2021年企業(yè)集團財務管理形成性考核冊題目與答案

作業(yè)一

一、單項選取題（每小題1分，共10分）

1.某一行業(yè)（或公司）不良業(yè)績及風險能被其她行業(yè)（或公司）良好業(yè)績所抵消，從而使得公司集團

總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合公司集團產(chǎn)生理論解釋（B）。

A.交易成本理論B.資產(chǎn)組合與風險分散理論C.規(guī)模經(jīng)濟理論D.范疇經(jīng)濟理論

2.當投資公司直接或通過子公司間接地擁有被投資公司20%以上但低于50強表決權(quán)資本時，會計意義上

控制權(quán)為（C）o

A.控制B.共同控制C.重大影響D.無重大影響

3.當投資公司擁有被投資公司有表決權(quán)資本比例超過50%時，母公司對被投資公司擁有控制權(quán)為（B）o

A.全資控制B.絕對控股C.相對控股D.共同控股

4.金融控股型公司集團特別強調(diào)母公司（A）o

A.財務功能B.會計功能C.管理功能D.經(jīng)營功能

5.在公司集團組建中，（B）是公司集團成立前提。

A.資源優(yōu)勢B.資本優(yōu)勢C.管理優(yōu)勢D.政策優(yōu)勢

6.從公司集團發(fā)展歷程看，處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小公司集團，或者業(yè)務單一型公司集團重要適合

于（A）組織構(gòu)造。

A.U型構(gòu)造B.H型構(gòu)造C.M型構(gòu)造D.N型構(gòu)造

7.在H型組織構(gòu)造中，集團總部作為母公司，運用（C）以出資者身份行使對子公司管理權(quán)。

A.行政手段B.控制機制C.股權(quán)關(guān)系D.分部績效

8.在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（B）o

A.董事會B.集團股東大會C.經(jīng)理層D.職工代表大會

9.如下特點中，屬于分權(quán)式財務管理體制長處是（D）。

A.有效集中資源進行集團內(nèi)部整合C.避免產(chǎn)生集團與子公司層面經(jīng)營風險和財務風險

B.在一定限度上勉勵子公司追求自身利益D.使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策

10.（B）具備雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制核心部門。

A.總部財務機構(gòu)B.事業(yè)部財務機構(gòu)C.子公司財務機構(gòu)D.孫公司財務機構(gòu)

二、多項選取題（每小題2分，共20分）

1.當前，公司集團組建與運營重要方式有(ABC)o

A.投資B.并購C.重組D.行政從屬E.業(yè)務協(xié)作

2.公司集團存在與發(fā)展主流解釋性理論有(ABE)。

A.規(guī)模經(jīng)濟理論B.交易成本理論C.范疇經(jīng)濟理論

D.角色缺失理論E.資產(chǎn)組合與風險分散理論

3.集團公司是公司集團內(nèi)眾多公司之一，常被稱為(BCD)。

A.協(xié)作公司B.集團總部C.控股公司D.母公司E.參股公司

4.從母公司角度，金融控股型公司集團優(yōu)勢重要體當前(BCE)。

A.稅收承擔減輕工業(yè)部B.資本控制資源能力放大C.收益相對較高

D.分紅收益存在波動性E.風險分散

5.有關(guān)多元化公司集團“有關(guān)性”是謀求此類集團競爭優(yōu)勢主線，重要體現(xiàn)為(BCD)等方面。

A.規(guī)模效應B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C.減少成本D.共享品牌E.壟斷利潤

6.影響公司集團組織構(gòu)造選取重要因素有(CE)。

A.投資風險B.稅務C.公司環(huán)境D.法律法規(guī)E.公司戰(zhàn)略

7.普通狀況下，集團總部功能定位重要體現(xiàn)為(ABCE)o

A.戰(zhàn)略決策和管理功能B.資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能C.財務控制和管理功能D.尋常財務

管理功能E.人力資源管理功能

8.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后一種新型公司組織模式。其重要特點有(ABCDE)。

A.組織原則分散化B.密集橫向交往和溝通C.較大靈活性

D.對市場迅速反映能力E.良好創(chuàng)新環(huán)境和獨特創(chuàng)新過程

9.公司集團總會計師作為公司集團經(jīng)營團隊重要成員，受國資委或集團董事會直接聘請，履行(ABCE)

等職責。

A.公司會計基本管理B.財務管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機制建設(shè)

D.尋常財務基本工作D.重大財務事項監(jiān)管

10.出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為(BCD)等類型。

A.任意型財務總監(jiān)制B.決策型財務總監(jiān)制C.監(jiān)控型財務總監(jiān)制

D.混合型財務總監(jiān)制E.參加型財務總監(jiān)制

三、判斷題（每小題I分，共10分）

1.以當前對公司集團結(jié)識，“產(chǎn)權(quán)”應成為維系公司集團紐帶。（J）

2.1990年后來，行政“聯(lián)合”方式成為公司集團組建與運營重要方式。（X）

3.交易成本理論以為，“市場”與“公司”是相似并可互相代替或互補機制。（X）

4.從母公司角度，金融控股型公司集團優(yōu)勢之一是具備高杠桿性。（X）

5.產(chǎn)業(yè)型公司集團在選取成員公司時，重要根據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（J）

