麥肯錫研究成果首席執(zhí)行官重振高管團隊士氣的行動指南

首席執(zhí)行官重振高管團隊士氣的行動指南在當今困難重重而又瞬息萬變的環(huán)境中，首席執(zhí)行官必須幫助自己手下的高管克服恐懼感和凡事持否定態(tài)度的心態(tài)，并幫助他們學習新規(guī)則。2009年10月?DerekDean本文包括：附文：首席執(zhí)行官、困難時期以及消極情緒作者簡介致函編輯(2)當商業(yè)環(huán)境如去年那樣發(fā)生劇變時，首席執(zhí)行官需要依賴其最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人盡快適應(yīng)這種變化。但是，如果他們手下能力最強的高管似乎也難以適應(yīng)新的“游戲規(guī)則”的時候，首席執(zhí)行官們又該做些什么呢？付出的代價——組織上的飄浮不定、錯失良機、威脅難以消除——是如此巨大，以致于更換那些癱瘓無能的領(lǐng)導(dǎo)人成為一種極具誘惑力的解決辦法。然而，正如通常的情形那樣，如果這些高管擁有一些頗具價值的資產(chǎn)（如超凡出眾且難以替代的市場知識、人脈關(guān)系和組織才干），走馬換將就是一種錯誤的選擇。在將這些仍有希望挽留的高管“替換下場”之前，首席執(zhí)行官應(yīng)該努力幫助他們學會按照新的游戲規(guī)則參與“比賽”。盡管這個任務(wù)——利用一個具有說服力的變革案例，幫助他或她滿足新的職位要求——部分涉及到對一個高管理性思維方面的要求，但常常還有一個至少與理性因素同樣重要的情感因素。隨著支撐他們業(yè)務(wù)方法的設(shè)想破滅，高管們可能正在經(jīng)歷復(fù)雜的情感，對這些感受表示理解與同情，可能是克服恐懼感、悲觀否定心態(tài)以及使他們難以自拔的認知障礙的至關(guān)重要的一部分（參見附文“首席執(zhí)行官、困難時期以及消極情緒”）。

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首席執(zhí)行官、困難時期以及消極情緒

返回頂端幫助高管人員克服這些令人煩惱的挑戰(zhàn)是一個長期難題，這個問題在去年變得更加嚴重。信貸危機和全球經(jīng)濟衰退不僅造成許多業(yè)務(wù)模式土崩瓦解，而且還擾亂和打擊了許多高管人員的設(shè)想和信心。目前，對于許多首席執(zhí)行官來說，撫平手下高管因經(jīng)濟危機帶來的心理創(chuàng)傷是一個負有關(guān)鍵使命的任務(wù)?？朔謶指性诳赡苡绊懜吖軐Ω鞣N事件的認知和應(yīng)對方式的各種情緒之中，有一種情緒值得加以認真對待：普通的、古老的、令人神經(jīng)緊張的恐懼感。在快速變革的時期，當通常會帶來成功的行動不再有效，即便是很強悍的領(lǐng)導(dǎo)人也會感到強烈的、令人絕望的恐懼感，這種恐懼來源于對份、聲譽、社會地位以及維持生存所必需的工作和薪水的威脅。具有諷刺意味的是，在經(jīng)濟動亂時期，那些具有最出色職場記錄的領(lǐng)導(dǎo)人往往更容易感到恐懼，因為與自己那些具有更坎坷經(jīng)歷的同事相比，他們更缺乏面對逆境的經(jīng)驗。強烈的恐懼感可以使性格開朗、頭腦靈活、思想開放和善于反思的領(lǐng)導(dǎo)人變得防范心強、頭腦封閉、態(tài)度僵化和因循守舊。這些領(lǐng)導(dǎo)人可能會將所發(fā)生之事視為針對自己個人，因而倍感困擾，他們不再進行有益的反思，并且喪失了處理新信息和應(yīng)對困難局面的能力。當然，組織中的其他人將會注意到這種變化，并會以一種微妙的方式讓該高管知道——這就進一步加劇了高管的恐懼感和防范意識。要打破這種惡性循環(huán)，并不需要首席執(zhí)行官變成一個夸夸其談的心理治療師，但確實需要首席執(zhí)行官在情感層面上多與高管團隊成員溝通交流。正如領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家DonaldNovak所說，“幫助高管用言辭表達自己的情緒，并承認其合理性，可以使他們消除過去的恐懼感，并變得更有創(chuàng)造力?！笨梢哉f，將恐懼公諸于眾，有助于徹底消除恐懼感。為了解這種移情訓(xùn)練在實踐中如何應(yīng)用，我們以一家大型全球企業(yè)的首席執(zhí)行官為例。