淺淡責(zé)任成本和項目考核

淺談責(zé)任成本與項目考核劉波波摘要：建筑市場復(fù)雜多變，報酬率的波動性很難用一套完整的指標(biāo)體系來概括。然而它確是一個爭相進(jìn)入的市場，建筑企業(yè)面臨著巨大的資金、人力資源以及管理等方面的壓力。尤其是老牌國企，為了確立自己的相對優(yōu)勢，不斷轉(zhuǎn)型，探索適合自己的管理模式。建筑行業(yè)往往只把開發(fā)作為管理的重點(diǎn)，從而在某種程度上忽略了成本管理，或者已發(fā)現(xiàn)成本管理的戰(zhàn)略意義，而生搬硬套責(zé)任成本的情況。本文基于此展開討論，闡述建筑企業(yè)成本管理的重要性，分析責(zé)任成本管理在建筑企業(yè)的可行性，并試圖從成本管理出發(fā)建立一套行之有較的考核體系。關(guān)鍵詞：責(zé)任成本項目考核成本控制標(biāo)準(zhǔn)成本成本費(fèi)用項目是施工企業(yè)生命的源泉。項目經(jīng)營結(jié)果的好壞受很多因素的影響，包括招投標(biāo)、施工過程控制以及管理等等。也正因為結(jié)果存在諸多不確定性，受人為因素影響較大，那么，如何規(guī)范人的經(jīng)營行為，嚴(yán)格授權(quán)管理，如何保證項目經(jīng)營目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)的一致性？為此我們提出了項目考核，用考核指標(biāo)來明確企業(yè)目標(biāo)，用指標(biāo)的實現(xiàn)程度來評價項目經(jīng)營結(jié)果。因此，考核指標(biāo)的制定必須把實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為第一原則。項目考核指標(biāo)有很多，首先我們談?wù)勜?zé)任成本考核。責(zé)任成本是以具體的責(zé)任單位為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，也就是特定的責(zé)任中心的全部可控成本。（一）責(zé)任成本考核的目的和意義從整個企業(yè)的空間范圍和很長的時間范圍來看，所有成本都是人的某種決策或行為的結(jié)果，都是可控的。因此，它可以作為項目考核的一項重要指標(biāo)，約束責(zé)任主體成本控制行為。那些對項目來說不可控的成本，也同樣存在于其他項目，公司也可以將其歸納進(jìn)責(zé)任成本考核范圍。責(zé)任成本控制給企業(yè)管理帶來的好處顯而易見。首先，責(zé)任成本為責(zé)任主體提供了一個成本支出的限額，是一個客觀的可控的成本標(biāo)準(zhǔn)。其次，可以通過責(zé)任成本的制定，找出影響項目經(jīng)營結(jié)果的重要項目（具體到分部分項工程），發(fā)現(xiàn)成本支出的關(guān)鍵控制點(diǎn)，從而確定項目經(jīng)營的盈虧界點(diǎn)。再次，責(zé)任成本控制是對成本支出的過程管理，不斷的分析和糾正實際成本與責(zé)任成本的偏差，一方面，可以為制定更客觀的、更合理的責(zé)任成本積累經(jīng)驗；一方面也可以規(guī)范項目經(jīng)營行為，促進(jìn)項目管理的改善。另外，通過有效的獎優(yōu)罰弊措施，能夠充分調(diào)動大家對成本支出控制的積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。（二）對責(zé)任成本控制結(jié)合公司實際的一些思考第一、責(zé)任成本考核的片面性可能帶來次優(yōu)化結(jié)果。僅考核責(zé)任成本，可能就會出現(xiàn)某種程度上對開源的忽視，違背的了我們追求價值最大化的初衷，出現(xiàn)次優(yōu)化結(jié)果。