人力資源管理師考試案例分析及答題要點(diǎn)

共60題】【案例一】某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分三個(gè)事業(yè)部，各自擁生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個(gè)部門除了和公司外的競爭者外，彼此之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時(shí)效果相當(dāng)不錯(cuò)，銷售額增長了50%。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在同一客戶那里同時(shí)可以看到三個(gè)部門的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會(huì)有若干輛運(yùn)貨車給同一個(gè)客戶運(yùn)送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對實(shí)施事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個(gè)部門的經(jīng)理堅(jiān)決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認(rèn)為，如果推動(dòng)集中式管理，肯定會(huì)引起三個(gè)部門經(jīng)理的反對，打擊他們的積極性，如果堅(jiān)持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。請回答：1、請闡述事業(yè)部的缺點(diǎn)。2、李總究竟該怎么辦呢？答題要點(diǎn)：1、事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)是：容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。2、應(yīng)對方法：（1）分散式管理應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與資源共享的問題。實(shí)行部分集中式管理，將銷售、配送集中到總部，成立營銷中心。（2）李總應(yīng)引導(dǎo)下屬以整個(gè)公司的利益為重，也只有這樣才能使他們往遠(yuǎn)處看，并以開闊的心胸來接納其他主管和同事?！景咐磕掣咝＜夹g(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有138人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大。因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要，但在工作任務(wù)相對較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。問題：1、繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。2、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為公司提供解決問題的建議。答題要點(diǎn)：1、繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖?？偨?jīng)理2、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為公司提供解決問題的建議。（1）該公司主要面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應(yīng)求）和人員冗余（供大于求）兩種不同情況。（2）從總體上說首先掌握人員供求關(guān)系在時(shí)間上變化的大致規(guī)律，在時(shí)間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備。（3）應(yīng)對人員緊缺時(shí)采取的措施：修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。制定臨時(shí)人員雇傭計(jì)劃，但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進(jìn)入角色。平時(shí)加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲(chǔ)備庫，平時(shí)在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性，能臨時(shí)適應(yīng)對方的工作要求。短缺情況不嚴(yán)重時(shí)可用加班方式來處理，但要制定延長工時(shí)增加報(bào)酬的方式。改進(jìn)項(xiàng)目管理方法。從管理機(jī)制的角度來提高效率。將項(xiàng)目外包，在外尋求合作伙伴。（4）應(yīng)對人員冗余時(shí)采取的措施：改進(jìn)人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。控制公司的相對規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可考慮服務(wù)性外包或合并精簡這些部門人員。在業(yè)務(wù)相對清淡的時(shí)期，對員工進(jìn)行針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。在業(yè)務(wù)相對清淡的時(shí)期，減少員工的工作時(shí)間，適當(dāng)降低工資水平。在業(yè)務(wù)相對清淡的時(shí)期，采用多個(gè)員工分擔(dān)一個(gè)或幾個(gè)人的工作任務(wù)，減少員工的工作量，降低工資成本【案例三】某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門數(shù)見下圖。總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露；如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的目的。1、請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。2、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？總經(jīng)理答：1原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：（1）三個(gè)高層管理者的分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)產(chǎn)品部，下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理部門協(xié)調(diào)，而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題；而副總經(jīng)理下屬管理機(jī)構(gòu)缺乏彈性，應(yīng)變也不靈活，難以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。