6.公司集團U型構(gòu)造也稱“一元構(gòu)造”，產(chǎn)生于當代公司初期階段，是當代公司最基本一種組織形式。

（J）

7.在公司集團組織形式選取中，影響集團組織構(gòu)造最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（V）

8.公司集團事業(yè)部自身并不具備法人資格。（J）

9.分權(quán)式財務管理體制下，集團大某些財務決策權(quán)集中在公司總部。（X）

10.“戰(zhàn)略決定構(gòu)造、構(gòu)造追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織構(gòu)造最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。

（V）

四、理論要點題

1.請對金融控股型公司集團進行優(yōu)劣分析

答：從母公司角度，金融控股型公司集團優(yōu)勢重要體當前（1）資本控制資源能力放大（2）收益相對較

高（3）風險分散金融控股型公司集團劣勢也非常明顯，重要體當前：（1）稅負較重（2）高杠桿性

（3）“金字塔”風險

2.公司集團組建所需有優(yōu)勢有哪些？

答：（1）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢。（3）管理能力與管

理優(yōu)勢

3.公司集團組織構(gòu)造有哪些類型？各有什么優(yōu)缺陷？

答：一、U型構(gòu)造長處：（1）總部管理所有業(yè)務（2）簡化控制機構(gòu)（3）明確責任分工（4）職能部門垂

直管理缺陷：（1）總部管理層承擔重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以解決多元化業(yè)務（4）職能部

門協(xié)作比較困難

二、M型構(gòu)造長處：（1）產(chǎn)品或業(yè)務領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)

略（4）總部強化集中服務缺修：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部

規(guī)模也許太大而不利于控制

三、H型構(gòu)造長處：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散（4）總

部可自由運營子公司（5）便于實行分權(quán)管理缺陷：（1）不能有效地運用總部資源和技能協(xié)助各成員

公司（2）業(yè)務缺少協(xié)同性（3）難以集中控制

4.分析公司集團財務管理體制類型及優(yōu)缺陷

答：一、集權(quán)式財務管理體制長處：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度發(fā)揮公司集團財務資源優(yōu)

勢（3）有助于發(fā)揮總公司管理缺陷：（1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理積極性（3）

減少應變能力

二、分權(quán)式財務管理長處：（1）有助于調(diào)動下屬成員單位管理積極性（2）具備較強市場應對能力

和管理彈性（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策缺陷：（1）不能有效集中資源進行集

團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化

三、混合式財務管理體制長處：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷：很難把握“權(quán)力劃分”

度。

五、從如下兩個方面寫兩篇不低于800字分析短文

1.產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團

2.集團總部管理定位

答：

產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團（參照）

第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資我市場中信息優(yōu)勢、資源配備優(yōu)勢。內(nèi)部資我市場相對于外部資我市場

具備信息優(yōu)勢，因而可以帶來資本配備效率提高。從以上闡述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉

及行業(yè)和領(lǐng)域均以化工關(guān)于，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)龍頭公司，通過幾十年

發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富經(jīng)驗，也具備十分明顯信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更

為豐富信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）

是云天化集團有限責任公司控股子公司，對所屬云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、

云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復

肥公司進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資我市場中，通過資源重新配備與整

合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資我市場信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資我市場在資源配備中優(yōu)勢，使優(yōu)

勢資源集中，整合重組后云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸

年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成高濃度磷復肥產(chǎn)能居中華人民共和國之首，亞洲第一,

世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復肥和專用復合肥大型磷化工公司。

第二、內(nèi)部資我市場上公允關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間關(guān)聯(lián)交易分析

可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務、出租資產(chǎn)

都是公允，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和國內(nèi)曾經(jīng)民企代表德隆集團內(nèi)部資我

市場形成強烈對比，在德隆內(nèi)部資我市場上存在著大量非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公

司資金高達50179萬元，內(nèi)部資我市場功能被扭曲，成為利益輸送渠道，因而導致內(nèi)部資我市場無法發(fā)

揮其應有作用，導致內(nèi)部資我市場低效率，最后導致德隆倒閉，而云天化卻獲得了成功。

集團總部管理定位

集團作為一種經(jīng)濟求利經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾種基本觀點：（1）集團總部應當是

也必要是整個集團資本經(jīng)營基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人基本權(quán)力。

因此咱們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管

理部，統(tǒng)籌負責集團資本運營活動詳細操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位

于商品經(jīng)營利潤中心。②集團總部與否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營單純控股型

集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選取了第二種模式，擁有較大

研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務，集團

其他產(chǎn)品國內(nèi)市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營

辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員公司之間內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢必導致集團關(guān)聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司業(yè)績評價導致麻煩。但是應當必定是

這種體制夯實了總部對子公司控制力度，提高了集團整體市場營銷效率，減少廣告和營銷費用是有效果。

因此咱們以為這種營銷體制是集團規(guī)模效益體制保障，并且使集團總部控制力落到實處。固然，總部能

力也是有限，必要注意商品經(jīng)營“度”和著眼點，始終緊記總部性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。

集團之因此稱為集團是由于有子公司存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，均有法人財產(chǎn)

權(quán)獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參

股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與構(gòu)造子公司擁有不同限度控制權(quán)，由此也決

定了這種控制權(quán)實現(xiàn)方式。詳細來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運

作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》。對于非全資控股子公司管理照例也應當通過子公司董事會來

