匯豐企業(yè)分析

匯豐銀行簡介匯豐銀行（HSBC)作為“全世界的本土化銀行”(word’slocalbank)而為人們熟知。匯豐銀行的前身是成立于1865年的香港上海匯豐銀行有限公司.現(xiàn)在，匯豐銀行已經(jīng)是一個在世界82個國家建立有10000個分支，為1億顧客提供服務(wù)的世界第二大銀行。分析思路匯豐銀行內(nèi)部因素分析主要成功因素財務(wù)分析2011銀行政策下的市場需求匯豐銀行內(nèi)部因素分析匯豐銀行內(nèi)部分析企業(yè)構(gòu)架經(jīng)營策略本土化營銷策略補缺營銷策略企業(yè)內(nèi)部管理本地化人才策略三級風(fēng)險控制嚴密的組織構(gòu)架企業(yè)文化以人為本貼近顧客經(jīng)營戰(zhàn)略匯豐銀行的基本的經(jīng)營戰(zhàn)略就是貼近顧客。就像匯豐銀行總裁約翰·邦德（JohnBond）先生在2003年11月說的：“我們作為‘全世界的本土化銀行’，使我們能夠在每一個國家把本土化的知識與世界范圍的操作平臺獨創(chuàng)性地結(jié)合?！眳R豐的本土化策略體現(xiàn)在：本土化營銷策略雇員本土化側(cè)重中國投資補缺營銷相對于本土化營銷，匯豐銀行同時也采取了補缺營銷方法。例如，匯豐銀行發(fā)現(xiàn)一個鮮為人知的增長率達到125％的產(chǎn)品領(lǐng)域：寵物保險。在2003年12月，匯豐銀行宣布將在全國范圍內(nèi)通過匯豐保險代理處提供寵物保險，以確保這項服務(wù)能到達每個儲戶。企業(yè)內(nèi)部管理內(nèi)部管理戰(zhàn)略本地化人才戰(zhàn)略嚴密的組織構(gòu)架三級風(fēng)險控制內(nèi)部管理優(yōu)勢熟知中國市場和消費者習(xí)慣的本土員工無疑成為匯豐在中國掘金的主力陣容。匯豐作為一個歷史悠久的國際金融機構(gòu)，有嚴密的組織構(gòu)架，保證嚴格的內(nèi)控和風(fēng)險控制。三級風(fēng)險控制一級控制一級控制主要通過人手一份的業(yè)務(wù)操作手冊中確立的程序和制度二級控制二級控制依賴管理層和管理人員的監(jiān)督，包括合規(guī)功能的指導(dǎo)三級控制三級控制是內(nèi)部審計獨立審查匯豐通過三級控制，有效地防范和化解潛在的各類風(fēng)險。三道防線各就各位，責(zé)權(quán)明晰，尤其是獨立的報告路線，更使得這種控制有效、有力、有權(quán)威10業(yè)務(wù)指南分級GroupStandardsManual(GSM)集團標準手冊FunctionalInstructionManual(FIMs)職能指導(dǎo)手冊BusinessInstructionManuals(BIMs)業(yè)務(wù)指導(dǎo)手冊LendingGuidelines借貸指南嚴密的組織構(gòu)架審慎保守的治理文化強調(diào)長期穩(wěn)定的資金來源，一直重視傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的占比健全完善的風(fēng)險框架對匯豐在全世界的風(fēng)險進行高層的集中管理（五大風(fēng)險。對各國和各條線的信貸權(quán)限進行匯總和分析，并定期向董事會、集團審計委員會和監(jiān)管機構(gòu)提交報告完備高效的合規(guī)政策集團對全轄的合規(guī)提出四條“鐵律”，并通過各級合規(guī)經(jīng)理督促實施。12地區(qū)總部信貸風(fēng)險管理部門的組織結(jié)構(gòu)圖地區(qū)總部地區(qū)首席信貸官集團總部集團首席信貸官政策個人金融服務(wù)批準項目MIs地區(qū)CRM個人金融服務(wù)準則批準風(fēng)險識別信貸恢復(fù)企業(yè)文化倡導(dǎo)兼顧各方利益的多元價值觀；提供卓越和完整的客戶服務(wù)注重團隊合作，保持強大的市場感知能力和創(chuàng)造力注重環(huán)境保護和服務(wù)所在社區(qū)環(huán)球金融地方智慧優(yōu)勢注重人文契合，以人為本和以客戶為中心。恪守謹慎的態(tài)度，擁有長遠、國際化的戰(zhàn)略眼光。劣勢過分注重市場擴張，欠缺打造品牌形象。匯豐銀行的主要成功因素選擇最大程度上滿足顧客需求的市場作為目標市場市場細分市場選擇市場定位