（2）權(quán)力過于集中于上層職能部門，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權(quán)；（3）產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務(wù)，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售；（4）職能部門機(jī)構(gòu)與人員過于臃腫，非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費(fèi)用增加，影響生產(chǎn)正常進(jìn)行。2（1）權(quán)力下放。在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品將企業(yè)劃分為三個(gè)相對獨(dú)立的事業(yè)部，使他們能擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。而總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策，并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部進(jìn)行控制；（2）精簡總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門；（3）各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營，明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限。【案例四】何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計(jì)劃會(huì)議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交付給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素：1、公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。2、統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)工人的離職率高達(dá)8%，銷售員離職率為6%，文職人員為4%，管理人員和技術(shù)人員3%，高層管理人員只有1%，預(yù)計(jì)明年不會(huì)有大的改變。3、按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售員要增加15%，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人則要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。要求在上述因素的基礎(chǔ)上提出合理可行的明年人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。假設(shè)你是何仁，請針對上述情況和前提條件，編制一份人力資源規(guī)劃。答案要點(diǎn)：人員分類現(xiàn)有人數(shù)離職率離職人數(shù)增長率增長人數(shù)預(yù)測需求人數(shù)（含替離職人員）明年人數(shù)生產(chǎn)及維修工人8508%685%43111893文秘和行政職員564%310%6962工程技術(shù)人員403%26%3543中層與基層管理人員383%2238銷售人員246%215%4628高層管理人員101%1110合計(jì)101878561341074案例五】【案例五】小王是人力資源部的人事主管，由于工廠業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，各部門都將需要的人員報(bào)了上來，小王根據(jù)部門寫的條件，統(tǒng)計(jì)到需要技術(shù)人員10名，管理人員5名，小王在報(bào)紙上打了一個(gè)廣告。應(yīng)聘人員有的寄資料，有的發(fā)傳真，一時(shí)間收到了上千份簡歷。由于人多，小王開始從簡歷中篩選。有的字跡了草、沒貼照片、還有一些資料不全的都被篩選掉了。這樣還剩300多人。小王決定來一次筆試。他從電腦中找到了一份以前進(jìn)行過的職工入廠考試題，復(fù)印后，由這些應(yīng)聘者來做，隨后以標(biāo)準(zhǔn)答案給每個(gè)考試者打分，這樣又選出了30人進(jìn)入面試。面試中小王單刀直入，問了幾個(gè)尖銳的問題，一些應(yīng)聘緊張、反應(yīng)慢的人員被小王篩選掉了，最后終于招到了部門需要的人員。問：小王在招聘中有沒有什么不對的地方，應(yīng)怎樣操作？答題要點(diǎn)：首先，篩選簡歷的方法不全面，簡歷應(yīng)從以下幾個(gè)方面來審核：A、分析簡歷的結(jié)構(gòu)，看客觀內(nèi)容，如個(gè)人信息、教育、工作經(jīng)歷、個(gè)人成績。B、判斷職位經(jīng)驗(yàn)。C、查看簡歷邏輯性。D、對簡歷的整體印象。其次，筆試內(nèi)容，測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力。其出題要與所聘用崗位的要求結(jié)合起來。再次，面試時(shí)先做好準(zhǔn)備，設(shè)計(jì)好問題，從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題提問，消除應(yīng)聘者的緊張情緒；面試中通過多樣化的提問，要注意交流，充分觀察應(yīng)聘者的各項(xiàng)能力，充分了解應(yīng)聘者；面試結(jié)束時(shí)還要給應(yīng)聘者一個(gè)機(jī)會(huì)，看是否有補(bǔ)充或修正錯(cuò)誤之處?！景咐磕称髽I(yè)采取補(bǔ)償式的錄用決策，有A、B、C三人需要決定錄用誰，每個(gè)人的得分情況如下：技術(shù)能力責(zé)任心適應(yīng)能力學(xué)歷反應(yīng)能力A95786B79598C68959經(jīng)過公司幾個(gè)部門的共同決策，認(rèn)為幾種能力權(quán)重如下：技術(shù)能力0.8責(zé)任心1適應(yīng)能力0.5學(xué)歷0.6反應(yīng)能力0.7問題：請決策公司最后選擇誰?答題要點(diǎn)：A的得分=9X0.8+5X1+7X0.5+8X0.6+6X0.7=24.7B的得分=7X0.8+9X1+5X0.5+9X0.6+8X0.7=28.1C的得分=6X0.8+8X1+9X0.5+5X0.6+9X0.7=26.6故該企業(yè)最后選B。案例七】某企業(yè)有3個(gè)職位，每個(gè)職位有5人競爭，每個(gè)應(yīng)聘者在每個(gè)職位上測試的分?jǐn)?shù)如下：甲乙丙丁戊19.57.5665.527.576.56.56.53767.576如公司采用以人為標(biāo)準(zhǔn)的錄用標(biāo)準(zhǔn)，三個(gè)職位上分別被錄用者是:1_2戊3丙如公司采用以職位為標(biāo)準(zhǔn)的錄用標(biāo)準(zhǔn),三個(gè)職位上分別被錄用者是:1甲—2空3丙【案例八】某企業(yè)為招聘一些高素質(zhì)管理人員，先后在報(bào)紙上做廣告，花去3000元，參加高級人才交流會(huì)入場2000元，會(huì)場布置費(fèi)500元，請?jiān)u估公司做測試花去2000元，同時(shí)到外地參加一個(gè)招聘會(huì)共發(fā)生差旅費(fèi)500元，期間打廣告一次1000元。