企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的全過程

#/350第一節(jié)公司愿景和目標一、公司愿景★公司愿景也叫公司使命，即指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。絕大多數(shù)的公司愿景是高度抽象的，公司愿景不是企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學。過于明確的公司愿景會限制企業(yè)戰(zhàn)略目標制定過程中的創(chuàng)造性，寬泛的公司愿景會給企業(yè)管理者留有細節(jié)填補與戰(zhàn)略調(diào)整的余地，從而使企業(yè)在適應外環(huán)境變化中有更大的彈性。★公司愿景有狹義和廣義之分，狹義的公司愿景是產(chǎn)品導向的。例如，一家準備進入高新技術產(chǎn)業(yè)領域的公司可以將其愿景定義為生產(chǎn)計算機。廣義的公司愿景是從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導向來定義的，著眼于滿足市場的某種需要。前面提到的這家高新技術公司，如果將其公司愿景定義為“向顧客提供最先進的辦公設備，滿足顧客提高辦公效率的需要”，這一表述相對比較模糊，但為企業(yè)經(jīng)營活動指明了方向，就不會在未來計算機慘遭淘汰之時失去方向，失去經(jīng)營領域的連續(xù)性。公司愿景的市場定義比公司愿景的產(chǎn)品定義更為重要。企業(yè)經(jīng)營必須被看成是一個顧客滿足過程，而不是一個產(chǎn)品生產(chǎn)過程。產(chǎn)品是短暫的，而基本需要和顧客群則是永恒的。★一般地，公司愿景包括以下三個方面的容：A企業(yè)生存目的定位。企業(yè)生存目的定位應該說明企業(yè)要滿足顧客的某種需求，而不是說明企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品。B企業(yè)經(jīng)營哲學定位。企業(yè)經(jīng)營哲學是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括，包括企業(yè)基礎價值觀、企業(yè)共同認可的行為準則與企業(yè)共同信仰等在的管理哲學。C企業(yè)形象定位。公司愿景定位的第三部分是企業(yè)公眾形象的定位，特別是對于一個成長中的企業(yè)。企業(yè)形象的定位通過理念識別、視覺識別、行為識別等三個部分來體現(xiàn)?！锲髽I(yè)戰(zhàn)略的制定從確定公司愿景開始。任何企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時，必須在分析研究企業(yè)與其環(huán)境的基礎上進一步明確自己的愿景。這不僅因為它關系著企業(yè)能否生存和發(fā)展，而且在整個企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制過程中有以下作用：A公司愿景為企業(yè)發(fā)展指明方向。公司愿景的確定，首先會使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的改變；其次，公司愿景的確定也為企業(yè)高屋建瓴構筑了一個目標一致的遠景，一方面，為企業(yè)成員理解企業(yè)的各種活動提供依據(jù)，保證企業(yè)部對企業(yè)目的取得共識，同時，為企業(yè)外部公眾樹立了良好的企業(yè)形象，以使企業(yè)獲得發(fā)展的信心和必要的支持與鼓勵。B公司愿景是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。首先，公司愿景是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，只有明確地對公司愿景進行定位，才能正確地樹立起企業(yè)的各項戰(zhàn)略目標；其次，公司愿景是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略過程中，要根據(jù)公司愿景來確定自己的基本方針、戰(zhàn)略活動的關鍵領域與其行動順序。C公司愿景是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎。首先，公司愿景是有效分配和使用企業(yè)資源的基礎，有了明確的公司愿景，企業(yè)才能正確合理地把有限的資源分配在能保證實現(xiàn)公司愿景的經(jīng)營事業(yè)和經(jīng)營活動上；其次，公司愿景通過企業(yè)目的、經(jīng)營哲學、企業(yè)形象三方面的定位而為企業(yè)明確經(jīng)營方向、樹立企業(yè)形象、營造企業(yè)文化，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供激勵。下面介紹一些國際知名公司的愿景述?！锩绹凸荆好绹凸臼且粋€在全世界從煉油到化工制品一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務。我們的責任是獲得優(yōu)秀的財務收益，平衡我們的長期成長計劃，為股東獲益和履行對社會和環(huán)境的義務?！锬ν辛_拉公司：摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務，我們用公平合理的價格為客戶供應優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務;為了公司的整體發(fā)展，我們必須做到這一點和贏得適當?shù)睦麧?，并為我們的員工和股東提供機會以達到他們個人合理的目標?！飱W迪斯電梯公司：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動的搬運工具?！镉⑻貭柟荆河⑻貭柟緸橛嬎銠C行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的愿景就是要成為全球新計算機行業(yè)做重要的供應商。★康柏計算機公司：成為所有客戶細分市場上個人電腦和個人電腦服務最主要的供應商?！稃湲攧诠荆蝴湲攧诠镜哪繕耸钦碱I全球的食品服務業(yè)。在全球圍處于統(tǒng)治地位以與在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們“服務便利?增加價值?履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率。二、公司目標★要制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略，僅有明確的公司愿景是不夠的，必須把這些共同的愿景轉(zhuǎn)化成各種戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標表明的是企業(yè)在實現(xiàn)其愿景所要達到的長期結(jié)果，前面所討論的公司愿景是對企業(yè)總體任務的綜合表述，一般沒有具體的數(shù)量特征與時間限定；而戰(zhàn)略目標則不同，是為企業(yè)在一段時間所需實現(xiàn)的各項活動進行數(shù)量評價。目標可以是定性的，也可以是定量的，正確的戰(zhàn)略目標對企業(yè)的行為具有重大指導作用；它是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，戰(zhàn)略目標明確了企業(yè)的努力方向，體現(xiàn)了企業(yè)的具體期望，表明了企業(yè)的行動綱領；它是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導原則，戰(zhàn)略目標必須能使企業(yè)中的各項資源和力量集中起來，減少各企業(yè)部的沖突，提高管理效率和經(jīng)濟效益；它是企業(yè)戰(zhàn)略控制的評價標準，戰(zhàn)略目標必須是具體的和可以衡量的，以便對目標是否最終實現(xiàn)進行比較客觀的評價考核?！镆粋€好的企業(yè)戰(zhàn)略目標應具有以下特征：A可接受性。企業(yè)戰(zhàn)略的實施和評價主要是通過企業(yè)部人員和外部公眾來完成的，因此，戰(zhàn)略目標首先必須能被他們理解并符合他們的利益。B可檢驗性。為了對企業(yè)管理活動的結(jié)果給予準確衡量，戰(zhàn)略目標應該是具體的，可以檢驗的。目標必須明確，具體地說明將在何時達到何種結(jié)果。目標的定量化是使目標有檢驗性的最有效的方法。事實上，還有許多目標難以數(shù)量化，時間跨度越長、戰(zhàn)略層次越高的目標越具有模糊性，此時，應當用定性化的術語來表述其達到的程度，一方面明確戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時間，另一方面須詳細說明工作的特點。對于完成戰(zhàn)略目標的各階段都有明確的時間要求和定性或定量的規(guī)定，戰(zhàn)略目標才會變得具體而有實際意義。C可實現(xiàn)性。在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標時必須在全面分析企業(yè)的部優(yōu)劣和外部環(huán)境利弊的基礎上判斷企業(yè)經(jīng)過努力后所能達到的程度。既不能脫離實際將目標定得過高，也不可妄自菲薄把目標定得過低。D挑戰(zhàn)性。目標本身是一種激勵力量，特別是企業(yè)目標充分體現(xiàn)了企業(yè)成員的共同利益，使戰(zhàn)略目標和個人小目標很好地結(jié)合在一起時，就會極激發(fā)組織成員的工作熱情和獻身精神。一方面企業(yè)戰(zhàn)略的表述必須具有激發(fā)全體職工積極性和發(fā)揮潛力的強大動力，即目標具有超感召力和鼓舞作用；另一方面，戰(zhàn)略目標必須具有挑戰(zhàn)性，但又是經(jīng)過努力可以達到的。因而員工對目標的實現(xiàn)充滿信心和希望，愿意為之貢獻自己的全部力量?！锲髽I(yè)所制定的各項戰(zhàn)略行動與其結(jié)果，是通過戰(zhàn)略目標表述的。由于企業(yè)的不同利益團體的存在，目標之間不可避免地會出現(xiàn)沖突和矛盾。例如，企業(yè)降低成本、增加利潤的經(jīng)濟目標和依法納稅、保護環(huán)境的社會責任目標之間可能存在沖突等等。因此，制定戰(zhàn)略目標的有效方法是構造戰(zhàn)略目標體系，使戰(zhàn)略目標之間相互聯(lián)合，相互制約，從而使戰(zhàn)略目標體系整體優(yōu)化，反映企業(yè)戰(zhàn)略的整體要求。第二節(jié)產(chǎn)業(yè)圍組合：成長戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)圍組合，也叫成長戰(zhàn)略，是指公司是選擇一體化經(jīng)營，還是多角化經(jīng)營。本節(jié)分析一體化經(jīng)營和多角化經(jīng)營各自的利益和得失。一、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要包含三種戰(zhàn)略：物資從反方向移動稱為后向一體化；物資從順方向移動稱為前向一體化；對于性質(zhì)一樣的企業(yè)或產(chǎn)品組成的聯(lián)合體稱為水平一體化。同時，前向一體化與后向一體化又通稱縱向一體化，而水平一體化又稱橫向一體化。（一）一體化戰(zhàn)略的模式★后向一體化。它是指企業(yè)產(chǎn)品在市場上擁有明顯的優(yōu)勢，可以繼續(xù)擴大生產(chǎn)，打開銷售，但是由于協(xié)作供應企業(yè)的材料、外購件供應跟不上或成本過高，影響企業(yè)的進一步發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)可以依靠自己的力量，擴大經(jīng)營規(guī)模，由自己來生產(chǎn)材料或配套零部件，也可以向后兼并供應商或與供應商合資興辦企業(yè)，組織聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。如電視機制造公司兼并顯像管制造公司，食品公司投資興辦養(yǎng)殖場等，均屬此種策略。★前向一體化。從物資的移動方向看，就是朝與后向一體化相反方向發(fā)展。一般是指生產(chǎn)原材料或半成品的企業(yè)，根據(jù)市場需要和生產(chǎn)技術可能條件，充分利用自己在原材料、半成品的優(yōu)勢和潛力，決定由企業(yè)自己制造成品，或者與成品企業(yè)合并，組建經(jīng)濟聯(lián)合體，以促進企業(yè)不斷的成長和發(fā)展。