系統(tǒng)營銷：管理者的營銷修養(yǎng)課

系統(tǒng)營銷：管理者的營銷修養(yǎng)課

李志斌著

2018-10

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作者簡介

李志斌

熟悉廣告、保險、股權(quán)投資等行業(yè)，長期浸淫于市場一線，兼具金融與傳統(tǒng)行業(yè)營

銷思維。2015年出版《銷售的蛻變》，2018年推出面向企業(yè)管理者的《系統(tǒng)營銷

：管理者的營銷修養(yǎng)課》。

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圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

系統(tǒng)營銷：管理者的營銷修養(yǎng)課/李志斌著.—北京：企業(yè)管理出版社，2018.10

ISBN978-7-5164-1797-3

Ⅰ.①系…Ⅱ.①李…Ⅲ.①企業(yè)管理-市場營銷學(xué)Ⅳ.①F274

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2018）第232369號

書名：系統(tǒng)營銷：管理者的營銷修養(yǎng)課

作者：李志斌

責(zé)任編輯：侯春霞

書號：ISBN978-7-5164-1797-3

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵編：100048

網(wǎng)址：http：//

電話：編輯部（010）68420309發(fā)行部（010）68701816

電子信箱：zhaoxq13@163.com

印刷：三河市聚河金源印刷有限公司

經(jīng)銷：新華書店

規(guī)格：170毫米×240毫米16開本10.75印張187千字

版次：2018年10月第1版2018年10月第1次印刷

定價：42.00元

版權(quán)所有翻印必究印裝有誤負(fù)責(zé)調(diào)換

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序

本書能為你帶來什么？

梳理十六年的營銷經(jīng)驗，提供一種簡單、有效、以人為本的“PSST營銷管理”理論。

通過找到影響營銷的關(guān)鍵因素，從而實現(xiàn)掌控營銷的效果，使?fàn)I銷管理有規(guī)律可循

，并可量化和改進(jìn)。

我于1997年參加工作，在最初的五年，我工作于廣告行業(yè)。自2003年之后，就一

直從事銷售和市場工作。銷售的路上會經(jīng)歷太多的困惑、無助，當(dāng)產(chǎn)品陷入滯銷、

業(yè)務(wù)停滯不前、合作伙伴離你而去時，無疑是最艱難的時刻。然而，越是艱難的時

候，越需要實事求是的態(tài)度和迎難而上的勇氣，當(dāng)你面對現(xiàn)實，你就會發(fā)現(xiàn)你曾忽

略過的本質(zhì)的東西。問題和機(jī)遇是一對形影不離的兄弟，只有當(dāng)你靜下心，找到事

情的本質(zhì)時，你才能真正擁有解決問題的能力。

十六年的營銷時光，轉(zhuǎn)瞬即逝。這十六年來，銷售和營銷發(fā)生了很大的變化。信息

技術(shù)的發(fā)展使我們的傳播和溝通方式發(fā)生了巨變，媒體的原有格局被打破，企業(yè)和

個人擁有了信息的發(fā)布權(quán)。信息技術(shù)的發(fā)展也改變了人與人之間的溝通方式，人們

的溝通不再局限于見面、電話、傳真和信件，而可以隨時隨地與他人建立連接，不

再受時空的限制，這為營銷提供了極大的想象空間。信息技術(shù)的發(fā)展也極大地激發(fā)

了個人的創(chuàng)造力，新概念、新產(chǎn)品層出不窮，不斷有傳統(tǒng)巨頭為新企業(yè)所顛覆。產(chǎn)

品周期、行業(yè)周期變得越來越短，企業(yè)的競爭壓力越來越大。

這些變化深刻地影響了銷售和營銷，如果企業(yè)不能適應(yīng)新的形勢，勢必會被時代淘

汰。在新的形勢下，營銷管理必須做出以下改變：更注重回歸商業(yè)的本質(zhì)，更強(qiáng)調(diào)

對人性的關(guān)注，擁有更機(jī)動靈活的組織，以及更重視對新技術(shù)、新方法的應(yīng)用。

“PSST營銷管理”理論

我們都熟知4P營銷要素：產(chǎn)品、價格、渠道和傳播。它們是營銷的必備要素，任

何一個營銷行為，都不能缺少產(chǎn)品、價格、渠道和傳播。但是，4P唯獨缺少了靈

魂，就是“人”，如果營銷不能激發(fā)出“人”的積極性，發(fā)揮出“人”的策略性價值，就

絕對無法達(dá)到預(yù)期的效果。

企業(yè)需要與各種“人”打交道，如果企業(yè)不能站在他們的角度去處理問題，就得不到

他們的理解和支持。在業(yè)務(wù)流程和供應(yīng)鏈上分布著不同的成員，企業(yè)調(diào)動起他們的

積極性，讓他們最大限度地滿足客戶，才是制勝的關(guān)鍵。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，智慧是最重要的，“人”絕對是核心生產(chǎn)力。產(chǎn)品、價格、渠道和

傳播的背后都是“人”在主導(dǎo)，不能回歸到“人”的本質(zhì)、激發(fā)出“人”的能量、開啟“人

”的智慧、協(xié)調(diào)好“人”的關(guān)系，所有的資源都發(fā)揮不出效用。

在此背景下，我提出了“PSST營銷管理”理論。它包括四個要素：產(chǎn)品、策略、制度

和團(tuán)隊。“產(chǎn)品”是營銷的基礎(chǔ)，是商業(yè)的基本邏輯；而“策略、制度和團(tuán)隊”則是回

歸到“人”的本質(zhì)，旨在激發(fā)“人”的能量。“PSST營銷管理”理論提供了一種簡單、有

效、以人為本的營銷管理路徑，強(qiáng)調(diào)營銷回歸到商業(yè)的本質(zhì)，融入對“人”的關(guān)注和

尊重，激發(fā)出每一個“人”的能量，并采用機(jī)動靈活的組織形式，運用新的傳播和技

術(shù)手段，達(dá)到最佳的營銷效果。

營銷是企業(yè)的終極目標(biāo)

你說你擁有一個夢幻團(tuán)隊，擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力，擁有世界領(lǐng)先的技術(shù)，員工非常

敬業(yè)，但就是產(chǎn)品賣不出去，則你所做的一切都會被否定，甚至?xí)蔀橐粋€笑柄。

產(chǎn)品賣不出去，對企業(yè)來說是最可怕的事，這幾乎是被判了死刑。產(chǎn)品賣不出去，

說明客戶不接受你的產(chǎn)品，商業(yè)邏輯無法成立，企業(yè)無法實現(xiàn)成長。

衡量一個企業(yè)是否有價值，只需要看三件事：一是有沒有人愿意買企業(yè)的產(chǎn)品；二

是客戶是否能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長；三是企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。如果這三件事一件也

無法實現(xiàn)，那么，對不起，你的企業(yè)毫無價值。

消費者擁有最終的裁決權(quán)，消費者是最公正的，消費者絕對不會錯過好產(chǎn)品。產(chǎn)品

賣不出去，不是消費者的錯，不是市場的錯，也不是銷售人員的錯，只能是領(lǐng)導(dǎo)的

錯。銷售員無論如何推銷，消費者都不買，沒有成功案例，也就不能全面推廣，這

是產(chǎn)品的問題，是商業(yè)模式的問題。如果你沒有勇氣承認(rèn)，那你就找不到問題的根

源，也沒有機(jī)會翻盤。

營銷不等于銷售

營銷不等于銷售，并不是臨時組建一個團(tuán)隊，然后拿一個現(xiàn)成的產(chǎn)品去推銷。

營銷在產(chǎn)品研發(fā)時就已經(jīng)開始了。

產(chǎn)品不是來自猜想，而是來自一個真實的需求。在做產(chǎn)品研發(fā)前，你必須去做市場

調(diào)研，去征求目標(biāo)客戶的意見，樣品也要經(jīng)過大量的測試。你要保證產(chǎn)品能夠滿足

客戶的核心需求，擁有足夠大的市場，你能以客戶接受的價格提供產(chǎn)品，并且還能

讓客戶方便地購買。你做過以上這些工作后，就自然知道如何營銷，并且知道什么

是最有效的營銷方式。

產(chǎn)品能不能賣出去，不是產(chǎn)品生產(chǎn)出來才知道，而是在研發(fā)時就知道了。營銷絕對

不是設(shè)想一個需求，閉門造出一個產(chǎn)品，臨時招募一個銷售團(tuán)隊，然后等待奇跡的

發(fā)生。

營銷不是銷售體系，而是經(jīng)營體系，它是企業(yè)的全部職能，而非個別職能。企業(yè)的

所有價值都體現(xiàn)在營銷上，產(chǎn)品賣不出去，所有人都應(yīng)該感到羞愧，因為所有人的

工作都沒有價值。

能力來自一線

企業(yè)中所有的矛盾都會傳導(dǎo)到一線爆發(fā)，如果你想真正了解自己的企業(yè)，就到一線

去。

你需要找到三類人：客戶、渠道商和銷售員。然后問他們兩個問題，接下來，你就

能知道你想知道的一切。

第一個問題：“你認(rèn)為業(yè)務(wù)中最大的困難是什么？”或“你對我們的產(chǎn)品和服務(wù)有什

么意見或不滿？”

第二個問題：“你認(rèn)為怎樣才能改進(jìn)？”