進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過

類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司鈔票流量采用收支兩條線管理辦法，勢必會導致小股東不

滿。

作業(yè)二

一、單項選取題（每小題1分，共10分）

I.公司集團戰(zhàn)略管理具備長期性，會隨環(huán)境因素重大變化而進行戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，表白其具備（C）特點。

A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.高層導向性

2.集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（A）。

A.整合管理B.風險管理C.利潤管理D.人力資源管理

3.在中華人民共和國海油總部戰(zhàn)略案例中，（B）是該集團各業(yè)務線核心競爭戰(zhàn)略。

A.低成本戰(zhàn)略B.協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C.人才興企戰(zhàn)略D.科技領(lǐng)先戰(zhàn)略

4.（C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型投資拉動式增長方略。

A.收縮型投資戰(zhàn)略B.調(diào)節(jié)型投資戰(zhàn)略C.擴張型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略

5.低杠桿化、杠桿構(gòu)造常態(tài)化屬于（D）融資戰(zhàn)略。

A.激進型B.長期型C.中庸型D.保守型

6.（C）經(jīng)常被用于項目初選及財務評價。

A.市盈率法B.回收期法C.凈現(xiàn)值法D.內(nèi)含報酬率法

7.在投資項目決策分析過程中，評估項目鈔票流量是最重要也是最困難環(huán)節(jié)之一。該鈔票流量是指（D）。

A.鈔票流入量B.鈔票流出量C.凈鈔票流量D.增量鈔票流量

8.并購時，對目的公司價值評估中實際使用是目的公司（B）o

A.整體價值B.股權(quán)價值C.賬面價值D.債務價值

9.管理層收購中多采用（C）進行。

A.股票對價方式B.鈔票支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式

10.并購支付方式中，（D）通慣用于目的公司獲利不佳，急于脫手狀況下。

A.股票對價方式B.鈔票支付方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式

二、多項選取題（每小題2分，共20分）

1.相對單一組織內(nèi)部各部門間職能管理，公司集團戰(zhàn)略管理具備（ACE）等特性。

A.全局性B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.整體性E.高層導向

2.公司集團戰(zhàn)略層次涉及（ADE）級別次。

A.集團整體戰(zhàn)略B.橫向戰(zhàn)略C.縱向戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略E.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略

3.制定公司集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素有（BCE）。

A.金融環(huán)境B.集團整體戰(zhàn)略C.集團財務能力D.資我市場發(fā)展限度E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期

4.公司集團財務戰(zhàn)略重要涉及（AD）等方面。

A.投資戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)略C.經(jīng)營戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略E.市場戰(zhàn)略

5.依照集團戰(zhàn)略及相應組織架構(gòu)，公司集團管控重要有（ABD）等基本模式。

A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型C.戰(zhàn)略決策型D.財務控制型E.財務評價型

6.集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解

有（ABOo

A.公司集團投資規(guī)模B.公司集團投資項目財務決策原則C.集團資本支出預算D.公司集團投

資方向E.公司集團增長速度

7.專業(yè)化投資戰(zhàn)略長處重要有（ACD）o

A.有助于在集中專業(yè)做精做細B.容易抓住較好投資機會C.有助于在自己擅長領(lǐng)域創(chuàng)新

D.有助于提高管理水平E.投資風險較小

8.普通以為，新設(shè)投資項目重要圈定在（ABCDE）方面。

A.新產(chǎn)品開發(fā)項目B.在新地區(qū)業(yè)務擴張C.提高和保持市場份額重要開支D延長公司業(yè)務

或產(chǎn)品生命期限支出E.提高生產(chǎn)力和改進產(chǎn)品質(zhì)量支出

9.財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮風險。財務風險所涉及核心問題涉及（ABCDE

A.資產(chǎn)質(zhì)量風險B.資產(chǎn)權(quán)屬風險C.債務風險D.凈資產(chǎn)權(quán)益風險E.財務收

支虛假風險

10.并購中，對目的公司價值評估模式中市場比較法第一步是選取可比公司?？杀裙酒胀ㄒ?guī)定滿足

（ABCDE）等條件。

A.行業(yè)相似B.規(guī)模相近C.財務杠桿相稱D.經(jīng)營風險類似E.具備活躍交易

三、判斷題（每小題I分，共10分）

1.公司集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司集團目的主線。（V）

2.融資方式大體可分為“股權(quán)融資"和''內(nèi)源融資”兩類。（X）

3.財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上高風險性規(guī)定財務上低杠桿化。（V）

4.利潤留存有顯性支付成本，但無機會成本。（X）

5.在公司集團管控模式財務控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權(quán)利所有由上級部門擔當。（X）

6.任何一種集團投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選取，都是公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃核心。（V）

7.從公司集團戰(zhàn)略管理角度，任何公司集團投資決策權(quán)都集中于集團總部。（X）

8.雖然是公司集團，但項目財務可行性評價辦法與單一公司項目評價辦法是同樣。（V）

9.當并購目的擬定后，如何搜尋適當并購對象，成為實行并購決策最為核心一環(huán)。（V）

10.測算目的公司增量鈔票流量有兩種辦法：一是倒擠法，二是相加法。普通來說，在收購狀況下宜采

用倒擠法。（X）

四、理論要點題

1.簡述公司集團戰(zhàn)略管理過程

答：公司集團戰(zhàn)略管理作為一種動態(tài)過程重要涉及：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選取與評價；戰(zhàn)略實行與控制三個