如紡織公司興辦服裝公司，木材加工企業(yè)投資家具制造業(yè)等均屬此例。★水平一體化。它是指企業(yè)以兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的企業(yè)為其長期活動方向，以促進企業(yè)實現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。（二）縱向一體化戰(zhàn)略的利益與成本分析1、縱向一體化戰(zhàn)略利益的分析★一體化的經(jīng)濟。如果產(chǎn)量足以達到有效的規(guī)模經(jīng)濟，則最通常的縱向一體化利益是聯(lián)合生產(chǎn)銷售、采購、控制和其他領域?qū)崿F(xiàn)的經(jīng)濟性。A、聯(lián)合經(jīng)營的經(jīng)濟。通過把技術上相區(qū)別的生產(chǎn)運作放在一起，企業(yè)有可能實現(xiàn)高效率。例如在制造業(yè)，這一做法能夠減少生產(chǎn)過程的步驟數(shù)目，降低成本，減少運輸費用。，B、部控制和協(xié)調(diào)經(jīng)濟。如果企業(yè)是縱向一體化的，則安排、協(xié)調(diào)生產(chǎn)活動以與對緊急事件的反應成本都可能較低。對生產(chǎn)進度表、交貨時間表與維修活動的更好控制會產(chǎn)生原材料的更穩(wěn)定供應和暢通無阻的交貨能力，這一切會提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。C、信息經(jīng)濟。一體化經(jīng)營可以減少對收集某些類型的市場信息的總成本。監(jiān)控市場以與預測供給、需求與價格的固定成本可以由一體化企業(yè)的各部分分攤，而在非一體化企業(yè)中將由各個實體承擔。例如，一體化的食品加工企業(yè)可以將最終產(chǎn)品銷售預測成本用垂直的各個業(yè)務單位分攤。同時，由于市場信息通過一個組織比通過一系列的獨立團體能夠更自由地流動，因此一體化就可以使企業(yè)獲得關于市場的更快和更準確的信息。D、節(jié)約交易成本的經(jīng)濟。通過縱向一體化，企業(yè)可以節(jié)約市場交易的銷售、談判和交易成本。盡管部交易過程中也常常要進行某些討價還價，但其成本決不會接近市場交易成本。這主要是因為部交易不需要任何銷售力量和市場營銷或采購部門，也不需要支出廣告促銷費用。E、穩(wěn)定關系經(jīng)濟。由于上游與下游生產(chǎn)階段都知道它們的采購和銷售關系是穩(wěn)定的，因而能夠建立起彼此交往的更有效的專業(yè)化程式，而這在供應商或顧客是獨立實體的情況下是行不通的。同時，關系的穩(wěn)定性將使上游企業(yè)可以微調(diào)自己的產(chǎn)品，以使其適合下游企業(yè)的特殊要求，或者使下游單位對自身進行調(diào)節(jié)以更充分的適應上游單位特點。這種調(diào)節(jié)可使上下游單位配合更為緊密，從而大大提高企業(yè)整體效率?！镩_拓技術?？v向一體化的另一個潛在利益是開拓技術。在某些情況下，它提供了進一步熟悉上游或下游事業(yè)相關技術的機會。這種技術信息的獲得對基礎事業(yè)技術的開拓與發(fā)展非常重要。例如，許多大型計算機和微型計算機生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)建立了向半導體設計與制造方面的后向一體化，以達到對這一核心技術的更好了解。許多領域的零部件制造企業(yè)發(fā)展前向一體化體系，以了解零部件是如何被裝配的技術信息?！锎_保供給和需求?？v向一體化確保企業(yè)在產(chǎn)品供應緊缺時期得到充足的供給，或在總需求很低的時期能有一個產(chǎn)品輸出的渠道。但是，一體化能保證的需求量以下游需求單位所能吸收上游單位的產(chǎn)量為限。很明顯，下游單位這樣做的能力依賴于競爭條件對下游單位需求的影響。如果下游行業(yè)的需求不旺，下游單位的銷量也會很低，它對相應的部供應商的產(chǎn)量需求也因而很低。因此，一體化只能減少企業(yè)隨意中止交易的不確定性。雖然縱向整合能夠減少供應和需求的不確定性，并且能規(guī)避產(chǎn)品價格的浮動，但這并不意味著部轉(zhuǎn)移價格不應反映市場變動。在一個整合公司中，產(chǎn)品以轉(zhuǎn)移價格從一個單位到另一個單位，而轉(zhuǎn)移價格應反映市場價格，這樣可以保證每一單位可以正常地管理它的業(yè)務?！锏窒h價實力與投入成本扭曲。如果一個企業(yè)在與它的供應商或顧客做生意時，供應商或顧客有較強的議價實力，且它的投資收益超過了資本的機會成本,那么即使整合不會帶來其他的益處，企業(yè)也值得整合。通過整合抵消議價實力不僅降低供應成本（通過后向整合），或者提高價格（前向整合），而且企業(yè)通過消除與具有很強實力的供應商或者顧客所做的無價值的活動，使企業(yè)經(jīng)營效率更高。抵消議價實力的后向整合還有另一個潛在益處。將提供投入的供應商的利潤部化能夠表明這種投入的真實成本。企業(yè)可以調(diào)整其最終產(chǎn)品的價格以提高整合前的兩個實體的總利潤。企業(yè)可以通過改變下游單位生產(chǎn)過程中所需各類投入的組合來提高企業(yè)的效率?！锾岣哌M入和移動壁壘。與沒有縱向一體化的企業(yè)相比，整合企業(yè)通過縱向一體化可得到某些戰(zhàn)略優(yōu)勢，如較高的價格，較低的成本或較小的風險，從而提高了產(chǎn)業(yè)的進入壁壘。沒有實施縱向一體化的企業(yè)就必須實施，否則就會面臨劣勢。如果縱向一體化產(chǎn)生很大的規(guī)模經(jīng)濟或資本需求壁壘，強迫縱向一體化就會增加產(chǎn)業(yè)中的移動壁壘。★進入高回報產(chǎn)業(yè)。有時，通過縱向一體化，企業(yè)可以提高它的總投資回報率。如果考慮一體化的生產(chǎn)階段，具有可以為企業(yè)提供大于資本機會成本的投資回報的結(jié)構。那么即使一體化沒有經(jīng)濟性，它也是有利的?！锓乐贡环庾琛Ｈ绻偁幷邆兪强v向一體化企業(yè)，那么一體化就具有防御的意義。競爭者的廣泛一體化能夠占用許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。2、縱向一體化戰(zhàn)略的成本分析縱向一體化的戰(zhàn)略成本基本上包括進入成本、靈活性、平衡、管理整合企業(yè)的能力，以與與市場激勵相對的部組織激勵的應用。★克服移動壁壘的成本。縱向一體化要求企業(yè)克服移動壁壘，在上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)競爭。這就需要付出成本，比如需克服規(guī)模經(jīng)濟、資本需求與由專有技術或合適的原材料而具有的成本優(yōu)勢引起的壁壘等?！镌黾咏?jīng)營杠桿?？v向一體化增加了企業(yè)的固定成本部分。如果企業(yè)在某一市場上購買一種產(chǎn)品，那么所有成本都是變動的。如果在整合企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品，即使有些原因降低了產(chǎn)品的需求，企業(yè)也必須承擔生產(chǎn)過程中的固定成本。由于上游單位的銷售量衍生于下游單位的銷售量，在兩項業(yè)務中的任何一個引起波動的因素也在整個整合鏈中引起波動。因此，縱向一體化加大了企業(yè)的經(jīng)營杠桿，增加了企業(yè)經(jīng)營風險?！锝档透膿Q伙伴的靈活性?？v向一體化意味著企業(yè)的命運至少部分地由其部供應者與顧客的成功競爭的能力來決定。技術上的變化、產(chǎn)品設計的變化，戰(zhàn)略上的失敗或者管理問題等都會使部供應者提供高成本、低質(zhì)量或者不合適的產(chǎn)品和服務，或者部顧客或銷售渠道失去了它們應有的市場地位。與和某些獨立實體簽約相比，縱向一體化提高了改換其他供應商與顧客的成本?！镙^高的全面退出壁壘。進一步增加資產(chǎn)的專門化，戰(zhàn)略上的部關系或者對某一企業(yè)的感情聯(lián)系的整合，可以提高總體退出壁壘?！镔Y本投資需求?？v向一體化要耗費資本資源，即在企業(yè)部它有一個機會成本，而與一個獨立實體打交道則應用外部的資本投資?？v向一體化還降低企業(yè)分配其投資資金的靈活性。由于縱向鏈中每一環(huán)節(jié)的經(jīng)營表現(xiàn)是相互依賴的，因此，企業(yè)可能被迫在邊際部分投資以維護整體，而不能向其他地方分配資本?！锓庾璜@得供應商與顧客的研究與技能的通道?？v向一體化可能切斷來自供應商與顧客的技術流動。通?？v向一體化意味著一個企業(yè)必須承擔發(fā)展自己技術實力的任務。然而，如果企業(yè)不實施一體化，供應商經(jīng)常愿意在研究、工程等方面積極支持企業(yè)。★保持平衡。整合體中上游單位與下游單位的生產(chǎn)能力必須保持平衡，否則會出現(xiàn)問題?？v向鏈中任一有剩余生產(chǎn)能力的環(huán)節(jié)必須在市場上銷售一部分產(chǎn)品，否則，將犧牲市場地位。在這樣一種條件下，這一步可能是困難的，因為縱向整合經(jīng)常迫使企業(yè)從它的競爭者處購買原料或向它的競爭者銷售產(chǎn)品。由于擔心得不到優(yōu)先；或者為了避免加強競爭者的地位，它們可能不情愿地與該企業(yè)做生意。★弱化激勵?？v向一體化意味著通過固定的關系來進行購買與銷售。上游企業(yè)的經(jīng)營激勵可能會因為是在部銷售而不是為生意進行競爭而有所減弱。反過來，在從整合體部另一個單位購買產(chǎn)品時，企業(yè)不會像與外部供應商的生意時那樣激烈的討價還價。因此，部交易能夠減弱激勵?！锊煌芾硪?。盡管存在一個縱向關系，企業(yè)也能在結(jié)構、技術和管理上有所不同。例如，金屬生產(chǎn)與金屬加工企業(yè)的不同，一個是完全的資本密集型，另一個則是需要對生產(chǎn)的嚴密監(jiān)督和對服務與市場營銷的分權。弄懂如何管理這樣一個具有不同特點的企業(yè)是縱向一體化的主要成本。能夠很好地管理一部分縱向鏈的管理者不一定能有效地管理其他部分。因此，一個普通的管理方式和一系列普通假設不一定適用于縱向相關的業(yè)務。（三）水平一體化的戰(zhàn)略利益與成本分析★規(guī)模經(jīng)濟。水平一體化通過收購同類企業(yè)達到規(guī)模擴，這在規(guī)模經(jīng)濟性明顯的產(chǎn)業(yè)中，可以使企業(yè)獲取充分的規(guī)模經(jīng)濟，從而大大降低成本，取得競爭優(yōu)勢。同時，通過收購往往可以獲取被收購企業(yè)的技術專利、品牌名稱等無形資產(chǎn)?！餃p少競爭對手。水平一體化是一種收購企業(yè)的競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略。通過實施水平一體化，可以減少競爭對手的數(shù)量，降低產(chǎn)業(yè)企業(yè)相互競爭的程度，為企業(yè)的進一步發(fā)展創(chuàng)造一個良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境?！镙^容易的生產(chǎn)能力擴。水平一體化是企業(yè)生產(chǎn)能力擴的一種形式，這種擴形式相對較為簡單和迅速。水平一體化的戰(zhàn)略成本主要包括管理問題和政府法規(guī)限制?！锕芾韱栴}。收購一家企業(yè)往往涉與到收購后母子公司管理上的協(xié)調(diào)問題。由于母子公司在歷史背景、人員組成、業(yè)務風格、企業(yè)文化、管理體制等方面存在著較大的差異，因此母子公司的各方面協(xié)調(diào)工作非常困難，這是水平一體化的一大成本?！镎ㄒ?guī)限制。水平一體化容易造成產(chǎn)業(yè)壟斷的結(jié)構.因此，各國法律法規(guī)都對此做出了限制。二、多樣化戰(zhàn)略（一）多樣化戰(zhàn)略的模式1、橫向多樣化橫向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領域，也稱為水平多樣化或?qū)I(yè)多樣化。如零售行業(yè)中的百貨店、自我服務廉價商店、超級市場、便利店等就屬于這種多樣化。橫向多樣化有三種類型：★市場開發(fā)型，即以現(xiàn)在產(chǎn)品為基礎，開發(fā)新市場；★產(chǎn)品開發(fā)型，即以現(xiàn)有市場為主要對象，開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品的同類產(chǎn)品；★產(chǎn)品市場開發(fā)型，即以新開拓的市場為主要對象，開發(fā)新產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略由于是在原有的市場、產(chǎn)品基礎上的變革，因而產(chǎn)品聚力強，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售技術關聯(lián)度大，管理變化不大，比較適合于原有產(chǎn)品信譽高、市場廣且發(fā)展?jié)摿€很大的大型企業(yè)。