他最近發(fā)現(xiàn)，手下一位最出色的職能部門高管已經(jīng)“陷入困境”。從這次經(jīng)濟低迷一開始，這位高管就帶領(lǐng)同事調(diào)整了投資，削減了成本，但他告訴首席執(zhí)行官，“如果你還期望我提供更多支持，我確實無法進一步削減成本了?！边@位首席執(zhí)行官在一次談話中指出，其職能部門領(lǐng)導(dǎo)人的這種癱瘓狀態(tài)源于各種潛在的恐懼：如對失敗的恐懼，對使自己老板失望的恐懼，以及對失去自己團隊的恐懼。這位首席執(zhí)行官承認，他自己也有一些相同的恐懼感，他還強調(diào)，這是一種完全正常的反應(yīng)方式。首席執(zhí)行官坦承自己也有恐懼感，這就幫助那位高管走出了封閉狀態(tài)，并引發(fā)了一場討論：如何在不影響業(yè)績的前提下，對該職能部門進行徹底改造。當首席執(zhí)行官坦承自己也有恐懼感時，他們就揭掉了附加在恐懼這種情感上的標簽，并使其他高管更容易超越這種情緒。首席執(zhí)行官反省一下自己在加劇恐懼感上所起的作用也很重要。為了更有效地與自己的高管團隊交流融合，他們可能需要改變某些行為方式（如威嚇部下業(yè)績不佳要承擔的后果）。他們可能需要比平常更坦誠地表達對聲譽和職位安全的擔憂。最后，首席執(zhí)行官需要在“正確”的行為規(guī)范上以身作則，包括開誠布公地對話和協(xié)作，尊重各種不同的意見，以及保持自信。在困難時期，號召做到其中的一些要求可能并不容易，但它們是對盛行的防范心理以及在這種困難時期普遍存在的恐懼感的有力抗衡?？朔穸ㄐ膽B(tài)除了恐懼感會對人們看待各種事件的方式產(chǎn)生影響以外，認知偏差也可能導(dǎo)致甚至最有才能的高管否認時代確實已經(jīng)今非昔比的清晰證據(jù)。例如，一家全球半導(dǎo)體企業(yè)高管團隊的幾名重要成員向首席執(zhí)行官報告說，這次經(jīng)濟低迷與他們在這一周期性很強的行業(yè)經(jīng)歷過的其他經(jīng)濟衰退并無太大不同。兩個季度內(nèi)收入下滑50％以上的事實也未能改變他們的這種信念。他們的解釋可能構(gòu)成了一些典型的認知偏差（正是這些認知偏差構(gòu)成了否定情緒的心理基礎(chǔ)）：“我們在上周還剛剛獲得了一份訂單，因此事情正在好轉(zhuǎn)”——有效試探法的一個典型實例“感覺這次經(jīng)濟危機與上一次的經(jīng)濟低迷差不多；我們最終將會卷土重來”——一種錨定偏差“我的團隊都同意，這會自行化解的”——從眾效應(yīng)“我發(fā)現(xiàn)，有三項不同的研究都支持我的觀點，即這只是一次暫時性的經(jīng)濟低迷”——確認偏見“我們在非理性地采取行動之前，還需要對這次經(jīng)濟危機進行更多的研究”——信息偏見“如果我們做一些在經(jīng)濟低迷時期通常會做的事情，一切就會恢復(fù)正?！薄獦酚^偏見為了與這些否定心態(tài)的表現(xiàn)作斗爭，這位首席執(zhí)行官試圖用客觀的數(shù)據(jù)和分析（世界各地許多經(jīng)濟部門的企業(yè)客戶和最終消費者所面臨的經(jīng)濟環(huán)境）來說服其高管團隊。通過一系列令人疲憊不堪的工作會議，他讓整個高管團隊埋頭研究各種原始數(shù)據(jù)，并利用趨同心理壓力，使高管團隊坦誠相見和盡早暴露各種認知偏見。在許多情況下，他需要分別召開一對一的會議，來幫助手下的高管人員了解并從情感上處理市場變化——包括個別企業(yè)可能會恢復(fù)到歷史最好水平的小概率事件。這些工作花費了大約一個月時間，最終，這位首席執(zhí)行官成功地克服了來自其高管團隊、自己當初所面對的否定情緒。他手下最優(yōu)秀的高管們一旦立足于新的現(xiàn)實，就恢復(fù)了自己的最佳行為方式，并開始領(lǐng)導(dǎo)對他們的戰(zhàn)略進行認真的重新評估。許多高管必須對他們的產(chǎn)品組合從頭開始進行重新評估，變革自己的銷售和營銷方法，并取消一些過去在其戰(zhàn)略中占有核心地位的活動和職能。就像這些發(fā)自內(nèi)心的轉(zhuǎn)變一樣，他們變得熱衷于去根除其團隊遇到的任何認知偏見和否定心態(tài)?？朔W習障礙刺激高管團隊的成員去正視他們的恐懼并滿足變革的需要，這是一個重要的起點。然而，首席執(zhí)行官仍然面臨一項艱巨的任務(wù)：幫助高管團隊學習從事業(yè)務(wù)的新方式，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境條件。