他們的答案會出乎你的預(yù)料，你會驚訝于他們已經(jīng)洞察到了業(yè)務(wù)的核心矛盾，甚至

他們還能提供有效的解決方案。這不是因為他們有多高的智慧，而是因為他們天天

被這些問題折磨。時間久了，他們就成了問題專家。

問題會在一線爆發(fā)，但根源在企業(yè)內(nèi)部。就像我們身上的疾病，發(fā)病在體表，根源

在體內(nèi)。最早發(fā)現(xiàn)問題的是一線員工，他們從不同的客戶和渠道商那里聽到了相似

的抱怨，但他們發(fā)出的警報并未引起管理者的重視。企業(yè)中真正的困難是：看到問

題的人沒有決策權(quán)，有決策權(quán)的人看不到問題。

管理是釋放

企業(yè)普遍認(rèn)同“管理出效益”，而管理就是制度、紀(jì)律和考核。員工被動執(zhí)行來自上

級的指令，只要求對上級負(fù)責(zé)，客戶的意見和需求則得不到重視。銷售員在業(yè)務(wù)流

程的末端，他們未被授予任何權(quán)力，不能自行處理任何問題。所以，矛盾被擱置、

被隱藏，逐漸累積成企業(yè)的風(fēng)險。

管理的精髓是“釋放”，而不是“約束”。管理必須能夠調(diào)動一線員工的積極性，必須

為他們“賦能”，讓看到問題的人能夠及時解決問題，讓聽得到炮聲的人來指揮炮火

。否則，你便無法及時為客戶提供服務(wù)，跟不上這個時代的節(jié)奏，成為這個時代的

棄兒。

李志斌

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目錄

作者簡介

序

“PSST營銷管理”理論

營銷是企業(yè)的終極目標(biāo)

營銷不等于銷售

能力來自一線

管理是釋放

引言——新時代下的營銷管理有哪些新變化？

更注重回歸商業(yè)的本質(zhì)

更強(qiáng)調(diào)對人性的關(guān)注

擁有更機(jī)動靈活的組織

更重視對新技術(shù)和新方法的應(yīng)用

第一篇營銷是企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)——為營銷提供系統(tǒng)性支持

一、管理的前提是責(zé)、權(quán)、利對等——人心順，管理才會順

減少管理，增加授權(quán)

管理應(yīng)聚焦于業(yè)務(wù)

管理的前提是實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的對等

二、“自下而上”的管理——讓企業(yè)擁有不竭的動能

“自上而下”的管理

“自下而上”的管理

三、八個高效法則——告別無效忙碌

要事優(yōu)先

一次只做一件事

將事情第一次就做對

提升人均效益

明確的目標(biāo)，正確的方法

統(tǒng)籌規(guī)劃

遵守紀(jì)律

精簡會議

第二篇PSST營銷管理——產(chǎn)品是基礎(chǔ)，人性是靈魂

一、產(chǎn)品（Product）——好產(chǎn)品要具備六個條件

定位——找準(zhǔn)產(chǎn)品在市場中的位置

產(chǎn)品定位

產(chǎn)品形象化

導(dǎo)向——培養(yǎng)“客戶導(dǎo)向”思維

產(chǎn)品和導(dǎo)向有何關(guān)系？

庫存是如何產(chǎn)生的？

建立客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)體系

建立產(chǎn)品經(jīng)理人負(fù)責(zé)制

品質(zhì)——消費升級時代，品質(zhì)也要升級

我們正處于消費升級的時代

領(lǐng)導(dǎo)要親自抓產(chǎn)品

必須掌握核心科技

不必?fù)?dān)心高品質(zhì)產(chǎn)品的價格會稍貴

消費者喜歡什么樣的產(chǎn)品？

好品質(zhì)并不是100分

價格——高價VS.低價

價格是重要的競爭力

價格決定規(guī)模

低價策略

高價策略

制定合理的價格體系

服務(wù)——服務(wù)與產(chǎn)品同等重要

服務(wù)的誤區(qū)

如何做好服務(wù)？

建立客戶管理系統(tǒng)

品類——以少勝多

是不是產(chǎn)品的品類越多，銷售額就越高呢？

零售企業(yè)的品類管理

品類管理的基本原則

建立合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

二、策略（Strategy）——策略不對，好產(chǎn)品也不會暢銷

華為的民主決策之路

建立民主決策制度

商業(yè)模式——解決客戶的痛點

商業(yè)模式的核心是客戶需求

商業(yè)模式的五個內(nèi)涵

什么是更好的商業(yè)模式？

盈利模式

客戶定位——找到最需要你的產(chǎn)品的人

馬斯洛需求理論

誰是你的客戶？

誰是優(yōu)質(zhì)客戶？

建立客戶數(shù)據(jù)庫

品牌策略——在消費者的心中建立記憶和信任

品牌是什么？

企業(yè)品牌

產(chǎn)品品牌

品牌延伸

品牌傳播

公關(guān)和廣告

互聯(lián)網(wǎng)傳播

渠道策略——讓你的產(chǎn)品觸手可及

自建渠道

渠道合作

渠道合作中的認(rèn)知誤區(qū)

渠道合作的四個原則

建立渠道商溝通機(jī)制

線上和線下渠道將趨于融合

人才策略——變?nèi)撕?zhàn)術(shù)為精英戰(zhàn)術(shù)

低效的金字塔形結(jié)構(gòu)

建立穩(wěn)定的橄欖球形結(jié)構(gòu)

為高級銷售員工提供職業(yè)出口

將資源向中級銷售員工傾斜

組織策略——讓聽得見炮聲的人來決策

為員工賦能，建立扁平的網(wǎng)絡(luò)化組織

業(yè)務(wù)管理——聚焦于過程的科學(xué)管理

供應(yīng)鏈策略——站在供應(yīng)鏈的高度看待企業(yè)經(jīng)營

供應(yīng)鏈的概念

打造集成供應(yīng)鏈

競爭策略——客戶是燈塔，競爭對手是鏡子

客戶是燈塔，競爭對手是鏡子

競爭的基本原則

競爭方法

發(fā)展策略——騰訊、復(fù)星和小米為何能以多元化成功？

“少與多”的問題

“慢與快”的問題

三、制度（System）——好制度聚集優(yōu)秀人才

不合理的營銷制度

好的營銷制度是什么樣子？

收入制度——與員工分享收益

薪酬

提成

股權(quán)和分紅

晉升制度——為員工創(chuàng)造職業(yè)成就感

為何要有晉升制度？

建立公開、公平的晉升制度

績效評價制度——將資源向績優(yōu)產(chǎn)能傾斜

建立績效評價的標(biāo)準(zhǔn)

激勵制度——有激勵，才有動力

激勵生活化

激勵制度化

四、團(tuán)隊（Team）——營銷策略的執(zhí)行者

銷售團(tuán)隊的常見問題

有了對的產(chǎn)品、策略和制度，銷售團(tuán)隊才能發(fā)揮出效能

銷售是高難度的工作

該不該在銷售團(tuán)隊中推崇“狼性”？

選才——找對人，事業(yè)就成功了一半

用人部門來主導(dǎo)招聘

相馬還是賽馬？

招募一流人才

建立選才的標(biāo)準(zhǔn)

面試

育才——人才以培養(yǎng)而出，器識以磨礪而成

尊重人才的發(fā)展規(guī)律

做教練型的管理者

成立榮譽講師團(tuán)隊

銷售不是能力的問題，而是態(tài)度的問題

輔導(dǎo)

訓(xùn)練

陪訪

勵才——收入、晉升和快樂

激勵的手段

收入

晉升

快樂

用才——每位員工都是一座寶藏

將員工視為資源

知人才能善任

先用好身邊的人

領(lǐng)導(dǎo)要有容人之心

信任加授權(quán)

利用競賽和晉升去激發(fā)員工的潛能

留才——留住人才，企業(yè)才能發(fā)展

留住人才，企業(yè)才能發(fā)展

留才的方法

新員工管理

離職管理

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引言——新時代下的營銷管理有哪些新變化？

新時代的營銷管理會更注重回歸商業(yè)的本質(zhì)，更強(qiáng)調(diào)對人性的關(guān)注，擁有更機(jī)動靈

活的組織以及更重視對新技術(shù)和新方法的應(yīng)用。

更準(zhǔn)確地說，在這四個新變化中，前兩個并不是新變化，而是本質(zhì)，后兩個才是新

方法和新手段。

之所以會刻意強(qiáng)調(diào)這兩個本質(zhì)，是因為在當(dāng)今時代，幾乎所有的企業(yè)都在追求速度

，都在追求短期利益，而忘記了商業(yè)的本質(zhì)，忽視了客戶、員工和渠道商的利益。

然而，違背了這兩個本質(zhì)，企業(yè)就失去了成長的基礎(chǔ)，企業(yè)的組織再靈活，營銷技

術(shù)再先進(jìn)，也無用武之地。甚至，你跑得越快，累積的風(fēng)險越大。

在當(dāng)今時代，強(qiáng)調(diào)回歸本質(zhì)更有其重要意義。只有遵守商業(yè)的發(fā)展規(guī)律，調(diào)動起大

家的積極性，再加以機(jī)動靈活的組織、先進(jìn)的營銷技術(shù)，企業(yè)才能發(fā)展得更快、更

好。

更注重回歸商業(yè)的本質(zhì)