共有3000人應(yīng)聘，通過測試被選中100人，通過面試，正式錄用50人，花去安置費(fèi)1500元（該公司計(jì)劃招100人）問題：試計(jì)算總成本效用、招驀成本效用、選拔成本效用、人員錄用效用、錄用比、招聘完成比、應(yīng)聘比。答題要點(diǎn)：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本（招聘費(fèi)+選拔費(fèi)+安置費(fèi)）=50/（3000+2000+500+1000+2000+1500+500）招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間費(fèi)用=3000/（3000+2000+500+1000+500）選拔成本效用=選中人數(shù)/選拔期間費(fèi)用=100/2000（測）人員錄用效用=錄用人員/錄用期間費(fèi)用=50/1500錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)X100%=50/3000X100%=1.67%，越小，說明人員素質(zhì)越高招聘完成比=錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)X100%=50/100X100%=50%，表明計(jì)劃只完成一半應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)X100%=3000/100X100%=3000%，越大，說明信息發(fā)布效果好【案例九】天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年中，從

公司外部招聘來的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內(nèi)部

提拔起來的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動(dòng)離職就是被解雇。從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因年度考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開一個(gè)由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會(huì)議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個(gè)全面的解決方案。首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個(gè)回顧，公司是通過職業(yè)介紹所或報(bào)紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個(gè)人資歷檢查以及必要的面試。行政副總裁認(rèn)為，他們在錄用某些職員時(shí)，犯了判斷上的錯(cuò)誤，他們的履歷表看起來不錯(cuò)，他們說起來也頭頭是道，但是工作了幾個(gè)星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了。董事長則認(rèn)為，根本的問題在于沒根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才?！皬碾x職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為公司在招聘中過分強(qiáng)調(diào)了人員的性格和能力，而并不重視應(yīng)聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人來自與其任職無關(guān)的行業(yè)。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳。會(huì)議結(jié)束后，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量”回答：1、天洪公司在人員招聘中存在什么問題？2、你對改善這些問題有什么更好的建議？答題要點(diǎn)：天洪存在的問題：被錄取人員與公司不相容，產(chǎn)生這一問題的原因在于招聘環(huán)節(jié)沒做好。（1）在人員挑選中，過分強(qiáng)調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特征。（2）沒有關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)。（3）面試由行政人員主持，但他們對崗位的資格要求了解不深，這樣也會(huì)影響招聘的質(zhì)量。（4）對人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。（5）對招聘工作缺乏必要的總結(jié)。建議：（1）按工作說明書的素質(zhì)要求來招聘。（2）加強(qiáng)試用期內(nèi)工作跟蹤式調(diào)查，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。（3）綜合運(yùn)用篩選技巧、面試方式、情景模擬測試。（4）面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。

【案例十】問：設(shè)計(jì)招聘申請表參考答案：招聘申請表NO：填表日期：年月日姓名性別出生年月民族相片身高年齡身體狀況婚姻狀況戶口所在地身份證號碼技術(shù)職稱求職崗位待遇要求電話工經(jīng)歷時(shí)間工作單位及部門職務(wù)或職責(zé)工資證明人教育或培訓(xùn)經(jīng)歷就讀時(shí)間學(xué)校專業(yè)或培訓(xùn)項(xiàng)目學(xué)歷學(xué)位學(xué)習(xí)方式生活和家庭情況姓名關(guān)系興趣個(gè)性與態(tài)度工作業(yè)績會(huì)使用的機(jī)器語言特長其他能力證明【案例十一】設(shè)計(jì)招聘方案某會(huì)計(jì)師事務(wù)所決定招聘會(huì)計(jì)和一般管理人員,請您為該公司設(shè)計(jì)一套招聘方案答題要點(diǎn)：人員招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和分析的要求，尋找吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。1、招聘目標(biāo)。此目標(biāo)已經(jīng)確定（即會(huì)計(jì)人員和一般管理人員）2、招聘前提：一是人力資源規(guī)劃。二是工作描述與工作說明書它們?yōu)殇浻锰峁┝酥饕膮⒖家罁?jù)，同時(shí)也為應(yīng)聘者提供該工作的詳細(xì)信息。3、招聘的過程。員工招聘是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，主要有招募、選擇、錄用、評估系列環(huán)節(jié)。