階段。

2.簡述公司集團財務戰(zhàn)略含義

答：在公司集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團財務管理風格或者說是財務文化，如財務

穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下

屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目的而布置各種詳細財務安排和

3.詳細闡明公司集團投資方式選取

答：投資方式是指公司集團及其成員公司實現(xiàn)資源配備，投資并形成經(jīng)營能力詳細方式，公司集團投資

方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織基本上

直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)公司集團經(jīng)濟增長。“并購”是指集團或下

屬子公司等作為并購方被并公司股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。

4.對比闡明并購支付方式種類

答：一、鈔票支付方式用鈔票支付并購價款，是一種最簡潔最迅速方式且最受那些鈔票拮據(jù)目的公司

歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即公司集團通過增發(fā)新股換取目的公司股權(quán)，這種方式可以避

免公司集團鈔票大量流出，從而在并購后可以保持良好鈔票支付能力，減少財務風險。三、杠桿收購方

式杠桿收購是指公司集團通過借款方式購買目的公司股權(quán)，獲得控制權(quán)后，再以目的公司將來創(chuàng)造鈔

票流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司公司集團暫不向目的公司所有者負債，

承諾在將來時期內(nèi)分期，分批支付并購價款方式。

五、計算及案例分析題

1.案例分析題

資料：華潤（集團）有限公司（如下簡稱“華潤集團”）是一種多元化大型公司集團，它直接從屬于國

資委。作為國內(nèi)最早開展對外貿(mào)易窗口公司，近年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實行了一系列改

革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個某些（或者叫

小集團、板塊）：以零售帶動尋常消費品生產(chǎn)、分銷以及有關(guān)服務；以住宅開發(fā)帶動地產(chǎn)、建筑、裝修

及建筑材料生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品生產(chǎn)、分銷和服務；石油化工產(chǎn)品貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、

通訊和保險等行業(yè)方略性投資。

在產(chǎn)業(yè)整合同步，重構(gòu)了公司集團母子公司關(guān)系，清晰地定義集團內(nèi)部控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系,

細化出25個利潤中心，集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與

預算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實行決定權(quán)。在此基本上摸索出一套管理多元化集團

系統(tǒng)模式一一“6S”管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化業(yè)務及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行

專業(yè)化管理一種體系。詳細而言，華潤“6S”構(gòu)成如下：

第一、利潤中心編碼體系（codingsystem）。在專業(yè)化分工基本上，將集團及屬下公司按管理睬計原則

劃分為各種業(yè)務相對統(tǒng)一利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐個編制號碼，使管理排列清晰。這個體

系較清晰地涵蓋了集團絕大某些資產(chǎn)，同步使每個利潤中心對自身管理范疇也有明確界定，從而便于對

每項業(yè)務實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（managementaccountsystem）。在利潤中心編碼體

系基本上，每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理睬計報表，管理報告每月一次，并最后匯總為集團

管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要問題。

第三、利潤中心預算體系（budgetsystem）。集團全面履行預算管理，將經(jīng)營目的貫徹到層層分解，最

后貫徹到每個負責人每月經(jīng)營上。預算辦法由下而上，由上而下，不斷重復和修正，最后匯總形成整個

集團全面預算報告。第四、利潤中心評價體系（measurementsystem）。預算執(zhí)行狀況需要進行評價，

而評價體系要能增進經(jīng)營目的實現(xiàn)。總部依照每個利潤中心業(yè)務不同，差別化地訂制出不同KPI評價指

標與目的規(guī)定。第五、利潤中心審計體系（auditsystem）。管理報告真實性、預算完畢度以及集團統(tǒng)

一管理規(guī)章執(zhí)行狀況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)再控制環(huán)節(jié)，集團通

過審計來強化戰(zhàn)略、預算履行，并保證信息系統(tǒng)質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（manager

evaluationsystem）,.它重要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中

心經(jīng)理人當前工作體現(xiàn)、此后發(fā)展?jié)摿?、可以勝任職務和工作建議。依照考核成果來決定對經(jīng)理人獎懲

和聘任。后來，在集團推動利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系代

替編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡計分卡（BSC）理念引入是重要

推動因素，把核心業(yè)績評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價成果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同步?jīng)Q定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位

（SBU）獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

規(guī)定：（1）華潤集團公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？

（2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）?

（3）華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間關(guān)系？

答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個某些即：消費者生產(chǎn)，

分銷以及有關(guān)服務；以住宅開發(fā)帶動地產(chǎn)分銷服務；以住宅開發(fā)勞動地產(chǎn)等。在公司整合時推出25個

利潤中心推出一套6S管理模式

（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責又對收入和利潤負責責任中心,

她有獨立或相對獨立收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。

為了適應環(huán)境變化和公司發(fā)展需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s局限性。

（3）6S本質(zhì)上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務漏洞，通過6s預算

考核和財務管理報告，集團決策層可以及時精確地獲取管理信息，加深了對每一種一級利潤中心實際經(jīng)

營狀況和管理水平理解。

2.計算題

假定某公司集團持有其子公司60%股份，該子公司資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬

率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)比率）為20%,負債利率為8%,所得稅率為40%。假定該子公司負債與

權(quán)益比例有兩種狀況：一是保守型30：70,二是激進型70：30o對于這兩種不同資本構(gòu)造與負債規(guī)模,

請分步計算母公司對子公司投資資本報酬率，并分析兩者權(quán)益狀況。

解：列表計算如下:

保守型激進型

息稅前利潤（萬元）200200

利息（萬元）2470

稅前利潤（萬元）176130

所得稅（萬元）70.439

稅后凈利（萬元）105.691

稅后凈利中母公司權(quán)益（萬63.3654.6

元）

母公司對子公司投資資本報15.09%31%

酬率（％）

母公司對子公司投資資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入資本額

母公司投入資本額=子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重父母公司投資比例

由上表計算成果可以看出：由于不同資本構(gòu)造與負債規(guī)模，子公司對母公司貢獻限度也不同，激進型資

本構(gòu)造對母公司貢獻更高。因此，對于市場相對穩(wěn)固子公司，可以有效地運用財務杠桿，這樣，較高債

務率意味著對母公司較高權(quán)益回報。由于31%不不大于17%,因此應按激進型安排子公司資本構(gòu)造，

即與權(quán)益比為70：30

3.計算題底，K公司擬對L公司實行收購。依照分析預測，并購整合后K公司將來5年鈔票流量分別為

-4000萬元、萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后鈔票流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又依

照推測，如果不對L公司實行并購話，將來5年K公司鈔票流量將分別為萬元、2500萬元、4000萬元、

5000萬元，5200萬元，5年后鈔票流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后預期資成本率為8吼L公

司當前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆諡?000萬元。

規(guī)定：采用鈔票流量折現(xiàn)模式對L公司股權(quán)價值進行估算。

附：得利現(xiàn)值系數(shù)表

n12345

5%0.950.910.860.820.78

8%0.930.860.790.740.68

解：(1)L公司產(chǎn)生增量NCF(ANCF)ANCFl=-4000-=-6000萬元△NCF2=-2500=-500萬元△

NCF3=6000-4000=萬元△NCF4=8000-5000=3000萬元△NCF5=9000-5200=3800萬元△

NCF6=6000-4600=1400萬元

按項X復利現(xiàn)值系數(shù)(i,n)L公司將來流量限值=-6000*0.93+(-500)*0.86+*0.79+3000*0.74

+3800*0.68+(1400/0.08)*0.68=12274萬元

L股權(quán)價值=12274-3000=9274萬元

采用鈔票流量折現(xiàn)模式對L公司股權(quán)價值為9274萬元

作業(yè)3(5、6章)

一、單選題

1、根據(jù)財務上假定，滿足資金缺口籌資方式集資為(B)。

A、內(nèi)部留存、借款和增資B、內(nèi)部留存、增資和借款C、增資、借款和內(nèi)部留存D、借款、內(nèi)部留存

和增資

2、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式是(D)。

A、發(fā)行股票B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、計提折舊

3、公司集團設(shè)立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算成員單位資產(chǎn)總額不低于

50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B)。

A、20%B、30%C、40%D、50%

4、新業(yè)務拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務發(fā)展不匹配等產(chǎn)生風險屬于財務公司風險中(A)。

A、戰(zhàn)略風險B、信用風險C、市場風險D、操作風險

5、在公司集團股利分派決策權(quán)限界定中，(B)負責審批股利政策。

A、母公司財務部B、母公司股東大會C、母公司董事會D、母公司結(jié)算中心

6、(C)不屬于預算管理環(huán)節(jié)。

A、預算編制B、預算執(zhí)行C、預算控制/組織D、預算調(diào)節(jié)

7、預算管理強調(diào)過程控制，同步注重成果考核，這就是預算管理(A)。

A、全程性B、全員性C、全面性D、機制性

8、(B)屬于預算監(jiān)控指標中非財務性核心業(yè)績。

A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、利潤C、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

9、公司集團預算考核原則中(B)原則，是指對下屬成員單位預算考核，不但要考核其預算目的完畢狀況,

還要視其對集團總體預算目的甚至于集團戰(zhàn)略“貢獻”程序，進行綜合考核。

A、可控性原則B、總體優(yōu)化原則C、例外原則D、公平公正原則

10、公司集團選取“做大”、“做強”途徑時，會直接影響預算指標選取?！白龃蟆睂蛳拢A算指標會

側(cè)重(B)o

A、息稅前利潤B、營業(yè)收入C、凈資產(chǎn)收益率D、利潤總額

二、多選題

1、下列行為中，屬于直接融資方式有(ACDE)。

A、發(fā)行優(yōu)先股B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、發(fā)行短期融資券E、發(fā)行普通股

2、不論集團財務管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在詳細到集團融資這一重大決策事項時，都

應遵循(ADE)等基本原則。

A、統(tǒng)一規(guī)劃B、分層監(jiān)督C、集中控制D、重點決策E、授權(quán)管理

3、分拆上市對完善集團治理、提高集團融資能力等具備重要作用。詳細體當前(BCDE)。

A、減少集團治理及財務管控難度B、解決投資局限性問題C、形成對子公司管理層有效勉勵和約束D、

提高集團融資能力E、使母、子公司價值得到對的評判

4、短期融資券長處有(ABE)。

A、節(jié)約財務成本B、籌資金額較大C、發(fā)行期限短D、籌資風險大E、融資成本較低

5、財務公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風險大體來自于(ABCDE)。

A、戰(zhàn)略風險B、信用風險C、擔保風險D、市場風險E、操作風險

6、預算管理環(huán)節(jié)普通涉及(ABDE)。

A、預算編制B、預算執(zhí)行C、預算控制D、預算調(diào)節(jié)E、預算考核

7、公司集團預算編制大綱中重要規(guī)范和擬定事項有(ABCDE)等。

A、預算導向與集團戰(zhàn)略關(guān)系B、年度預算指標C、預算編制基本假設(shè)D、核心預算指標目的值E、年

度預算編制時間規(guī)定及進度安排

8、預算監(jiān)控指標中財務性核心業(yè)績指標有(ACD)。

A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、產(chǎn)品單位成本D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E、市場份額