首先，商業(yè)的第一個本質(zhì)是產(chǎn)品。企業(yè)通過產(chǎn)品與客戶建立連接，通過產(chǎn)品來滿足

客戶的需求，通過產(chǎn)品來建立自己的形象。但是，產(chǎn)品并非憑空而來，而是來自客

戶的真實需求，產(chǎn)品能夠滿足客戶的需求，接下來的事才符合邏輯?？蛻粼敢飧顿M

購買，商業(yè)模式才能成立。好產(chǎn)品意味著價格更低、質(zhì)量更好、外觀更美，給客戶

帶來更多的舒適和享受。

其次，營銷是企業(yè)的經(jīng)營體系，而非企業(yè)的銷售職能。從發(fā)現(xiàn)一個需求，到研發(fā)出

一款能夠滿足需求的產(chǎn)品，到建立產(chǎn)品的知名度，到客戶付費購買，再到成功案例

的推廣，這是一個完整的經(jīng)營體系。營銷不是孤注一擲地將希望寄托于終端銷售，

終端銷售只能錦上添花，做不到雪中送炭。只有依托于一個健康完善的經(jīng)營體系，

營銷才能發(fā)揮出最大的價值。

再次，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程必須能夠形成閉環(huán)，產(chǎn)品流、資金流、信息流都要能夠?qū)崿F(xiàn)

可控。在價值的交換過程中，必須做到無可替代，必須具有被利用的價值，否則就

會被淘汰出局。

最后，企業(yè)必須能夠站在合作者的立場，關(guān)注他們的利益和感受，保障業(yè)務(wù)流程中

所有參與者都能獲得合理的利潤。如果參與者的利益無法滿足，則商業(yè)模式就無法

存續(xù)。能夠做到風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，才有機(jī)會做大市場，共同分享市場增長帶來

的紅利。

更強(qiáng)調(diào)對人性的關(guān)注

是“人”使好事情發(fā)生，“產(chǎn)品、價格、渠道和傳播”的背后，都是“人”在發(fā)揮著作用

。不尊重客戶，不尊重渠道商，不尊重員工，不能將“人”的因素提高到首位，他們

就會離你而去，你將無生意可做。

“人”分為兩類：一類是客戶；另一類是合作者，包括員工和渠道商。

企業(yè)的經(jīng)營必須以客戶為中心?？蛻羰瞧髽I(yè)的燈塔，是行動的航標(biāo)，要將“客戶滿

意”作為企業(yè)的最高宗旨，要將這一理念貫徹到每一個部門、每一個崗位、每一位

員工。要從客戶的視角去審視產(chǎn)品的每一個細(xì)節(jié)，審視業(yè)務(wù)的每一個流程，檢查它

們是否達(dá)到了“客戶滿意”的標(biāo)準(zhǔn)。

員工和渠道商從事著具體的工作，他們的工作質(zhì)量決定了企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)，他們的

狀態(tài)才是企業(yè)的真實狀態(tài)。企業(yè)的活力源于他們的主動性和創(chuàng)造性，如果企業(yè)能更

好地滿足員工和渠道商，就能開啟他們的智慧，激發(fā)出他們的創(chuàng)造性，他們就會更

好地滿足客戶，帶來更積極的市場反饋。

擁有更機(jī)動靈活的組織

隨著技術(shù)的快速發(fā)展，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度越來越快，產(chǎn)品的生命周期越來越短，

企業(yè)的競爭形勢越來越嚴(yán)峻。傳統(tǒng)的金字塔式的組織架構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)快速變化的

市場，職能化的組織之間缺少協(xié)同，多層次管理導(dǎo)致信息失真、決策遲緩，一線員

工等到高層的指令時，往往形勢已變，時機(jī)已去。

互聯(lián)網(wǎng)為我們帶來了一種扁平化的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)點對點的

直線聯(lián)系，更能發(fā)揮組織成員的創(chuàng)造力，并擁有更強(qiáng)的機(jī)動性。網(wǎng)絡(luò)化組織改變了

過去層層授權(quán)的方式，實現(xiàn)了決策權(quán)的前移，為一線員工提供了更大的發(fā)揮空間，

使他們能夠根據(jù)市場變化，自主決定應(yīng)對方案，最大限度地發(fā)揮出個人才智和潛能

。

網(wǎng)絡(luò)化組織促進(jìn)了信息在組織間的傳遞和共享，實現(xiàn)了組織間的密集多邊聯(lián)系，促

進(jìn)了組織間的有效協(xié)同，形成了積極主動的文化，使各組織能夠用群策群力的方式

，應(yīng)對復(fù)雜多變的外部環(huán)境。

更重視對新技術(shù)和新方法的應(yīng)用

互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)能幫助企業(yè)實施科學(xué)管理，幫助企業(yè)打通供應(yīng)鏈，

實現(xiàn)上下游數(shù)據(jù)的共享，為上下游企業(yè)提供更有效的決策依據(jù)。另外，有利于企業(yè)

對生產(chǎn)經(jīng)營、資金使用做出更合理的安排，大幅降低供應(yīng)鏈的綜合成本，提高產(chǎn)品

和資金的周轉(zhuǎn)效率，提升整個供應(yīng)鏈的競爭力。

互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)擺脫了對傳統(tǒng)媒體的依賴，降低了傳播的成本，提高了傳播的廣度、

速度和精度。互聯(lián)網(wǎng)幫助企業(yè)實現(xiàn)了廣告的精準(zhǔn)投放，通過對消費數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分

析，還能做到趨勢測算，預(yù)測未來的消費行為，實現(xiàn)更精準(zhǔn)的營銷。

過去，企業(yè)沒有辦法將零散的客戶聚攏到一起。現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)可以將分散在各地的

、具有相似屬性的人聚攏到一起，集中滿足他們的需求，并且可以依據(jù)訂單信息科

學(xué)安排采購、生產(chǎn)和物流，使大規(guī)模定制、個性化定制成為可能。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還能夠幫助企業(yè)連接客戶。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，他們并不知道自己的客

戶是誰，客戶購買了產(chǎn)品之后，就會消失于茫茫人海。企業(yè)想再找到他，無異于大

海撈針。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變了這一切，企業(yè)通過客戶留存于互聯(lián)網(wǎng)的消費記錄和登錄

信息，就能找到與客戶的連接方式，并通過向其推薦產(chǎn)品，大大提高企業(yè)的營銷效

率。

?

第一篇營銷是企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)——為營銷提供系統(tǒng)性支持

營銷是所有企業(yè)都在面臨的問題，也可以說是企業(yè)的終極問題，因為只有實現(xiàn)銷售

收入的增長，企業(yè)才能發(fā)展，才能解決發(fā)展中的問題。所有失敗的企業(yè)都是因為營

銷出現(xiàn)了問題，客戶不再買你的產(chǎn)品，銷售收入出現(xiàn)下滑，市場份額開始下降，資

金鏈面臨斷裂。不要說規(guī)模大的企業(yè)不在乎營銷、不在乎收入，規(guī)模越大的企業(yè)對

盈虧平衡越敏感，對銷售收入的增長要求越迫切，一旦銷售收入出現(xiàn)下滑，企業(yè)就

會陷入困境。

德魯克認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展并不直接取決于技術(shù)上的創(chuàng)新或者產(chǎn)品上的領(lǐng)先地位，而

在于全體員工的市場營銷觀念。在企業(yè)的內(nèi)部不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于

企業(yè)之外。企業(yè)的經(jīng)營成果是通過客戶產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通過

客戶購買其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)化為收入和利潤。沒有哪一家企業(yè)可以說管理做得

很好，但是營銷做得不好，營銷做得不好只能說明管理是無效的。

正因為如此，每一家企業(yè)都非常重視營銷，但也可能因此而變得急功近利，使?fàn)I銷

走進(jìn)誤區(qū)。很多企業(yè)將營銷理解為終端的銷售行為，他們把營銷當(dāng)作“促銷、商業(yè)

策劃、廣告和網(wǎng)絡(luò)推廣”。我們都知道4P營銷理論，其包括四個要素：產(chǎn)品、價格

、渠道和傳播?！按黉N、商業(yè)策劃、廣告和網(wǎng)絡(luò)推廣”是“傳播”項下的行為，它們可

以幫助企業(yè)在短期內(nèi)提升銷量，卻不能解決營銷的系統(tǒng)問題和長期問題，將它們和

營銷混淆，會給企業(yè)帶來很大的危害。

凡客很擅長用廣告來提升它在青年人中的影響力，凡客用巨額的廣告費砸出了自己

的知名度，但是卻處理不好產(chǎn)品質(zhì)量、品類、采購和庫存等問題。很多人知道凡客

，但凡客卻陷入了無法自拔的衰退。

黃太吉煎餅依靠互聯(lián)網(wǎng)營銷以及媒體的吹捧紅極一時，炒作帶來了短暫的轟動效果

，但是喧嘩過后，還是會回歸到好不好吃這個根本。如果不好吃，大家沖你的名氣

也只能吃一次，誰都不會傻到不好吃還要天天去吃。產(chǎn)品不好，就沒有回頭客。沒

有回頭客，客人越來越少，生意就越來越難做。

營銷并不是單一的促銷行為，也不是“產(chǎn)品、價格、渠道或傳播”中的某一種，而是

它們的綜合體，只使用一種手段不能解決營銷的問題。如果你理解了4P理論，就

會發(fā)現(xiàn)，營銷其實是一種經(jīng)營行為，營銷是一個系統(tǒng)，是一個流程。營銷從產(chǎn)品階

段就已經(jīng)開始了，產(chǎn)品要根據(jù)消費者的需求來研發(fā)，并且要通過正確的價格、渠道

、傳播才能最終到達(dá)消費者手中。要根本解決企業(yè)的營銷問題，就要將營銷上升到

經(jīng)營的層面，全面提升企業(yè)的經(jīng)營能力，依靠系統(tǒng)來營銷，這才是根本之道。在沒

有提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高生產(chǎn)效率、改善經(jīng)營水平的前提下，促銷只是曇

