央企人力資源精細化管理建設路徑

精細化管理理念是一種現(xiàn)代化的管理理念，在企業(yè)尋求以現(xiàn)代化建設為工作方向的背景下，精細化管理為企業(yè)的現(xiàn)代化建設工作提供了具體的工作方向。將精細化管理應用于央企人力資源管理中，將以管理理念和方式的現(xiàn)代化發(fā)展推動央企現(xiàn)代化建設水平的不斷提高。以下將以企業(yè)發(fā)展需求的視角，分析和探究企業(yè)人力資源精細化管理的相關內容，抓住“精細化”這一管理重點，結合作者在人力資源管理方面的從業(yè)經歷，探究在企業(yè)內部建立適應新時代需求的人力資源管理模式，為推動企業(yè)逐步構建現(xiàn)代化管理體系、實現(xiàn)現(xiàn)代化管理做好充分的準備工作。一、人力資源精細化管理概述人力資源精細化管理是新時代企業(yè)尋求新發(fā)展的著手點。以下將分別對人力資源管理與精細化管理的概念進行簡要概述，為后文提供明確的概念依據(jù)。（一）人力資源管理概念人力資源管理是企業(yè)內部管理體系的重要組成部分，是以企業(yè)員工為對象開展的管理工作。自國家提出人才戰(zhàn)略以來，人才在社會上的地位愈發(fā)提高，企業(yè)對人才的需求量也日益增長。企業(yè)通過人力資源管理，引進、開發(fā)和利用人力資源，以在各個工作崗位上最大程度上發(fā)揮人才的作用。企業(yè)內部開展的人力資源管理主要包括以員工招聘、選拔為主要工作的人力資源引進階段，以入職培訓、日常培訓、技能訓練為主的人力資源開發(fā)階段，以績效考核管理、薪酬分配管理、員工崗位流動管理為主的人力資源管理階段以及將員工安排在與其勝任力相契合的崗位上的人力資源利用階段。（二）精細化管理概念精細化管理是一種理念，一種文化，于1911年由被譽為“科學管理之父”的泰勒提出。精細化管理是社會分工愈發(fā)細化的必然產物，是科學管理學的第二個層面，在管理具有規(guī)范化的基礎上，尋求具體化、針對性管理。二、央企實行人力資源精細化管理的重要作用精細化管理的特征是“精準定位、精益求精”，在央企人力資源管理中的應用，將以精、準、細、嚴為管理工作的宗旨，將人力資源管理理念與管理實際工作更好地結合在一起，在閉環(huán)式的結構中，逐步優(yōu)化人力資源管理，提高管理水平和質量。央企實行人力資源精細化管理，在員工招聘的初級階段，對員工進行具體的工作劃分，以使每一位員工對明確自身在企業(yè)、在部門以及在管理工作中的定位，從而引導員工積極配合人力資源管理工作的開展，促使員工從被動接受管理轉變?yōu)橹鲃优浜瞎芾砉ぷ?。在人力資源精細化管理工作下，央企內部逐漸形成一個系統(tǒng)，每一位員工都是系統(tǒng)中的子集，并在系統(tǒng)內有固定的職責和崗位，每一位員工都能以自身為中心，構建閉環(huán)式的個人工作系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，從而在央企內形成多個員工和部門的閉環(huán)模型，為各項工作的順利開展服務。當閉環(huán)中的一部分發(fā)生故障，導致閉環(huán)斷裂時，人力資源管理者針對閉環(huán)系統(tǒng)整體以及各子集開展檢修工作，以維持閉環(huán)的完整性和流暢性，提高問題響應速度和效率。此外，精細化管理不僅以員工為管理對象，還能在開展管理工作的過程中對央企所持有的各項資源進行整合和調配，并將企業(yè)總體的發(fā)展目標進行分解，細化不同階段、不同部門、不同負責主體的工作目標，以使工作目標與員工個人、與資源相適應。三、央企實行人力資源精細化管理中存在的問題精細化管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理的第二階段，是企業(yè)向現(xiàn)代化方向邁進的主要表現(xiàn)。當前，以央企為首，全國范圍內的各企業(yè)積極開展人力資源精細化管理工作，以現(xiàn)代化建設和發(fā)展為當前工作的主要目標。文章以央企為例，重點探討央企對精細化管理理念的應用。從央企開展人力資源精細化管理工作的實際情況可知，央企人力資源精細化管理中存在部分問題，是阻礙央企現(xiàn)代化發(fā)展的主要因素，以下將對問題進行分析。（一）以經濟效益為中心，忽視部門建設央企作為社會企業(yè)，其發(fā)展的最終目的是獲得經濟效益。