2、多向多樣化這是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領域有些關系，但是通過開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場來使事業(yè)領域多樣化。這種多向多樣化包括三種類型：★技術關系多樣化。這是以現(xiàn)有事業(yè)領域中的研究技術或生產(chǎn)技術為基礎，以異質(zhì)的市場為對象，開發(fā)異質(zhì)產(chǎn)品。由于這種多樣化利用了研究開發(fā)能力的相似性，生產(chǎn)技術的相似性、原材料的共同性，設備的類似性，能夠獲得技術上的相乘效果，因而有利于大量生產(chǎn)，在產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本方面也有競爭力。而且，各種產(chǎn)品之間的用途越是不同，多樣化的效果越明顯。但是，在技術關系多樣化的情況下，一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對于市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化一般較適合于技術密集度較高的行業(yè)中的大型企業(yè)。★市場營銷關系多樣化。這是以現(xiàn)有事業(yè)領域的市場營銷活動為基礎，打入完全不同的產(chǎn)品市場。例如，鉛筆廠生產(chǎn)自動鉛筆、圓珠筆、鋼筆等。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業(yè)形象和知名度，因而具有銷售相乘效果。但是，由于沒有生產(chǎn)技術、設備和材料等方面的相乘效果，不易適應市場的變化，也不易應付全體產(chǎn)品同時老化的風險。這種類型的多樣化適合于技術密集度不高，市場營銷能力較強的企業(yè)。★資源多樣化。這是以現(xiàn)有事業(yè)所擁有的物質(zhì)資源為基礎，打入異質(zhì)的產(chǎn)品、市場領域，求得資源的充分利用。3、復合多樣化這是從與現(xiàn)有的事業(yè)領域沒有明顯關系的產(chǎn)品、市場中尋求成長機會的策略，即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。復合多樣化可劃分為以下四種類型：★資金關系多樣化。這是指一般關系的資金往來單位隨著融資或增資的發(fā)展，上升為協(xié)作單位。★人才關系多樣化。當發(fā)現(xiàn)企業(yè)具有專利或特殊技術人才時，就利用這種專利或技術向新的事業(yè)發(fā)展?！镄庞藐P系多樣化。這是指接受金融機關的委托，重建由于虧本瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)或其他經(jīng)營不力的企業(yè)?！锫?lián)合多樣化。這是指為了從現(xiàn)在的事業(yè)領域中撤退或者為了發(fā)展為大型的事業(yè)，采用企業(yè)聯(lián)合的方式進行多樣化經(jīng)營。（二）多樣化戰(zhàn)略的利益與成本分析1、多樣化戰(zhàn)略的利益多樣化戰(zhàn)略的核心是資源共享和風險分散，實施多樣化戰(zhàn)略可以帶來以下戰(zhàn)略利益：★協(xié)同效應。協(xié)同效應是兩個事物有機地結(jié)合在一起，發(fā)揮出超過兩個事物簡單總和的聯(lián)合效果。企業(yè)采用多樣化戰(zhàn)略后，新老產(chǎn)品、新舊業(yè)務、生產(chǎn)管理與市場營銷等各個領域，如具有在聯(lián)系，存在著資源共享性，互相就能起促進作用。企業(yè)的協(xié)同效用表現(xiàn)在如下幾個方面：A管理協(xié)同效應。生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營的業(yè)務，在經(jīng)營決策的基準上大致一樣，對管理的方法或手段的安排比較一致。企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品之間在管理上是否具有共享性是決定企業(yè)多樣化戰(zhàn)略成功與否的重要因素。如果企業(yè)新的業(yè)務領域與原有業(yè)務領域在經(jīng)營管理上差距很大，則一方面由于企業(yè)管理人員要花費大量時間和精力去熟悉新產(chǎn)品，新業(yè)務；另一方面企業(yè)決策和管理人員往往習慣于將原有的一套經(jīng)營經(jīng)驗和方法，不自覺地運用到新產(chǎn)品、新業(yè)務上，往往造成決策失誤的可能性增加。因此，企業(yè)要實施多樣化戰(zhàn)略，必須充分注意管理上的協(xié)同效應。B市場營銷協(xié)同效應。在不同的產(chǎn)品有共同的銷售渠道和顧客時，往往會產(chǎn)生協(xié)同效應。老產(chǎn)品能帶動新產(chǎn)品的銷售，新產(chǎn)品反過來又能為老產(chǎn)品開拓市場，從而增加總銷售額。同時，由于面對共同的市場，因而企業(yè)不需為新產(chǎn)品額外增加更多的各種營銷費用，從而使企業(yè)單位營銷費用降低。C生產(chǎn)協(xié)同效應。如果新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術、生產(chǎn)設備、原材料以與零部件的利用上具有類似性，那么在產(chǎn)品生產(chǎn)上就會獲取協(xié)同作用。D技術協(xié)同效應。這里的技術主要指設計與開發(fā)技術。企業(yè)在實行多樣化經(jīng)營時，可以充分利用貫穿于這些產(chǎn)品之間的核心技術，可以大大減少新產(chǎn)品研究開發(fā)費用，并提高新產(chǎn)品成功的概率★分散風險。企業(yè)經(jīng)營的好壞不僅取決于企業(yè)管理者，還受宏觀經(jīng)濟的影響。比如汽車、房地產(chǎn)等行業(yè)與國生產(chǎn)總值（GDP）的相關性就非常高，因此這些行業(yè)中企業(yè)的利潤也就隨著GDP的波動而波動，這就容易使企業(yè)在經(jīng)濟低谷時陷入財務危機，甚至面臨破產(chǎn)的危險。因此，多樣化經(jīng)營的一個非常重要的戰(zhàn)略利益就是通過減少企業(yè)利潤的波動來達到分散風險的目的。以此目的而實行的多樣化戰(zhàn)略，應確立使企業(yè)風險最小，收益最大的產(chǎn)品組合。一般來說，企業(yè)應選擇在價格波動上是負相關的產(chǎn)品組合，這將最有利于分散風險。而高度相關的產(chǎn)品組合，不利于風險分散。這種高度相關包括：所有產(chǎn)品都屬于產(chǎn)品生命周期的同一階段；所有產(chǎn)品都是風險產(chǎn)品或滯銷產(chǎn)品；所有產(chǎn)品都存在對某種資源的嚴重依賴等?！镌鰪娛袌隽α?。實施多樣化戰(zhàn)略的企業(yè)擁有更多的市場力量。多樣化企業(yè)可以通過三個機制來實施市場力量。A掠奪性價格。多樣化企業(yè)可以憑借其規(guī)模與不同業(yè)務領域經(jīng)營的優(yōu)勢，在單一業(yè)務領域?qū)嵭械蛢r競爭，從而取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以將價格定在競爭對手的成本以下，而通過其他業(yè)務領域來支持這一定價行動的損失，從而在這一時期擠垮競爭對手或迫使其退出此行業(yè)，從而為企業(yè)在此行業(yè)的長期發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。B互利銷售。企業(yè)通過多樣化經(jīng)營可以實現(xiàn)互利銷售，從而擴大企業(yè)市場份額?；ダN售指企業(yè)可以與其主要客戶簽訂長期合同，互相提供所需的產(chǎn)品，以實現(xiàn)相互利益最大化。C相互制約。當一個多樣化經(jīng)營企業(yè)與另一個多樣化經(jīng)營企業(yè)競爭時，這兩個企業(yè)可能會在多個市場上進行競爭，而這種多市場接觸會減弱相互競爭的強度。因為如果一個企業(yè)在一個市場上采取進攻行動（如降價行動）的話，很可能招致另一個企業(yè)在其他市場上的報復行動。因此，通過這種相互制約，企業(yè)可以在一個競爭相對緩和的環(huán)境中生存?！镄纬刹抠Y本與人力資源市場的效益。企業(yè)如在外部資本市場上籌集資金是需要花費較高的成本的。如長期借款交納貸款利息，發(fā)行股票、債券需交納高額發(fā)行費用（中介組織費用，印刷費等）。同時，還涉與資格審定等問題。因此，實行多樣化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在其部建立資本市場，通過資金在不同業(yè)務領域之間的流動來實現(xiàn)各業(yè)務領域的資金需求。在實施多樣化戰(zhàn)略的企業(yè)中，一個非常重要的進步就是部銀行的建立。部銀行的建立為企業(yè)部資本市場的形成起著決定性作用。多樣化經(jīng)營企業(yè)同樣可以通過部人力資源市場來促進人才流動并節(jié)省費用。企業(yè)在外部人才市場的招聘費用包括廣告費、付給獵頭公司的費用、為選擇和面試應聘者所花的時間成本等。而在部人才市場上選擇則不僅可以節(jié)省費用，還可以更充分的掌握應聘者的信息，以做出其是否能勝任所應聘職務的正確決策?！镉欣谄髽I(yè)的持續(xù)成長。多樣化戰(zhàn)略的一個重要的利益是企業(yè)的持續(xù)成長。當企業(yè)面臨一個已經(jīng)成熟的甚至正在衰退的產(chǎn)業(yè)時，繼續(xù)在此產(chǎn)業(yè)中投入以獲取企業(yè)發(fā)展顯然是不明智的，因此為尋求企業(yè)的進一步成長，就必須進入一個新的產(chǎn)業(yè)。波士頓咨詢公司業(yè)務組合分析矩陣為此也提供了一個很好的說明，他們認為當產(chǎn)業(yè)進入成熟期時，企業(yè)在這個產(chǎn)業(yè)中的業(yè)務會產(chǎn)生大量現(xiàn)金，被稱為“金?！睒I(yè)務。這是因為當產(chǎn)業(yè)進入成熟期后，進一步投資于設備的費用，研究開發(fā)費用，廣告促銷費用都會降低，而正常業(yè)務收入會保持穩(wěn)定。這時，企業(yè)的“金?！睒I(yè)務所產(chǎn)生的現(xiàn)金就可以支持企業(yè)在新的業(yè)務領域的成長，從而使企業(yè)保持銷售收入的持續(xù)發(fā)展。2、多樣化經(jīng)營的戰(zhàn)略成本★管理沖突。由于企業(yè)在不同的業(yè)務領域經(jīng)營，因而企業(yè)的管理與協(xié)調(diào)工作就大大復雜化了。比如企業(yè)在一個業(yè)務領域?qū)嵭谐杀绢I先戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在研究發(fā)展、市場營銷、原材料采購等各方面降低成本，甚至反映在企業(yè)文化上也要提倡節(jié)約的風氣；而企業(yè)在另一個業(yè)務領域?qū)嵭胁町惢瘧?zhàn)略，這就要求企業(yè)在其整個價值鏈尋求差異化的來源，而這種差異化經(jīng)常以成本的提高為代價，因此企業(yè)在這兩個業(yè)務領域的同時經(jīng)營就會造成管理理念上的沖突，使管理效率大大降低。多樣化經(jīng)營企業(yè)部管理的復雜化還表現(xiàn)在對不同業(yè)務單位的業(yè)績評價、集權與分權的界定、不同業(yè)務單位間的協(xié)作等等?！镄聵I(yè)務領域的進入壁壘。多樣化戰(zhàn)略與縱向一體化戰(zhàn)略同樣需克服產(chǎn)業(yè)進入壁壘，這就必須付出成本，如額外的廣告促銷費用等。同時，在一個企業(yè)完全陌生的新產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營，往往冒較大的風險。由于企業(yè)在剛進入一個新的產(chǎn)業(yè)時，不具備在此產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營的經(jīng)驗，缺乏必要的人才、技術等資源，就很難在此產(chǎn)業(yè)中立足并取得競爭優(yōu)勢?！锓稚⑵髽I(yè)資源。企業(yè)的資源是有限的，這些資源包括資金、人才、設備、土地等有形資源以與商譽、品牌、專有技術、管理能力、銷售渠道等無形資源。實施多樣化經(jīng)營必然要分散企業(yè)資源，從而對企業(yè)原有業(yè)務產(chǎn)生不利影響。