目標的性質(zhì)廣義上戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略構成的基本內(nèi)容，是163企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導方針企業(yè)戰(zhàn)略控制的評價標準企業(yè)戰(zhàn)略目標的作用企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點企業(yè)戰(zhàn)略目標的作用164企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征可接受性可檢驗性可分解性可實現(xiàn)性可挑戰(zhàn)性企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征可接受性165可接受性股東—>希望價值最大化員工—>希望高工資和良好的工作條件管理人員—>希望企業(yè)發(fā)展成長顧客—>渴望獲得高品質(zhì)且低廉的產(chǎn)品政府—>希望企業(yè)多納稅，同時關心社會公益說明：企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須在這些眾多要求中求得平衡，一個能反映企業(yè)使命、表述明確、有實際含意的戰(zhàn)略目標體系，易被各方接受可接受性股東—>希望價值最大化166可檢驗性企業(yè)的生產(chǎn)目標不應是“盡可能多的生產(chǎn)產(chǎn)品，減少廢品”，而應是“2002年產(chǎn)品產(chǎn)量達到4萬個，廢品率減至2%”戰(zhàn)略目標應該是具體的，是可以給予準確衡量的，是可以在事后予以檢驗的目標的定量化是使其具有可檢驗性的最有效的辦法可檢驗性企業(yè)的生產(chǎn)目標不應是“盡可能多的生產(chǎn)產(chǎn)品，減少廢品”167可分解性

企業(yè)戰(zhàn)略目標應該能夠分階段分層次，這樣不僅在實現(xiàn)目標過程中能有階段性成果，而且也是實施檢驗、控制等手段的依據(jù)?？煞纸庑?68可實現(xiàn)性戰(zhàn)略目標必須適中、可行，既不能脫離實際定得過高，也不可妄自菲薄定的過低。戰(zhàn)略目標要處于經(jīng)過一定努力可以實現(xiàn)的水平，這樣才能具有強大的激勵作用可實現(xiàn)性169可挑戰(zhàn)性

目標本身是一種激勵力量，特別是當企業(yè)目標充分體現(xiàn)了企業(yè)相關利益主體的共同要求，使戰(zhàn)略目標與各個利益主體局部或個人目標很好的結(jié)合在一起時，就會極大的激發(fā)各相關利益主體的獻身精神和支持熱情。可挑戰(zhàn)性目標本身是一種激勵力量，特別是當企業(yè)目標充分體170+確定長期目標的要素長期目標的要素使命遠景具體說明企業(yè)領導對公司組織結(jié)構的發(fā)展目標的想法激動人心的目標范圍核心能力基本目標核心優(yōu)勢重點未來解釋一個公司為什么會存在+確定長期目標的要素長期目標的要素使命遠景具體說明企業(yè)領導對171我們是否正朝著中期目標前進？要達到目標，我們必須采取哪些新的舉措？在實現(xiàn)長期目標的過程中有哪些新