銷售計劃管理基礎

銷售計劃中必須包括整個詳盡的商品銷售量及銷售金額才算完整。除了公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標需要詳細的商品銷售計劃外，其他如未來發(fā)展計劃、利益計劃、損益計劃、資產(chǎn)負債計劃等的計劃與實行，無一不需要以銷售計劃為基礎。的內(nèi)容大致可涵蓋在其中，銷售總額計劃經(jīng)常是銷售計劃的精華所績對手銷售實績的比照，參考此類資料即可列出銷售量及平均單價的衡點等基準如表中第欄所示，表的附注部分也將其計算公式列出。3.事業(yè)發(fā)展計劃的銷售總額綜合許多政治、經(jīng)濟、社會變遷資料擬出事業(yè)發(fā)展計劃的銷售4.召開會議做最后的檢查改進及最終決定決定額是事業(yè)發(fā)展的基本銷售總額計劃，而各個營業(yè)部門的銷售額目標可酌情予以提高，以為該部門的內(nèi)部目標計劃。年度銷售總額計劃表項項目銷售量計劃平均售價銷售總額計劃轉率基準3.損益平衡點基準=固定費用預估+計劃銷售利益/計劃邊際利益率×100計劃邊際利益率=100-(變動費用預估/銷售總額)×1004．資產(chǎn)周轉率基準=計劃資產(chǎn)×一年周轉次數(shù)5．純益率基準=計劃年度稅前凈利/計劃銷售總額對稅前純益率×1006．附加價值基準=(計劃人員數(shù)×每人附加價值目標)/計劃如表所示，將過去三年間銷售實績資料取出，且將各年度月銷售額仔細地了解。2.將過去三年度的銷售實績合計起來如表所示，將過去三個年度的月銷售實績總計起來。3.得到過去三年間的月別銷售比重最后，如表最右邊那欄所示，以三年間每個月合計的銷售總額為100計，將每個月的三年合計實績除以全部三年合計實績即可得月銷售比重，將計算所得按月填入表中。視每月銷售情況不同，可看出因季節(jié)因素的變動而影響該月的銷售額。此后，將過去三年間月別銷售比重予以運用在最后決定的全公司銷售總額中即可得到每個月的銷售額計劃了。月別銷售比置分析表的范例月別比重152，69032，1962，1369．342，1848．95562，1609．172，1482，1849．384，7577．198248．88．52，1042，11069．8年21，100合計首先，將去年同月的商品別銷售比重及過去三年左右同月的商品別銷售實績等找出，計算商品別銷售比重(如表所示)，了解銷售較好的商品群及利益率較高的商品群。比重下一步，參酌商品銷售比重政策，利害關系人的意見及商品需求預測等項目來修正過去三年間及去年同月的商品群別銷售比重。3.用修正過的商品銷售比重來設立商品別計劃使用修正后的月別商品銷售比重和月別銷售總額計劃金額即可表右方的欄位列出每月的明細商品別計劃銷售金額，這是該月月別商品別銷售額計劃表去去年同1月計劃2月計劃月銷售金銷售比重銷售比重銷售金銷售比重銷售金銷(1)售(2)佳(3)的(4)商(5)品(6)群總利(1)高的(4)商(5)品群金銷(1)額售不佳且利益率亦不高的商品群合計如表所示，將去年同月的部門別及客戶別的銷售比重予以分析2.部門別及客戶別商品銷售比重的修正將實際的部門別及客戶別商品銷售比重按下列三種觀點予以調(diào)3.用修正后的銷售比重獲得客戶別及部門別的銷售計劃額及客戶別銷售額計劃表戶合計部別客戶別去年同月1月計2月計劃劃銷售額銷售比重(％)銷售比重銷售金銷售比重銷售金(％)額(％)額A②級③客④戶⑤計×(2)①×B②分級②店客④戶⑤合計合計×①②③BB級客戶分店合計②(1)①工資度合計1科用售費月金銷用用計銷售人件費銷售固定經(jīng)費用合計售固定費用銷因為已經(jīng)編制月別銷售總額計劃，所以為達成月別的銷售金額計劃，必須設定所需的年度變動費用。3.各月別銷售固定費用計劃的擬制用年度總合計的計劃金額中的各個固定費用金額予以簡單地平均，計算出大致的月銷售固定費用金額。月別銷售固定費用計劃的項目，包含折舊費、工資及利息費用著眼點計劃。所以，過去的收款實績等資料可作為分析參考之用，此外，收款政策亦有影響。劃的基礎以實際情況言，不編制表，客戶款項的回收計劃即不能謂為完備。在管理上，此表對于要求營業(yè)人員控制客戶款項的回收是相當3.客戶帳款積欠天數(shù)縮短是有必要的本表對于提高客戶帳款回收率是重要的。然而，回收率的提高僅是使票據(jù)到期天數(shù)延長而已，就不具任何實質(zhì)意義了。下面的算式對于帳款積欠天數(shù)的縮短更具意義?？蛻魩た罘e欠天數(shù)=(客戶賒款余額+本公司收受票據(jù)余額)/日平均客戶賒款回收計劃表的范例月月別123456789金如天內(nèi)如天以上票據(jù)票據(jù)法(%)售劃現(xiàn)額額(％)銷計金合計如表所示，每位銷售人員自己將未來一個月的重點行動目標明確寫出，根據(jù)此行動計劃表，主管人員亦可對必要事項加以清楚地動管理制度月別的重點行動目標設定后，即可以行動管理制度將每周需努力方向具體列出。現(xiàn)代的商業(yè)社會，許多的企業(yè)活動都是以“周”為一循環(huán)單位，倘使周管理做得不夠完美，業(yè)績就好不起來了。3.以實現(xiàn)的營業(yè)日報表來檢查周別計劃的實施成果每日，銷售人員不論是以口頭或是書面呈閱的營業(yè)日報，都可以周別行動計劃為績效參考基準，因此表的使用相當方便。只要將行動計劃表與每日實績相對照，營業(yè)人員的表現(xiàn)即可一覽無遺，充銷售人員行動計劃表第月月別重點行動目標表重點拜訪客戶名單總經(jīng)理經(jīng)理本月銷售方針及計劃重點銷售商品新開拓容戶名單周行動計劃表標重點銷售商品重點拜訪客戶名單重點行動目標星期一星期二星期三星期四星期五星期六如下表所示，是月別、部門別損益制度管理表的一個例子。此表中可清楚地表示出每個部門、分店、科等單位的損益基準和其相2.盡量以利潤中心方式計算如表所示，將該所屬部門或分店別本身的變動費用及固定費用清清楚楚地區(qū)分且從該部門或分店銷售總額中扣除計算利益是最簡單的方法，然而實例中卻