正略鈞策-香港康升集團(tuán)績(jī)效管理培訓(xùn)講義

機(jī)密香港康升集團(tuán)

績(jī)效管理培訓(xùn)

2007年9月24日本次培訓(xùn)目標(biāo)增強(qiáng)康升公司各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理的科學(xué)理念；幫助各級(jí)管理者了解此次績(jī)效管理體系的方法與模型；使各級(jí)管理者掌握績(jī)效指標(biāo)設(shè)定、考核得分計(jì)算方法，了解績(jī)效評(píng)估、績(jī)效面談等績(jī)效管理工作的方法和技巧，為今后指導(dǎo)本部門(mén)績(jī)效管理工作夯實(shí)基礎(chǔ)。本次培訓(xùn)時(shí)間安排A績(jī)效管理理念及績(jī)效管理模型：45分鐘休息5分鐘

B績(jī)效考核指標(biāo)提?。?0分鐘休息5分鐘

C績(jī)效評(píng)估、績(jī)效面談：20分鐘提問(wèn)與交流：10分鐘目錄一、人力資源管理故事分享二、績(jī)效管理綜述三、績(jī)效管理方案整體框架四、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)五、績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)分享六、績(jī)效管理故事分享《獵狗的故事》從前，有一個(gè)獵人養(yǎng)了很多獵狗，他對(duì)這些狗很好后來(lái)，他突然發(fā)現(xiàn)獵狗們生活舒適，身體健康，卻跑不過(guò)野兔后來(lái)，有個(gè)山野之人告訴他說(shuō)：這還用問(wèn)嗎，你的狗僅僅是為了一頓飯?jiān)谂?，可兔子是為了命在跑獵人想：這樣下去可不行。于是，召集所有的獵狗說(shuō)從今天起，每只獵狗都要去逮野兔，逮一只可以得一根骨頭，逮得多得到的骨頭也多……目標(biāo)于是，獵狗們都拼命去逮野兔，獵人很高興可是過(guò)了不久，問(wèn)題又來(lái)了，大兔子不好抓，獵狗們只抓小兔子兔子怎么這么??？？反正抓多大的兔子都是得一根骨頭于是，他又召集所有的獵狗說(shuō)：今后抓到的兔子必需稱(chēng)重量，得到的骨頭數(shù)由數(shù)量與重量共同決定今后抓到的兔子必需稱(chēng)重量，得到的骨頭數(shù)由數(shù)量與重量共同決定……動(dòng)力獵狗們開(kāi)始抓大兔子了，兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開(kāi)心可是沒(méi)過(guò)多久，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害我們把最好的時(shí)間奉獻(xiàn)給了您，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？獵人做了論功行賞的決定：分析、匯總了所有獵狗捉到的兔子數(shù)量和重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭從今天起，每只獵狗逮到一定數(shù)量的野兔后，即使不再逮兔子也會(huì)得到骨頭……長(zhǎng)期的骨頭“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭！”我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？獵人進(jìn)行了改革，使得獵狗除基本骨頭外，可獲得所獵兔肉總量的N%，隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增……骨頭與肉兼而有之老獵狗終于不能捉到兔子，仍享受食物，獵人把老獵狗掃地出門(mén)；老獵狗拿著賠償金成立了MicroBone公司，采用連鎖加盟方式招募野狗，傳授獵兔技巧，抽取管理費(fèi)；一年后，他們收購(gòu)了獵人的家當(dāng)……只有永遠(yuǎn)的利益，沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友管理費(fèi)這個(gè)故事反映了人力資源管理中的很多問(wèn)題：績(jī)效考核的目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效與薪酬的掛鉤形式、薪酬構(gòu)成、激勵(lì)機(jī)制、公平問(wèn)題、員工流失…故事的啟示:許多企業(yè)都在關(guān)心和思索這些問(wèn)題：怎么樣的組織結(jié)構(gòu)能夠最有效地支持企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目的？如何考量每個(gè)員工或每個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效？如何用薪資來(lái)鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)？如何培養(yǎng)和發(fā)展員工的能力？如何吸引和留住出色的員工？本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力在市場(chǎng)上地位如何？許多企業(yè)都忽略了的問(wèn)題怎樣有機(jī)地將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人的績(jī)效評(píng)估聯(lián)系起來(lái)？怎樣培植企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)推動(dòng)變革？目錄一、人力資源管理故事分享二、績(jī)效管理綜述三、績(jī)效管理方案整體框架四、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)五、績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)分享六、績(jī)效管理故事分享問(wèn)題1：什么是績(jī)效？績(jī)效的定義：對(duì)員工來(lái)說(shuō)：績(jī)效指的是員工在一段時(shí)間內(nèi)為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，通過(guò)員工的意愿和能力來(lái)實(shí)現(xiàn)，以崗位工作的效率與效果來(lái)體現(xiàn)。外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境工作能力工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度績(jī)效=×意愿能力

專(zhuān)業(yè)（ＩＱ）

專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能解決問(wèn)題能力執(zhí)行能力品質(zhì)管理能力監(jiān)督指揮能力

動(dòng)機(jī)組織承諾積極行動(dòng)力了解組織價(jià)值觀(guān)傾向能力

×意愿

人際（ＥQ）

領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力適應(yīng)能力發(fā)展部屬

信心目標(biāo)導(dǎo)向自我肯定對(duì)組織來(lái)說(shuō)：績(jī)效指的是組織在一段時(shí)間內(nèi)所達(dá)到的商業(yè)結(jié)果。績(jī)效過(guò)程結(jié)果=+效率效益+公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門(mén)業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)各團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)員工個(gè)人工作目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)工作計(jì)劃各團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃個(gè)人工作計(jì)劃執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果計(jì)劃：效率結(jié)果：效益企業(yè)的日常管理行為績(jī)效的定義（續(xù)）績(jī)效=過(guò)程（行為）+結(jié)果結(jié)果強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度，注重靈活、創(chuàng)新工作文化的企業(yè)基層過(guò)分的強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟，有時(shí)會(huì)忽視實(shí)際的工作成果能及時(shí)獲得個(gè)人活動(dòng)信息，有助于指導(dǎo)和幫助員工注重過(guò)程在未形成結(jié)果前不會(huì)發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)行為當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效無(wú)法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益鼓勵(lì)重視產(chǎn)出，容易在組織中營(yíng)造“結(jié)果導(dǎo)向”的文化氛圍員工成就感強(qiáng)，“勝敗論英雄”注重結(jié)果缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)比較過(guò)程高層結(jié)果強(qiáng)調(diào)流程、過(guò)程控制的企業(yè)過(guò)程強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)中層康升公司作為一家家具制造企業(yè)，績(jī)效考核應(yīng)兼顧結(jié)果和過(guò)程績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。什么是績(jī)效考核？什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過(guò)程?？?jī)效目標(biāo)的達(dá)成是需要管理的！問(wèn)題2：績(jī)效考核=績(jī)效管理？績(jī)效管理是一個(gè)不斷循環(huán)的整體，能促使員工和組織績(jī)效水平不斷提高，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏(yíng)”績(jī)效計(jì)劃1、明確崗位職責(zé)2、確定崗位目標(biāo)3、制定個(gè)人工作目標(biāo)1、季度考核2、半年考核3、年度考核績(jī)效考核反饋改進(jìn)1、指導(dǎo)反饋2、結(jié)果運(yùn)用3、確定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)4、明確個(gè)人改進(jìn)方向績(jī)效輔導(dǎo)1、日常監(jiān)督與提醒2、指導(dǎo)與溝通3、考核信息記錄人力資源部組織各部門(mén)實(shí)施被評(píng)價(jià)人溝通確認(rèn)在人力資源管理體系中，績(jī)效管理處于核心地位人力資源規(guī)劃人員招聘選拔公司戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效管理崗位職責(zé)職位價(jià)值評(píng)估培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)薪酬體系績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)績(jī)效管理不是什么簡(jiǎn)單的任務(wù)管理評(píng)價(jià)表尋找員工的錯(cuò)處，記黑帳僅僅是人力資源部的工作迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績(jī)效低下時(shí)使用一年一次的填表工作績(jī)效考核績(jī)效管理是什么管理者日常管理的一部分，涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，不是人力資源部的專(zhuān)利幫助員工提高績(jī)效是各級(jí)管理者的一項(xiàng)重要工作持續(xù)不斷的溝通過(guò)程是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，該過(guò)程不僅關(guān)注績(jī)效的結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反饋——達(dá)成結(jié)果的過(guò)程績(jī)效結(jié)果在與員工績(jī)效面談的基礎(chǔ)上達(dá)成績(jī)效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用。成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理的目的：業(yè)績(jī)提升而非獎(jiǎng)懲解決績(jī)效工資發(fā)放、崗位工資調(diào)整和獎(jiǎng)金數(shù)額的問(wèn)題解決員工的工作調(diào)整問(wèn)題誰(shuí)該晉升？誰(shuí)該調(diào)崗？誰(shuí)該辭退？了解員工培訓(xùn)的需要誰(shuí)需要什么樣的培訓(xùn)？了解公司對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)知道自己改進(jìn)工作的方向了解自己的發(fā)展方向績(jī)效管理的具體作用一個(gè)有趣的現(xiàn)象是在很多企業(yè)員工心目中，績(jī)效管理＝工資其實(shí)績(jī)效考核結(jié)果是與薪酬掛鉤的，但是績(jī)效管理不僅是為了發(fā)工資從公司角度從員工角度康升公司目前績(jī)效管理考核體系中