4、招聘準(zhǔn)備5、招聘實(shí)施（1）招聘渠道選擇分析單位的招聘要求；分析招聘人員特點(diǎn)；確定適合的招聘來源；選擇適合的招聘方法；（2）參加招聘會(huì)的主要程序準(zhǔn)備展位；準(zhǔn)備資料和設(shè)備；招聘人員的準(zhǔn)備；與有關(guān)的協(xié)作方溝通聯(lián)系；招聘會(huì)的宣傳工作；招聘會(huì)的工作；6、招聘的主要方法（1）篩選簡歷的方法；（2）篩選申請表的方法；（3）筆試方法；7、初步篩選（1）篩選簡歷的方法；（2）篩選申請表的方法；（3）筆試方法；8、面試的實(shí)施（1）面試基本步驟；（2）面試設(shè)計(jì)與準(zhǔn)備；（3）面試提問技巧；9、錄用10、聘活動(dòng)評估【案例十二】雙環(huán)公司是國內(nèi)知名的建材生產(chǎn)廠商，因業(yè)務(wù)發(fā)展擴(kuò)大，需要招聘若干名銷售代表，公司通過網(wǎng)站登出廣告，一個(gè)星期后，公司的人力資源部收到上百份簡歷，在以經(jīng)的簡歷中，常常存在著虛假信息，而且在面試中，應(yīng)聘者為了獲得工作，也常常隱瞞一些真實(shí)情況。如果您是雙環(huán)公司招聘小姐的一員，您將如何處理以下問題：（1）如何甄別簡歷中的虛假信息？（2）在面試中，應(yīng)運(yùn)用哪些技巧獲得應(yīng)聘者的真實(shí)信息？答題要點(diǎn)：（1）甄別簡歷中的虛假信息可從以下方面：A分析簡歷結(jié)構(gòu)B看簡歷的客觀內(nèi)容C判斷是否符合職位技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)要求D簡歷中的邏輯性E對簡歷的整體印象（2）面試中，運(yùn)用哪些技巧來獲得應(yīng)聘者的真實(shí)信息？1、避免提出引導(dǎo)性的問題。2、有意提問一些矛盾的問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者做出可能矛盾的回答，來判斷應(yīng)聘者是否在面試中隱瞞了真實(shí)情況。3、通過離職的原因、求職目的、個(gè)人發(fā)展、對應(yīng)聘職位的期望等方面加以考慮，再與其他的問題聯(lián)系起來綜合加以判斷。如果應(yīng)聘者屬于高職低求、高薪低求，離職原因講述不清，或頻繁離職，則須引起注意。在這方面，一定要注意通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價(jià)值取向，而不要輕信應(yīng)聘者自己的觀點(diǎn)。4、所提問題要直截了當(dāng)，語言簡練，有疑問可馬上提問，并及時(shí)做好記錄。并且不要輕易打斷應(yīng)聘者的講話，對方回答一個(gè)問題，再問第二個(gè)問題。5、面試中，除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問題，還要觀察他的非語言的行為，如臉部表情、眼神、姿勢、講話的聲調(diào)語調(diào)、舉止，從中可以反映出對方的一些個(gè)性、誠實(shí)、自信心等情況?！景咐磕称髽I(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，決定招聘A、B、C、D四種職位所需要的人員，經(jīng)過各種測試，選拔出六位應(yīng)聘者，其綜合測試得分如下：六位應(yīng)聘者在四種職位上綜合測試得分應(yīng)聘者職位張王李趙劉許

A4.52423.52B3.53.532.531.5C323.532.51.5D42.522.521試問:(1)、在人員錄用中，有哪幾種錄用決策的標(biāo)準(zhǔn)并具體說明其特點(diǎn)(2)、根據(jù)上述資料，采用不同的人員錄用決策標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算人員錄用結(jié)果并說明哪一種決策標(biāo)準(zhǔn)更有效？答:(1)以人為標(biāo)準(zhǔn)。即從人的角度，按每人得分最高的一項(xiàng)給其安排職位，這樣做會(huì)帶來一個(gè)問題，即可能出現(xiàn)同時(shí)多人在該項(xiàng)職位上得分都最高，結(jié)果因只能選擇一個(gè)而使優(yōu)秀人才拒之門外。(2)以職位為標(biāo)準(zhǔn)。即從職位的角度出發(fā)，每樣職位都挑選最好的人來做，但這樣做可能導(dǎo)致一個(gè)人同時(shí)被好幾個(gè)職位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許職位空缺的前提下才能實(shí)現(xiàn)，因此常常是不可能的。以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)。由于單純以人為標(biāo)準(zhǔn)和單純以職位為標(biāo)準(zhǔn)，均有欠缺，因此結(jié)合使用這兩種方法，即從職位和人雙向選擇的角度出發(fā)，合理配置人員。這樣的結(jié)果只有可能并不是最好的人去做每一項(xiàng)職位，也不是每個(gè)人都安排到其得分最高的職位上去，但因其平衡了兩方面的因素，又是現(xiàn)實(shí)的，從總體的效率來看是好的。以人為標(biāo)準(zhǔn)A張以人為標(biāo)準(zhǔn)A張(4.5)B王(3.5)C趙(3)D0以職位為標(biāo)準(zhǔn)A張(4.5)B王(3.5)C李(3.5)D張空A張(4.5)B王(3.5)C李(3.5)D趙(2.5)平均分=(4.5+3.5+3)寧4平均分=(4.5+3.5+3.5)寧4平均分=(4.5+3.5+3.5)寧4=2.75=2.88=3.5【案例十四】某公司要招聘人力資源總監(jiān)助理，以下是他們面試過程中的一段對話，請你說出下列對話中運(yùn)用了哪些提問方式。面試考官：當(dāng)你與用人部門的主管關(guān)于某一崗位的要求有不同意見是時(shí)你是怎樣處理的？開放式侯選人：我會(huì)把我的想法和理由告訴他，并且詢問他的想法和理由，爭取達(dá)成一致意見面試考官：能不能舉一個(gè)實(shí)例，當(dāng)時(shí)用人部門的主管與你在某個(gè)崗位的要求上沒有達(dá)成共識，講一講當(dāng)時(shí)的情況舉例式侯選人：好吧。有一次保安部門有一個(gè)保安員的崗位的空缺，用人部門的主管要求找到1.8米以下，體重在80KG以上侯選人。面試考官：為什么？（探索式）侯選人：因?yàn)樗J(rèn)為身材強(qiáng)壯的保安員對壞人有威懾力。面試考官：你認(rèn)為保安員應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？（清單式）侯選人：我認(rèn)為對于保安員來說，忠于職守、負(fù)責(zé)任、反應(yīng)敏捷、有良好的自我控制能力者是最重要的。面試考官：你說服他了嗎？（封閉式）候選人：沒有面試考官：假設(shè)因?yàn)槟銈儧]有達(dá)成一致意見，由于崗位空缺而導(dǎo)致公司最近出現(xiàn)了安全問題，你會(huì)怎么辦？（假設(shè)式）【案例十五】如何規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)？一是不要在試用期內(nèi)培訓(xùn)員工。