都將客戶需求作為出發(fā)點，將其視為成功的核心因素客戶細分客戶定位主動服務(wù)匯豐財務(wù)分析獨立權(quán)威的內(nèi)部審計

匯豐有著名的內(nèi)審三原則：即內(nèi)部審計功能必須獨立、客觀；內(nèi)審可以有進入各業(yè)務(wù)條線或板塊的自由和權(quán)利；內(nèi)審對程序及其遵守情況提出看法，但不執(zhí)行建議。在審計過程中，按照以風(fēng)險為本的原則選擇被審計的業(yè)務(wù)單元，一般以18個月至3年為一周期，管理層必須在6個星期內(nèi)對審計報告作出回應(yīng)，回應(yīng)必須包括執(zhí)行的時間表或要求免于執(zhí)行審計建議的請求。而建議執(zhí)行完成后，必須由業(yè)務(wù)負責(zé)人核實，并在下一次審計時接受檢查。COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)16財務(wù)杠桿百分比營業(yè)杠桿百分比*綜合杠桿百分比200620072008營業(yè)杠桿06到07年主營收入增長25%，但是稅前利潤只增長了10%，而07到08年主營收入增長了1%，稅前利潤卻迅速下滑了62%，這主要是因為匯豐集團的經(jīng)營的固定成本存在，說明營業(yè)固定成本較大。財務(wù)杠桿財務(wù)杠桿作用不明顯，除稅前利潤增長率的微小增長能夠引起較大的利潤增長率，而下降時兩者相對統(tǒng)一，凈利潤的下降率比除稅前利潤變動率要緩，這也印證了匯豐銀行注重財務(wù)實力，謹慎的作風(fēng)。

匯豐集團的綜合杠桿風(fēng)險較大，杠桿效益不強200620072008200620072008杠桿效益不強COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)17優(yōu)勢9%以上的資本充足率20%左右的流動性比率集團財務(wù)及負債能力強大。金融危機后通過派息政策和供股籌資進一步提高資本充足率資產(chǎn)總值及營業(yè)收入持續(xù)增長股東總回報處于業(yè)界中上水平側(cè)重在中國投資劣勢杠桿效益不明顯，但風(fēng)險大，受外部不利因素影響大股東總回報長期回報不如短期強勢貸款減值及其他信貸風(fēng)險準備大幅度提高優(yōu)勢企業(yè)財務(wù)分析劣勢數(shù)據(jù)來源：匯豐年報及賬目企業(yè)財務(wù)分析2011年銀行業(yè)政策環(huán)境轉(zhuǎn)變

2011年財政和貨幣政策面由“積極和適度寬松”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺e極和穩(wěn)健”，銀行業(yè)面臨的宏觀面出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)變。2011年銀行業(yè)運行將呈現(xiàn)多個新特征信貸結(jié)構(gòu)的變化通脹導(dǎo)致存款結(jié)構(gòu)變化綜合化經(jīng)營和業(yè)務(wù)創(chuàng)新不斷推進企業(yè)貸款的差異化受限于信貸規(guī)模約束加大消費信貸業(yè)務(wù)仍會以較快速度發(fā)展。2011年上市銀行的差異化和專業(yè)化經(jīng)營將進一步推進分析來源：亞洲外匯網(wǎng)啟示匯豐能平安度過金融危機與它始終保持適宜的資本充足（9%以上）息息相關(guān)。資本充足率監(jiān)管是法寶。由于資產(chǎn)擴張的剛性與資本補充的柔性存在“時差”，如何確保資本金能及時、足額地跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，是監(jiān)管部門需高度關(guān)注的重點指標。8％的底線要力保，根據(jù)風(fēng)險狀況，可以實施差別比率，對高風(fēng)險機構(gòu)則要求高資本充足。數(shù)據(jù)來源：中國銀監(jiān)會社會文化環(huán)境增加網(wǎng)點分布遍布全球的網(wǎng)點分布

匯豐在85個國家和地區(qū)擁有9500個網(wǎng)點，覆蓋五大洲，按照“東方不亮西方亮”的原則和“不要把所有雞蛋放在一個籃子里”的策略，這種全球化布局既有利于業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，更有利于風(fēng)險的多極化釋放。中國銀監(jiān)會的調(diào)查顯示，全國30136個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銀行業(yè)金融機構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點，有近三成鄉(xiāng)鎮(zhèn)只有1家，金融服務(wù)資源難以延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的農(nóng)村地區(qū)。在城鄉(xiāng)增加網(wǎng)點分布，發(fā)展中小型業(yè)務(wù)。COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)22匯豐應(yīng)注視的中國市場需求已達4200萬戶60.5%缺乏1~3年的中長期貸款工業(yè)產(chǎn)值、利稅和出口額分別占全國的60%、40%和60%左右中小企業(yè)龐大的融資需求

城鄉(xiāng)儲蓄日益增長

35萬名中國人的凈資產(chǎn)超過1