有哪些需要改進(jìn)的地方？公司上下都對(duì)績(jī)效管理存在理解偏差；歷史數(shù)據(jù)不充分；信息收集、數(shù)據(jù)收集的準(zhǔn)確性、及時(shí)性都不能保證；沒(méi)有配套的制度對(duì)執(zhí)行不力的情況加以懲處，相應(yīng)的調(diào)薪、晉升和培養(yǎng)制度沒(méi)有發(fā)揮作用績(jī)效管理策略績(jī)效計(jì)劃績(jī)效結(jié)果運(yùn)用與反饋績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)境康升公司績(jī)效管理體系中亟需解決的問(wèn)題13452績(jī)效體系的制定缺乏系統(tǒng)性，沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)的指引，不能從源頭上做好方向把控，為后續(xù)執(zhí)行埋下隱患造成研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和管理五大運(yùn)營(yíng)模塊考核指標(biāo)“各自為政”，考核方向不統(tǒng)一考核策略以結(jié)果為導(dǎo)向，偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)影響企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)缺乏引導(dǎo)；考核結(jié)果用于支付績(jī)效工資，不是對(duì)員工整體工作的評(píng)價(jià)；績(jī)效計(jì)劃的制定缺乏結(jié)構(gòu)性，沒(méi)有為被考核者明確考核方向和重點(diǎn)，績(jī)效考核表的格式有待改進(jìn)；績(jī)效計(jì)劃的制定應(yīng)加強(qiáng)系統(tǒng)性和目標(biāo)性，充分滿(mǎn)足崗位職責(zé)明確、崗位目標(biāo)清晰，個(gè)人工作目標(biāo)具體的前提；部分指標(biāo)選取不合理，不能反映本崗位的關(guān)鍵職責(zé)；指標(biāo)繁多、重點(diǎn)不突出，不能準(zhǔn)確、客觀(guān)地評(píng)估員工對(duì)企業(yè)的真實(shí)貢獻(xiàn)；沒(méi)有考核到指標(biāo)的關(guān)鍵方面，也缺乏對(duì)指標(biāo)完成質(zhì)量的考核；定性指標(biāo)沒(méi)有提取出評(píng)價(jià)要素，使得考核只能更多依賴(lài)考評(píng)者的主觀(guān)評(píng)判，也無(wú)法以此為據(jù)查找差錯(cuò)原因溝通和反饋機(jī)制流于形式，為考核而考核，績(jī)效管理循環(huán)無(wú)法閉環(huán)；缺乏申訴、監(jiān)督機(jī)制；強(qiáng)制分布，打擊了員工的積極性，也給管理者帶來(lái)了很多困擾正略鈞策采取了四項(xiàng)措施對(duì)康升公司的績(jī)效管理體系進(jìn)行優(yōu)化由康升公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，基于平衡記分卡的思想，得到康升公司主價(jià)值鏈，提取出公司級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；層層分解、落實(shí)到各中心、事業(yè)部和部門(mén)；結(jié)合部門(mén)職責(zé)和崗位關(guān)鍵職責(zé)，優(yōu)化崗位績(jī)效考核指標(biāo)，最終形成康升公司全面、系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)體系基于優(yōu)化的績(jī)效考核表，認(rèn)真研究崗位的核心職責(zé)，與崗位的直接上級(jí)深入探討，確定各崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；真正做到考核到崗位的關(guān)鍵指標(biāo)，考核到指標(biāo)的關(guān)鍵方面，定量指標(biāo)計(jì)算公式科學(xué)合理，定性指標(biāo)提取出2個(gè)至4個(gè)評(píng)價(jià)維度，從待改進(jìn)、合格、良好、優(yōu)秀四個(gè)程度進(jìn)行公正地評(píng)價(jià)，最大限度地減少主觀(guān)隨意性建立起直接上級(jí)考核下屬，對(duì)被考核者業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的考核關(guān)系；提供更科學(xué)合理的績(jī)效溝通和改進(jìn)計(jì)劃表、績(jī)效考核申訴表、績(jī)效管理體系意見(jiàn)表績(jī)效管理制度等，使康升的績(jī)效管理能落到實(shí)處，更便于操作通過(guò)溝通與培訓(xùn)，灌輸科學(xué)的績(jī)效管理理念，增強(qiáng)各層管理者和廣大員工對(duì)績(jī)效方案的理解，充分聽(tīng)取各級(jí)員工的建議，使方案更加符合實(shí)際，并便于貫徹落實(shí)與執(zhí)行1324公開(kāi)的原則考核過(guò)程公開(kāi)化、制度化客觀(guān)的原則用事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)話(huà)，客觀(guān)衡量反饋的原則重視績(jī)效溝通，提升績(jī)效業(yè)績(jī)時(shí)限性原則在考核周期內(nèi)考核業(yè)績(jī)可操作原則考核體系清晰明確便于操作成果利用原則作為薪酬調(diào)整以及職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)的基礎(chǔ)康升公司績(jī)效管理原則遵循績(jī)效管理的六項(xiàng)原則進(jìn)行績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)目錄一、人力資源管理故事分享二、績(jī)效管理綜述三、績(jī)效管理方案整體框架四、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)五、績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)分享六、績(jī)效管理故事分享康升公司戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素康升的戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，致力成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的家具企業(yè)關(guān)鍵成功因素：（1）品牌（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)（3）產(chǎn)品質(zhì)量（4）企業(yè)規(guī)模（生產(chǎn)規(guī)模、銷(xiāo)售額增長(zhǎng)）（5）人才（6）交期康升公司主價(jià)值鏈PMC采購(gòu)部訂單控制生產(chǎn)異常控制物料異?？刂瞥鲐洰惓？刂七M(jìn)料質(zhì)量控制數(shù)量異常不合格品清退處理品質(zhì)投訴索賠生產(chǎn)部控制生產(chǎn)周期控制產(chǎn)品質(zhì)量降低生產(chǎn)成本優(yōu)化生產(chǎn)流程改進(jìn)生產(chǎn)工藝物控部跟蹤物料采購(gòu)進(jìn)度處理積存物料倉(cāng)庫(kù)管理設(shè)備部設(shè)備維護(hù)、檢修、保養(yǎng)、報(bào)廢新設(shè)備申購(gòu)、驗(yàn)收品管部保證產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)控制質(zhì)量成本營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)開(kāi)拓產(chǎn)品銷(xiāo)售貨物交付貨款催收終端管理品牌宣傳服務(wù)部送貨安裝電話(huà)調(diào)查客訴處理辦理退貨設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)新產(chǎn)品物料需求計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃康升集團(tuán)公司級(jí)平衡記分卡財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與發(fā)展市場(chǎng)客戶(hù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司級(jí)平衡計(jì)分卡指標(biāo)示例將公司級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到各中心及部門(mén)，形成部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)示例康升公司績(jī)效考核體系：康升公司戰(zhàn)略目標(biāo)各部門(mén)年度目標(biāo)各崗位年度目標(biāo)分解各中心戰(zhàn)略目標(biāo)康升集團(tuán)公司級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)總裁辦、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)中心、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)中心、財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、制造中心、家紡/櫥柜/辦公家具事業(yè)部九個(gè)中心/部門(mén)級(jí)指標(biāo)體系各崗位績(jī)效考核表績(jī)效管理體系整體框架績(jī)效考核周期考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效考核關(guān)系考核修訂和申訴績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效管理模型及方法論績(jī)效管理機(jī)構(gòu)績(jī)效管理機(jī)構(gòu)績(jī)效考核周期考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效考核關(guān)系考核修訂和申訴績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效管理模型及方法論績(jī)效管理機(jī)構(gòu)正略鈞策建議成立績(jī)效管理委員會(huì)，對(duì)公司的績(jī)效管理工作進(jìn)行全面領(lǐng)導(dǎo)和管理為績(jī)效管理提供政策和方法支持組織公司績(jī)效管理體系運(yùn)作負(fù)責(zé)收集整理各部門(mén)考核結(jié)果并統(tǒng)一備案根據(jù)績(jī)效管理委員會(huì)指示不斷完善績(jī)效管理體系常務(wù)工作機(jī)構(gòu)：人力資源部(經(jīng)理、績(jī)效薪酬主任）成員：各中心、事業(yè)部負(fù)責(zé)人