雖然試用期也屬于勞動(dòng)合同期限，但由于試用期是一個(gè)比較特殊的時(shí)期，加之用人單位對員工的性格、情況等還不甚了解，如果急著送其出去培訓(xùn)，可能會(huì)引起不必要的麻煩。二是一次培訓(xùn)費(fèi)用不要太大。三是用人單位委派員工出國培訓(xùn)，應(yīng)盡可能讓員工到投資的外商方總部受訓(xùn)，以便管理。若條件不成熟，用人單位與國際培訓(xùn)機(jī)構(gòu)簽訂的委托培訓(xùn)協(xié)議中要約定保證受訓(xùn)人員回國、回委托用人單位的有關(guān)事宜。如培訓(xùn)合格證書、職稱證書等應(yīng)交用人單位，由用人單位發(fā)給經(jīng)委派培訓(xùn)的員工。盡量避免受訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間發(fā)生跳槽、出逃等事件。四是雙方在約定服務(wù)期的同時(shí)，不要忘了約定縮短服務(wù)期的賠償方式。約定服務(wù)期限為5年，并且約定培訓(xùn)費(fèi)退賠金額以總金額每年遞減20%計(jì)算。另外，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，考慮到人才流動(dòng)加速等因素，企業(yè)與員工約定的服務(wù)期不要太長，以2至3年為宜?！景咐?、慧能公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)?？冃Э荚u由人事部制定和實(shí)施。人事部在原有的考評制定基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案?？荚u小組由公司高層和各相關(guān)職能部門組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者寫述職報(bào)告，在自己單位內(nèi)召開全體員工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）向科級員工甚至全體員工征求意見、考評小組寫出評價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理?？荚u的內(nèi)容包括3個(gè)方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步的打算。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德。對于中層干部的考評完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體的情況反饋給個(gè)人。盡管考評方案中明確說明考評與人事升遷、工資的升降等方面掛鉤，但是最后的結(jié)果總是不了了之。對于中層干部的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評的人員，很難從主管處獲得自己業(yè)績優(yōu)劣的反饋，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對自己的下屬做一次簡單的排序?；卮穑夯勰芄镜目冃Ч芾泶嬖谀男﹩栴}？如何才能克服這些問題？1、考評目的不清晰，需進(jìn)一步明確考評目的。2、考評缺乏科學(xué)性。3、考評周期不當(dāng)，對業(yè)務(wù)人員周期可以短一些，對管理人員周期可以長一些，不能都統(tǒng)一在一年。4、缺乏績效面談。5、未與晉升，工資掛鉤?！景咐摺扛贿_(dá)公司是一家貿(mào)易公司，由于近期代理了一些新產(chǎn)品，其市場開發(fā)就顯得很重要。公司將開拓市場、降低經(jīng)營費(fèi)用、顧客滿意作為自己的經(jīng)營目標(biāo)。為了使業(yè)務(wù)順利開展，業(yè)務(wù)部經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)先把績效考評評出來，以便增強(qiáng)員工的積極性，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為現(xiàn)在訂制度為時(shí)尚早，因?yàn)閷τ阡N售情況尚不知情。經(jīng)過兩個(gè)多月后，各方面人員的興致不是很高，而且很多人員辭職。公司決定制定一套關(guān)于管理人員的績效考評方案。問：公司建立正式的考評制度有無必要？請你協(xié)助設(shè)計(jì)一套績效考評方案。（一）管理人員考評方案目的及總則（二）考評范圍（三）考評組織機(jī)構(gòu)（四）（五）（六）考評日期：分為季度考評和年終考評考評程序考評內(nèi)容：分為任務(wù)考評和管理績效考評任務(wù)績效考評表姓名部門考評日期指標(biāo)計(jì)劃實(shí)際得分任務(wù)完成度成本節(jié)約員工流失率客戶滿意度總分管理績效考評表姓名部門考評日期指標(biāo)等級二四五得分責(zé)任心積極性領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力創(chuàng)新總分（七）考核結(jié)果的確認(rèn)任務(wù)績效的考評分=各季度任務(wù)績效考評分寧4最終考評分=70%任務(wù)績效考評分＋30%管理績效考評分【案例十八】某著名的跨國公司，在世界66個(gè)國家擁有233000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司運(yùn)營時(shí)間都不長，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對都比較簡單的強(qiáng)制分布評價(jià)方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)員進(jìn)行一次績效考核，考核的結(jié)果對員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多的問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請了北京一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個(gè)分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個(gè)等級，其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的4%-5%得到A等評價(jià)，20%的員工得到B等評價(jià)，4%-5%得到D等或E等評價(jià)，余下的大多數(shù)員工得到C等評價(jià)。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績效占40%-50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占20%-30%被調(diào)查的員工認(rèn)為在績效評價(jià)過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價(jià)結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈。而且，評價(jià)的對象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績效的差別。