花一現(xiàn)，甚至還會為企業(yè)的長期發(fā)展埋下隱患，因為表面的繁榮會掩蓋企業(yè)深層次

的危機(jī)。

將營銷上升至經(jīng)營層面，為營銷提供系統(tǒng)性支持

營銷是企業(yè)的頂層規(guī)劃，企業(yè)的所有行為都圍繞著營銷展開，營銷并不是銷售員或

銷售部門的職能，而是整個企業(yè)的職能。如果只是片面強(qiáng)調(diào)終端的銷售行為，則無

法根本解決企業(yè)的營銷問題。

大多數(shù)的銷售問題發(fā)生在營銷系統(tǒng)的缺失上，企業(yè)無法提供一款有競爭力的產(chǎn)品，

無法有效地傳播品牌，無法為客戶提供便利的購買條件，無法有效地組織資源為銷

售提供支持。營銷是企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)，企業(yè)不能把寶押在銷售終端上，不能什么都

做得一塌糊涂，就指望銷售終端來力挽狂瀾，這不現(xiàn)實。但是，仍然有很多企業(yè)抱

有產(chǎn)品導(dǎo)向的思維，他們認(rèn)為只要產(chǎn)品生產(chǎn)出來，接下來就是銷售員的事情，產(chǎn)品

賣得不好，就是銷售員的責(zé)任。

如果一支足球隊的后場、中場能力很強(qiáng)，就能為前鋒創(chuàng)造頻繁的射門機(jī)會，獲勝的

概率就會大大提高。營銷不能依賴最后的臨門一腳，而是要依靠整體的經(jīng)營能力。

營銷從產(chǎn)品研發(fā)階段就已經(jīng)開始了，企業(yè)中所有的職能都是在為營銷服務(wù)，包括研

發(fā)、市場、策劃、公關(guān)、商務(wù)、財務(wù)等，他們工作出色，才能根本上提升企業(yè)的營

銷能力，提高銷售的成功率。

從發(fā)現(xiàn)一個需求，到研發(fā)出一個能夠滿足需求的產(chǎn)品，到建立產(chǎn)品的知名度，到客

戶付費購買，再到成功案例的推廣，這是一個完整的經(jīng)營系統(tǒng)。好的系統(tǒng)造就好的

產(chǎn)品，有了好的產(chǎn)品，再施以正確的方法和步驟，才能讓產(chǎn)品順利地抵達(dá)客戶。這

些行為都是由企業(yè)來主動策劃和實施的，不是偶然的事件，這一過程就組成了企業(yè)

的營銷系統(tǒng)。

現(xiàn)在已經(jīng)是信息化社會，產(chǎn)品更新速度很快，市場競爭越來越激烈，消費者擁有了

選擇的主動權(quán)，企業(yè)不可能再依賴信息不對稱的方式去銷售產(chǎn)品。企業(yè)要做好銷售

，就要減少對某個組織或個人的依賴，減少銷售中的不確定性，依靠完善的系統(tǒng)來

完成銷售。

華為有一支強(qiáng)大的銷售鐵軍，銷售和服務(wù)人員占員工比例的33%。華為的銷售部門

被授予了決策權(quán)，他們可以調(diào)動所有資源來支持銷售。華為的銷售流程被總結(jié)為“

一五一工程”，即一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、

參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”。華為如果不是建立了優(yōu)秀的

營銷團(tuán)隊和完善的支持系統(tǒng)，銷售和服務(wù)工作不可能圓滿順利完成，華為的市場開

發(fā)不可能取得如此輝煌的成績。

建立客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程

企業(yè)的命運掌握在客戶手中，客戶對企業(yè)擁有最終的裁決權(quán)，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就是

不斷滿足客戶的需求，獲得客戶的認(rèn)可和支持。企業(yè)中所有的部門都是在為營銷服

務(wù)，如果產(chǎn)品或服務(wù)不能為客戶所接受，客戶不愿付費購買，則這個企業(yè)就體現(xiàn)不

出任何價值。

多數(shù)企業(yè)還在以“產(chǎn)品導(dǎo)向”的思維來經(jīng)營企業(yè)，閉門造出一個產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)出來

后，交給銷售團(tuán)隊，再去尋找客戶，這種方式使?fàn)I銷始終處于被動局面。要想改變

這種狀況，達(dá)到“先勝而求戰(zhàn)”的效果，就要改變業(yè)務(wù)流程的走向，讓銷售端成為業(yè)

務(wù)流程的起點，讓客戶需求引領(lǐng)產(chǎn)品研發(fā)，這樣就能保證每一款產(chǎn)品都是因客戶需

求而量身定制的，產(chǎn)品一上市，就能直接對接目標(biāo)客戶，再也不會發(fā)生產(chǎn)品滯銷的

現(xiàn)象。

要摒棄過去的“產(chǎn)品導(dǎo)向”思維，讓客戶需求引領(lǐng)組織變革，將市場一線從業(yè)務(wù)流程

的末端置換到業(yè)務(wù)流程的前端，讓客戶需求和市場數(shù)據(jù)來指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營，打通組織

與市場之間的障礙，建立直達(dá)客戶的、通暢的業(yè)務(wù)流程，讓企業(yè)經(jīng)營圍繞著業(yè)務(wù)流

程展開，這樣就會形成一個科學(xué)的、有預(yù)見性的營銷系統(tǒng)。然后，將所有資源整合

到業(yè)務(wù)流程上來，所有部門都要為業(yè)務(wù)提供支持，不能為業(yè)務(wù)提供支持的部門和員

工將要面臨裁減和轉(zhuǎn)崗。

在流程化組織中，部門之間不再是科層控制關(guān)系，而是市場關(guān)系。上一個流程為下

一個流程提供產(chǎn)品或服務(wù)，下一個流程接受上一個流程的產(chǎn)品或服務(wù)，上一個流程

才有效益；下一個流程不接受上一個流程的產(chǎn)品或服務(wù)，上一個流程就要返工。這

樣，大家就會自覺地建立起信息的共享機(jī)制，分享每一個流程的工作標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)展，

每一位員工也都會去了解全流程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并與其他部門做好協(xié)調(diào)和配合，以提

高工作的質(zhì)量和效率，避免出現(xiàn)返工。

這樣一來，每一個部門的效益和成本就可以評估出來，就可以建立起市場化的績效

評價標(biāo)準(zhǔn)。在每一個產(chǎn)品項目中，都配有獨立的審計與核算，他們要去核算每一個

部門的成本和效益，評估出部門的績效，然后再根據(jù)產(chǎn)品的最終利潤，計算出每一

個部門應(yīng)得的收益。

利益分配和成本核算是業(yè)務(wù)流程的制度基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)流程上的所有部門都對產(chǎn)品的最

終效益負(fù)責(zé)，所有部門也都將從產(chǎn)品的最終收益中獲得分成。大家的目標(biāo)是對產(chǎn)品

的整體品質(zhì)負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品的最終利潤負(fù)責(zé)，所以每一位員工不只關(guān)心自己的工作，

而是關(guān)心整個業(yè)務(wù)流程的品質(zhì)，經(jīng)過一段時間，企業(yè)就會培養(yǎng)出大量具有經(jīng)營意識

的人才。

研發(fā)部門根據(jù)市場一線傳回的客戶需求和市場數(shù)據(jù)來制訂產(chǎn)品研發(fā)計劃，研發(fā)部門

不再閉門造車，而是在產(chǎn)品研發(fā)初期就與客戶建立了連接，保證了產(chǎn)品與市場需求

的緊密關(guān)聯(lián)，大大提高了產(chǎn)品的成功率。研發(fā)部門集中了最優(yōu)秀的技術(shù)和設(shè)計人才

，并且也會吸納銷售、市場、生產(chǎn)和物流等部門的人才作為外腦，因為他們更清楚

產(chǎn)品在生產(chǎn)、包裝、推廣、銷售和物流環(huán)節(jié)有哪些特殊的要求，這樣就能盡量避免

研發(fā)人員的認(rèn)知盲區(qū)，減少產(chǎn)品的設(shè)計缺陷，使產(chǎn)品更趨向于完美，更具有市場競

爭力。

?

一、管理的前提是責(zé)、權(quán)、利對等——人心順，管理才會順

管理是一件很復(fù)雜的事，不同的管理學(xué)者、管理學(xué)派對管理的定義不同，不同的企

業(yè)也都有著迥異的管理風(fēng)格。時代在快速發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式在不斷更新，

員工的組成結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化。所以，管理必然也會跟隨時代的步伐，不斷發(fā)展創(chuàng)

新。

我不是研究學(xué)者，并不能提出多么高深的管理理論，也做不到面面俱到。我只能從

我工作經(jīng)歷的視角，談?wù)勎覍芾淼母惺芤约拔艺J(rèn)為管理應(yīng)該遵循的一些原則。

我個人并不喜歡“管理”這個詞匯?！肮芾怼倍嗌儆悬c高高在上、以我為主的意思。既

然是“管理”，一定會存在管理者和被管理者。其實，管人和被管的感覺都不太好，

管人總要迫使別人做出改變，這個過程就很容易產(chǎn)生矛盾。被管理者表面上言聽計

從，但其內(nèi)在的主動性和創(chuàng)造性卻得到了壓制，這種管理得不償失。

減少管理，增加授權(quán)