負(fù)責(zé)提出年度績(jī)效考核總體要求，負(fù)責(zé)組織召開(kāi)績(jī)效管理委員會(huì)會(huì)議，就績(jī)效管理體系運(yùn)行中的重大問(wèn)題進(jìn)行討論、確認(rèn)對(duì)年度考核結(jié)果及相應(yīng)措施進(jìn)行審批確認(rèn)指導(dǎo)、監(jiān)督績(jī)效管理在所分管范圍內(nèi)有效實(shí)施對(duì)績(jī)效管理體系提出完善和修改建議對(duì)績(jī)效管理委員會(huì)會(huì)議或擴(kuò)大會(huì)議有關(guān)討論事項(xiàng)進(jìn)行表決績(jī)效管理委員會(huì)

負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組決議精神協(xié)助績(jī)效管理委員會(huì)主任開(kāi)展工作對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)解決向績(jī)效管理委員會(huì)匯報(bào)績(jī)效考核結(jié)果主任：副總裁副主任：總裁辦主任績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效考核周期考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效考核關(guān)系考核修訂和申訴績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效管理模型及方法論績(jī)效管理機(jī)構(gòu)績(jī)效考核內(nèi)容：康升公司績(jī)效考核指標(biāo)體系包括四個(gè)方面定期衡量各崗位員工重要（關(guān)鍵）工作的完成情況從工作衡量標(biāo)準(zhǔn)上通常分為兩類(lèi)：一類(lèi)是定量指標(biāo)，通常為結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo),是可以用數(shù)字量化或用客觀(guān)計(jì)算公式得出；一類(lèi)是定性指標(biāo)，通常為行為導(dǎo)向指標(biāo),不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分得出能力態(tài)度指標(biāo)

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力，對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)情況專(zhuān)指對(duì)例行的績(jī)效考核指標(biāo)所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，此類(lèi)事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動(dòng)態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過(guò)程管理（過(guò)程指標(biāo)）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）工作計(jì)劃指標(biāo)關(guān)鍵事件考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定期衡量各崗位員工重要（關(guān)鍵）工作的完成情況從工作衡量標(biāo)準(zhǔn)上通常分為兩類(lèi)：一類(lèi)是定量指標(biāo)，通常為結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo),是可以用數(shù)字量化或用客觀(guān)計(jì)算公式得出；一類(lèi)是定性指標(biāo)，通常為行為導(dǎo)向指標(biāo),不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分得出能力態(tài)度指標(biāo)

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力，對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)情況專(zhuān)指對(duì)例行的績(jī)效考核指標(biāo)所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，此類(lèi)事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動(dòng)態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過(guò)程管理（過(guò)程指標(biāo)）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）工作計(jì)劃指標(biāo)關(guān)鍵事件考核KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素KPI的英文是KeyPerformanceIndication

，中文含義是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、分析，明確核心控制點(diǎn)KPI指標(biāo)得以產(chǎn)生并廣泛使用的基礎(chǔ)是20/80原則，即20%的原因揭示了80%的結(jié)果考慮考核成本和指標(biāo)有效性，每個(gè)崗位的KPI指標(biāo)限于5～8個(gè)KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)；使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況KPI可以使企業(yè)各級(jí)員工發(fā)現(xiàn)改進(jìn)自己工作業(yè)績(jī)的重點(diǎn)方面，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行使各級(jí)管理者集中精力于對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI)的重點(diǎn)1、Key

是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反映達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，也反映達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和價(jià)值的增值的過(guò)程。2、Performance

與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績(jī)效），相對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終結(jié)果仍然是一種過(guò)程。3、Indication

是指標(biāo)，同時(shí)具有指引、暗示、隱喻的動(dòng)態(tài)（主動(dòng)）趨向：反應(yīng)主動(dòng)性的為達(dá)成目標(biāo)所設(shè)立的路徑標(biāo)識(shí)（儀表盤(pán)與指針）KPI指標(biāo)之“關(guān)鍵”的含義：動(dòng)態(tài)、目的KPI的選擇是動(dòng)態(tài)的、有目的和針對(duì)性的公司發(fā)展戰(zhàn)略部門(mén)和崗位主要職責(zé)工作中的短板（急需解決的問(wèn)題）KPI工作計(jì)劃指標(biāo)定期衡量各崗位員工重要（關(guān)鍵）工作的完成情況從工作衡量標(biāo)準(zhǔn)上通常分為兩類(lèi)：一類(lèi)是定量指標(biāo)，通常為結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo),是可以用數(shù)字量化或用客觀(guān)計(jì)算公式得出；一類(lèi)是定性指標(biāo)，通常為行為導(dǎo)向指標(biāo),不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分得出能力態(tài)度指標(biāo)

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力，對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)情況專(zhuān)指對(duì)例行的績(jī)效考核指標(biāo)所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，此類(lèi)事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動(dòng)態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過(guò)程管理（過(guò)程指標(biāo)）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）工作計(jì)劃指標(biāo)關(guān)鍵事件考核工作計(jì)劃更關(guān)注工作的過(guò)程性指標(biāo)，更完整地考核崗位的全面工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)共同點(diǎn)工作計(jì)劃不同點(diǎn)應(yīng)用針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過(guò)程與直接上級(jí)一起設(shè)定，并經(jīng)溝通得到認(rèn)同相對(duì)長(zhǎng)期的，結(jié)果導(dǎo)向主要由客觀(guān)計(jì)算公式得出側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作通常周期性出現(xiàn)相對(duì)短期的，任務(wù)導(dǎo)向通常由直接上級(jí)評(píng)分得出可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作通常階段性出現(xiàn)直接經(jīng)營(yíng)管理及技術(shù)、生產(chǎn)人員以KPI為主職能部門(mén)業(yè)務(wù)類(lèi)基層人員以工作計(jì)劃考核為主KPI與工作計(jì)劃目標(biāo)相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)的客觀(guān)、準(zhǔn)確、過(guò)程和結(jié)果相結(jié)合的全面衡量能力態(tài)度指標(biāo)定期衡量各崗位員工重要（關(guān)鍵）工作的完成情況從工作衡量標(biāo)準(zhǔn)上通常分為兩類(lèi)：一類(lèi)是定量指標(biāo)，通常為結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo),是可以用數(shù)字量化或用客觀(guān)計(jì)算公式得出；一類(lèi)是定性指標(biāo)，通常為行為導(dǎo)向指標(biāo),不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分得出能力態(tài)度指標(biāo)

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力，對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)情況專(zhuān)指對(duì)例行的績(jī)效考核指標(biāo)所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，此類(lèi)事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動(dòng)態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過(guò)程管理（過(guò)程指標(biāo)）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）工作計(jì)劃指標(biāo)關(guān)鍵事件考核員工能力素質(zhì)指標(biāo)來(lái)自于正略鈞策量表庫(kù)，根據(jù)不同崗位選擇不同指標(biāo)并賦以權(quán)重關(guān)鍵事件考核定期衡量各崗位員工重要（關(guān)鍵）工作的完成情況從工作衡量標(biāo)準(zhǔn)上通常分為兩類(lèi)：一類(lèi)是定量指標(biāo)，通常為結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo),是可以用數(shù)字量化或用客觀(guān)計(jì)算公式得出；一類(lèi)是定性指標(biāo)，通常為行為導(dǎo)向指標(biāo),不能用數(shù)字量化，通常用行為描述體現(xiàn),由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分得出能力態(tài)度指標(biāo)