因此在一個(gè)整體績效一般的部門工作，即使工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(jià)（A或者B），而在一個(gè)整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認(rèn)為績效考核是一個(gè)非常重要的問題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個(gè)對自己工作成績客觀公正的評價(jià)。員工認(rèn)為績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確，在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評價(jià)中卻被評為C甚至D,所以覺得日前這種績效考核方法很不合理。問題：請針對該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)說明該公司績效考評存在什么問題及如何對方案進(jìn)行修改？該公司在績效管理中存在的問題：1）績效評價(jià)受員工與負(fù)責(zé)評價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響,使評價(jià)結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密,因此對他們來說,績效考核雖然有一定的激勵(lì)作用,但是不太強(qiáng)烈；2）評價(jià)的對象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人,而不考慮各個(gè)部門之間績效的差別。因此在一個(gè)整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(jià)（A或者B）,而在一個(gè)整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B；3）員工認(rèn)為績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。4）沒有征對不同部門分別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)首選改進(jìn)強(qiáng)制頒布法不同部門設(shè)設(shè)計(jì)不同考評方案；考評中要注意公正性，加強(qiáng)對主管人員公正性的監(jiān)督【案例十九】績效評價(jià)是人力資源管理一個(gè)必不可少的東西，它是對個(gè)人或小組的工作業(yè)績進(jìn)行定期審查和評價(jià)的一種正式制度。但有些經(jīng)理并沒有以應(yīng)有的態(tài)度來重視績效評價(jià)，這種態(tài)度不利于生產(chǎn)，常常會(huì)降低個(gè)人和小組的勞動(dòng)生產(chǎn)率。電子部門主管老王的日程安排得十分繁忙，正準(zhǔn)備與他的下屬小張進(jìn)行年終考評面談。他邊走邊想：“今天我評價(jià)的那位小伙子工作總是超額完成，他對喜歡他的工人很有幫助并且對建立新的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)線十分擅長。但如果他想提升，需要改變他的一些行為。他在生產(chǎn)線上與女同事們一起工作時(shí)看起來存在一些問題，并且看來他并不十分虛心。還有，在9月23日，他在自己工作區(qū)的安全保護(hù)失職了，這個(gè)小伙子真的有問題。也許我們的談話會(huì)起作用，無論怎樣，我需要這樣去做。此外，這也是到明年為止的最后一次績效評價(jià)了?！苯裉燧喌叫埖目冃гu價(jià)了，他很興奮，他去見自己的頂頭上司——電子部主管老王。他邊走邊想：“我對建立新的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)線很擅長，對生產(chǎn)線上的同事也是非常有幫助的，這將有利于我的提升。為了這次提升，我被消磨的時(shí)間太多了，今年是我交好運(yùn)的一年，這次我會(huì)因本年的優(yōu)秀業(yè)績而獲提升。”當(dāng)這兩個(gè)人走在一起時(shí)，兩種截然不同的想法也將碰撞在一起，并且在所有的可能性中，這種碰撞將充滿著不同意、不滿意，甚至可能是嚴(yán)重的感情沖突。請?jiān)O(shè)計(jì)考評面談提綱。面談提綱面談時(shí)間：面談目標(biāo)：面談的問題：1任務(wù)完成問題2作風(fēng)問題3安全問題面談地點(diǎn)：面談的資料：面談中注意的事項(xiàng)：【案例二十】小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有三年了.這家公司在以前不是很重視績效考評,但是依靠自己所擁有的資源,公司發(fā)展得很快.去年,公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān),至此,公司的績效考評制度才開始建立起來,公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求.在去年年終考評時(shí),小王的上司要同他談話,小王很是不安,雖然他一年來的工作很滿意,但是他不知道他的上司對此怎么看.小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人,除了工作上的問題,他不是經(jīng)常和他的上司來往.在談話中,上司對小王的表現(xiàn)總體來講是肯定的,同時(shí),指出了他在工作中需改進(jìn)的地方.小王也同意那些看法,他知道自己有一些缺點(diǎn).整個(gè)談話過程是令人愉快的,離開上司辦公室時(shí)小王感覺不錯(cuò).但是當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報(bào)告時(shí),小王感到震驚,并且難以置信,書面報(bào)告寫了他許多問題,缺點(diǎn),而他的成績\優(yōu)點(diǎn)只有一點(diǎn)點(diǎn).小王覺得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道,書面考評報(bào)告是要長期存檔的,這對小王今后在公司的工作影響很大.小王很是不安和苦惱.（1）、經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱,導(dǎo)致這樣的結(jié)果的原因何在?（2）、怎樣才能克服這些問題的產(chǎn)生?（1）原因：公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；小王的上司對小王有偏見；小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。（2）應(yīng)當(dāng)做到：考評前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化；考評過程要公正、公開、公平，考評者要注意收集績效信息；考評結(jié)束要注意結(jié)果的反饋，共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃?！