現(xiàn)在企業(yè)里的員工以“90后”為主，他們大都受過高等教育，都有自己的專業(yè)背景，

屬于知識型員工。針對知識型員工，企業(yè)應(yīng)側(cè)重開發(fā)他們的智力和創(chuàng)意，提升他們

的主動性和創(chuàng)造性，過度管理反而會打擊他們的積極性，不利于他們自主開展工作

。

“管理”實際上都是不得已而為之，如果員工能夠擁有“自驅(qū)力”，何必去“管理”呢？

員工也并不希望被管理，而是希望被尊重、被信任。如果能用“賦能”和“服務(wù)”去代

替“管理”，企業(yè)就會輕松很多，也更能激發(fā)員工的工作動機(jī)。“管理”的最終目標(biāo)是

提升績效，站在員工的角度去提供服務(wù)和協(xié)助，提供更大的自主空間，更有利于改

善績效，驅(qū)動事情向好的方向發(fā)展。

為員工提供一個公平的發(fā)展平臺，比實施被動管理重要得多。應(yīng)清晰地界定出工作

的職責(zé)、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與方法，為他們提供充分的信息，授予他們更多的信任和權(quán)限

，然后提供一個公平、公開、公正的評價機(jī)制，這樣就能產(chǎn)生最佳的管理效果，優(yōu)

秀員工就會脫穎而出。

管理應(yīng)聚焦于業(yè)務(wù)

多數(shù)企業(yè)將管理聚焦于企業(yè)內(nèi)部，認(rèn)為管理就是紀(jì)律、考勤和考核，他們在這些方

面投入了大量的時間和精力，結(jié)果企業(yè)的績效越來越差、成本越來越高、士氣越來

越低。

管理的目標(biāo)是提升績效，顯然紀(jì)律、考勤和考核并不能產(chǎn)生績效?？冃碜云髽I(yè)外

部，績效是通過客戶產(chǎn)生的，客戶購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)化為最終的收入

和利潤，這才是真正的績效。

所以，管理應(yīng)聚焦于業(yè)務(wù)，致力于解決業(yè)務(wù)中的問題，疏通業(yè)務(wù)流程中的障礙，整

合所有資源為業(yè)務(wù)服務(wù)，這才是管理?？梢哉f，不能促進(jìn)業(yè)務(wù)的管理，都是多余的

，都是成本。所有管理者都要去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、理解業(yè)務(wù)，這樣才能為業(yè)務(wù)服務(wù)，才能

轉(zhuǎn)化成績效。

嘉御基金的創(chuàng)始人衛(wèi)哲在一次分享中談到，企業(yè)最大的風(fēng)險是沒有營業(yè)額，沒有收

入。CFO的工作不是控制風(fēng)險，而是幫助企業(yè)把銷售做好。一個好的CFO不是站在

成本的角度看問題，而是從投資回報率的角度來看問題。

管理的前提是實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的對等

責(zé)任、權(quán)利和利益對等是管理的基本原則和前提。權(quán)利和利益不是憑空而來的，而

是由管理者所承擔(dān)的責(zé)任來決定的。管理者承擔(dān)的責(zé)任越大，權(quán)利和利益就越大，

反之亦然。如果違背了這個原則，就失去了管理的公平性和客觀性，就會帶來管理

上的混亂。

企業(yè)中的大部分管理問題，來自責(zé)任、權(quán)利和利益的不對等。承擔(dān)責(zé)任的人不能享

受權(quán)利和利益，不承擔(dān)責(zé)任的人卻享受著權(quán)利和利益。

例如，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品部門承擔(dān)著最大的責(zé)任，要為產(chǎn)品的最終效益負(fù)責(zé)。但是，他們

卻不能享受對等的權(quán)利和利益。產(chǎn)品效益好，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品部門不能分享收益；產(chǎn)品

效益不好，他們卻要承擔(dān)考核責(zé)任，甚至?xí)聧?。而其他部門則旱澇保收，任何時

候都拿著高額的獎金，還不用承擔(dān)責(zé)任。

責(zé)、權(quán)、利不能實現(xiàn)對等，企業(yè)里就沒有人愿意擔(dān)責(zé)，就沒有人去主動創(chuàng)造效益，

這樣的結(jié)果可想而知，這不僅會造成管理的混亂，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)走向衰亡。

要做好管理，首先要在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的對等。要基于部門和員工所承擔(dān)的

責(zé)任，去為他們匹配對等的權(quán)利和利益。這樣，才能實現(xiàn)管理的公平性和客觀性，

人心才能順暢，員工的積極性才能被激發(fā)，才能實現(xiàn)管理的最大效能。

?

二、“自下而上”的管理——讓企業(yè)擁有不竭的動能

管理有兩種導(dǎo)向，一種是以領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向，也就是“自上而下”的管理；另一種是以客

戶為導(dǎo)向，也就是“自下而上”的管理。

“自上而下”是計劃經(jīng)濟(jì)思維，是一種“官本位”思維。這種思維認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的意志高

于一切，所有員工都必須對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對領(lǐng)導(dǎo)的要求必須徹底地貫徹執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)意

志是判斷一切是非的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)意志與市場發(fā)生矛盾時，一定是市場失靈了，要

堅決站在領(lǐng)導(dǎo)的一邊，維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的意志。

“自下而上”是市場經(jīng)濟(jì)思維。這種思維認(rèn)為，客戶決定了企業(yè)的前途，滿足客戶是

企業(yè)的最高標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要建立“以客戶為導(dǎo)向”的經(jīng)營機(jī)制，圍繞著業(yè)務(wù)流程來排兵

布陣，要讓一線員工來調(diào)配資源，使所有部門都能為客戶提供服務(wù)。要建立“自下

而上”的信息傳導(dǎo)機(jī)制，使市場信息能夠及時回傳到總部，使企業(yè)能夠根據(jù)市場變

化，及時調(diào)整相關(guān)政策，不斷滿足日益變化的客戶需求。

在我二十多年的工作經(jīng)歷中，我只見到一家企業(yè)在貫徹“自下而上”的管理，其他的

企業(yè)都是依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指令來落實經(jīng)營，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的判斷和客戶的需求發(fā)生矛盾時，一

定是聽領(lǐng)導(dǎo)的。我想這也反映了我國企業(yè)的現(xiàn)狀，可以說在企業(yè)里還是“計劃經(jīng)濟(jì)

思維”占據(jù)著主導(dǎo)地位。

“自上而下”的管理

在施行“自上而下”管理模式的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)是絕對的權(quán)威。指令從上而下層層傳達(dá)

，員工的工作就是貫徹執(zhí)行，員工沒有權(quán)利質(zhì)疑，要么干，要么走人。而且，員工

的職務(wù)由上級任命，員工的工作表現(xiàn)由上級評定，員工的工資也是由上級來決定的

。所以，員工只能聽命于上級，只能對上級負(fù)責(zé)。

“自上而下”的管理模式假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握所有的信息，了解所有事物之間的利害關(guān)

系，并能做出理性的分析和正確的決策。企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品、賣什么價格、執(zhí)行什

么營銷政策以及員工的考核升遷等，所有這一切都必須依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意志。

“自上而下”的管理模式導(dǎo)致官僚主義盛行。在企業(yè)里，位高權(quán)重的人把持著資源，

員工的考核升遷全由領(lǐng)導(dǎo)說了算。為了贏得領(lǐng)導(dǎo)的歡心，員工傾向于報喜不報憂，

當(dāng)事情惡化到掩蓋不住時，最后才會匯報給領(lǐng)導(dǎo)。即使有員工向上級發(fā)出警報，也

會被當(dāng)作大驚小怪，因為領(lǐng)導(dǎo)的聲音更重要，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的指令是第一要務(wù)，“不和

諧”的聲音自然會被弱化。

“自上而下”的管理模式導(dǎo)致客戶的需求被漠視，所有人都將注意力放在領(lǐng)導(dǎo)身上，

努力討好領(lǐng)導(dǎo)，而對客戶的不滿和抱怨無暇顧及。并且，企業(yè)還固執(zhí)地認(rèn)為客戶不

懂行、不專業(yè)、需要說服教育。領(lǐng)導(dǎo)走訪一線也只是走走過場，管理者會提前將一

切安排妥當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)聽一聽匯報和介紹，也只是為了證實當(dāng)時決策的英明。

以上這些現(xiàn)象，想必讀者都不會陌生，這些現(xiàn)象在企業(yè)里普遍存在。即使在中國最

優(yōu)秀的企業(yè)，也會發(fā)生以自我為中心、漠視客戶需求的現(xiàn)象。

2008年7月15日，任正非在華為的市場部年中大會上發(fā)表了《逐步加深理解“以客

戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》的講話。任正非談道：“不以客戶需求為中

心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近了真理。但我們

并沒有真正認(rèn)識它的重要性，沒有認(rèn)識到它是唯一的原則，因而對真理的追求是不

堅定的、漂移的。在90年代的后期，公司擺脫困境后，自我價值開始膨脹，曾以

自我為中心過。我們那時常常對客戶說，他們應(yīng)該做什么、不做什么，我們有什么

好東西，你們應(yīng)該怎么用。例如，在NGN的推介過程中，我們曾以自己的技術(shù)路標(biāo)

，反復(fù)去說服運管商，而聽不進(jìn)運營商的需求，最后導(dǎo)致在中國選型，我們被淘汰

出局，連一次試驗機(jī)會都不給。歷經(jīng)千難萬苦，我們請求以坂田的基地為試驗局的

要求，都苦苦不得批準(zhǔn)。我們知道我們錯了，我們從自我批判中整改，大力倡導(dǎo)‘

從泥坑中爬起來的人就是圣人’的自我批判文化。我們聚集了優(yōu)勢資源，爭分奪秒

地追趕。我們趕上來了，現(xiàn)在軟交換占世界市場的40%，為世界第一?！?/p>

不僅在中國，即使在市場經(jīng)濟(jì)最為發(fā)達(dá)的美國，在世界知名的高科技企業(yè)里，同樣

也會存在“自上而下”的管理思維。

2010年，蘋果公司推出了iPad平板電腦。iPad配備10英寸的屏幕，機(jī)身沉重，攜

帶不便。因此，有很多顧客向蘋果公司反饋，希望蘋果公司推出一款較小尺寸的iP

ad，但喬布斯對顧客的抱怨不以為然。2010年9月，三星推出第一款7英寸平板電

腦Galaxy

Tab，重量只有iPad的一半，一周之內(nèi)銷量就高達(dá)60萬臺。直到2011年10月喬布斯

去世，蘋果公司仍然沒有推出7英寸平板電腦。BI

Intelligence。的調(diào)查顯示，蘋果iPad的市場份額從2010年第二季度的90%降至201

3年第二季度的28%。

另一個忽視顧客反饋的例子是iPhone。從第一代iPhone到2011年的iPhone

4S，iPhone的屏幕尺寸一直保持在3.5英寸。喬布斯斷言：“3.5英寸是最適合人類

的屏幕大小，而超過這個最佳尺寸的手機(jī)則鮮有顧客問津?！敝悄苁謾C(jī)是一個互聯(lián)