項目管理者不但有權(quán)決定各項成本費(fèi)用的支出，并且他也能對那些固定支出和某些不可控的成本費(fèi)用支出施加重大影響，如折舊，公司對相關(guān)資產(chǎn)規(guī)定了折舊年限和折舊方法，項目無法通過折舊來調(diào)節(jié)利潤，但項目管理者有權(quán)決定固定資產(chǎn)的購買或能對該項經(jīng)營行為施加重大影響。另外，項目管理也能在創(chuàng)造收入方面起到至關(guān)重要的作用。因此，作為一個利潤中心的項目經(jīng)理部，僅考核成本控制是不夠的。第二、責(zé)任成本的有效實施，必須以完善的各項管理制度為基礎(chǔ)。獎罰制度的落實，對責(zé)任成本的有效實施產(chǎn)生重大影響。所有考核的目的，都是利用獎罰的手段，鼓勵好的經(jīng)營行為，避免不好的行為重復(fù)出現(xiàn)。通過分析糾正偏差，調(diào)整經(jīng)營行為，使得經(jīng)營結(jié)果能夠達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。如果獎罰制度不健全或者落實不到位，那么考核就成了一項數(shù)字游戲，勞民傷財。第三、必須在公司范圍內(nèi)為責(zé)任成本控制培育良好的生存環(huán)境，才能保證它的有效實施。大家都明白全面控制對哪個人都是一件不開心的事情，而公司制定責(zé)任成本需要更多結(jié)合項目屬地的實際情況，全員參與，才能制定出一個切合實際的控制標(biāo)準(zhǔn)，為考核提供一個客觀的尺度。在人們不了解責(zé)任成本的真實意義時，不免出現(xiàn)相關(guān)人員的抵觸心理，責(zé)任成本的客觀性值得懷疑。所以，必須讓每一位員工清楚的認(rèn)識到成本控制不是哪一個人或哪一個部門的事情，不是公司管理行為的一時心血來潮，而是事關(guān)公司生存、發(fā)展大計，是公司的一項非常重要的應(yīng)該長抓不懈的管理戰(zhàn)略。第四、全面實施責(zé)任成本不符合經(jīng)濟(jì)原則，可能得不償失。由于責(zé)任成本控制給公司帶來的效益很難量化，因此很難在此對責(zé)任成本作一個合理本量利分析。但是我們知道任何經(jīng)營行為的實施都要付出代價，責(zé)任成本也不例外。根據(jù)施工企業(yè)的特殊情況，施工地點(diǎn)的不同都會給經(jīng)營結(jié)果造成很大影響，經(jīng)營過程中不可預(yù)見的突發(fā)的支出頻繁?？陀^的說，我們很難編制出一個非常切合實際，囊括所有成本支出的考核指標(biāo)。那么我們實施全面的責(zé)任成本控制就違反了經(jīng)濟(jì)原則，不能為了趕時髦，不計工本，為了責(zé)任成本而制定責(zé)任成本，搞一些華而不實的煩瑣手續(xù)。得不償失，沒有生命力，不可能持久。（三）如何對項目的成本進(jìn)行考核？是不是全面的責(zé)任成本不能有效實施，就可以讓我們忽視對項目成本進(jìn)行考核？當(dāng)然不是。那么，采取什么措施才能保證項目成本得到有效的控制？如何對項目成本進(jìn)行考核？第一、成本控制必須由公司最高管理當(dāng)局來推動，建立成本責(zé)任概念。通過高層來推動，讓每個員工了解企業(yè)的困難和實際情況，有方向有針對性的培養(yǎng)員工的成本意識。使員工具有控制成本的愿望，從而養(yǎng)成節(jié)約成本的習(xí)慣。理解成本控制是一項集體努力過程，不是個人活動，必須在共同的目標(biāo)下同心協(xié)作。讓每一位員工明白他們在成本控制過程中產(chǎn)生的重要作用，成本控制的好壞直接關(guān)系到他們的晉升、收入等各方面。這樣員工才會關(guān)心成本控制的結(jié)果，能夠正確理解和使用成本控制信息，據(jù)以改進(jìn)工作，降低成本。第二、健全獎罰制度，保證制度順利落實。獎罰制度不健全，制度得不到落實，那么對項目成本支出控制的考核就是一個句空話，給人產(chǎn)生一種干好干壞一個樣的假象，成本考核也就形同虛設(shè)。