定期衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力，對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)情況專(zhuān)指對(duì)例行的績(jī)效考核指標(biāo)所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，此類(lèi)事件不經(jīng)常發(fā)生，一旦發(fā)生了則影響較大動(dòng)態(tài)衡量各崗位員工的日常努力程度和工作效果，保持過(guò)程管理（過(guò)程指標(biāo)）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）工作計(jì)劃指標(biāo)關(guān)鍵事件考核關(guān)鍵事件考核是例行考核的重要補(bǔ)充形式，也是員工考核體系的組成部分什么是關(guān)鍵事件考核？關(guān)鍵事件事項(xiàng)考核是對(duì)例行考核表所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，并對(duì)考核結(jié)果單獨(dú)運(yùn)用關(guān)鍵事件考核的主要內(nèi)容重大工作失誤重大安全事故重大質(zhì)量事故突出工作成果重大技術(shù)革新重大成本節(jié)約公司對(duì)關(guān)鍵事件考核結(jié)果進(jìn)行單獨(dú)運(yùn)用，實(shí)行單項(xiàng)獎(jiǎng)懲措施關(guān)鍵事件考核結(jié)果運(yùn)用方案直接上級(jí)提出分管領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部審議績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批關(guān)鍵事件考核結(jié)果實(shí)行單項(xiàng)獎(jiǎng)懲措施重大工作失誤懲罰經(jīng)濟(jì)罰款降級(jí)撤職、開(kāi)除追究法律責(zé)任扣績(jī)效分突出工作成果獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)晉升加績(jī)效分績(jī)效考核表操作說(shuō)明（1）績(jī)效考核指標(biāo)由直接上級(jí)在考核周期前制定，經(jīng)直接上級(jí)和員工簽字確認(rèn)后，提交人力資源部門(mén)備案；（2）直接上級(jí)可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整當(dāng)期的考核指標(biāo)、權(quán)重，但需報(bào)人力資源部門(mén)備案；對(duì)于主任級(jí)及以下崗位的考核表，部門(mén)經(jīng)理提出修改，中心總監(jiān)審批，人力資源部門(mén)備案；部門(mén)經(jīng)理級(jí)指標(biāo)，總監(jiān)提出修改建議，由績(jī)效管理委員會(huì)審批，人力資源部門(mén)備案；總監(jiān)級(jí)考核指標(biāo)修訂，參考績(jī)效體系修訂流程。（3）康升公司目前對(duì)所有部門(mén)和員工實(shí)行月度考核，建議此考核體系運(yùn)行6個(gè)月后，可以實(shí)行分周期考核制度：總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理級(jí)可實(shí)行季度考核；運(yùn)行2-3個(gè)季度后可調(diào)整為半年考核；業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理級(jí)可逐步實(shí)行季度考核；職能部門(mén)經(jīng)理級(jí)仍進(jìn)行月度考核，但對(duì)于已達(dá)到規(guī)范要求的考核指標(biāo)可逐漸降低權(quán)重，轉(zhuǎn)為季度考核指標(biāo)；普通員工的考核周期可仍為月度，部分業(yè)務(wù)部門(mén)崗位可逐步調(diào)整為季度；（4）考核指標(biāo)的設(shè)定；季度考核表可在月度考核表的基礎(chǔ)上，增加1-3項(xiàng)季度指標(biāo)；半年、年度考核指標(biāo)參照此原則。績(jī)效考核周期績(jī)效考核周期考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效考核關(guān)系考核修訂和申訴績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效管理模型及方法論績(jī)效管理機(jī)構(gòu)績(jī)效考核周期安排<季度考核><年度考核><月度考核>考核時(shí)間考核指標(biāo)月度績(jī)效考核指標(biāo)月度+季度績(jī)效考核指標(biāo)月度+年度績(jī)效考核指標(biāo)考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)每月15日前統(tǒng)計(jì)出上月績(jī)效考核結(jié)果，計(jì)算出應(yīng)發(fā)績(jī)效工資績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間1月25日：發(fā)放上一年12月份績(jī)效工資2月15日前：計(jì)算出1月份應(yīng)發(fā)的績(jī)效工資數(shù)額2月25日：發(fā)1月份績(jī)效工資、基本工資等……12月25日：發(fā)11月份績(jī)效工資、基本工資等績(jī)效考核關(guān)系績(jī)效考核周期考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效考核關(guān)系考核修訂和申訴績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效管理模型及方法論績(jī)效管理機(jī)構(gòu)績(jī)效考核采取直接上級(jí)考核，隔級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)的方式進(jìn)行績(jī)效管理委員會(huì)人力資源部為常設(shè)機(jī)構(gòu)組織監(jiān)督下屬隔級(jí)主管上級(jí)直接上級(jí)調(diào)控審批考核績(jī)效考核實(shí)行直接上級(jí)考核制，由直接上級(jí)對(duì)各自的下屬進(jìn)行考評(píng)；下屬為被考評(píng)者，接受直接上級(jí)的考評(píng)為了避免考核失實(shí)與偏差，隔級(jí)主管對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核，有權(quán)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整與控制績(jī)效管理中一般將考核結(jié)果強(qiáng)制分布作為基本原則考核結(jié)果強(qiáng)制分布有助于獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，從而增強(qiáng)薪酬體系的激勵(lì)性70%15%5%5%5%合格良好需改進(jìn)不合格優(yōu)秀示例員工績(jī)效考核等級(jí)S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（需改進(jìn)）D（不合格）比例（%）0-5%10-15%60-70%5-10%0-5%注:以上分布比例僅為建議，具體分布方法根據(jù)康升公司實(shí)際情況由管理層確定考核結(jié)果分布：注:以上分布比例僅為建議，具體分布方法根據(jù)康升公司實(shí)際情況由管理層確定員工績(jī)效考核等級(jí)

部門(mén)績(jī)效考核等級(jí)S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（需改進(jìn)）D（不合格）S5-10%20%70%0-5%不做要求A0-5%15%70%10%不做要求B015%75%10%不做要求C05%75%15%0-5%D00-5%75%15%5-10%示例績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效考核周期考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效考核關(guān)系考核修訂和申訴績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效管理模型及方法論績(jī)效管理機(jī)構(gòu)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用月度績(jī)效工資薪酬調(diào)整年度評(píng)優(yōu)晉升培訓(xùn)績(jī)效考核結(jié)果“分層分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效結(jié)合”原則薪酬晉級(jí)職位調(diào)整、序列級(jí)別晉升培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與技能提高年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評(píng)選績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用月度績(jī)效工資薪酬調(diào)整年度評(píng)優(yōu)晉升培訓(xùn)績(jī)效考核結(jié)果“分層分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效結(jié)合”原則薪酬晉級(jí)職位調(diào)整、序列級(jí)別晉升培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與技能提高年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評(píng)選績(jī)效工資是崗位工資中浮動(dòng)的部分；員工月度績(jī)效工資實(shí)發(fā)金額多少受員工績(jī)效工資系數(shù)影響，員工績(jī)效考核綜合得分由所在部門(mén)月度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)和員工月度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)共同決定?？己私Y(jié)果運(yùn)用（1）:月度績(jī)效工資發(fā)放員工季度績(jī)效考核綜合得分得分≥9090>得分≥8080>得分≥7070>得分≥60得分<60員工績(jī)效考核等級(jí)S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（需改進(jìn)）D（不合格）建議績(jī)效工資發(fā)放系數(shù)1.21.110.80.5員工月度績(jī)效考核綜合得分與月度績(jī)效工資發(fā)放系數(shù)建議：示例正略鈞策建議將員工崗位績(jī)效與部門(mén)績(jī)效緊密掛鉤，根據(jù)績(jī)效考核綜合得分對(duì)應(yīng)的發(fā)放系數(shù)安排績(jī)效工資的發(fā)放崗位類(lèi)別部門(mén)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)權(quán)重(A1)個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù)權(quán)重(A2)部門(mén)經(jīng)理級(jí)（注：部門(mén)經(jīng)理個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù)已考慮部門(mén)績(jī)效分?jǐn)?shù)權(quán)重）100%部門(mén)副經(jīng)理級(jí)50%50%營(yíng)銷(xiāo)序列員工30%70%生產(chǎn)序列員工25%75%職能序列員工20%80%某員工績(jī)效考核綜合得分=該員工所在部門(mén)績(jī)效考核得分×A1該員工個(gè)人績(jī)效考核得分×A2員工的績(jī)效考核綜合得分計(jì)算方法如下：+不同層面與不同部門(mén)的員工績(jī)效掛鉤方式不盡相同:注:以上比例安排只是正略鈞策的初步建議，需要公司根據(jù)實(shí)際情況研究確定示例某員工月度應(yīng)發(fā)績(jī)效工資的計(jì)算某員工的月度績(jī)效工資應(yīng)發(fā)數(shù)額=該員工月度績(jī)效工資基數(shù)該員工的月度績(jī)效工資發(fā)放系數(shù)×1其中，該員工月度績(jī)效工資基數(shù)＝全年績(jī)效工資基數(shù)/12