網(wǎng)移動終端，通話功能己不是核心需求，顧客用于社交、娛樂、游戲、拍照、視頻

等方面的時間遠(yuǎn)運超過接打電話，更大的屏幕顯然能給顧客帶來更大的樂趣。然而

，喬布斯的固執(zhí)又讓蘋果公司付出了慘重代價。其他手機(jī)廠商則看到了這個機(jī)會，

紛紛推出大屏幕智能手機(jī)。2013年，三星手機(jī)已經(jīng)占據(jù)了全球智能手機(jī)市場份額

的1/3左右，iPhone的市場份額跌至14%，失去了智能手機(jī)的霸主地位。

幾乎所有的營銷災(zāi)難都來自“自上而下”的思維，職級越高的人越相信自己的判斷，

越聽不進(jìn)不同的意見，他們是“自我中心主義者”，無法站在別人的立場來考慮問題

。事實上，領(lǐng)導(dǎo)也是普通人，他們所掌握的信息并不比一線的員工更多，在總部大

樓里也不能及時洞察客戶需求的細(xì)微變化，難免會因為信息的缺乏而導(dǎo)致決策偏差

。一線員工最接近市場，是最了解客戶的人，也是最早發(fā)現(xiàn)問題的人。調(diào)動一線員

工的積極性，將他們的信息及時反饋給決策層，將幫助企業(yè)做出更為正確的決策。

所以，以客戶為導(dǎo)向，建立“自下而上”的管理模式將是一種更現(xiàn)實、更科學(xué)的管理

方法。

“自下而上”的管理

“自下而上”與“自上而下”的管理模式之間最重要的區(qū)別是：一個是將客戶和員工作

為經(jīng)營核心；一個是將領(lǐng)導(dǎo)作為經(jīng)營核心。這一區(qū)別，決定了企業(yè)行為的本質(zhì)差異

。

“自下而上”的管理模式將客戶和員工作為經(jīng)營核心，以客戶需求來驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營。

這種思維認(rèn)為，只有不斷滿足客戶，才能促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，才能贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)

才能不斷發(fā)展。

客戶對企業(yè)擁有最終的裁決權(quán)，客戶不買你的產(chǎn)品，企業(yè)就會倒閉。在企業(yè)內(nèi)部不

會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于企業(yè)之外。企業(yè)付出的所有成本和努力，只有通

過客戶購買其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)化為收入和利潤。

企業(yè)必須以滿足客戶作為最高標(biāo)準(zhǔn)，只有站在客戶的角度，才能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的本質(zhì)，

才能掌握成功的密碼。企業(yè)必須及時了解客戶需求的變化，以及客戶有什么抱怨，

客戶有什么期望。企業(yè)越早知道答案，就越能及早采取行動，從而掌握競爭的主動

權(quán)。

所以，領(lǐng)導(dǎo)需要經(jīng)常深入一線。坐在辦公室里，僅靠別人提供信息，永遠(yuǎn)不如面對

面交流效果好。電話、郵件可以了解一件事情，但是這種溝通不夠深入，難以發(fā)現(xiàn)

問題。深入一線才能掌握實際情況，保持對市場的敏銳感知，及時發(fā)現(xiàn)隱含的商機(jī)

，還有助于提振士氣，樹立威信。

一線員工掌握著更多的信息，更了解客戶對產(chǎn)品的期望。如果企業(yè)能夠重視員工，

能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力，給予他們更多的支持，員工就能更好地服務(wù)客戶，為企業(yè)

創(chuàng)造更大的收益。上場參加足球比賽的不是俱樂部董事長和教練，而是球員，是球

員決定了比賽的勝負(fù)。同樣，企業(yè)是通過員工來服務(wù)客戶的，員工決定著企業(yè)的績

效，員工的狀態(tài)才是企業(yè)的真實狀態(tài)。

沃爾頓在他的自傳中寫道：“賦予那些第一線工作的雇員，那些每天和顧客打交道

的人以更多的決策責(zé)任。良好的管理首先應(yīng)該傾聽第一線員工們的聲音，匯總他們

的建議并把它們分解到各執(zhí)行部門。這是那些成功企業(yè)正在做的事情，比如3M公

司、惠普公司和通用電氣公司以及沃爾瑪公司。你只要去傾聽和尋找，優(yōu)秀的點子

無處不在。你不可能知道誰將會有一個好主意。我最喜愛的一條建議來自我們運輸

部門的一位員工，她對于擁有全美國最大私人卡車車隊的沃爾瑪公司卻要由運輸公

司來將我們采購的所有物品運進(jìn)貨棧感到大惑不解。她找到一種用我們自己的卡車

運回這些東西的辦法，并為我們一下子節(jié)省了50多萬美元。因此我們把她叫來，

認(rèn)可了她的出色構(gòu)想，并給予她現(xiàn)金獎勵。”

日本星野集團(tuán)是具有百年歷史的度假村管理公司。當(dāng)星野佳路從父親手中接手北海

道滑雪度假村星野TOMAMU時，度假村已虧損連連。星野佳路也沒有更好的辦法

，于是他向員工征求意見。一位修護(hù)纜車的老員工說道：“這里的云很不一般，像

海，也許是個亮點。”老員工建議在此處搭建一個“云海露天平臺”，使游客可以邊

啜飲咖啡，邊欣賞如大海潮涌般滾滾而來的云海。這一建議讓星野佳路眼前一亮，

他立即開始著手打造。最終“云海露天平臺”成了度假村的熱門景點，使老舊的度假

村重新熱鬧起來。經(jīng)過這件事情之后，星野集團(tuán)開始將員工作為經(jīng)營核心，鼓勵員

工提出自己的建議。并根據(jù)員工的建議，將度假村與周邊自然環(huán)境相融合，為每一

處度假村打造獨特的景致，為游客帶來了山林、雪地、沙灘、溫泉等獨特體驗，確

立了在“生態(tài)旅游”領(lǐng)域的獨特優(yōu)勢。

訪問商店和傾聽員工的意見可能是我作為總裁對時間最有價值的利用。但是事實上

，我們最好的想法通常的確來自商店內(nèi)的員工。

——沃爾頓

?

三、八個高效法則——告別無效忙碌

提供方法、改善效率是管理者的核心工作，管理者的工作風(fēng)格和方法不僅決定著自

己的效率，還關(guān)系到他們所管理的團(tuán)隊。高效的管理者會給團(tuán)隊帶來積極影響，為

團(tuán)隊帶來效率意識，使大家不再盲目工作，而是希望高效工作，達(dá)到更好的工作效

果。

相反，如果管理者缺乏效率意識，工作缺少規(guī)劃，分不清主次，順序顛倒，就會給

團(tuán)隊帶來毀滅性的影響，整個團(tuán)隊就會像無頭蒼蠅一樣，毫無效率可言。你是否有

效率意識呢？我們來做個測試，你平時乘坐電梯時，是先按關(guān)門鍵還是樓層鍵呢？

如果你先按樓層鍵，顯然你缺乏效率意識；如果你先按關(guān)門鍵，說明你擁有很強(qiáng)的

效率意識。因為，先按關(guān)門鍵將為你節(jié)約時間。

長期加班是高效的表現(xiàn)嗎？我認(rèn)為不是。偶爾加班，我認(rèn)為沒有問題。但長期加班

，我認(rèn)為正是低效的表現(xiàn)，因為你沒有利用好上班的時間。實際情況是，大部分人

在工作時間里并沒有真正地投入工作，或者無法集中精力處理好核心工作。他們被

各種雜事打擾，時間變得七零八碎，工作效率十分低下，所以不得不通過加班來堆

積工作效果。實際上，經(jīng)常加班的人工作質(zhì)量并不高，因為他們的工作不是在精力

高度集中的情況下完成的，而是靠時間堆積出來的。

長期加班并不是一個好習(xí)慣，甚至?xí)B(yǎng)成拖延癥。長時間處于工作狀態(tài)，身體會變

得疲憊不堪，思維開始遲鈍，工作質(zhì)量也會隨之下降。長期加班開夜車，白天就很

難有好的狀態(tài)，時間被相互擠占，工作做不好，休息也不好，這樣就會陷入一個低

效率的死循環(huán)。

雷軍最佩服的程序員是陳波，他這樣描述陳波的工作狀態(tài)：“他寫程序全是在上班

時間，他每天按時上班按時下班，從不加班，但上班時間他時間利用率很高，連水

都不喝，女朋友的電話都是中午去接。像這樣的人就是為寫程序而生的，就像李昌

鎬是為下棋而生的一樣?！?/p>

我認(rèn)為管理者不應(yīng)該鼓勵員工加班，而應(yīng)該鼓勵員工提高工作效率。畢竟工作不是

短跑，而是長跑，不是靠突擊就可以獲得冠軍。你必須合理地分配體能，保持最佳

的競技狀態(tài)，才能成為最終的優(yōu)勝者。

管理者要鼓勵員工提高工作效率，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，合理安排工作順序，優(yōu)先