一個考核的經(jīng)營行為與不考核的經(jīng)營行為，管理人對其的執(zhí)行力度有明顯區(qū)別，獎勵制度是維持控制系統(tǒng)長期有效運(yùn)行的重要因素，人的工作努力程度受業(yè)績承認(rèn)和獎勵辦法的影響，人們往往把注意力集中到與業(yè)績有關(guān)的工作上面，尤其是業(yè)績中能夠影響?yīng)剟畹牟糠郑ㄌ嵘?、加薪、表揚(yáng)、獎金等等。正因為每個人都會依照利己原則行事，公司才可以通過重點(diǎn)控制、重點(diǎn)考核來約束管理人的經(jīng)營行為，通過健全的獎罰制度，保證管理人與企業(yè)目標(biāo)的一致性。第三、成本考核應(yīng)遵循因地制宜、個別設(shè)計和例外管理的原則。成本的支出存在很多不確定性和偶然性，我們不可能對所有成本都進(jìn)行同樣周密的控制。應(yīng)該因地制宜，區(qū)別不同項目，個別設(shè)計。找出項目經(jīng)營的關(guān)鍵控制點(diǎn)，重點(diǎn)控制領(lǐng)域重點(diǎn)控制，突發(fā)的達(dá)到重要性程度的成本支出事件，實行例外管理，單個分析和評價。因此，首先找出對一個特定項目經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生重大影響的成本項目，單獨(dú)制定可控的標(biāo)準(zhǔn)成本，即成本控制限額。即便由于各種其他因素導(dǎo)致項目虧損，至少項目部管理人員也能得到一個客觀、公正的考核。例如，可以根據(jù)設(shè)計圖紙等資料確定工、料、機(jī)的數(shù)量和單價?？己藭r，分析差異，材料量差的原因是什么，是由材料過多耗費(fèi)，還是其他原因；價格差異，是因為不可抗因素還是人為的對材料價格不加以控制。工費(fèi)和機(jī)械費(fèi)也同樣可以制定控制標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)分為價差和量差，對工費(fèi)來說，價差為結(jié)算單價差，量差為工作效率差；機(jī)械費(fèi)的量差則為機(jī)械使用定額差，價差為租賃單價差分析原因，明確責(zé)任。在這里我們考核的不是責(zé)任成本，而是標(biāo)準(zhǔn)成本。另外，對生產(chǎn)費(fèi)用的控制和考核（因為生產(chǎn)費(fèi)用不同于期間費(fèi)用，生產(chǎn)費(fèi)用經(jīng)分配后進(jìn)成本，所以在此一并納入），我們難于界定一項費(fèi)用是不是非常合理，很難制定一個標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用，作為人們控制費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)。不能把效益好的項目費(fèi)用額來作為控制新項目費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)，效益好的項目費(fèi)用支出不一定是最合理的。也不能把以前年度的費(fèi)用支出作為費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，一方面是否合理有待商榷，另一方面人們也不愿意過多的控制費(fèi)用，而使下年費(fèi)用支出的大大減少。我們可以采用零基預(yù)算的方法，對項目經(jīng)營過程中合理的、必須的費(fèi)用匯總，給予一定的浮動比率來作為費(fèi)用控制的標(biāo)準(zhǔn)。最后對該標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。這里所討論的成本費(fèi)用不能與項目最終的收入形成配比，它只能作為項目考核的一項單個指標(biāo)，是對可以預(yù)見的成本費(fèi)用制定一個趨于合理的標(biāo)準(zhǔn)。第四、冷靜地處理成本超支和過失。在分析成本不利差異時，應(yīng)始終記住其根本目的是尋求解決問題的辦法，而不是找“罪犯”。