景咐弧磕称髽I(yè)對人事經(jīng)理的薪酬進(jìn)行調(diào)查，其工資為4500，6700，5200，2800，2100，3500，4800，5300，2400，該公司是行業(yè)中的一般水平，請確定其人事經(jīng)理工資參考標(biāo)準(zhǔn)及簡述薪酬調(diào)查的工作程序。答案：首先將調(diào)查的數(shù)據(jù)由大到小排列67005300520048004500由于該企業(yè)是行業(yè)中的一般水平，可參考市場50%點(diǎn)處工資，即4500元。3500280024002100【案例二十二】TDZ公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置為1名總經(jīng)理，3名總監(jiān)，其中1人負(fù)責(zé)行政人事財(cái)務(wù)、1人負(fù)責(zé)銷售、1人負(fù)責(zé)研發(fā)生產(chǎn)。公司下設(shè)人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部等部門。員工工資包括以下三個(gè)組成部分：第一，崗位工資部分。按照不同崗位的勞動(dòng)復(fù)雜程度、繁重程度、精確程度、責(zé)任大小等因素的不同決定工資。這部分是員工工資中的主要部分，是體現(xiàn)勞動(dòng)差別、貫徹按勞分配原則的關(guān)鍵部分。崗位等級的制定：企業(yè)的各崗位可以分為管理崗位系列、專業(yè)技術(shù)崗位系列、工人崗位系列三種類型。崗位等級分為9個(gè)崗級。崗級從9級到1級逐步提高，其中7、8、9崗為雇員級，6崗為助理級，5崗為主管級，4崗為部門副經(jīng)理級，3崗為部門經(jīng)理級，2崗為總監(jiān)級，1崗為總經(jīng)理級。每崗級又下分1-12個(gè)檔次不等，其中：雇員級分12個(gè)檔次，助理、主管級分為10個(gè)檔次，正副經(jīng)理級分9個(gè)檔次，總監(jiān)、總經(jīng)理級分8個(gè)檔次。企業(yè)每年對員工進(jìn)行一次考核，根據(jù)考核結(jié)果確定員工工資檔次是否提高，只有合格者才能在同一等級中升一個(gè)檔次的工資。以此促進(jìn)員工的工作責(zé)任心和上進(jìn)心，充分發(fā)揮工資的激勵(lì)職能。崗位工資的級差的確定：每崗級的工資浮動(dòng)幅度各不相同。其中，第9崗級工資浮動(dòng)幅度最小，第1崗級的工資浮動(dòng)幅度最大。每一崗級內(nèi)檔次之間的工資級差采用等差方式。崗級之間的工資級差也隨崗位級別的提高而增大。8、9崗級之間的工資級差最小，崗級越高，工資級差越大，1、2崗級之間的工資級差最大。崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的確定：崗位工資標(biāo)準(zhǔn)為浮動(dòng)工資標(biāo)準(zhǔn)，即每一個(gè)工資等級（根據(jù)崗級設(shè)置的工資的等級）對應(yīng)若干個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)（即1-12檔次不等），員工工資標(biāo)準(zhǔn)可隨企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及個(gè)人勞動(dòng)貢獻(xiàn)上下浮動(dòng)。不同崗位之間的工資標(biāo)準(zhǔn)可以重合，即每一個(gè)崗位內(nèi)設(shè)若干個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，不同崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)有部分交叉，從而便于員工在調(diào)動(dòng)工作時(shí)工資的平衡過渡，也使各類員工的工資關(guān)系更傾向于合理。第二，年功工資即工齡工資部分。企業(yè)工齡工資的計(jì)算分為按社會(huì)工齡計(jì)算和按本企業(yè)工齡計(jì)算兩類。按社會(huì)工齡計(jì)算的工齡工資指每參加1年社會(huì)工作的工齡工資；按本企業(yè)工齡計(jì)算的工齡工資是指在本企業(yè)工作凡滿1年的工齡工資。本企業(yè)工齡工資標(biāo)準(zhǔn)略高于社會(huì)工齡工資標(biāo)準(zhǔn)，以體現(xiàn)對本企業(yè)貢獻(xiàn)大小不同的人員的工資差別。第三，效益工資部分。根據(jù)公司每年任務(wù)的完成程度、實(shí)現(xiàn)利稅大小、國有資產(chǎn)保值增值情況、有無出現(xiàn)重大責(zé)任事故、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益情況等因素，給予員工適當(dāng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，使員工個(gè)人工資水平與企業(yè)整體經(jīng)營狀況掛鉤，以激勵(lì)員工努力工作，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。具體分配方法是崗位級別越高，效益工資越高；工齡越長，效益工資越高。工資結(jié)構(gòu)：在員工工資的三個(gè)組成部分中，崗位工資占員工個(gè)人工資總額的65%，工齡工資中員工個(gè)人工資總額的15%，效益工資占員工個(gè)人工資總額的20%。效益工資還可依具體情況適當(dāng)增加其占工資總額的比重，增加幅度不超過5%-10%；如果公司完不成任務(wù)，按規(guī)定扣減，以充分體現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明的作用。除了這三部分，還有津貼等輔助報(bào)酬形式。津貼根據(jù)國家工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整期內(nèi)社會(huì)生活物價(jià)指數(shù)變動(dòng)等情況統(tǒng)一確定，列入工資總額的津貼項(xiàng)目包括交通補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、洗理費(fèi)、菜籃子補(bǔ)貼、午餐補(bǔ)貼等。工資水平：部門經(jīng)理及以上人員的工資水平低于市場水平，部門經(jīng)理以下人員的工資水平高于市場水平。請回答以下幾個(gè)問題：1、該企業(yè)的薪酬水平是否合理？2、該企業(yè)的薪酬構(gòu)成是否合理？3、該企業(yè)的薪酬等級與級差是否合理？4、該企業(yè)的薪酬制度能否對高級管理人員、銷售人員、研發(fā)人員產(chǎn)生激勵(lì)作用？答案：1、從薪酬水平來看，不是很合理，因?yàn)槠洳块T經(jīng)理及以上人員的工資水平低于市場水平，部門經(jīng)理以下人員的工資水平高于市場水平。2、薪酬構(gòu)成中各不同系列所占比重不夠合理，比如不論所有人員其工資的三個(gè)組成部分中，崗位工資占員工個(gè)人工資總額的65%，工齡工資中員工個(gè)人工資總額的15%，效益工資占員工個(gè)人工資總額的20%。3、四級以上崗位檔次沒有拉開4、不能產(chǎn)生激勵(lì)作用。