9、公司集團預算考核應遵循原則有(ABCDE)。

A、可控性原則B、分級考核原則C、例外原則D、公平公正原則E、總體優(yōu)化原則

10、全面預算中財務預算涉及(BCE)等內(nèi)容。

A、資本支出預算B、鈔票預算C、資產(chǎn)負債表預算D、費用預算E、利潤表預算

三、判斷題

1、公司集團融資決策核心問題重要是融資決策權(quán)配備。(J)

2、內(nèi)、外部資我市場之間對接與互補交易，屬于內(nèi)部資我市場交易。(J)

3、公司集團成立財務公司，其服務對象既可覺得公司集團內(nèi)部成員公司服務，也可以向社會提供金融

服務。（X）

4、股利政策屬于集團重大財務決策。因而，股利類型、分派比率、支付方式等財務決策權(quán)都應高度集

中于集團總部。（J）

5、整體上市就是集團公司將其所有資產(chǎn)證券化過程。（J）

6、公司集團總預算具備事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。（J）

7、集團總部在集團預算管理體系中具備主導地位，擁有集團預算決策權(quán)。（J）

8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分派權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權(quán)。（J）

9、公司戰(zhàn)略是預算管理前提、根據(jù)，預算管理貫徹公司戰(zhàn)略工具、手段。（J）

10、公司集團總部有權(quán)對母公司絕對控股子公司下達預算目的。（X）

四、理論要點題

1、公司集團融資決策權(quán)配備原則是什么？

答：集團融資決策權(quán)配備原則取決于集團財務管理體制。其基本原則是：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。集團總部對集

團及各成員公司融資政策進行統(tǒng)一布置并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則，（2）重點決策。對那些與集團戰(zhàn)略

關(guān)系密切、影響重大融資事項，由集團總部直接決策。（3）授權(quán)管理?？偛繉Τ蓡T公司融資決策與詳細

融資過程等，依照“決策權(quán)一一執(zhí)行權(quán)一一監(jiān)督權(quán)”三分離風險控制原則，明確不同管理主體權(quán)責。

2、公司集團資金集中管理有哪些詳細模式？P111

答：（1）總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員公司一切資金收入都集中在集團總部財務部門，鈔票收支批準權(quán)

高度集中；（2）總部財務備用金撥付模式。集團總部財務按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)或分公司一

定數(shù)額鈔票備用，等其實際發(fā)生鈔票支出后，持關(guān)于憑證到集團財務部門報銷以補足備用金；

（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由公司集團總部設(shè)立資金管理機構(gòu)，負責辦理內(nèi)部各成

員公司鈔票和往來結(jié)算業(yè)務。（4）財務公司模式。財務公司是一種經(jīng)營某些銀行業(yè)務非銀行金融機構(gòu)，

除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資征詢等業(yè)務。

3、如何解決預算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則矛盾？P138

答：在解決這一矛盾時，需要考慮總部控股地位，相機而定。（1）對于全資子公司，則總部有權(quán)直接下

達預算目的。（2）對于控股子公司，母公司普通無權(quán)對子公司下達預算，而應當將子公司預算權(quán)交給子

公司股東大會和董事會。母公司對子公司預算決策權(quán)，可以通過其在子公司董事會上“多數(shù)席位”來行

使，或者通過其在子公司股東大會上''控股比例與投票權(quán)”來行使。（3）對于參股公司，集團部門對參

股公司決策權(quán)無實質(zhì)影響，從資源配備角度看，參股投資大多屬于過江性投資，總部方略要么是增資擴

股以實行對參股公司控制，要么選取退出。

4、如何進行公司集團預算調(diào)節(jié)？

答：集團總部要對集團上下“何時需要或可以調(diào)節(jié)預算、預算調(diào)節(jié)申報、審批程序”等一系列問題進行

制度規(guī)范。符合規(guī)定條件方可申請調(diào)節(jié)。調(diào)節(jié)程序為：（1）調(diào)節(jié)申請，符合調(diào)節(jié)條件成員單位應提出申

請，經(jīng)審核后報請集團關(guān)于部門審議；（2）調(diào)節(jié)審議，部門有關(guān)部門對調(diào)節(jié)申請進行審議，并提出審議

意見或報告；（3）調(diào)節(jié)批復及下達。經(jīng)審議后預算調(diào)節(jié)申請及調(diào)節(jié)實行方案，應提交集團預算決策機構(gòu)

進行決策、批復、并按程序正式下達。

五、計算及案例分析題

1、案例分析題

資料：，TCL集團（000100）借助于運用吸取合并方式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股上市子公司“TCL

通訊”（TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56.37%股份）進行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市目的。

TCL集團整體上市及其背景：

9月29日，TCL集團整體上市籌劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”發(fā)行上

市方案，同步TCL集團吸取合并旗下深市上市公司TCL通訊（000542）。按籌劃，TCL集團將向TCL通訊

全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊流通股股東以持有TCL通訊流通A股購買。方案擬定折股價