如果企業(yè)在原有業(yè)務領域并未真正獲取競爭優(yōu)勢就急不可待的進入新的業(yè)務領域，就很容易使企業(yè)在新舊產(chǎn)業(yè)同時陷入困境，造成經(jīng)營上的失敗。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合：各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇公司無論是一體化經(jīng)營，還是多角化經(jīng)營，都要確定各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。而要確定產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，首先要分析各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。本?jié)先介紹分析產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ膬煞N方法，然后再介紹產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的幾種選擇。一、公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ治龇椒ǎㄒ唬┎ㄊ款D咨詢公司（BCG）模式波士頓咨詢公司是一家管理咨詢公司，首創(chuàng)和推廣成長?份額矩陣法，如圖6—1所示。A明星間題金牛狗類—10%1U6-1成長?份諏矩陣20%市場成長率0.1'在上圖中，縱坐標上的市場成長率代表這項業(yè)務所在市場的年銷售發(fā)展率，數(shù)字從0%到20%,當然還可列入較大幅度，大于10%的發(fā)展率被認為是高的。橫坐標上的相對市場份額表示該戰(zhàn)略業(yè)務單元的市場份額與該市場最大競爭者的市場份額之比。0.1的相對市場份額表示該公司戰(zhàn)略業(yè)務單元的銷售額僅占市場領導銷售額的10%;而10就表示該公司的戰(zhàn)略業(yè)務單元是該市場的領先者，并且是占市場第二位的公司銷售量的10倍。以1.0為分界線，相對市場份額分為高份額和低份額。相對市場份額用對數(shù)尺度繪于圖上，所以，同等距離表示一樣的比例發(fā)展。★問題類業(yè)務。問題類是市場成長率高而相對市場份額低的公司業(yè)務。問題類業(yè)務要求投入大量現(xiàn)金，因為公司必須添置廠房、設備和人員，以跟上迅速成長的市場需要。問題類業(yè)務必須小心確定，因為公司必須認真考慮是否要對它進行大量投資或者與時擺脫出來。★明星類業(yè)務。一個公司如果在問題類業(yè)務上經(jīng)營成功，就變成明星。明星是高速成長市場中的領先者。這并不等于說，明星類能給公司帶來大量現(xiàn)金。公司必須投入大量金錢來維持市場成長率和擊退競爭者各種進攻。明星類業(yè)務常常是現(xiàn)金消耗者而非現(xiàn)金產(chǎn)生者；同時，它們也常常盈利可觀,并成為公司未來的金牛類?！锝鹋ｎ悩I(yè)務。當市場的年成長率下降到10%以下，如果它繼續(xù)保持較大的市場份額，明星類業(yè)務就會變成金牛類業(yè)務。金牛業(yè)務能為公司帶來了大量的現(xiàn)金收入。由于市場成長率低，公司不必大量投資，同時也因為該業(yè)務是市場領導者,它還享有規(guī)模經(jīng)濟和較高利潤的優(yōu)勢。公司用它的金牛業(yè)務收入支撐公司的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，包括支持明星類、問題類和狗類業(yè)務這些現(xiàn)金饑渴者?！锕奉悩I(yè)務。狗類業(yè)務是指市場成長率低緩、市場份額也低的業(yè)務，其邊際利潤很低甚至為零。公司必須考慮這些狗類業(yè)務的存在是否有足夠的理由。狗類業(yè)務的繼續(xù)經(jīng)營，通常要占用經(jīng)營者較多時間,這可能得不償失，需要收縮或者淘汰。在成長?份額矩陣圖上將業(yè)務定位后，公司可確定它的業(yè)務組合是否健康。一個失衡的業(yè)務組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務，或太少的明星類和金牛類業(yè)務。（二）通用電氣公司（GE）模式★通用電氣公司模式是波士頓模式的發(fā)展，它根據(jù)市場吸引力和業(yè)務優(yōu)勢來評估每一項產(chǎn)業(yè)，其基本含義如圖6—2所示。

★圖上標出了某公司的7項業(yè)務。圓圈的大小表示市場規(guī)模而非公司業(yè)務的大小。圓圈的陰影部分代表公司業(yè)務的絕對市場份額。每項業(yè)務的評定主要根據(jù)兩個變量，即市場吸引力和業(yè)務優(yōu)勢。這兩個變量對評定一項業(yè)務具有極妙的營銷意義。公司如果進入富有吸引力的市場，并擁有在這些市場中獲勝所需要的各種業(yè)務優(yōu)勢，它就可能成功。如若缺少其中一個條件，就很難得到顯著的效果。為了衡量這兩個變量，戰(zhàn)略計劃者必須識別構成每個變量的各種組成因素，尋找度量方法，并把這些因素合并成一個綜合指數(shù)。表6—1列舉了構成兩個變量的因素,每個企業(yè)都必須各自決定自己的因素。表6—1GE模式市場吸引力和競爭地位所含各要素權數(shù)定值（1-5）值市總體市場大小0.204.000.80年市場成長率0.205.001.00場歷史毛利率0.154.000.60競爭密集程度0.152.000.30吸技術要求0.154.000.60通貨膨脹0.053.000.15

引能源要求0.052.000.10力環(huán)境影響0.051.000.05合計1.003.70權數(shù)定值（1-5）值市場份額0.104.000.40份額成長0.152.000.30產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分銷網(wǎng)0.054.000.20業(yè)促銷效率0.053.000.15生產(chǎn)能力0.053.000.15務生產(chǎn)效率0.052.000.10優(yōu)單位成本0.153.000.45物資供應0.055.000.25勢開發(fā)研究績效0.103.000.30管理人員0.054.003.20合計1.003.40★經(jīng)營者從1（毫無吸引力）到5（最有吸引力）來逐項評估這些因素，以反映這項業(yè)務在某一因素方面所處的位置。本例中這項業(yè)務在總的市場規(guī)模中定值為4.00,這表明它的市場規(guī)模相當大。權數(shù)和定值相乘，得到的是每個要素的值，再把各要素的值相加,就是一個變量的值。本例所舉業(yè)務，其市場吸引力為3.70,業(yè)務優(yōu)勢為3.40,都沒有達到最高分5。分析者在多因素業(yè)務經(jīng)營組合矩陣圖上用點表示該項業(yè)務，然后，以這點為圓心作圓，圓的大小要和市場規(guī)模成一定比例。★實際上，矩陣分為9個格子，這些格子分列3個區(qū)，左上角的3個格子表示最強的戰(zhàn)略業(yè)務單元，公司應該采取投資/擴展戰(zhàn)略。在左下角到右下角這條對線上的3個格子表示戰(zhàn)略業(yè)務單元的總吸引力處于中等狀態(tài),該公司應該采取選擇/盈利戰(zhàn)略。右下角的3個格子表示戰(zhàn)略業(yè)務單元的總吸引力很低，公司應該采取收獲/放棄戰(zhàn)略。★經(jīng)營者還應根據(jù)現(xiàn)行的戰(zhàn)略預測每個戰(zhàn)略業(yè)務單元在今后三五年的預期位置。這包括分析每個產(chǎn)品所處的產(chǎn)品生命周期，以與預期的競爭者戰(zhàn)略、新技術、經(jīng)濟事件等等。這種預測的結(jié)果由圖中矢量的長度與方向指示。二、戰(zhàn)略態(tài)勢的概念與基本類型企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)的外部戰(zhàn)略環(huán)境條件來選擇相應的戰(zhàn)略態(tài)勢。所謂戰(zhàn)略態(tài)勢，就是在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限的資源分配和業(yè)務拓展的方向。根據(jù)GE模式，一般來說，公司各產(chǎn)業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方向如表6—2所示。表6—2GE模式

中選擇發(fā)展在最有吸強引力部分重點投資加強競爭力提高生產(chǎn)力加強獲利能力選擇或設法保持現(xiàn)有收入保持現(xiàn)有計劃在獲利能力強、風險相對低的部門集中投資有限發(fā)展或縮減尋找風險小的發(fā)展辦法，否則盡量養(yǎng)活投資，合理經(jīng)營固守和設法保持現(xiàn)有收設法保持現(xiàn)有收入放棄低入在大部分獲利部門在賺錢機會最小時集中力量于有吸引力的保持優(yōu)勢售出降低固定成本部門給產(chǎn)品線升級同時避免投資保存防御力量盡量降低投資上述戰(zhàn)略態(tài)勢可以歸納為四種類型：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。在特定的外部環(huán)境下，這四種戰(zhàn)略都是合適的選擇方案，也都是明智的選擇。因而，企業(yè)在作戰(zhàn)略態(tài)勢選擇時，不能光憑借主觀的臆斷和美好的愿望，而應當審時度勢，做出的明智的抉擇。三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略是企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。按照穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)目前正在經(jīng)營的產(chǎn)品和面向的市場領域、企業(yè)在其經(jīng)營領域所達到的產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位都大致不變或以較小的幅度發(fā)展或減少。由于穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質(zhì)上追求的是在過去經(jīng)營狀況基礎上的穩(wěn)定，它具有如下特征：★企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標?！锲髽I(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期所追求的績效按大體的比例遞增。穩(wěn)定型發(fā)展可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的發(fā)展，企業(yè)的銷售額來發(fā)展，這種情況則并不能算典型的發(fā)展型戰(zhàn)略?！飳嵭蟹€(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競爭地位?！锲髽I(yè)準備以過去一樣的或基本一樣的產(chǎn)品和勞務服務于社會。從以上特征可以看出，穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據(jù)于前期戰(zhàn)略。它堅持前期戰(zhàn)略對產(chǎn)品和市場領域的選擇，它以前期戰(zhàn)略所達到的目標作為本期希望達到的目標。因而，實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。對于大多數(shù)企業(yè)來說，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略也許是最有效的戰(zhàn)略。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型★無變化戰(zhàn)略。無變化戰(zhàn)略似乎是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用它的企業(yè)可能是基于以下兩個原因：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功，并且企業(yè)外環(huán)境沒有發(fā)生重大的變化。二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營隱患，因而企業(yè)戰(zhàn)略管理者沒有必要進行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來利益分配和資源分配的困難。