處理重要工作，避免被閑雜事情打擾，提高對時間的利用率，這才是提高工作效率

的關(guān)鍵。最好的工作方法就是：工作的時間留給工作，休息的時間留給休息。調(diào)整

好身體狀態(tài)，保持好節(jié)奏，這樣才能有充沛的精力去完成更多高質(zhì)量的工作。

以下分享八個提升效率的方法，或許讀者已經(jīng)聽過，但卻很值得再次強(qiáng)調(diào)。

要事優(yōu)先

要想提升效率，最有效的辦法就是要事優(yōu)先。要事優(yōu)先，顧名思義就是先撿重要的

事情做，做完重要的事，再做其他的事。這樣你就抓住了工作的核心，還會省下大

量的時間。

我們經(jīng)常迫于壓力去做各種緊急的事，到處救火，沒有停歇的時候。結(jié)果重要的事

被遺忘，緊急的事卻越做越多。緊急與眼前的壓力有關(guān)，但與目標(biāo)沒有多少關(guān)系。

很多人忙忙碌碌，卻沒有做出什么成果，就是因為被眼前的壓力脅迫，偏離了長遠(yuǎn)

目標(biāo)。

什么是重要？重要之事著眼于目標(biāo)而非壓力，與目標(biāo)關(guān)系越密切，就越重要。重要

著眼于未來，緊急著眼于現(xiàn)在。

什么是緊急？緊急之事以壓力優(yōu)先，但它們與目標(biāo)的關(guān)系并不密切，做與不做對結(jié)

果影響不大。

我們知道了“重要”和“緊急”的區(qū)別，就有辦法合理安排工作，提升效率。最實用的

方法就是“減少自己的工作”。將自己的工作都寫下來，然后依重要性排序，優(yōu)先處

理前三件事，處理完它們，再去處理其他事。這樣一來，你就抓住了工作的本質(zhì)，

你的事情就越來越少，效率越來越高，時間越來越多，從而有條不紊，游刃有余。

一次只做一件事

所有人都很忙，大家恨不得有三頭六臂，同時做很多事，這看似很有效率，其實不

會有什么效果。原因就在于，你同時做很多事，就什么也做不好。專注于單一目標(biāo)

，加以持久的努力，你就能成為專家。我們每天都會面臨各種小選擇，所做的一切

事情都有機(jī)會成本，做了這個，就不能做那個，在忙忙碌碌中時間就不經(jīng)意地流走

了，而我們也沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

一次只專注做一件事，效率最高，效果最好。所以，我們要避免被雜事干擾，一次

只做一件事，集中精力將它做到極致。

將事情第一次就做對

每做一項工作，都要確立最高的標(biāo)準(zhǔn)，做最充分的準(zhǔn)備，要求自己一次就做到最好

，這樣的效率最高。將事情第一次就做對，會避免出現(xiàn)偏差，免去返工和重復(fù)工作

，避免事后浪費更多的時間和金錢去彌補。

當(dāng)你要求自己一次就把事情做對，你必定會周全地考慮事情的方方面面，預(yù)見可能

出現(xiàn)的意外情況，并制定出應(yīng)急方案。當(dāng)你有了追求完美的態(tài)度，你就會去追求最

高的標(biāo)準(zhǔn)，不知不覺你就會更加地投入，你的工作就會達(dá)到最佳的效果。

提升人均效益

企業(yè)的經(jīng)營不能依靠人海戰(zhàn)術(shù)，而是要依賴人均效益的提升。人數(shù)只會消耗企業(yè)的

利潤，只有人力才能帶來效益的增長。管理的進(jìn)步，體現(xiàn)在人均效益的不斷增長上

。

首先，要從源頭把關(guān)，提高選才的標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀人才加入企業(yè)，這樣就會提高人

均效益的基準(zhǔn)水平。另外，還要為他們提供高水平的培訓(xùn)，做好輔導(dǎo)、訓(xùn)練和陪訪

，幫助他們成功。

其次，是減人提效，就是采用精英策略。用最少的人，達(dá)到最高的人均效益。有一

種薪酬管理法叫作“345薪酬法”，就是把4個人的薪酬分配給3個人，提升員工的人

均收入，激勵他們創(chuàng)造出5個人的價值。

明確的目標(biāo)，正確的方法

有目標(biāo)，才知道自己去哪里，才知道如何設(shè)計最佳路線。沒有目標(biāo)，工作就會像浮

萍一樣，陷入隨波逐流的狀態(tài)。

首先，管理者必須清楚目標(biāo)是什么。其次，管理者要能將目標(biāo)清晰地傳達(dá)給團(tuán)隊成

員。每一項工作都必須有清晰的目標(biāo)和完成的標(biāo)準(zhǔn)。在執(zhí)行每一項工作之前，都必

須讓每一位團(tuán)隊成員回答此次工作的目標(biāo)和完成的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以確保工作不會偏

離目標(biāo)。再次，需要設(shè)定第一目標(biāo)，也需要設(shè)定第二目標(biāo)。因為在現(xiàn)實中總會發(fā)生

各種意外，形勢總不會完全按照我們預(yù)計的方向去發(fā)展。當(dāng)不能一次完成第一目標(biāo)

，我們就要努力完成第二目標(biāo)，逐漸接近第一目標(biāo)。

統(tǒng)籌規(guī)劃

我們在小學(xué)的時候就學(xué)習(xí)過華羅庚的《統(tǒng)籌方法》。統(tǒng)籌方法是一種安排工作進(jìn)程

的數(shù)學(xué)方法，統(tǒng)籌方法站在全局的高度，通過合理安排工作進(jìn)程，達(dá)到節(jié)約時間、

提升效率的效果。

文章中舉了一個例子：口渴了想泡茶喝，有茶葉，但是沒有開水，茶壺、茶杯也要

洗，怎么做才能在最短的時間喝到茶水呢？燒水需要較長的時間，而洗茶壺、茶杯

所需時間較短。所以最快的方法是：先燒水，在等待水開的時間里，洗茶壺、洗茶

杯、拿茶葉。等水開了，泡茶喝。

在工作中，我們也經(jīng)常會面臨各種錯綜復(fù)雜的局面，有若干個任務(wù)需要同時推進(jìn)，

此時我們可以運用統(tǒng)籌方法來幫助我們合理安排工作進(jìn)程。遇到復(fù)雜的局面，不要

著急，先將所有的工作寫下來，分析每個工作的先后順序和所需時間，確定好哪些

事先做，哪些事后做，哪些事可以同時做。然后排好行事順序，建立時間表，按部

就班執(zhí)行，如此再復(fù)雜的局面也可以輕松應(yīng)對。

遵守紀(jì)律

1911年，有兩個探險隊計劃前往南極極點，一個是來自挪威的阿蒙森團(tuán)隊，另一

個是來自英國的斯科特團(tuán)隊。阿蒙森團(tuán)隊有5個人，斯科特團(tuán)隊有17個人。1911年

10月，他們在南極圈的外圍做好了準(zhǔn)備，阿蒙森團(tuán)隊制定了行進(jìn)的紀(jì)律，不管天

氣好壞，堅持每天前進(jìn)30千米。斯科特團(tuán)隊則相反，天氣好時，就多走一些，天

氣不好時就休息，等待天晴再前進(jìn)。結(jié)果是，阿蒙森團(tuán)隊在1911年12月15日率先

到達(dá)了南極極點，而斯科特團(tuán)隊則晚到了一個多月。阿蒙森團(tuán)隊在率先到達(dá)南極極

點之后，又順利地返回了原來的基地。斯科特團(tuán)隊因為耗時過長，補給不足，體能

消耗過大，回去的路上又遭遇惡劣天氣，最后沒有一個人生還。這兩個團(tuán)隊的本質(zhì)

區(qū)別是：一個每天堅持前進(jìn)30千米；另一個則視天氣而定。

我們總是很難估計意外事件對工作帶來的影響，實際的工作時間也總是比我們預(yù)期

的要長。因此，嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行是十分必要的，我們必須強(qiáng)迫自己完成每天的預(yù)

定工作，這樣才能保證任務(wù)如期完成。如果遷就自己，視情況而定，往往無法按時

完成工作?！褒斖觅惻堋敝v得也是這個道理。紀(jì)律一旦制定，人人都要遵守，每天確

保完成規(guī)定的動作，目標(biāo)就指日可待。

精簡會議

在企業(yè)里，無效冗長的會議實在太多。為了提升效率，有必要對會議進(jìn)行管理，對

所有會議進(jìn)行評估，如非必要，不要開會；能開小會，不開大會；能開短會，不開

長會。

確定要開的會議，一定要邀請真正需要的人員參加。會議組織者要提前確定會議的

議題、流程、參會人員、時間、所需資料和所要達(dá)成的目標(biāo)，并要形成書面文件，

提前下發(fā)給參會人員，使參會人員能夠充分準(zhǔn)備，達(dá)到會議的預(yù)期效果。

另外，可以考慮開放會議。吸引更專業(yè)的員工參與，以收獲更多的真知灼見，實現(xiàn)

更好的會議效果。

會議中要有備忘錄，要記錄會議達(dá)成的決策、執(zhí)行方案、責(zé)任人、執(zhí)行人、執(zhí)行標(biāo)

準(zhǔn)以及執(zhí)行時間。會議是為了解決問題，不是為了開會而開會。責(zé)任人要負(fù)責(zé)落實

會議決策的執(zhí)行，將決策執(zhí)行到位才是重點。

?