加之，政府部門在對央企進行績效考核中，往往以經濟效益為考核指標，致使央企逐漸形成以經濟發(fā)展為中心的工作理念，這就導致央企對除卻經濟發(fā)展之外的工作相對較為忽視，存在崗位劃分不合理的問題。（二）人力資源管理部門人員結構不合理央企人力資源管理部門存在的人員結構不合理的問題主要表現(xiàn)在：專業(yè)的管理人員較為缺乏，從事管理工作的管理者大部分缺乏現(xiàn)代管理知識，仍舊沿用傳統(tǒng)的管理方式方面。央企員工數(shù)量眾多，隨著人才引進計劃的順利推進，央企對人力資源管理人員的需求增多，但是央企現(xiàn)有的人力資源管理人員數(shù)量無法滿足各部門對管理人員的實際需求；加之，人力資源管理部門的組織結構不完善，崗位層級劃分缺乏針對性，基層管理者數(shù)量過多，現(xiàn)有的中級管理者和部門領導者的數(shù)量較少，工作機制和權責分配體系不健全[1]。（三）精細化管理意識相對薄弱精細化管理作為現(xiàn)代管理的第二階段的管理理念，相較于傳統(tǒng)階段的規(guī)范化管理更為貼近企業(yè)發(fā)展的實際需求。但是，央企受到傳統(tǒng)管理理念和工作方法的影響較為深遠，當前，央企人力資源管理人員的精細化管理意識普遍較為薄弱，導致精細化管理工作無法全面落實到實際的管理工作中，在具體落實的過程中受到現(xiàn)有管理員工隊伍的限制。（四）員工績效考核機制不健全員工績效考核是人力資源管理部門的主要工作之一，員工的工作獲得感和薪酬管理工作直接相關，在現(xiàn)代企業(yè)的管理中，是激發(fā)員工隊伍活力、調動員工工作積極性的首要工作。但是，從央企績效考核現(xiàn)有的機制中可知，考核內容不全面，各考核主體的結構不合理都是績效考核機制不健全的主要表征。原則上來講，員工績效考核應該對員工的德、勤、能、績進行全面考核，在綜合考核的基礎上，得出最終的考核結果，從而為員工薪酬分配和管理工作提供精準的數(shù)據(jù)依據(jù)，發(fā)揮績效考核和薪酬管理的積極作用。但是，央企對員工績效考核中，針對不同崗位和工作難度的員工的考核標準過于統(tǒng)一，忽視崗位的特殊性，導致工作難度較大崗位的員工工作績效無法通過績效考核工作明確表現(xiàn)出來，這部分員工實際獲得的薪酬與其付出不成正比，長此以往將打擊該部分員工的工作積極性，嚴重阻礙央企的可持續(xù)發(fā)展。（五）缺乏信息化平臺等技術支撐隨著現(xiàn)代技術的進步，信息技術和網絡技術在企業(yè)管理中的作用愈發(fā)凸顯，尤其表現(xiàn)在增強企業(yè)各部門之間的有效溝通，從而為管理工作提供全面、準確、詳細的信息支持。個別央企對內部建設工作較為忽視，忽視內部建設和管理工作與經濟效益以及整體發(fā)展中的關系，導致其辦公現(xiàn)代化建設水平相對較低。有的央企內部各部門之間因缺乏必要的信息溝通平臺和途徑，導致管理部門獲取到的信息較少，信息的不全面性致使管理工作存在片面性，缺少針對性。（六）內部各部門信息閉塞信息閉塞主要表現(xiàn)在以人力資源管理部門為中心的辦公系統(tǒng)和信息溝通平臺的建設程度較低，導致人力資源管理部門無法及時獲取各部門管理工作的相關信息。以財務管理部門為例，財務管理部門與人力資源管理部門之間缺乏進行有效溝通的信息化平臺，現(xiàn)有的平臺所能承載和通行的信息量較小，導致人力資源管理部門在針對財務管理部門組織開展員工培訓工作時，未全面獲取該部門建設、財務管理工作開展對員工能力的實際需求信息，在這一情況下開展的員工培訓工作，其培訓內容和培訓體系都與實際需求存在差異，導致員工培訓工作實際效果較小。四、央企優(yōu)化人力資源精細化管理的路徑精細化管理主要表現(xiàn)在精、準、嚴、細四方面，是一種建立在規(guī)范化管理模式之上的管理理念和模式。央企要將精細化管理理念有效應用于人力資源管理部門管理工作中，提高人力資源管理效率，就要從精細化管理的四方面要求著手以嚴格、精確、準確以及細致的態(tài)度開展管理工作。（一）加強部門建設，提高人力資源管理部門地位針對央企人力資源管理工作中存在的問題，尋求解決問題的具體措施，其首要的工作就是在央企內部營造良好的管理氛圍，形成重視人力資源管理工作的良好氛圍，提高該部門在央企內部的地位。首先，央企的領導者應該在學習和工作中，逐漸認識到人力資源管理工作在企業(yè)的建設和未來發(fā)展中的重要作用，以領導層逐步樹立的管理意識，推動人力資源管理工作在央企內部建設工作中的全面落實。