格為每股21.15元。

在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊賺錢能力接近，TCL集團吸取合并TCL通訊并整體上市，

對TCL通訊可以避免業(yè)務單一帶來經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，運用TCL集團資

源平臺得到更大發(fā)展。而對TCL集團資我市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應及協(xié)同效應更是意義重大。通過

對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支付TCL集團國際化發(fā)展。

TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：

TCL集團整體上市模式初次公開發(fā)行股票視為兩某些：一某些向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一某些是

折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。

TCL集團整體上市模式優(yōu)勢重要有：（1）集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公

司吸取合并了上市公司，集團公司股東成為上市公司直接股東，股權(quán)價值大幅提高。(2)上市徹底。TCL

集團吸取合并TCL通訊并整體上市方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益侵害；同步解

決或緩和國有股“一股獨大”問題，由于TCL集團通過向海外機構(gòu)投資者、管理層定向增發(fā)，將使得上

市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有助于上市公司更加規(guī)范動作和長期發(fā)展。

依照上述背景資料及其她有關(guān)材料，規(guī)定：

(1)分析公司集團整體上市動機有哪些？

(2)TCL集團整體上市特點是什么？你以為這一模式操作難點重要體當前哪些方面？

⑶通過各種途徑收集寶鋼股份整體上市資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間差別。

答：(1)整體上市就是集團公司將其所有資產(chǎn)證券化過程。整體上市動機涉及：解決融資局限性問題，

解決公司集團總部與控股上市子公司之間各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同

業(yè)競爭等。

(2)很明顯，TCL集團整體上市特點就是換股合并方式整體上市。既通過集團首發(fā)股票并與其控股上市子

公司“TCL通訊”進行股權(quán)換股，實現(xiàn)整體上市目的。這樣好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務

單一帶來經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，運用TCL集團資源平臺得到更大發(fā)展。而

整體上市對TCL集團拓寬資我市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應及協(xié)同效應更是意義重大。這種模式優(yōu)勢重

要有：一，集團公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者侵害，同步緩和了

國有股“一股獨大”問題。這一模式操作難點在于：業(yè)務與資產(chǎn)良莠不齊，容易導致資我市場估值偏低

和運營低效率；另一方面，普通來說，為保證原上市公司股東權(quán)益，換股價格相對較高。

寶鋼股份整體上市給市場影響就有所不同，整體上市后，上市公司主營業(yè)務利潤由本來29%降至21%

單就上市公司主業(yè)賺錢能力來說，整體上市并沒有起到更多積極作用。

2、計算題

甲公司12月31日資產(chǎn)負債表如下：

12月31日單位：億元

資產(chǎn)項目金額負債與權(quán)益項目金額

鈔票5短期債務40

應收賬款25長期債務10

存貨30實收資本40

固定資產(chǎn)40留存收益10

資產(chǎn)共計100負債與權(quán)益項目100

共計

其她有關(guān)資料：甲公司銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%,鈔票股利支付率為50%,公司既有生產(chǎn)

能力尚未飽和，增長銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利

率和利潤分派政策不變。

規(guī)定：計算該公司外部融資需要量。

解：外部融資需要量=(基期可變資產(chǎn)/基期收入-基期自然負債/基期收入)*增量收入-報告期留存收益

=(5+25+30/12-40/12)*(13.5-12)-13.5*12%*(1-50%)=1.69億元

報告期留存收益=13.5*12%*(1-50%)=0.81億元

答：該公司外部融資需要量為1.69億元。

3、計算題

某公司集團是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)為萬元，資產(chǎn)負債率為30%。該公司既有甲乙丙三家控股

子公司，母公司對三家子公司投資總額為1000萬元，對各子公司投資及所占股份見下表：

子公司母公司投資額(萬元)母公司所占股份冊)

甲公司400100%

乙公司35080%

丙公司25065%

假定母公司規(guī)定達到權(quán)益資本報酬率為12%,且母公司收益80%來源于子公司投資收益，各子公司資產(chǎn)