在這兩種情況下，企業(yè)的管理者和職工可能不希望企業(yè)進行重大的戰(zhàn)略調(diào)整，因為這種調(diào)整可能會在一定時期降低企業(yè)的利潤總額。采用無變化戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標以外，其他都暫時保持不變?！锞S持利潤戰(zhàn)略。這是一種以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，其根本意圖是度過暫時性的難關，因而往往在經(jīng)濟形勢不太景氣時被采用，以維持過去的經(jīng)營狀況和效益，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。但用得不當?shù)脑?，維持利潤戰(zhàn)略可能會使企業(yè)的元氣受到傷害，影響長期發(fā)展?！飼和?zhàn)略。在一段較長時間的快速發(fā)展后，企業(yè)有可能會遇到一些問題使得效率下降，這時就可采用暫停戰(zhàn)略，即在一段時期降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度。例如在采用購并發(fā)展的企業(yè)中，往往會在新收購的企業(yè)尚未與原來的企業(yè)很好地融合在一起時，先采用一段時間的暫停戰(zhàn)略，以便有充分的時間來重新實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。從這一點來說，暫停戰(zhàn)略可以充分發(fā)揮積聚能量為今后的發(fā)展做準備的功能?！镏斏鲗嵤?zhàn)略。如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹慎實施戰(zhàn)略。比如，某些受國家政策影響比較嚴重的行業(yè)中的企業(yè)，在面臨國家的一項可能的法規(guī)公布之前，就很有必要采用謹慎實施戰(zhàn)略，一步步穩(wěn)固地向前發(fā)展，而不是不問青紅皂白地大干快上，置未來政策于不顧。（三）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用性采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求與行業(yè)結(jié)構穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少。但是，有些企業(yè)在市場需求以較大幅度發(fā)展或是外部環(huán)境提供了較多發(fā)展機遇的情況下也會采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)一般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機會而不得不采用相對保守的穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢。下面分別討論企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身實力對采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的影響。1、外部環(huán)境外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性會使得企業(yè)更傾向于穩(wěn)定型戰(zhàn)略。影響外部環(huán)境穩(wěn)定性的因素很多，大致包括以下幾方面：★宏觀經(jīng)濟狀況會影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經(jīng)濟在總體上保持總量不變或總量低速發(fā)展，那么企業(yè)所處行業(yè)的上游、下游產(chǎn)業(yè)也往往只能以低速發(fā)展，這就勢必影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展，使其無法以較快的速度發(fā)展。因此，由于宏觀經(jīng)濟的慢速發(fā)展會使得某一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度也降低，這就會使得該產(chǎn)業(yè)的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應這一外部環(huán)境?！锂a(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新度。如果企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術相對成熟，技術更新速度較慢的話，企業(yè)過去采用的技術和生產(chǎn)的產(chǎn)品無需經(jīng)過太大的調(diào)整就能滿足消費者的需求和與競爭者抗衡。這樣使得產(chǎn)品系列與其需求保持穩(wěn)定，從而促使企業(yè)采納穩(wěn)定型戰(zhàn)略。★消費者需求偏好的變動。消費者頻繁的偏好轉(zhuǎn)移勢必使得企業(yè)在產(chǎn)品特性和營銷策略上與過去的做法有所不同，否則將會被競爭對手所擊敗，而這種策略上的變動毫無疑問將影響到企業(yè)的戰(zhàn)略。因而企業(yè)若繼續(xù)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢的話，很可能陷入被動。從這點來看，穩(wěn)定型戰(zhàn)略適合于消費者需求偏好較為穩(wěn)定的企業(yè)。★產(chǎn)品生命周期。對于處于行業(yè)或產(chǎn)品成熟期的企業(yè)來講，產(chǎn)品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品技術成熟，新產(chǎn)品的開發(fā)和以新技術為基礎的新產(chǎn)品開發(fā)難以取得成功，因此以產(chǎn)品為對象的技術變動頻率低，同時競爭對手的數(shù)目和企業(yè)的競爭地位都趨于穩(wěn)定，這時提高市場占有率、改變市場地位的機會很少，因此較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略?！锔偁幐窬帧Ｈ绻称髽I(yè)所處行業(yè)的進入壁壘非常高或由于其他原因使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定，競爭對手之間很難有較為懸殊的業(yè)績改變，則企業(yè)若采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以獲得最大的收益，因為改變競爭戰(zhàn)略帶來的業(yè)績增加往往是不如人意的。2、企業(yè)部實力企業(yè)戰(zhàn)略的實施一方面需要與外部環(huán)境相適應，另一方面要有相應的資源和實力來實施，也就是既要看到外部的威脅與機會，又要看到自身的優(yōu)勢與劣勢。當外部環(huán)境較好，行業(yè)部或相關行業(yè)市場需求發(fā)展，為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機會，但這并不意味著所有的企業(yè)都適合采用發(fā)展型戰(zhàn)略。如果企業(yè)資源不夠充分，就無法采取擴大市場占有率的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)可以采取以局部市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使有限的企業(yè)資源能集中在某些自己有競爭優(yōu)勢的細分市場，維護競爭地位。

當外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較為充足的企業(yè)與資源相對較為稀缺的企業(yè)都應當采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應外部環(huán)境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點，而后者則應在相對狹窄的細分市場上集中自身資源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。當外部環(huán)境較為不利，比如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時，則資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對那些資源不夠充足的企業(yè)來說，則應視情況而定：如果它在某個細分市場上具有獨特的競爭優(yōu)勢，那么可以考慮也采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略態(tài)勢；但如果本身就不具備相應的特殊競爭優(yōu)勢，那么不妨實施緊縮型的戰(zhàn)略，以將資源轉(zhuǎn)移到其他發(fā)展較為迅速的行業(yè)。（四）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊分析1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利益★企業(yè)經(jīng)營風險相對較小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場領域，從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險。★能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經(jīng)營主要是與過去大致一樣，因而穩(wěn)定戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量調(diào)整，相對其他戰(zhàn)略態(tài)勢來說,顯然要容易許多。★能避免因發(fā)展過快而導致的弊端。在行業(yè)發(fā)展迅速時，許多企業(yè)無法清醒地看到潛伏的危機而盲目發(fā)展，結(jié)果造成資源的大量浪費。我國的許多彩電和空調(diào)企業(yè)就犯過這種毛病，造成了設備閑置、效益不佳的結(jié)局?！锬芙o企業(yè)一個較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的“能量”，以便為今后的發(fā)展做好準備。從這點上說，適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略是將來的發(fā)展戰(zhàn)略的一個必要的醞釀階段。2、2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺陷★穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以包括市場需求、競爭格局在的外部環(huán)境的基本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有被驗證，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有很大的風險?！锾囟毞质袌龅姆€(wěn)定型戰(zhàn)略往往也隱含著較大的風險。由于資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個特定的子市場上，因而如果對這部分特定市場的需求把握不準，企業(yè)可能更加被動?！锓€(wěn)定型戰(zhàn)略也容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對風險的敏感性和對冒風險的勇氣，從而也增大了以上所述風險的危害性和嚴重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點和弊端都是相對的，企業(yè)在執(zhí)行過程中必須權衡利弊，準確估計其收益和風險，并采取合適的風險防措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略優(yōu)點的充分發(fā)揮。四、發(fā)展型戰(zhàn)略（一）發(fā)展型戰(zhàn)略的概念發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心容，引導企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場,采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實力。