其次，領導層作為央企的決策者，可通過領導層會議以及各部門會議的形式，將積極配合人力資源管理工作和建設管理部門的工作計劃傳遞至每一位員工處，從思想上形成適于人力資源管理部門建設和開展管理工作的良好氛圍，從而逐步提高人力資源管理部門在央企內部各部門中的地位[2]。（二）聯(lián)合社會力量，建立長效人才輸送機制當前，央企缺失專業(yè)化的人力資源管理人才，對央企的整體發(fā)展形成阻礙之勢?；诖?，央企要積極借助社會的力量，通過不同途徑引進專業(yè)的管理人才，從而優(yōu)化人力資源管理部門的員工結構，提高管理水平。首先，央企要明確人才招聘的各種途徑和方式，針對不同的人才引進渠道，設置多通道的人才招聘、選拔機制。高校畢業(yè)生具備專業(yè)的管理知識，但是缺乏管理經驗，央企在對該渠道選拔的人才開展考核工作時，應該將專業(yè)知識和工作態(tài)度作為考核的主要內容，應區(qū)別于對通過社招途徑所選拔的人才設置的考核內容。其次，新員工與企業(yè)之間需要一個適應的過程，央企在引進人才之后，可根據(jù)人才招收的不同途徑和人才的性質，對其開展后續(xù)的新員工培訓工作，從而增加員工與央企的粘性，以留住人才，減少人才流失。（三）積極開展員工培訓工作員工培訓是央企開發(fā)人力資源的主要工作，也是央企尋求可持續(xù)發(fā)展的必要工作。央企在引進專業(yè)管理人才之后，需要重點關注在職管理者的培訓工作，提高在職管理者的管理水平，滿足員工個人發(fā)展需求的同時，為央企人力資源管理工作服務。央企可借助社會資源共享平臺，為人力資源管理部門提供全面的培訓資料，針對不同管理工作的需求，對負責不同部門和工作的管理者進行針對性培訓。央企現(xiàn)有的管理員工隊伍存在的主要問題是缺乏新型專業(yè)知識，針對這一問題，央企可通過聘任本地區(qū)高校人力資源管理部門專業(yè)教授，在人力資源管理部門內開展統(tǒng)一的員工培訓工作，為員工提供學習新知識的機會，以使員工所具備的管理知識與高校本專業(yè)知識體系的不斷完善相適應。而后，根據(jù)不同管理者的工作需求和發(fā)展需求，以線上選課、授課的方式，為每一位管理者提供針對性的培訓計劃和內容，構建多層次、多途徑的培訓模式[3]。（四）強化員工績效考核工作員工績效考核是人力資源管理工作的重點，是與員工的獲得感和工作滿足感直接相關的工作。人力資源管理部門管理者應以嚴格和精細化的工作態(tài)度，開展員工績效考核工作，就員工的出勤情況、能力、績效和道德等進行全面的考核，不以單一的績效評測為考核的主要內容，對于工作能力突出或職業(yè)道德感強的員工也要進行不同程度的獎勵，以推動員工全面發(fā)揮工作主動性，自覺提高工作水平。其中，需要注意的是，在對不同崗位的員工進行績效考核工作時，不能以統(tǒng)一的考核標準為考核指標，而是要根據(jù)崗位性質和工作的難易程度，有針對性地降低或升高考核標準，讓員工在績效考核和管理工作中體會央企內部管理的公平性，從而增強對央企的認同感。（五）以信息技術為依托，搭建信息化平臺人力資源管理部門要以自身為中心，積極開展央企信息化建設工作，提高央企發(fā)展的現(xiàn)代化水平。首先，要在人力資源管理部門內部開展信息化建設工作，搭建信息化平臺，而后在各部門內部搭建滿足該部門工作需求的信息化平臺，最后在此基礎上將各部門的信息化平臺和系統(tǒng)連接起來，設置外部接口，實現(xiàn)央企內部信息的有效傳遞。（六）構建信息溝通機制，保持有效溝通有效溝通在提高企業(yè)決策水平和管理水平中都具有重要的作用，人力資源管理部門應該首先明確管理工作對信息的實際需求，并以需求為導向在央企內部構建信息溝通機制，與各部門保持有效溝通。以全面、準確的信息為依據(jù)，開展管理工作，提高管理水平；并對所收集到的信息進行整合，為領導層進行決策提供相關信息。五、結語綜上所述，人力資源精細化管理對提高央企的管理水平、現(xiàn)代化水平和決策水平都具有重要作用。央企要將精細化管理有效應用于人力資源管理工作中，不僅要從部門建設、組織結構優(yōu)化、人才引進、信息化建設和績效考核工作著手；還要重點關注精細化管理工作開展的條件，以精細化管理提高人力資源管理工作效率，提高央企人力資源開發(fā)、管理和利用水平，為央企的整體發(fā)展服務。央企在國民經濟中居于關鍵地位，提高央