全年績(jī)效工資基數(shù)＝員工全年崗位工資總額×績(jī)效工資占崗位工資比例月度績(jī)效工資計(jì)算方法示例績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用月度績(jī)效工資薪酬調(diào)整年度評(píng)優(yōu)晉升培訓(xùn)績(jī)效考核結(jié)果“分層分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效結(jié)合”原則薪酬晉級(jí)職位調(diào)整、序列級(jí)別晉升培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與技能提高年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評(píng)選考核結(jié)果運(yùn)用（2）：?jiǎn)T工的薪酬調(diào)整年度考核級(jí)別薪酬級(jí)別調(diào)整情況S薪酬晉升一檔A連續(xù)2次得到A，薪酬晉升一檔B考核為B級(jí)時(shí)薪酬維持不變C考核連續(xù)得到2次C時(shí)薪酬降一檔D考核為D級(jí)時(shí)，薪酬降一檔注：?jiǎn)T工薪酬級(jí)別只能在其所在崗位薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整；

若員工的薪酬已經(jīng)根據(jù)年度考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，則本年度的績(jī)效考核結(jié)果不能在以后的年度應(yīng)用示例績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用月度績(jī)效工資薪酬調(diào)整年度評(píng)優(yōu)晉升培訓(xùn)績(jī)效考核結(jié)果“分層分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效結(jié)合”原則薪酬晉級(jí)職位調(diào)整、序列級(jí)別晉升培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與技能提高年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評(píng)選考核結(jié)果運(yùn)用（3）：?jiǎn)T工職位變動(dòng)員工晉升對(duì)考核成績(jī)優(yōu)秀（考核等級(jí)為優(yōu)，或者態(tài)度端正且業(yè)績(jī)或能力突出）的員工，

人力資源部們通過(guò)考察了解其晉升潛力，決定是否制定員工晉升提案，送交該員工隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批如果被考核人認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績(jī)，該員工可在年度績(jī)效考核結(jié)束后1個(gè)月內(nèi)提出工作調(diào)動(dòng)要求；人力資源部門(mén)對(duì)其考察后，如認(rèn)為符合該崗位要求，組織該員工、員工現(xiàn)在的直接上級(jí)、目標(biāo)崗位的直接上級(jí)協(xié)商共同決定是否進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)在制定員工任用方案時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果需作為重要的參考因素工作調(diào)動(dòng)員工辭退根據(jù)員工年度考核結(jié)果，對(duì)于考核等級(jí)連續(xù)兩年為不合格的，公司可以終止與員工簽定下年度勞動(dòng)合同人力資源部門(mén)在每年年度考核結(jié)束之后，將年度考核連續(xù)兩年為D的員工名單提交該員工隔級(jí)上級(jí)審批后決定是否辭退該員工

123績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用月度績(jī)效工資薪酬調(diào)整年度評(píng)優(yōu)晉升培訓(xùn)績(jī)效考核結(jié)果“分層分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效結(jié)合”原則薪酬晉級(jí)職位調(diào)整、序列級(jí)別晉升培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與技能提高年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評(píng)選考核結(jié)果運(yùn)用（4）：?jiǎn)T工培訓(xùn)發(fā)揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強(qiáng)弩之末）潛力有限（可用之才）業(yè)績(jī)員工IDP反饋討論確認(rèn)能力缺口康升公司人力資源規(guī)劃部門(mén)/員工培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績(jī)效考核結(jié)果制定培訓(xùn)計(jì)劃低高高能力態(tài)度績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用月度績(jī)效工資薪酬調(diào)整年度評(píng)優(yōu)晉升培訓(xùn)績(jī)效考核結(jié)果“分層分類(lèi)統(tǒng)計(jì)、個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效結(jié)合”原則薪酬晉級(jí)職位調(diào)整、序列級(jí)別晉升培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)與技能提高年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評(píng)選考核結(jié)果運(yùn)用（5）：年度評(píng)優(yōu)將績(jī)效考核結(jié)果作為年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理干部、年度優(yōu)秀員工評(píng)選的一項(xiàng)重要依據(jù)考核體系修訂與績(jī)效申訴績(jī)效考核周期考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效考核關(guān)系考核修訂和申訴績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效管理模型及方法論績(jī)效管理機(jī)構(gòu)指標(biāo)內(nèi)容考核流程權(quán)重分配考核人員正常年度修訂重大修訂績(jī)效考核體系運(yùn)行中問(wèn)題員工異議考核體系阻礙康升公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效管理委員會(huì)1/3以上人員建議修改康升公司經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生重大變更績(jī)效管理委員會(huì)認(rèn)為必要時(shí)年度考核結(jié)束后兩周內(nèi)績(jī)效考核體系的修訂申訴程序：實(shí)行二次申訴終審制

三日內(nèi)對(duì)考核結(jié)果嚴(yán)重不滿(mǎn)員工十日內(nèi)對(duì)申訴材料進(jìn)行審核處理間接上級(jí)審查申訴材料，提出初步意見(jiàn)提交績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組人力資源部最終結(jié)果若間接上級(jí)逾期沒(méi)處理績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組是否對(duì)處理結(jié)果滿(mǎn)意審核處理申訴材料否最終結(jié)果是一次申訴二次申訴績(jī)效管理不單純是人力資源部門(mén)的事，它是公司全體員工共同參與的大事，公司各級(jí)、各類(lèi)員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施公司人力資源部門(mén)等制定員工考核制度、部門(mén)考核制度，組織績(jī)效考核各級(jí)績(jī)效考核工作聯(lián)系人考核制度的細(xì)化（部門(mén)特色），績(jī)效考核組織各級(jí)管理者及員工績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等）目錄一、人力資源管理故事分享二、績(jī)效管理綜述三、績(jī)效管理方案整體框架四、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)五、績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)分享六、績(jī)效管理故事分享康升公司績(jī)效管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)績(jī)效管理內(nèi)容架構(gòu)部門(mén)KPI指標(biāo)崗位KPI以及能力素質(zhì)指標(biāo)崗位KPI以及能力素質(zhì)指標(biāo)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用部門(mén)KPI指標(biāo)高層管理人員中層管理人員普通員工部門(mén)績(jī)效合同員工績(jī)效管理部門(mén)績(jī)效管理公司級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效考核內(nèi)容來(lái)源（1）中心及事業(yè)部績(jī)效合同

公司級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系分解（2）部門(mén)績(jī)效合同

中心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解+部門(mén)職責(zé)（3）中心總監(jiān)、事業(yè)部負(fù)責(zé)人績(jī)效合同

各中心及事業(yè)部績(jī)效指標(biāo)+個(gè)人能力素質(zhì)指標(biāo)（4）部門(mén)經(jīng)理績(jī)效合同

部門(mén)績(jī)效指標(biāo)+個(gè)人能力素質(zhì)指標(biāo)（5）部門(mén)副經(jīng)理績(jī)效合同

崗位職責(zé)+個(gè)人能力素質(zhì)指標(biāo)（6）主任級(jí)績(jī)效合同

崗位職責(zé)+個(gè)人能力素質(zhì)指標(biāo)（7）員工績(jī)效合同

崗位職責(zé)+個(gè)人能力素質(zhì)指標(biāo)KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個(gè)步驟（１）指標(biāo)來(lái)源