與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢相比，發(fā)展型戰(zhàn)略有以下的特征：★實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟的發(fā)展速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場發(fā)展得快。市場占有率的發(fā)展可以說是衡量發(fā)展的一個重要指標?！飳嵤┌l(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤?！锊捎冒l(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價格的手段來同競爭者抗衡。由于采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場上下功夫，而且在新產(chǎn)品的開發(fā)、管理模式上都力求具有優(yōu)勢，因而其賴以作為競爭優(yōu)勢的并不是會損傷自身利益的價格戰(zhàn)，而一般說來總是以相對更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務與管理上的高效率作為競爭手段?！锇l(fā)展型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)立足于創(chuàng)新來求發(fā)展。這些企業(yè)經(jīng)常開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝和舊產(chǎn)品的新用途，以把握更多的發(fā)展機會，謀求更大的回報?！锊皇呛唵蔚倪m應外部環(huán)境的變化，采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造以前并不存在的事項來改變外部環(huán)境使之適合于自身。（二）發(fā)展型戰(zhàn)略的類型★集中于單一產(chǎn)品或服務的發(fā)展。這種發(fā)展戰(zhàn)略是指以快于以往的發(fā)展速度增加一個企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務的銷售額、利潤和市場份額，它比較適合于那些對企業(yè)的產(chǎn)品或服務的需求正在發(fā)展的場合。集中單一產(chǎn)品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略風險較大，因為一旦企業(yè)的產(chǎn)品或服務的市場萎縮，企業(yè)就會遇到困境。因此一般企業(yè)都不會僅使用單一產(chǎn)品戰(zhàn)略一種發(fā)展態(tài)勢。★同心多樣化。同心多樣化是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務相類似的新產(chǎn)品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的出發(fā)點是充分利用現(xiàn)有資源條件，包括技術、人才、資金、銷售渠道和顧客群等。其優(yōu)點是：與其他類型多樣化相比，開發(fā)成本較低，成功的可能性較大并且較容易形成產(chǎn)品系列，因而是中小企業(yè)發(fā)展初期的首選方式。但同心多樣化相對來說，實施風險仍舊存在，尤其較易受行業(yè)衰退的影響?！锟v向一體化。這是一種在供、產(chǎn)、銷的兩種不同方向上擴大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展模式?？v向一體化又可分為前向一體化和后向一體化兩種類別。前向一體化是指企業(yè)的業(yè)務向消費它的產(chǎn)品或服務的行業(yè)擴展，而后向一體化是指企業(yè)向為它目前的產(chǎn)品或服務提供作為原料的產(chǎn)品或服務的行業(yè)擴展。采用縱向一體化的優(yōu)點是顯而易見的：企業(yè)不但能通過規(guī)模經(jīng)濟降低成本，而且能以某種壟斷來緩解競爭。但是企業(yè)一旦走了縱向多樣化之路，由于投資巨大，“脫身”亦難，并且面對的發(fā)展機遇也不多?！餀M向一體化。這是一種收購企業(yè)的競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略。與同心多樣化類似，橫向一體化新增加的產(chǎn)品和服務與目前的產(chǎn)品和服務緊密相聯(lián)，但同心多樣化主要通過組織部開發(fā)來發(fā)展，而橫向一體化則是通過收購較為直接的競爭對手企業(yè)來獲得的。實行橫向一體化戰(zhàn)略的主要問題是行業(yè)競爭的消失與由此引起政府對壟斷的干預?！飶秃隙鄻踊?。這是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務顯著不同的新產(chǎn)品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略。如美國通用汽車公司除主要從事汽車產(chǎn)品外，還生產(chǎn)電冰箱、洗衣機、飛機發(fā)動機、潛水艇、洲際導彈等。復合多樣化的最大優(yōu)點在于它能較為有效的分散企業(yè)的經(jīng)營風險，使企業(yè)能抗衡較為強烈的行業(yè)波動。此外，企業(yè)通過復合多樣化能把握住更多的機會，使企業(yè)能在不同的領域?qū)崿F(xiàn)非均衡發(fā)展，使資源不斷向優(yōu)勢行業(yè)和市場轉(zhuǎn)移。（三）發(fā)展型戰(zhàn)略的適用性在現(xiàn)實世界中，該戰(zhàn)略之所以被采用的原因并不僅僅是其給企業(yè)帶來了經(jīng)營上的優(yōu)勢，還包括許多其他原因：★在動態(tài)的環(huán)境中競爭，發(fā)展是一種求生存的手段。不斷的變革能創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益，從而能在不同的環(huán)境中適應并生存。★擴大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng)濟曲線或規(guī)模經(jīng)濟效益以降低生產(chǎn)成本?！镌S多企業(yè)管理者把發(fā)展就等同于成功。這種認識上的錯誤是因為沒有意識到簡單的總量發(fā)展有時可能意味著效率和效益下降，因而追求發(fā)展型戰(zhàn)略。★企業(yè)發(fā)展快，企業(yè)容易掩蓋其失誤和低效率?！锲髽I(yè)發(fā)展得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持的價值觀決定的。從這些原因中我們可以看到發(fā)展型戰(zhàn)略的使用原因有時可能并不是單一的從經(jīng)營上考慮的，而往往與經(jīng)營者自身利益相關。因而，發(fā)展型戰(zhàn)略的使用確實存在一定的誤區(qū)，因為其使用是有相應的適用條件的：★企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期宏觀經(jīng)濟景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況。這是由企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的發(fā)展公式所決定的一一企業(yè)要實施發(fā)展型戰(zhàn)略，就必須從環(huán)境中取得較多的資源。如果未來階段宏觀環(huán)境和行業(yè)微觀環(huán)境較好的話，企業(yè)比較容易獲得這些資源，所以就降低了實施該戰(zhàn)略的成本。另一方面，從需求的角度來看，如果宏觀和中觀的走勢都較令人樂觀的話，消費品需求者和投資品需求者都有一種理性的預期，認為未來的收入會有所提升，因而其需求將會有相應幅度的發(fā)展，保證了企業(yè)發(fā)展型發(fā)展戰(zhàn)略的需求充足。從上面分析可以看出，在選擇發(fā)展型戰(zhàn)略之前必須對經(jīng)濟走勢作一個較為細致的分析，良好的經(jīng)濟形勢往往是發(fā)展型戰(zhàn)略成功的條件之一?！锇l(fā)展型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機構的政策法規(guī)和條例等約束。世界上大多數(shù)國家都鼓勵高新技術企業(yè)的發(fā)展，因而一般來說這類企業(yè)很自然地可以考慮采用一定的發(fā)展戰(zhàn)略。例如我們上面提與的菲利普?莫里斯公司就將發(fā)展的重點放在受政府管制較少的啤酒行業(yè)，因而取得了公司總體的增長。★公司必須有能力獲得充分的資源來滿足發(fā)展型戰(zhàn)略的要求。由于采取發(fā)展型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此企業(yè)從部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個廣義的概念：既包括通常意義上的資本資源，也應當包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評價過程中，企業(yè)必須自己問自己一個問題：“如果企業(yè)在實行發(fā)展型戰(zhàn)略的過程中由于某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己的競爭地位？”如果回答是肯定的，那表明企業(yè)具有充分的資源來實施發(fā)展型戰(zhàn)略，反之則不具備?！锱袛喟l(fā)展型戰(zhàn)略的合適性還要分析公司文化。企業(yè)文化是一個企業(yè)在其運行和歷史發(fā)展中所積淀下來的深植于員工心中的一套價值觀念。不同的企業(yè)具有各異的文化特質(zhì)。如果一個企業(yè)的文化氛圍是以穩(wěn)定為其主旋律的話，那么發(fā)展型戰(zhàn)略的實施就要克服相應的“文化阻力”，這無疑增加了戰(zhàn)略的實施成本。當然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導依據(jù)。這里要強調(diào)的只是企業(yè)文化有可能會使某種戰(zhàn)略的實施帶來一定的成本，而并不是認為企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略。（四）發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊分析1、發(fā)展型戰(zhàn)略的利益★企業(yè)可以通過發(fā)展擴大自身的價值，這體現(xiàn)在經(jīng)過擴后的公司市場份額和絕對財富的增加。這種價值既可以成為企業(yè)職工的榮譽，又可以成為企業(yè)進一步發(fā)展的動力?！锲髽I(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。由于發(fā)展型發(fā)展，企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新機會，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機和活力?！镉葹橹匾氖?，在競爭日益激烈的今天，發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。猶如“逆水行舟，不進則退”一樣，如果在競爭對手都采用發(fā)展型戰(zhàn)略的情況下，自己還在采用穩(wěn)定或緊縮型戰(zhàn)略，那么很有可能在未來失去競爭優(yōu)勢。2、發(fā)展型戰(zhàn)略的弊端★在采用發(fā)展型戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可能導致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。要克服這一弊端，要求企業(yè)在作每一個戰(zhàn)略態(tài)勢決策之前都必須重新審視和分析企業(yè)的外部環(huán)境，判斷企業(yè)的資源狀況和外部機會?！镞^快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應變能力雖然表面上不錯，而實質(zhì)上卻出現(xiàn)部危機和混亂。這主要是由于企業(yè)新增機構、設備、人員太多而未能形成一個有機的相互協(xié)調(diào)的系統(tǒng)所引起的。