總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、改進(jìn)管理為主，追究責(zé)任為輔。第五、從對經(jīng)營結(jié)果考核的理念到過程控制理念的轉(zhuǎn)變。所有的考核都是針對結(jié)果，但我們的目的不僅僅是為了考核結(jié)果，是為了通過考核來約束人的經(jīng)營行為，為了彰顯正確的經(jīng)營行為，糾正不良的做法。是要通過考核來增強(qiáng)人們成本控制意識，明確過程控制——經(jīng)營的理念。（四）對項目考核的一些思考項目考核是一個綜合性很強(qiáng)的工作，沒有哪一項指標(biāo)能夠完全合理的概括。因此，我們必須根據(jù)公司的發(fā)展策略，對項目制定一套主次分明、有層次結(jié)構(gòu)的考核系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，我們必須先明確公司項目經(jīng)營的管理重點(diǎn)。公司進(jìn)行發(fā)展了半個世紀(jì)，安全質(zhì)量是公司的生存之本，這是必須要保證的，是最起碼的要求，但不應(yīng)該成為公司管理的重點(diǎn)。公司發(fā)展需經(jīng)歷三個階段，一是開發(fā)，二是經(jīng)營管理，三是文化。我們必須客觀的認(rèn)識到公司的文化僅僅是初步形成，而經(jīng)營管理還有待加強(qiáng)。只會生產(chǎn)不會經(jīng)營而失敗的例子比比皆是，經(jīng)營效率、控制成本才是公司管理工作重中之重。而企業(yè)經(jīng)營的目的就是價值最大化，簡單的講就是增加收入減少支出。項目能確認(rèn)的收入受外界因素影響較大，對其進(jìn)行全面控制存在一定主觀性，那么我們就做的就是對可以預(yù)見的成本進(jìn)行控制。這樣一來，考核的層次結(jié)構(gòu)就一目了然。經(jīng)營項目的考核不能歸入對利潤中心、成本中心的考核，僅對利潤或?qū)Τ杀究己硕即嬖谄嫘裕环享椖拷?jīng)營實際。因此，對主要指標(biāo)按層次結(jié)構(gòu)單獨(dú)考核，如，可控成本考核占項目經(jīng)營整體考核的40%，收入考核占整體考核的30%，資金上繳占整體考核的20%，其他如工程合格程度、文明施工、安全質(zhì)量達(dá)標(biāo)程度、環(huán)境保護(hù)等輔助指標(biāo)占整體考核的10%。然后根據(jù)這些指標(biāo)的完成程度加以考核兌現(xiàn)。第一層為成本控制，因為其大多數(shù)是可控的，可以預(yù)見的，可行的，最能客觀評價的。第二層為收入，該指標(biāo)的考核比率可以再提高（如在整體考核之外單獨(dú)獎勵），因為它對經(jīng)營結(jié)果的影響最大。第三層為資金，在權(quán)益資本有限，公司尚未完成積累的情況下，要保障公司順利運(yùn)營，增強(qiáng)資金的流動性就顯得尤為必要。這里的資金是項目的資金，而資產(chǎn)是有成本的，對項目來說，公司占用過程中的資金也存在一定的弊端。如，大的方面說會影響工期、工程質(zhì)量等；小的方面如工資過低會影響職工責(zé)任心，而責(zé)任事故的支出往往很大，對協(xié)作隊伍資金的占用也可能會影響其工作效率，所以排在第三層。第四層為輔助指標(biāo)，利益的現(xiàn)實都占了社會的資源，對社會回饋是企業(yè)的責(zé)任。對于我們這樣一個勞動力密集型企業(yè)來說，優(yōu)勢僅僅表現(xiàn)在生產(chǎn)資源上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更應(yīng)該把優(yōu)勢確立在制度上和管理上，從小處入手，從細(xì)節(jié)出發(fā)，形成一個具有先進(jìn)文化的非常有凝聚力的企業(yè)。讓每個職工都知道怎樣去干，干到什么程度。實現(xiàn)從粗獷型到精細(xì)化的轉(zhuǎn)變。如何保持并利用自己的比