報酬率及稅負相似。

規(guī)定：

(1)計算母公司稅后目的利潤；

(2)計算子公司對母公司收益貢獻份額；

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具備相似收益盼望，試擬定三個子公司自身稅后目的利潤。

解：(1)母公司稅后目的利潤=義(1-30%)義12%=168萬元

(2)子公司貢獻份額：168*80%=134.4

甲公司貢獻份額=134.4X(400/1000)=53.76萬元

乙公司貢獻份額=134.4X(350/1000)=47.04萬元

丙公司貢獻份額=134.4X(250/1000)=33.60萬元

(3)三個子公司稅后目的利潤：

甲公司稅后目的利潤=53.76/(1-30%)+100%=76.8萬元

乙公司稅后目的利潤=47.04/(1-30%)4-80%=84.0萬元

丙公司稅后目的利潤=33.6/(1-30%)4-65%=73.85萬元

答（1）母公司稅后目的利潤為168萬元（2）甲公司對母公司收益貢獻份額為53.76萬元，乙公司為47.04

萬元，丙公司為33.60萬元（3）甲公司稅后目的利潤為76.8萬元，乙公司為84.0萬元，丙公司為73.85

萬元。

作業(yè)4

一、單項選取題（每小題1分，共10分）

1.下列不屬于反映償債能力財務指標有（D）。

A.流動比率B.速動比率C.資產(chǎn)負債率D.應收賬款周轉(zhuǎn)率

2.利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（A）基本報表。

A.經(jīng)營成果B.鈔票流量C.財務狀況D.資產(chǎn)狀況

3.財務狀況是對公司某一時點資產(chǎn)運營以及（A）等統(tǒng)稱。

A.資產(chǎn)負債構(gòu)造B.資產(chǎn)負債比率C.資產(chǎn)構(gòu)造D.負債構(gòu)造

4.資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是公司（A）與資產(chǎn)總額比率

A.負債總額B.流動負債總額C.非流動負債總額D.流動資產(chǎn)總額

5.基于戰(zhàn)略管理過程集團管理報告體系，應在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預算目的、（A）、差別分析、將來

管理舉措等四項內(nèi)容。A.實際業(yè)績B.經(jīng)營業(yè)績C.集團業(yè)績D.總體業(yè)績

6.普通以為，業(yè)績評價目的有兩個，其一是管理控制，其二是（D）0

A.管理分析B.管理評價C.管理效益D.管理勉勵

7.投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資狀況下（或者假定為全權(quán)益融資），（A）與其

投入資本總額（賬面值）比率關(guān)系。A.子公司利潤B.分公司利潤C.總公司利潤D.利潤總

額

8.賺錢能力，它是指公司通過經(jīng)營管理活動獲得（D）能力。

A.賺錢B.償債C.利潤D.收益

9.集團層面業(yè)績評價涉及母公司自身業(yè)績評價和（D）業(yè)績評價。

A.總公司B.分公司C.子公司D.集團整體

10.財務業(yè)績是指以（D）所表達業(yè)績，涉及對涉及償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢能力、成長能力

等方面財務指標評價。A.非財務數(shù)據(jù)B.銷售數(shù)據(jù)C.管理業(yè)績D.財務數(shù)據(jù)

二、多項選取題（每小題2分，共20分）

1.財務管理分析所需要外部信息有（ACE）o

A.國家宏觀經(jīng)濟政策B.產(chǎn)品生命周期C.行業(yè)報告D.集團戰(zhàn)略E.資我市場與產(chǎn)品市場有關(guān)

信息

2.財務報表重要涉及（BCD）0

A.報表主體B.資產(chǎn)負債表C.鈔票流量表D.利潤表E.管理費用表

3.反映資產(chǎn)使用效率財務指標有（CD)。

A.流動比率B.營業(yè)收入增長率C.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.應收賬款周轉(zhuǎn)率E.銷售利潤率

4.會計上，鈔票流量表要反映出公司（ABC）鈔票流量。

A.經(jīng)營活動B.投資活動C.籌資活動D.財務活動E.科技活動

5.財務狀況重要體當前（BD）等方面。

A.資產(chǎn)負債率B.資產(chǎn)使用效率（營運能力）C.賺錢能力D.償債能力（杠桿分析）E.資本

構(gòu)造

6.與單一公司組織相比，公司集團業(yè)績評價具備（ABC）等特點。

A.多層級性B.復雜性C.戰(zhàn)略導向性D.簡樸性E.一致性

7.普通以為，反映公司財務業(yè)績維度重要涉及（ABDE）等方面。

A.償債能力B.營運能力C.科研能力D.成長能力E.賺錢能力

8.業(yè)績評價指標體系重要由（AB）構(gòu)成。

A.財務業(yè)績指標B.非財務業(yè)績指標C.賺錢指標D.非賺錢指標E.財務戰(zhàn)略指標

9.平衡計分卡業(yè)績維度是（ABCE）。

A.財務維度及其指標B.客戶維度及其指標C.內(nèi)部作業(yè)流程及其指標D.資產(chǎn)運用指標E.學習和成

長

10.客戶業(yè)績核心評價指標涉及（ABCDE）。

A.市場份額B.老客戶保持率C.新客戶獲得率D.客戶滿意度E.從客戶處所獲得利潤

率

三、判斷題（每小題1分，共10分）

1.財務報表分析并不是單純財務數(shù)據(jù)分析，它應被當作一種“數(shù)字游戲”。(X)

2.賺錢水平反映公司管理能力，同步也反映了公司滿足利益有關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴

求限度。（J）

3.營業(yè)利潤反映了公司在一定期期間經(jīng)營性收益，它是公司利潤主線來源。（J）

4.如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤關(guān)系是資本構(gòu)造調(diào)節(jié)核心。（X）

5.短期償債能力普通與流動資產(chǎn)、流動負債構(gòu)造有關(guān)。（J）

6.所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予給分部，如財務上投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。（X）

7.運用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具備一定主觀性。（義）

8.經(jīng)濟增長值核心理念是“資本獲得收益至少要能補償投資者承擔風險"。（V）

9.依照國資委有關(guān)規(guī)則，國有公司平均資本成本率統(tǒng)一為6.5隊（X）

10.集團整體非財務業(yè)績重要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基本管理、人力資源、

行業(yè)影響、社會貢獻等方面。（J）

四、理論要點題

1.如何看待公司集團整體財務管理與分部財務管理分析

答：公司集團整體分析著眼于集團總體財務健康狀況，其基本特性為：

（1）以集團戰(zhàn)略為導向（2）以合并報表為基本（3）以提高集團整