針對這一問題，企業(yè)可以考慮設立一個戰(zhàn)略管理的臨時性機構，負責統(tǒng)籌和管理擴后企業(yè)部各部門、人員之間的協(xié)調(diào)，在各方面的因素都融合在一起之后，再考慮取消這一機構?！锇l(fā)展型戰(zhàn)略很可能使企業(yè)管理者更多地注重投資結(jié)構、收益率、市場占有率，企業(yè)的組織結(jié)構等問題，而忽視產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的問題，因而不能使企業(yè)達到最佳狀態(tài)。這一弊端的克服，需要企業(yè)戰(zhàn)略管理者對發(fā)展型戰(zhàn)略有一個正確而全面的理解，要意識到企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢是企業(yè)戰(zhàn)略體系中的一個部分，因而在實施過程中必須通盤考慮。五、緊縮型戰(zhàn)略（一）緊縮型戰(zhàn)略的概念緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退。與穩(wěn)定戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般地，企業(yè)實行緊縮戰(zhàn)略只是短期性的，其根本目的是使企業(yè)捱過風暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進攻，避開環(huán)境的威脅和迅速地實行自身資源的最優(yōu)配置。可以說，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略態(tài)勢。與此相適應，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征：★對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列。因而從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標，比如利潤和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。★對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量員工的裁減，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等等。★緊縮型戰(zhàn)略具有短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略態(tài)勢相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展而積聚力量。（二）緊縮型戰(zhàn)略的類別根據(jù)緊縮的方式和程度不同，緊縮型戰(zhàn)略又可以分為三種類型：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。1、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有的業(yè)務領域進行壓縮投資、控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，在企業(yè)財務狀況下降時也有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價上漲導致成本上升或需求降低使財務周轉(zhuǎn)不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以采取以下措施來配合進行：★調(diào)整企業(yè)組織。這包括改變企業(yè)的關鍵領導人，在組織重新分配責任和權利等等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應變化了的環(huán)境?！锝档统杀竞屯顿Y。這包括壓縮日常開支、實行更嚴格的預算管理，減少一些長期投資項目等，也可以是適當減少培訓、廣告、研究開發(fā)、公共關系等活動，縮小或減少某些管理部門或降低管理費用。在必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法?！餃p少資產(chǎn)。這包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動關系不大的土地、建筑物和設備；關閉一些工廠或生產(chǎn)線；出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得使用權；出售一些盈利產(chǎn)品，以獲得急需使用的資金等?！锛铀偈栈仄髽I(yè)資產(chǎn)。這包括加速應收帳款的回收期，派出討債人員收回應收帳款，降低企業(yè)的存貨量，盡量出售庫存產(chǎn)成品等。抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略會使經(jīng)營主方向的轉(zhuǎn)移，這有時會涉與到經(jīng)營的基本愿景的變化，其成功的關鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理概念，即必須決斷是對現(xiàn)存的企業(yè)業(yè)務給予關注還是重新確定企業(yè)的基本愿景。2、放棄戰(zhàn)略在采取抽資選向戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主，所以企業(yè)管理人員應說服買主，認識到購買企業(yè)所獲得的技術或資源，能使對方利潤增加。而清算一般意味著基本上只包括資產(chǎn)的有形價值部分。在放棄戰(zhàn)略的實施過程常會遇到一些阻力，包括：★結(jié)構上或經(jīng)濟上的阻力，即一個企業(yè)的技術特征與其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強的固定資產(chǎn)很難出售?！锕緫?zhàn)略上的阻力。如果準備放棄的業(yè)務與企業(yè)的其他業(yè)務有較強的聯(lián)系，則該項業(yè)務的放棄會使其他有關業(yè)務受到影響?！锕芾砩系淖枇?。企業(yè)部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進工資、獎金制度，使之不與“放棄”方案相沖突；妥善處理管理者的出路問題等。3、清算戰(zhàn)略清算是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，清算戰(zhàn)略對任何企業(yè)來說都不是最有吸引力的戰(zhàn)略，而且通常只有當所有其他戰(zhàn)略都失敗時才啟用它。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地逐步降低企業(yè)股票的市場價值，盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，清算戰(zhàn)略在特定的情況下，也是一種明智的選擇。（三）緊縮型戰(zhàn)略的適用性采取緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)可能出于各種不同的動機。從這些不同的動機來看，有三種類型的緊縮型戰(zhàn)略：適應性緊縮戰(zhàn)略、失敗性緊縮戰(zhàn)略、調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略?！镞m應性緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略。這種外界環(huán)境包括經(jīng)濟衰退、產(chǎn)業(yè)進入衰退期、對企業(yè)產(chǎn)品或服務的需求減小等種類。在這些情況下，企業(yè)可以采用適應性緊縮戰(zhàn)略來渡過危機、以求發(fā)展。因此，適應性緊縮戰(zhàn)略的適用條件就是企業(yè)預測到或已經(jīng)感知到了外界環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的不利性，并且企業(yè)認為采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利地度過這個不利的外部環(huán)境。如果企業(yè)在可以同時采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略，并且兩者都能使企業(yè)避開外界威脅、為今后發(fā)展創(chuàng)造條件的話，企業(yè)應當盡量采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，因為它的沖擊力要小得多，因而對企業(yè)的可能的傷害也就小得多?！锸⌒跃o縮戰(zhàn)略則是指由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采用緊縮戰(zhàn)略才能最大限度地減小損失，保存企業(yè)實力。失敗性緊縮戰(zhàn)略的適用條件是企業(yè)出現(xiàn)重大的部問題，如產(chǎn)品滯銷、財務狀況惡化、投資已明顯無法收回等情況下。這就涉與到一個“度”的問題，即究竟在出現(xiàn)何種嚴重的經(jīng)營問題時才考慮實施緊縮戰(zhàn)略？要回答這一問題，需要對企業(yè)的市場、財務、組織機構等方面作一個全面的評估，認真比較實施緊縮戰(zhàn)略的機會成本，經(jīng)過細致的成本收益分析，才能最后下結(jié)論?！镎{(diào)整性緊縮戰(zhàn)略的動機則既不是經(jīng)濟衰退，也不是經(jīng)營失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。因而，調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略的適用條件是企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點。為此，需要比較的是企業(yè)目前的業(yè)務單位和實行緊縮戰(zhàn)略后資源投入的業(yè)務單位。在存在著較為明顯的回報差距的情況下，可以考慮采用調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略。（四）緊縮型戰(zhàn)略的利弊分析1、緊縮型戰(zhàn)略的利益★能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地渡過面臨的不利處境。前面舉的梅山公司的例子就很能證明這一點?！锬茉谄髽I(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地與時采取緊縮措施?！锬軒椭髽I(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮性戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個新的機遇時，只能利用現(xiàn)有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響到企業(yè)在這一發(fā)展機遇上的前景。相反，通過采取適當?shù)木o縮性戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運作的資源處轉(zhuǎn)移部分到這一發(fā)展點上，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的弊端與上述優(yōu)點相對應，緊縮型戰(zhàn)略也有可能為企業(yè)帶來一些不利之處。例如，實行緊縮戰(zhàn)略的尺度較難加以把握，因而如果盲目使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務和市場，使企業(yè)總體利益受到傷害。此外，一般來說，實施緊縮戰(zhàn)略會引起企業(yè)部人員的不滿，從而引起員工情緒的低落，因為緊縮戰(zhàn)略常常引起不同程度的裁員和減薪，而且實行緊縮戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不力。這些緊縮戰(zhàn)略潛在的弊端往往較難避免，這為戰(zhàn)略管理者在戰(zhàn)略態(tài)勢決策上提出了新的問題，要求他們在緊縮戰(zhàn)略實施中對戰(zhàn)略參與者加強宣傳和教育，以減少可能的弊端。六、混合型戰(zhàn)略（一）混和型戰(zhàn)略的概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略既可以單獨使用，也可以混合起來使用。