說(shuō)明公司戰(zhàn)略目標(biāo)（BSC）分解通過(guò)BSC的業(yè)績(jī)矩陣分解有助于個(gè)人理解部門(mén)BSC分解自己的KPI對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)崗位職責(zé)常規(guī)指標(biāo)從崗位說(shuō)明書(shū)中取得工作最需要改進(jìn)的方面（薄弱環(huán)節(jié)）改善工作最需要的薄弱環(huán)節(jié)，以提高全面績(jī)效內(nèi)部客戶(hù)（流程配合）需求暢通整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，控制關(guān)鍵輸入輸出點(diǎn)防范性扣分指標(biāo)安全、事故等指標(biāo)方法：可以采用頭腦風(fēng)暴法參考現(xiàn)有考核指標(biāo)參考崗位說(shuō)明書(shū)職責(zé)及主要溝通關(guān)系輸入／輸出要求羅列KPI指標(biāo)修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)篩選KPI指標(biāo)選擇權(quán)重1越是基層的崗位，除了部門(mén)職責(zé)的向下分解外，更多的考核指標(biāo)來(lái)自于崗位職責(zé)職責(zé)與工作任務(wù)：職責(zé)一職責(zé)表述：負(fù)責(zé)組織公司人員招聘管理工作任務(wù)協(xié)助經(jīng)理組織公司各級(jí)部門(mén)的定崗、定編工作，組織修訂崗位說(shuō)明書(shū)組織公司具體的人力資源招聘、甄選和錄用工作負(fù)責(zé)新分配員工接收錄用、勞動(dòng)計(jì)劃調(diào)配使用組織制定、完善聘用工管理制度組織制定關(guān)鍵人才儲(chǔ)備計(jì)劃，組織實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重計(jì)算方法與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)招聘管理招聘計(jì)劃完成率實(shí)際招聘到位人數(shù)/考核期內(nèi)計(jì)劃招聘員工數(shù)量新分配員工接收錄用手續(xù)辦理及時(shí)性、準(zhǔn)確性延遲一次扣[]分出現(xiàn)差錯(cuò)一次扣[]分人力資源調(diào)配及時(shí)性完成率實(shí)際按時(shí)完成調(diào)配員工數(shù)量/計(jì)劃調(diào)配數(shù)量崗位說(shuō)明書(shū)

KPI指標(biāo)示例KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個(gè)步驟（２）羅列KPI指標(biāo)修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)篩選KPI指標(biāo)選擇權(quán)重2SMART原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評(píng)估的Attainable：可實(shí)現(xiàn)的Realistic:現(xiàn)實(shí)的Time-bound：有時(shí)限的少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，體現(xiàn)20/80原則，即：KPI指標(biāo)總和應(yīng)能解釋被考核者80%以上的工作成果；每個(gè)崗位的KPI指標(biāo)最好不超過(guò)10個(gè)；結(jié)果導(dǎo)向原則：KPI指標(biāo)的選擇要體現(xiàn)出結(jié)果優(yōu)先的原則，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定主要和次要項(xiàng)目，再依據(jù)其重要性進(jìn)行篩選，最終確定KPI指標(biāo)；可衡量性原則：KPI指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗(yàn)證性，至少可以從以下四個(gè)緯度之一衡量：時(shí)限性、數(shù)量、質(zhì)量、成本；一致性原則：KPI指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、該崗位KPI整體指標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。KPI指標(biāo)制定的原則具體講：針對(duì)不同考核對(duì)象選取不同KPISMART原則舉例職位序號(hào)任務(wù)目標(biāo)客戶(hù)服務(wù)秘書(shū)１提高電話(huà)接聽(tīng)質(zhì)量２提升客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度３按時(shí)完成銷(xiāo)售計(jì)劃４向關(guān)鍵客戶(hù)電話(huà)推薦新產(chǎn)品客戶(hù)服務(wù)秘書(shū)１提高電話(huà)接聽(tīng)質(zhì)量，于１０月２５日前按公司規(guī)定１００％完善客戶(hù)檔案資料２本月內(nèi)確?？蛻?hù)投訴率為零３本月計(jì)劃完成回款２０萬(wàn)，完成銷(xiāo)售目標(biāo)３００萬(wàn)４在八大系統(tǒng)用戶(hù)中推薦公司新產(chǎn)品Ｃ２０２０和Ｄ８０００，確保于本月底前與八大系統(tǒng)中每位客戶(hù)進(jìn)行一次有價(jià)值的市場(chǎng)交流。輸出：電話(huà)交流記錄，關(guān)于Ｃ２０２０和Ｄ８０００的市場(chǎng)調(diào)查反饋報(bào)告符合SMART原則的指標(biāo)舉例不符合SMART原則的指標(biāo)舉例示例KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個(gè)步驟（３）

成功經(jīng)驗(yàn)原因指標(biāo)數(shù)控制在５－８?jìng)€(gè)之間過(guò)多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，多數(shù)指標(biāo)可能重復(fù)；引起考核成本過(guò)高每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于３０％過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”；對(duì)其他與業(yè)績(jī)密切相關(guān)的指標(biāo)不予關(guān)注；過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工的考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的業(yè)績(jī)回報(bào)受很大影響每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于５％太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象權(quán)重一般?。档恼麛?shù)倍可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度得分一般利用線(xiàn)性變化算比例可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度專(zhuān)家經(jīng)驗(yàn)法或權(quán)度計(jì)算法羅列KPI指標(biāo)修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)篩選KPI指標(biāo)選擇權(quán)重3KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個(gè)步驟（４）對(duì)于定量指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評(píng)分人操作對(duì)于定性指標(biāo)提取出評(píng)價(jià)要素明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，從四個(gè)程度打分，以便于打分人做出公正的評(píng)價(jià)羅列KPI指標(biāo)修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)篩選KPI指標(biāo)選擇權(quán)重4KPI指標(biāo)的量化方法分類(lèi)定義方法定義特點(diǎn)定量指標(biāo)是指以數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)一票否決法指對(duì)考核結(jié)果只做兩個(gè)可供選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么完成，要么沒(méi)有完成適用于那些強(qiáng)制性指標(biāo)百分比率法正向指標(biāo)＝實(shí)際值/標(biāo)準(zhǔn)值×100％×權(quán)重分?jǐn)?shù)逆向指標(biāo)＝（1－（實(shí)際值－目標(biāo)值）/目標(biāo)值）×100%適用于一個(gè)連續(xù)的指標(biāo)層差法根據(jù)計(jì)分原則按區(qū)間進(jìn)行劃分分?jǐn)?shù)，對(duì)應(yīng)區(qū)間設(shè)計(jì)大致的計(jì)算方法適用于連續(xù)的非精確類(lèi)指標(biāo)加減分法按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行加減分適用于事件類(lèi)指標(biāo)的考核定性指標(biāo)是指以非數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，即將指標(biāo)設(shè)置不同的等級(jí)進(jìn)行描述，不同級(jí)別對(duì)應(yīng)一定的評(píng)分范圍適用于描述類(lèi)指標(biāo)的考核示意指標(biāo)的分類(lèi)：第一類(lèi)是定量KPI指標(biāo)分?jǐn)?shù)085100底限值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值當(dāng)實(shí)際完成值≤底限值時(shí)，考核得分＝0；當(dāng)實(shí)際完成值≥挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝100；當(dāng)?shù)紫拗?/p>

<實(shí)際完成值<目標(biāo)值時(shí)，考核得分＝85×(實(shí)際完成值－底限值)/(目標(biāo)值－底限值);當(dāng)目標(biāo)值

<實(shí)際完成值<挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝85＋（15×(實(shí)際完成值－目標(biāo)值)/(挑戰(zhàn)值－目標(biāo)值)）

計(jì)算公式：指標(biāo)底限值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值銷(xiāo)售收入80萬(wàn)120萬(wàn)150萬(wàn)示例定量KPI考核結(jié)果計(jì)算舉例定量KPI底限值（0分）目標(biāo)值（85分）挑戰(zhàn)值（100分）銷(xiāo)售收入80萬(wàn)120萬(wàn)150萬(wàn)若實(shí)際銷(xiāo)售收入＝130萬(wàn)，則考核得分＝85＋[15×(130－120)/(150－120)]＝90分若實(shí)際銷(xiāo)售收入＝110萬(wàn)，則考核得分＝85×(110－80)/(120－80)