Harrah’s娛樂公司首席執(zhí)行官GaryLoveman在談到成功的高管在學習上面臨的困難時，喜歡引用ChrisArgyris于1991年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上一篇文章中的一句話：“由于許多專業(yè)人員在事業(yè)上幾乎總能獲得成功，因此他們很少體驗失敗。而且，由于他們很少失敗，因此，他們從未學會如何從失敗中學習。1然而，在經(jīng)濟混亂動蕩的時期，失?。ɑ蛑辽偈菦]有獲得顯著的成功）恰恰是許多高管都要面對的現(xiàn)實。高管們獲得成功的基礎(chǔ)——明確的委托授權(quán)和任期、基于經(jīng)驗的判斷力、將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為對決策有用的信息的能力，以及對文化規(guī)范的清晰了解——有可能在一夜之間蕩然無存。劇烈的動蕩意味著委托授權(quán)可能變得含混不清、前景不明和朝令夕改。任期可能會大大縮短，迫使高管們幾乎總是要隨著自己任期的變化，倉促地重新規(guī)劃和重新設(shè)計自己的戰(zhàn)略?；谶^去經(jīng)驗的直覺價值也在貶值。一些經(jīng)過時間驗證的方法（如周密分析和建立共識）可能會使事情陷于停頓——當最大的風險可能是變革速度不夠快時，這將是一個嚴重的問題。在Harrah’s娛樂公司，Loveman面臨著幫助自己的高管團隊重新學習的要求，他們必須學會在該公司第一次經(jīng)歷實際收入下滑時，如何成功地運營，同時還要為其2008年的杠桿化收購償還債務(wù)。多年來，Harrah’s公司通過將客戶關(guān)系營銷、定制顧客服務(wù)，以及一項具有難以置信的強大吸引力的顧客忠誠度計劃結(jié)合起來，實現(xiàn)了收入和利潤的持續(xù)增長。這次經(jīng)濟衰退對Harrah’s公司將這些工具應(yīng)用于每一間賭場以實現(xiàn)銷售增長的方式提出了挑戰(zhàn)。而且，隨著事情的轉(zhuǎn)變，“在削減成本時期的正確行動，”Loveman說，“與收入增長時期的正確行動并非是對稱相反的關(guān)系?！边@種非對稱性的結(jié)果是，對于他的高管團隊的幾乎每一個成員，其職位要求都發(fā)生了變化。為了幫助他手下的領(lǐng)導(dǎo)人學習，Loveman采取了前面描述過的多種方法：承認其高管團隊的各種情緒，并讓高管們埋頭研究各種原始數(shù)據(jù)并進行分析。不過，Loveman采用的方法還不止于此。他促使其高管團隊成員重新檢查一些基本“事實”，他們以前正是基于這些“事實”建立了成功的業(yè)務(wù)和事業(yè)。他要求他們清理那些支持他們在過去大獲成功的設(shè)想，如果這些設(shè)想不再成立，他就敦促他們采取進一步行動，而不只是調(diào)整一下他們那些運營業(yè)績不升反降的業(yè)務(wù)和分析模式。當然，在許多情況下，他們需要重新建立全新的模式。例如，多年來，Harrah’s公司一直面對著其核心賭客具有高度可變性的需求曲線：通過向他們提供激勵和獎金，來刺激入場量和收入（包括賭博和非賭博業(yè)務(wù)）的不斷增長。在這次經(jīng)濟衰退中，Harrah’s公司發(fā)現(xiàn)，自己在一些關(guān)鍵的細分業(yè)務(wù)上，也面對著剛性需求曲線。其結(jié)果是，公司傳統(tǒng)的營銷投資模式似乎很難證明其有效性；這些模式根本無法刺激能產(chǎn)生確定利潤的顧客行為（及其相關(guān)收入）。由此產(chǎn)生的一個后果是，Harrah’s公司需要大幅度削減成本，包括想方設(shè)法在不惹惱忠實顧客的前提下減少服務(wù)項目、減少服務(wù)設(shè)施、減少人員配備以及減少“贈券”。但是，更棘手的挑戰(zhàn)在于，學會采用新的方式來運用原有的工具（客戶關(guān)系營銷、顧客服務(wù)以及顧客忠誠度計劃），以適應(yīng)新的、不同的顧客行為。由Loveman倡導(dǎo)的這種學習過程已經(jīng)幫助Harrah’s公司的領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)建了一系列新規(guī)則，用于管理市場下滑以及上升時期的投資，以更少的