事實上，大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)并不只實行一種戰(zhàn)略，大部分企業(yè)也并不是長期使用同一種戰(zhàn)略態(tài)勢。從混和型戰(zhàn)略的特點來看，一般是較大型的企業(yè)采用較多，因為大型企業(yè)相對來說擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務單位，這些業(yè)務單位很可能分布在完全不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群之中，它們所面臨的外界環(huán)境，所需要的資源條件不完全一樣。因而若對所有的戰(zhàn)略業(yè)務單位都采用統(tǒng)一的戰(zhàn)略態(tài)勢的話，顯然是很不合理的，這會導致由于戰(zhàn)略與具體戰(zhàn)略業(yè)務單位的情況不相一致而使企業(yè)總體的效益受到傷害。所以，混合型戰(zhàn)略是大企業(yè)在特定歷史發(fā)展階段的必由選擇。（二）混合型戰(zhàn)略的類型混合型戰(zhàn)略是其他三種戰(zhàn)略態(tài)勢的一種組合，其中組成該混合戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略態(tài)勢稱為子戰(zhàn)略。根據(jù)不同的分類方式，混合型戰(zhàn)略可以分為不同的種類?！锿活愋蛻?zhàn)略組合。同一類型戰(zhàn)略組合指企業(yè)采取穩(wěn)定、發(fā)展和緊縮中的一種戰(zhàn)略態(tài)勢作為主要戰(zhàn)略方案，但具體的戰(zhàn)略業(yè)務單位是由不同類型的同一種戰(zhàn)略態(tài)勢來指導。以嚴格意義上來說，同一類型戰(zhàn)略組合并不是“混合戰(zhàn)略”因為它只不過是在某一戰(zhàn)略態(tài)勢中不同具體類型的組合?！锊煌愋蛻?zhàn)略組合。這是指企業(yè)采用穩(wěn)定，發(fā)展和緊縮中的兩種以上戰(zhàn)略態(tài)勢的組合，因而這是嚴格意義上的混合型戰(zhàn)略，也可以稱為狹義混合型戰(zhàn)略。不同類型戰(zhàn)略組合與同類型戰(zhàn)略組合相比，其管理上相對更為復雜，因為它要求最高管理層能很好地協(xié)調(diào)和溝通企業(yè)部各戰(zhàn)略業(yè)務單位之間的關系。事實上，作為任何一個被要求采用緊縮戰(zhàn)略的業(yè)務單位管理者都多少會產(chǎn)生抵抗心理。例如，總公司決定對A部門實行緊縮戰(zhàn)略，而對B業(yè)務單位實行發(fā)展戰(zhàn)略，則A部門的經(jīng)理人員則往往會對B部門人員產(chǎn)生抵觸和矛盾情緒，因為緊縮戰(zhàn)略不僅可能帶來業(yè)績不佳和收入發(fā)展無望，更有可能對自己管理能力的名譽產(chǎn)生不利影響，使自己在企業(yè)家市場上的價值受到貶值。第四節(jié)產(chǎn)業(yè)時間組合：公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略精心選取12支股票的“道瓊斯工商業(yè)股票平均價格指數(shù)”于1896年首度亮相，一個多世紀之后，道瓊斯工商業(yè)股票平均價格指數(shù)原先包括的12家公司中只保留了通用電氣一家。經(jīng)濟發(fā)展史上似乎永遠輸多于贏。據(jù)統(tǒng)計，每10家實現(xiàn)超行業(yè)年增長率的企業(yè)中，只有一家能將此記錄保留10年。對于這一戰(zhàn)略難題，有無解決辦法？世界著名的管理咨詢公司麥肯錫公司對全球發(fā)展最快的30家公司跟蹤調(diào)查，完成了長達三年的研究項目，并由麥肯錫公司的三位董事為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了一套操作性很強的管理框架。下面，我們對這一管理框架的主要容作一個介紹?！锼谐掷m(xù)發(fā)展的大公司都具有一個共同特點：能夠源源不斷地建立新業(yè)務，它們革新其核心業(yè)務，同時開創(chuàng)新業(yè)務。它們所掌握的技巧在于：保持新舊更替的途徑暢通，一旦出現(xiàn)減退勢頭便不失時機地以新替舊。建立好一條連續(xù)不斷的業(yè)務更新途徑,是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的中心難題?！飿I(yè)務更新每一步進程都隱含著種種風險和管理難題,一般可以從三個層面理解企業(yè)的業(yè)務進程，每個層面代表開創(chuàng)和發(fā)展業(yè)務中的不同階段，每個階段要求截然不同的業(yè)務舉措，具有不同的管理挑戰(zhàn)：（1）第一層面業(yè)務包含了處于企業(yè)心臟位置的核心業(yè)務，在成功的企業(yè)中，這些業(yè)務通常能為企業(yè)帶來大部分利潤和現(xiàn)金。這一層面業(yè)務對企業(yè)近期業(yè)績關系重大，它們提供現(xiàn)金，培育技能,提供發(fā)展資源。它們常常還有一些發(fā)展?jié)撃?，但最終將耗盡余力，衰落下去。（2）第二層面業(yè)務包括正在崛起中的業(yè)務，這些業(yè)務帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性的特質(zhì)，經(jīng)營概念已發(fā)展成熟，并且具有高成長性。第二層面的項目通常突出表現(xiàn)為一心一意追求收入和市場份額的擴，需要不斷追加投資，代表著現(xiàn)有業(yè)務的拓展方向或者公司業(yè)務發(fā)展的新方向。（3）第三層面業(yè)務包含了明天業(yè)務，未來更長遠業(yè)務選擇的種子。它們是企業(yè)的研究課題、市場試點、聯(lián)盟項目、少量投資的嘗試和為加深對行業(yè)了解所作的努力?！锶齻€層面的業(yè)務會在不同時間段中給企業(yè)帶來回報。無論它們成熟度如何,都要并行不悖地加以發(fā)展。企業(yè)要同時管理這三個層面的業(yè)務:拓展和守衛(wèi)第一層面的核心業(yè)務，同時建立將要成為中期經(jīng)濟發(fā)展點的第二層面業(yè)務，此外還要在第三層面孕育公司長遠發(fā)展的新興業(yè)務。★在第一層面，考核重點可以是近期利潤和現(xiàn)金流，衡量指標是利潤、投資回報率、成本等；在第二層面,考核重點是營業(yè)狀況和資本生產(chǎn)率，衡量指標可以是市場份額，獲得新客戶、收入發(fā)展、資本投資效率等；在第三層面,考核重點是回報的大小和成功的概率，衡量指標為待選項目估價、設想轉(zhuǎn)為實際業(yè)務的概率、新項目的數(shù)量等?！餅榱酥\求持續(xù)發(fā)展，一個組織的各級管理人員應當先發(fā)問：“我們的業(yè)務層面有多健全？”在公司部，總裁們也許對某一個或幾個層面沒有給予適當關注。不論出于何因，要是所有三個層面全都出了毛病，這家公司就會不可避免地蹣跚不前,再要重新開始，將如登山之難?！锝^大多數(shù)公司缺乏配套齊全的業(yè)務層面建設，這的確是個不好的狀況。但是，如果準確診斷，還可以對癥治療?；痉椒ㄈ缦拢簯?zhàn)略管理者應從現(xiàn)有第一層面的利潤開始審視自己，提出下列問題：核心業(yè)務是否帶來足夠的盈利，以使我們得以向發(fā)展項目投資？今后幾年是否有強烈的業(yè)績指導方針來增加利潤創(chuàng)收？成本結(jié)構是否同我們產(chǎn)業(yè)的其他公司具有競爭力？經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定？銷售份額有否發(fā)展或保持平穩(wěn)？是否做好充分的自我保護，免受能夠改變游戲規(guī)則的新競爭對手、新技術和新法規(guī)的侵犯？接下來，轉(zhuǎn)向第二層面的新業(yè)務：在第二層面有沒有任何和現(xiàn)有核心業(yè)務創(chuàng)造同樣多經(jīng)濟價值的新業(yè)務？這些新業(yè)務在市場上走勢是否看好？是否準備增加大筆投資加速其發(fā)展？投資者對這些業(yè)務的信心是否在上升？這些新業(yè)務是否在吸引了其他企業(yè)？最后，考慮第三層面未來業(yè)務：企業(yè)是否考慮發(fā)展機遇和產(chǎn)業(yè)演進問題？是否已開發(fā)出振興現(xiàn)有業(yè)務和創(chuàng)建新業(yè)務的大量待選項目清單？和去年、三年前、五年前相比，這些待選項目是否大有不同？是否想出有效方法來把這些待選項目變成新的業(yè)務？對于這些待選項目，是否采取具體的、可以量化的最初步驟？第七章業(yè)務單元戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略是以公司總體戰(zhàn)略為統(tǒng)帥，在部戰(zhàn)略資源和部戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎上，就本業(yè)務單元的重大問題所做出的決策。業(yè)務單元戰(zhàn)略首先要以總體戰(zhàn)略為統(tǒng)帥，其次要以部資源和外部戰(zhàn)略環(huán)境為基礎，最后，還要發(fā)揮對職能戰(zhàn)略的指導作用。業(yè)務單元戰(zhàn)略要實現(xiàn)上述要求，一般來說，包括以下容：★業(yè)務單元整體戰(zhàn)略：介紹SWOT分析，以與在SWOT分析的基礎上，如何確定業(yè)務單元的整體戰(zhàn)略。★業(yè)務單元基本競爭戰(zhàn)略：介紹三種不同的業(yè)務單元競爭戰(zhàn)略，與各種競爭戰(zhàn)略的應用風險。★不同產(chǎn)業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略：分析產(chǎn)業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇，包括分散產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略、新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略、成長產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略、成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略、衰退產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略。★不同地位的競爭戰(zhàn)略：分析不同產(chǎn)業(yè)位次的企業(yè)所要采取的競爭戰(zhàn)略，包括市場領導者的競爭戰(zhàn)略、市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略、市場跟隨者的競爭戰(zhàn)略和小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略?！锖诵母偁幜I造：分析核心競爭力的概念、特性、形成機制和方法。第一節(jié)業(yè)務單元整體戰(zhàn)略一、SWOT分析SWOT分析的主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因素，有利于開拓思路，正確地制定企業(yè)戰(zhàn)略。SWOT分析是把企業(yè)外環(huán)境所形成的機會(Opportunities)、威脅(Threats)、優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)四個方面的情況，結(jié)合起來進行分析，以尋找制定適應本企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略的方法，是一種最常用的企業(yè)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。表7—1是某企業(yè)麻黃制劑的SWOT分析。

表7—1麻黃制劑SWOT分析主要戰(zhàn)略因素權重得分加權得分—、外部機會★麻黃制劑產(chǎn)業(yè)規(guī)模大約為30億人民幣，產(chǎn)業(yè)規(guī)4模適中，對大型企業(yè)吸引力不夠，但對中小型企業(yè)有較大的吸引力?！锫辄S制劑市場處于分析狀態(tài)，市場競爭激烈，各4品牌位置之間變動的可能性較大。★麻黃制劑生產(chǎn)能力的獲得比較容易，麻黃制劑的4進入和退出壁壘都不高。4★麻黃制劑營利水平較高，毛利率一般在200%以上。4★對超過保護期的藥方來說