＝64分示例第二類(lèi)是定性KPI指標(biāo)制定定性KPI的標(biāo)準(zhǔn)需首先確定定性KPI的考核維度，考核維度應(yīng)反映該指標(biāo)完成情況的主要方面，一般從及時(shí)性、準(zhǔn)確性、效果、完整性、系統(tǒng)性等方面去衡量定性指標(biāo)。示例當(dāng)評(píng)價(jià)維度單一且可衡量的情況，定性指標(biāo)用扣分法來(lái)計(jì)算示例KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個(gè)步驟（５）主要工作：說(shuō)明：將各KPI篩選分解部門(mén)指標(biāo)制成列表，橫向比較確保各部門(mén)對(duì)此KPI負(fù)責(zé)，核查指標(biāo)、權(quán)重是否與原則背離及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門(mén)與人力資源負(fù)責(zé)人及相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo)明確指標(biāo)來(lái)源及計(jì)算方法的合理性確定定性指標(biāo)描述及評(píng)估方法，擬訂定性指標(biāo)考評(píng)表與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論有關(guān)指標(biāo)確保上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)明確下級(jí)考評(píng)指標(biāo)，并討論指標(biāo)設(shè)置及權(quán)重的合理性，定性指標(biāo)的設(shè)置及合理性，讓上級(jí)給予確認(rèn)審核是否支持下級(jí)部門(mén)KPI設(shè)定確認(rèn)其指標(biāo)函蓋了下級(jí)崗位工作方面，有利于推動(dòng)下級(jí)員工工作羅列KPI指標(biāo)修改確認(rèn)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)篩選KPI指標(biāo)選擇權(quán)重5目錄一、人力資源管理故事分享二、績(jī)效管理綜述三、績(jī)效管理方案整體框架四、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)五、績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)分享六、績(jī)效管理故事分享經(jīng)驗(yàn)分享越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過(guò)程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性偕有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個(gè)人的KPI不多于10個(gè)每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)10個(gè)KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重盡量不少于10%KPI是與當(dāng)年?duì)I業(yè)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素而不是流水帳KPI是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績(jī)的成敗KPI一年定一次，一般不中途修改如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估？如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估評(píng)估應(yīng)針對(duì)預(yù)先制定的KPI及其標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，而不是與其他人或部門(mén)的評(píng)估結(jié)果相比階段性的評(píng)估和溝通應(yīng)在一年內(nèi)多次進(jìn)行上司應(yīng)經(jīng)常對(duì)下屬的表現(xiàn)給予經(jīng)常性的指導(dǎo)和反饋而不是等到年底“一起算帳”正式的評(píng)估應(yīng)填寫(xiě)評(píng)估表，一年一次或二次績(jī)效考核的數(shù)據(jù)應(yīng)定期收集，如：應(yīng)收帳齡結(jié)構(gòu)客戶(hù)投訴次數(shù)生產(chǎn)成本相似的崗位應(yīng)有可比較的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)分，如：不同車(chē)間的操作工不同部門(mén)的秘書(shū)不同評(píng)估者的尺度不同，造成員工間攀比或爭(zhēng)議常發(fā)生在對(duì)定性KPI指標(biāo)的評(píng)估上績(jī)效打分高低的分布有的部門(mén)清一色的平均主義，有的則是走極端過(guò)去是出色的，永遠(yuǎn)是出色的“他很象我”–同類(lèi)欣賞效應(yīng)近期成果效應(yīng)

–最近的出色表現(xiàn)或在某一項(xiàng)任務(wù)上的成效所產(chǎn)生的輻射效應(yīng)個(gè)人天生優(yōu)勢(shì)“文憑優(yōu)勢(shì)”“聽(tīng)話(huà)者”與“愛(ài)提意見(jiàn)者”績(jī)效評(píng)估常見(jiàn)的問(wèn)題在一個(gè)“差團(tuán)體”中的優(yōu)秀者以一個(gè)人的社交地位影響對(duì)績(jī)效的評(píng)判隨意在評(píng)估時(shí)改變權(quán)重鏡象效應(yīng)–要求別人的行為或思維方式與自己一致，而不是看其達(dá)成的結(jié)果個(gè)性上的優(yōu)缺點(diǎn)成見(jiàn)績(jī)效評(píng)估常見(jiàn)的問(wèn)題績(jī)效評(píng)估的步驟收集并審核有關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)審核績(jī)效報(bào)表、記錄及有關(guān)信息，如應(yīng)收帳分析報(bào)告、實(shí)際發(fā)生成本與預(yù)算比較表，銷(xiāo)售達(dá)成，客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查報(bào)告，大客戶(hù)流失率重新閱讀該崗位的KPI和其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一個(gè)KPI在績(jī)效合同上進(jìn)行打分并可寫(xiě)下注解，也可由你的下屬先做自我評(píng)估和你的下屬進(jìn)行一次正式的交流，并作必要的解釋和討論。如你的下屬有異議，可給予他一定時(shí)間去核實(shí)績(jī)效數(shù)據(jù)。如有偏差之處應(yīng)糾正與你的下屬討論哪些領(lǐng)域是需要提高和改善的與你的下屬討論其個(gè)人技能提高及職業(yè)成長(zhǎng)的需求與你的下屬達(dá)成共識(shí)績(jī)效評(píng)估的技巧認(rèn)可提問(wèn)傾聽(tīng)給予反饋接受反饋鼓勵(lì)對(duì)方陳述運(yùn)用沉默不輕易下結(jié)論績(jī)效評(píng)估時(shí)處理“沖突和對(duì)立”的技巧鎮(zhèn)靜–特別是面對(duì)已有成見(jiàn)的下屬承認(rèn)與接受別人的個(gè)性就事論事不要將自己放在防御性的位置將交談的重點(diǎn)放到如何組織“具體行動(dòng)”上必要時(shí)約定下一次評(píng)估行動(dòng)成效的時(shí)間如對(duì)異議不能達(dá)成共識(shí)，可鼓勵(lì)員工在評(píng)估表上寫(xiě)下不同觀(guān)點(diǎn)績(jī)效評(píng)估的益處對(duì)主管是主管鍛煉經(jīng)理技能的機(jī)會(huì)，培養(yǎng)和發(fā)展下屬是任何主管的管理責(zé)任是主管和下屬進(jìn)行溝通和建立”關(guān)系“的機(jī)會(huì)是主管傾聽(tīng)下屬”需求“，提高團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的機(jī)會(huì)對(duì)員工員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的過(guò)程有清楚的了解員工對(duì)績(jī)效如何提高有方向員工對(duì)自己的將來(lái)與成長(zhǎng)有所打算績(jī)效評(píng)估的益處對(duì)主管是主管鍛煉經(jīng)理技能的機(jī)會(huì)，培養(yǎng)和發(fā)展下屬是任何主管的管理責(zé)任是主管和下屬進(jìn)行溝通和建立”關(guān)系“的機(jī)會(huì)是主管傾聽(tīng)下屬”需求“，提高團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的機(jī)會(huì)對(duì)員工員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的過(guò)程有清楚的了解員工對(duì)績(jī)效如何提高有方向員工對(duì)自己的將來(lái)與成長(zhǎng)有所打算績(jī)效溝通績(jī)效溝通績(jī)效考核溝通使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任，并進(jìn)行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)果和行為的評(píng)價(jià)是對(duì)被考核者進(jìn)行技能的評(píng)價(jià)指導(dǎo)糾偏過(guò)程，并確定新的績(jī)效目標(biāo)改善重點(diǎn)，促使員工發(fā)展成長(zhǎng)。溝通貫穿于績(jī)效考核的全過(guò)程計(jì)劃輔導(dǎo)檢查報(bào)酬員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通績(jī)效管理需要有效的溝通績(jī)效面談的要點(diǎn)按照〈績(jī)效考核表〉中評(píng)估要素順序或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績(jī)或優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和不足面談不是評(píng)估“人”的好壞，而是評(píng)估工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)的好壞必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對(duì)下屬績(jī)效的期望，千萬(wàn)不可摸棱兩可或含糊不清；先就無(wú)異議之處進(jìn)行溝通，然后再對(duì)異議之處加以討論；留有時(shí)間讓下屬申辯，注意聆聽(tīng)和引導(dǎo)；關(guān)注未來(lái)，關(guān)注績(jī)效的改進(jìn)。步驟1：陳述面談目的步驟2：下屬自我評(píng)估步驟3：告知考核結(jié)果步驟4：商討不同意的方面步驟5：商討績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃步驟6：填寫(xiě)績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表標(biāo)桿企業(yè)最佳實(shí)踐建立績(jī)效面談制度績(jī)效管理確定工作目標(biāo)執(zhí)行考核評(píng)價(jià)績(jī)效溝通績(jī)效改進(jìn)缺失無(wú)法實(shí)現(xiàn)考核流程中缺少績(jī)效溝通環(huán)節(jié)，造成考核結(jié)果不透明，被考核者無(wú)從知道自己被獎(jiǎng)懲的原因，也就無(wú)法改進(jìn)自己的工作態(tài)度和方法，失去了改進(jìn)績(jī)效的作用績(jī)效面談營(yíng)造良好的面談氛圍，建立彼此之間的信任清楚地說(shuō)明面談的目的就績(jī)效協(xié)議內(nèi)容逐項(xiàng)與員工溝通，爭(zhēng)取達(dá)成一致意見(jiàn)針對(duì)績(jī)效中的不足方面制定進(jìn)一步改進(jìn)和提高的計(jì)劃根據(jù)員工績(jī)效現(xiàn)狀，確定員工的職業(yè)/能力發(fā)展計(jì)劃以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機(jī)會(huì)對(duì)面談內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)單的總結(jié)，并整理好面談?dòng)涗?/p>