第二篇PSST營銷管理——產(chǎn)品是基礎(chǔ)，人性是靈魂

4P營銷理論

美國的杰瑞·麥卡錫教授在其1960年出版的《營銷學(xué)》一書中概括出了營銷的四個

基本要素，它們是：產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）和傳播（Pr

omotion），這就是廣為人知的“4P營銷理論”（見圖1）。

圖14P營銷理論

4P營銷理論認(rèn)為一次成功和完整的市場營銷，意味著以適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、適當(dāng)?shù)膬r格

、適當(dāng)?shù)那篮瓦m當(dāng)?shù)膫鞑ネ茝V手段，將產(chǎn)品和服務(wù)投放到特定的市場。4P營銷

理論對營銷做出了最簡潔的概括和詮釋，為我們歸納了四個基本的營銷策略，讓我

們認(rèn)識到營銷不能依賴單一的手段，而是要對各個營銷要素加以組合運用，才能達(dá)

到最佳的效果。

不過，4P營銷理論也并非完美無缺。每一個營銷要素對營銷的影響程度不一，有

的起到?jīng)Q定性作用，有的僅是錦上添花。4P營銷理論沒有表達(dá)出營銷要素之間的

主次關(guān)系，這就會讓大家產(chǎn)生誤解，認(rèn)為這四個要素在營銷中發(fā)揮著平均的作用，

從而忽視了產(chǎn)品的本質(zhì)性作用，而過于強(qiáng)調(diào)價格、渠道和傳播的作用。要知道，產(chǎn)

品是營銷的前提和基礎(chǔ)，產(chǎn)品好，營銷才符合邏輯；而產(chǎn)品不好，價格、渠道和傳

播再怎么做，都只是忽悠人的手段。

另外，產(chǎn)品、價格、渠道和傳播強(qiáng)調(diào)的是“物”的因素，缺少對“人”的關(guān)注。而“人”

的因素貫穿于營銷的全過程，在產(chǎn)品、價格、渠道和傳播的背后，都是“人”在發(fā)揮

著關(guān)鍵作用。營銷是由員工和渠道商來完成的，如果不能考慮到他們的需求，激發(fā)

出他們的能量，發(fā)揮出他們的策略性價值，再好的策略和資源也發(fā)揮不出作用，這

是營銷人反復(fù)體會到的事實。

PSST營銷理論

基于這兩個原因，我提出了“PSST營銷理論”，以補充4P營銷理論的不足。PSST營

銷理論包括四個要素：產(chǎn)品（Product）、策略（Strategy）、制度（System）和

銷售團(tuán)隊（Team）。PSST營銷理論將產(chǎn)品和人性置于非常重要的地位。產(chǎn)品是商

業(yè)的基本邏輯，企業(yè)依靠產(chǎn)品來滿足客戶，依靠產(chǎn)品與客戶建立連接，如果產(chǎn)品不

能滿足客戶的需求，商業(yè)模式根本就不成立。而人性則是營銷的靈魂，營銷是由“

人”來完成的，不能發(fā)掘出“人”的能量，理順“人”的關(guān)系，營銷也不可能成功。產(chǎn)品

是硬實力，策略、制度和團(tuán)隊是軟實力，旨在為“人”提供強(qiáng)有力的支持，激發(fā)出“

人”的積極性和創(chuàng)造力，這樣營銷才能擁有持續(xù)的動力。

PSST營銷理論對四個營銷要素做了重要性排序，產(chǎn)品是基礎(chǔ)（權(quán)重50%），其次

是策略（權(quán)重25%）、制度（權(quán)重15%）和銷售團(tuán)隊（權(quán)重10%），如圖2所示。

大家看得出來，PSST營銷理論強(qiáng)調(diào)營銷是一個系統(tǒng)行為，更看重“產(chǎn)品、策略和制

度”的重要性，因為只有提供好的產(chǎn)品，提供策略及制度的保障，才能使終端銷售

發(fā)揮出價值，才能實現(xiàn)營銷的水到渠成。如果將寶押在終端銷售上，營銷就變成了

一場賭博，就將失去對營銷的控制力。

圖2PSST營銷理論

員工和渠道商是營銷策略的執(zhí)行者，他們是業(yè)務(wù)流程的價值核心，他們的工作質(zhì)量

決定了企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)，他們的狀態(tài)才是企業(yè)的真實狀態(tài)。如果企業(yè)不能充分考慮

他們的需求，調(diào)動出他們的積極性，營銷策略就無法貫徹執(zhí)行，營銷質(zhì)量就會大打

折扣。PSST營銷理論將“人”置于非常重要的地位，策略、制度和團(tuán)隊就是為“人”來

服務(wù)，為“人”提供支持。如果企業(yè)能更好地滿足員工和渠道商，激發(fā)出他們的創(chuàng)造

性，他們就會更好地滿足客戶，帶來更積極的市場反饋。

真正的創(chuàng)新都是圍繞著客戶的創(chuàng)新

員工的創(chuàng)新推動著企業(yè)的發(fā)展，真正的創(chuàng)新都是圍繞著客戶的創(chuàng)新。如果企業(yè)能調(diào)

動出員工的積極性，員工就會主動關(guān)心客戶，著眼于每一個細(xì)節(jié)，幫助客戶節(jié)約時

間，為客戶提供方便。這樣就能不斷提升客戶的體驗，帶來更高的滿意度和忠誠度

，從而為企業(yè)帶來更好的聲譽。

我們來看一下，一家零售企業(yè)可以從哪些細(xì)節(jié)入手，去改善顧客的體驗。

（1）在每一件商品上印制付款二維碼，使顧客可以隨時完成支付，不必再到收銀

臺排隊付款。

（2）將每一件商品錄入APP，顧客可以在APP上選購，完成付款，并提供送貨上

門服務(wù)。

（3）在APP上可檢索所有商品信息，包括商品的產(chǎn)地、來源、質(zhì)檢報告及評價。

同時具有導(dǎo)航的功能，可以指引顧客找到商品所在的貨架。

（4）在APP上提供打折信息，便于顧客尋找打折商品。

（5）在APP上提供兩月內(nèi)即將過期的食品的信息，并提供一定折扣，方便顧客選

購。

（6）在APP上開通退換貨通道，提供上門服務(wù)。

（7）在APP上提供發(fā)票打印功能。

（8）為顧客提供更多的試吃、試穿、試用體驗。

以上這些創(chuàng)新都是細(xì)節(jié)上的創(chuàng)新，看上去雖小，但累積起來，就能為顧客帶來極大

的方便，顧客的滿意度就會大大提升。營銷的關(guān)鍵在于對人的關(guān)注，一是關(guān)心顧客

，二是關(guān)心員工。如果企業(yè)能夠服務(wù)好員工，員工就會以快樂的心情投入工作，積

極地改進(jìn)工作，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，顧客會感受到最大的誠意，并產(chǎn)生極高

的忠誠度，這才是最有效的營銷，也是最令對手難以拷貝的競爭力。

?

一、產(chǎn)品（Product）——好產(chǎn)品要具備六個條件

產(chǎn)品是營銷的基礎(chǔ)，有一款好產(chǎn)品，營銷就成功了一半。產(chǎn)品的品質(zhì)不同，最終的

結(jié)果差距懸殊。好產(chǎn)品有機(jī)會成為知名品牌，不好的產(chǎn)品一定會被市場淘汰。產(chǎn)品

不好，最多只能銷售一次。產(chǎn)品好，才能反復(fù)消費，這才是真正的生意。企業(yè)銷售

做得不好，問題多半出在產(chǎn)品上，只不過多數(shù)企業(yè)不愿承認(rèn)而已。但是不承認(rèn)問題

，并不會使事情變好，只會使事情越來越糟。只有解決產(chǎn)品的問題，才能解決營銷

的問題。產(chǎn)品缺乏競爭力，不能滿足客戶的需求，后面做什么都無濟(jì)于事，都不會

有太大的成效。

領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度決定了產(chǎn)品的競爭力，或者說領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品觀決定了產(chǎn)品的前途。在營銷

中，產(chǎn)品居于核心地位，但恰恰產(chǎn)品也最容易出問題。有非常多的企業(yè)，經(jīng)營了好

幾年，也沒有拿出一款“可呈現(xiàn)的、客戶愿意購買的產(chǎn)品”。很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡思考“大

事”，喜歡將時間放在戰(zhàn)略、模式、市場、資本和生態(tài)上，而不愿意將精力投入產(chǎn)

品研發(fā)中，靜下心來去打磨一款好產(chǎn)品。

另外，就是領(lǐng)導(dǎo)沒有一個客觀的心態(tài)，他們有很強(qiáng)的“自戀”情結(jié)，他們盲目地相信

“自己的產(chǎn)品最好”，并且認(rèn)為這是一種信念，只有建立這種信念，才能將自己導(dǎo)向

成功。所以，他們不能客觀地認(rèn)識自己，也聽不進(jìn)客戶的意見，看不到競爭對手的

長處，導(dǎo)致自己和市場脫節(jié)，失去了改進(jìn)的機(jī)會，失去了產(chǎn)品的創(chuàng)新能力。

要做好產(chǎn)品，必須擁有正確的產(chǎn)品觀。產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，是企業(yè)的尊嚴(yán)，企業(yè)

必須在產(chǎn)品上持續(xù)投入，打造具有高技術(shù)含量的產(chǎn)品。產(chǎn)品來自客戶的真實需求，

而不是來自自己的臆想和猜測，要建立客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，圍繞著客戶需求

去開發(fā)產(chǎn)品，這樣才能掌握產(chǎn)品的成功