績(jī)效面談這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級(jí)一直無(wú)明顯進(jìn)步的下級(jí)績(jī)效差的下級(jí)年齡大、工齡長(zhǎng)的下級(jí)過(guò)分雄心勃勃的下級(jí)沉默內(nèi)向的下級(jí)發(fā)火的下級(jí)鼓勵(lì)；制定發(fā)展計(jì)劃；莫急于許愿開(kāi)誠(chéng)布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識(shí)不足具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個(gè)人問(wèn)題尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開(kāi)導(dǎo)；用事實(shí)說(shuō)明其差距；不能只潑冷水；討論未來(lái)發(fā)展可能性和計(jì)劃，但不要讓其產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問(wèn)題；征詢(xún)意見(jiàn)耐心聽(tīng)完；盡量不馬上爭(zhēng)辯；找原因，冷靜分析角色扮演活動(dòng)員工自評(píng)與經(jīng)理評(píng)價(jià)相差很大怎么辦？小賈是綜合辦的人事員，在考核的自評(píng)上他為自己每項(xiàng)工作的打分都是95分，而綜合辦的張主任給他的每項(xiàng)打分都70分。

如果你是張主任，你怎么去給小賈面談？“小李，我對(duì)你昨天的安排非常滿(mǎn)意，這樣一來(lái)給我們節(jié)省了半天的運(yùn)輸時(shí)間”反饋要具體“王強(qiáng)，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀。”“王強(qiáng)，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”“張華，你在上次會(huì)議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍。”“張華，你是否能把準(zhǔn)備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場(chǎng)能更加自信?！薄袄蠲鳎腋杏X(jué)你這個(gè)人有點(diǎn)保守，你很難與其他人溝通信息。”“李明，如果在每周的例會(huì)上，你把項(xiàng)目的進(jìn)展情況與我們分享一下的話(huà)，對(duì)我們會(huì)有很大的幫助?！狈答佉塾诜e極的方面1、具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說(shuō)，所做）對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷2、描述這種行為所帶來(lái)的后果客觀(guān)，準(zhǔn)確，不指責(zé)3、征求員工的看法聆聽(tīng)，從員工的角度看問(wèn)題4、探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處負(fù)面反饋的步驟讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)對(duì)他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性要求：真誠(chéng)，具體正面反饋的目的正面反饋的步驟：1、具體地說(shuō)明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)2、反映了下屬哪方面的品質(zhì)3、這些表現(xiàn)所帶來(lái)的結(jié)果和影響正面反饋的步驟1、閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo)2、檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況3、從下屬的同事、下屬、客戶(hù)、供應(yīng)商搜集關(guān)于本下屬工作表現(xiàn)的情況4、給員工工作成果和表現(xiàn)打分5、對(duì)于高分和低分的方面要搜集翔實(shí)的資料6、整理該下屬的表?yè)P(yáng)信、感謝信、投訴信等7、提前通知員工做好準(zhǔn)備面談前的準(zhǔn)備（經(jīng)理）1、閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo)2、檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和完成的程度3、哪些方面表現(xiàn)好？為什么？4、哪些方面需要改進(jìn)？行動(dòng)計(jì)劃是什么？5、為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)6、需要的支持和資源是什么？面談前的準(zhǔn)備（員工）1.營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛2.說(shuō)明討論的目的，步驟和時(shí)間3.根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況4.分析成功和失敗的原因5.評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面6.討論員工的發(fā)展計(jì)劃7.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)8.討論需要的支持和資源9.簽字面談的步驟1、鼓勵(lì)下屬的參與2、認(rèn)真聆聽(tīng)員工的看法和意見(jiàn)3、關(guān)注下屬的長(zhǎng)處4、談話(huà)要具體，使用客觀(guān)化的詞句5、保持平和的態(tài)度6、是雙方的溝通而非演講7、不做假設(shè)和提前判斷面談的技能考核者可能出現(xiàn)的常見(jiàn)問(wèn)題態(tài)度問(wèn)題（不重視、不中肯、不客觀(guān)）知識(shí)問(wèn)題（不了解考評(píng)工作的基本理論與原理）技能問(wèn)題（不了解員工和工作，缺乏足夠的溝通技巧、不善于做改進(jìn)計(jì)劃）心理問(wèn)題（暈輪效應(yīng)、居中趨勢(shì)、過(guò)分寬容或苛刻、近因效應(yīng)）考核者高評(píng)現(xiàn)象分析管理者以提高評(píng)分來(lái)有效地維持或增加下屬的工作表現(xiàn)水平（首先考慮的不是評(píng)分的準(zhǔn)確性）；相對(duì)于單個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目，高評(píng)首先發(fā)生在整體工作表現(xiàn)上；常見(jiàn)原因：避免家丑外揚(yáng)；避免記錄在案；避免直接的沖突；逃避管理責(zé)任對(duì)考核者的建議經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行觀(guān)察，記錄具體事實(shí)在事實(shí)基礎(chǔ)上對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)和指導(dǎo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)非常有誠(chéng)意和耐心地解答下屬有關(guān)考核方面的提問(wèn)和質(zhì)疑不斷積累經(jīng)驗(yàn)，使對(duì)下屬的績(jī)效評(píng)價(jià)更加公正有效不因個(gè)人好惡而對(duì)被考核者給予過(guò)高或過(guò)低的等級(jí)不因不合理的工作要求作為被考核者的考核標(biāo)準(zhǔn)不因被考核者的一時(shí)功過(guò)忽視其整體表現(xiàn)不因缺乏足夠了解而給予被考核者不置可否的中間等級(jí)被考核者可能出現(xiàn)的常見(jiàn)問(wèn)題矛盾心理憂(yōu)慮心理防衛(wèi)心理自我認(rèn)知錯(cuò)位40%的人認(rèn)為自己很優(yōu)秀近60％的人認(rèn)為自己比較優(yōu)秀只有1%--2%的人，會(huì)認(rèn)為自己績(jī)效較低績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理績(jī)效計(jì)劃過(guò)程相當(dāng)于為管理人員獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同績(jī)效與激勵(lì)的掛鉤尺度難以把握短期績(jī)效與績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的矛盾績(jī)效管理的實(shí)施困境績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理指標(biāo)是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略應(yīng)如何實(shí)施？戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)如何體現(xiàn)為具體的績(jī)效指標(biāo)？如何通過(guò)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整？績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理指標(biāo)是否進(jìn)行了正確的分解？各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位的績(jī)效指標(biāo)是否體現(xiàn)了他們對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任？是否體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一？是否屬于其可控的范圍？

組織體系、會(huì)計(jì)體系的限制

績(jī)效計(jì)劃過(guò)程相當(dāng)于為管理人員獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià)

溝通是必要的溝通過(guò)程控制不好會(huì)演變?yōu)橛憙r(jià)還價(jià)員工傾向于容易實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同

員工是否認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)是公正的如果員工未參與目標(biāo)的設(shè)立過(guò)程，認(rèn)同這些目標(biāo)也就無(wú)從談起員工是否認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是公正的員工往往認(rèn)為是經(jīng)理的主觀(guān)因素在起作用必須承認(rèn)并非所有的績(jī)效目標(biāo)都可量化績(jī)效與激勵(lì)的掛鉤尺度難以把握

一是擔(dān)心績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性引發(fā)矛盾二是擔(dān)心過(guò)強(qiáng)的激勵(lì)會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)合作精神通過(guò)績(jī)效反饋，明確員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表以下由被考核人填寫(xiě)以下由考核責(zé)任人填寫(xiě)對(duì)上一考核周期個(gè)人工作表現(xiàn)的回顧和評(píng)價(jià)告知員工的考核成績(jī)和考核等級(jí)，并做以下討論?？己朔?jǐn)?shù)：考核等級(jí)：工作成績(jī)：需要改進(jìn)的地方：對(duì)下一考評(píng)周期的工作改進(jìn)