原因：這三類人員在薪酬構(gòu)成上應(yīng)不一樣：高級管理人員其薪酬中的浮動(dòng)部分如長期獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)加大比重；銷售人員工資中的績效工資應(yīng)加大比重；研發(fā)人員的技能工資應(yīng)加大比重【案例二十三】華佳公司是一家零售商店，男裝部經(jīng)理趙先生是個(gè)20來歲的年輕人，其手下有7名雇員，即3名全日制雇員和4名在商店打散工的當(dāng)?shù)卮髮W(xué)生，除了2名大學(xué)生小李和小章之外，這些雇員們都已在商店工作了好幾年。過去，該部門的雇員按工作時(shí)間拿工資。盡管每名銷售員都要各自保留每周的銷售額紀(jì)錄，但公司管理層所強(qiáng)調(diào)的是員工之間的團(tuán)結(jié)合作，要為顧客營造一種愉快的氣氛，該部門的各項(xiàng)職責(zé)都由雇員共同承擔(dān)。雇員們甚至輪流處理顧客問題。一天晚上，趙先生從電視里看到一個(gè)有關(guān)企業(yè)薪酬制度的專題節(jié)目。節(jié)目中的薪酬顧問提出：報(bào)酬應(yīng)與員工的產(chǎn)量直接聯(lián)系起來，這樣才能產(chǎn)生最高的生產(chǎn)力。趙先生深受啟發(fā)，他說服主管經(jīng)理，如果該部門的員工能夠按自己銷售額的多少獲取報(bào)酬，那么部門的銷售額將會(huì)上升，除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外，趙先生認(rèn)為營造一種友好的競爭氣氛可以刺激銷售。因此，薪酬制度被改革為傭金制，即每名雇員將獲得總銷售額的10%作為報(bào)酬。新的薪酬制度實(shí)行不久，部門的氣氛發(fā)生了變化。雇員們不再彼此合作，而是爭先恐后地去拉容易對付的顧客，不理睬那些不易應(yīng)付的人，所有雇員都避開那些不能直接增加自己銷售額的工作。例如，貼價(jià)格標(biāo)簽等項(xiàng)工作，這類工作往往被指派給資歷較淺的雇員。另外，公司允許資歷較深的雇員優(yōu)先選擇工作時(shí)間，因此他們就選擇那些銷售較旺的時(shí)間，把銷售較差的時(shí)間留給其他雇員。以前雇員之間的友好關(guān)系惡化了，該部門的氣氛日益緊張。除此之外，顧客們也開始對服務(wù)進(jìn)行投訴，盡管有些雇員的銷售額大有增長，總銷售額卻沒有明顯提高。小李和小章現(xiàn)在的薪酬比以前的水平大為降低，他們找趙先生談?wù)撨@個(gè)問題，趙先生認(rèn)為他們必須提高自己的銷售能力，應(yīng)該多觀察那些資歷深的銷售員是如何成功進(jìn)行銷售的。趙先生還說，如果年輕銷售人員的銷售額能與經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員同樣獲得顯著增長，那么新制度的目的也就達(dá)到了。請回答：1、為什么這種薪酬制度沒有成功？3、針對本部門目前所存在的問題，你認(rèn)為應(yīng)采取何種措施才能解決？答案1、這種新的薪酬制度考慮不夠全面，如員工工作年限、企業(yè)文化、已有薪酬的模式向新模式的、或不能直接同薪酬掛鉤的工作如何計(jì)酬等。2、可采取組合薪酬結(jié)構(gòu)，將薪酬分成幾個(gè)組合部分，體現(xiàn)銷售的績效工資（按銷售額的百分比）體現(xiàn)工齡的工齡工資（依據(jù)工作年限）體現(xiàn)處理客戶投訴、貼標(biāo)簽等的崗位工資體現(xiàn)學(xué)歷、銷售技能的基礎(chǔ)工資【案例二十四】某企業(yè)崗位評價(jià)表如表所示，請進(jìn)行簡要分析：單位：%

職責(zé)4等，解決問題的能力4等，工作環(huán)境1等；崗位B經(jīng)過評價(jià)，結(jié)果為：知識經(jīng)驗(yàn)2等，對決策的影響1等，溝通1等，監(jiān)督管理2等,職責(zé)2等，解決問題的能力2等，工作環(huán)境3等。請你計(jì)算崗位A、B的崗位評價(jià)結(jié)果。答案：崗位A的點(diǎn)值=800X(8%+8%+2%+2%+12%+15%+4%)=408崗位B的點(diǎn)值=800X(4%+2%+2%+6%+6%+6%+15%)=328A崗位的價(jià)值大于B崗位案例二十五】通過薪酬調(diào)查，得到如下圖所示的A、B、C、D四個(gè)規(guī)模大小相似的同類生產(chǎn)企業(yè)的薪酬曲線圖。請分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點(diǎn)，闡述其優(yōu)勢和不足是什么？企業(yè)A：薪酬水平全面顯著高于其他同類企業(yè)的平均水平，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高層崗位之間差距反而較小，不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。企業(yè)B：基層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平。中高級員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同，中高級崗位之間的差距拉不開，可能會(huì)影響相應(yīng)員工的工作積極性。企業(yè)C：基層員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，中高級員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同。基層崗位和中高層崗位之間的薪酬差距很小這不利于留住中高層人才，平均主義的色彩比較濃厚。企業(yè)D：薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的平均水平，崗位評價(jià)等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間差距較小。由于薪酬水平太低，容易導(dǎo)致人才流失。但從其薪酬等級及級差來看，有利于激勵(lì)員工尤其是中高級員工的工作積極性?！景咐繄D表分析題：某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成，最近，該企業(yè)進(jìn)行了市場薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬?duì)顩r與市場薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了比較，其各個(gè)薪酬等級的基本工資及薪酬與市場平均薪酬水平的比較結(jié)果見下圖。薪酬總和

薪酬總和

□基本工資1234567891、該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn)？2、請?jiān)u價(jià)此薪酬結(jié)構(gòu)。答：①從薪酬水平來看，該企業(yè)薪酬的總體水平高于市場平均水平約5%—12%?；竟べY則在低于市場4%到高于市場5%左右變動(dòng)。級別較低崗位的基本工資水平高于或接近于市場平均水平，而級別較高崗位的基本工資水平則低于市場的平均水平。②從薪酬結(jié)構(gòu)來看，對于薪酬級別低的員工來說，薪酬以基本工資為主，其績效工資接近于市場的平均水平。隨著薪酬級別的增加，該企業(yè)的績效工資在薪酬總合中的比例與市場水平相比，呈逐漸上升的趨勢。2、請?jiān)u價(jià)此薪酬結(jié)構(gòu)。答：①在這種薪酬結(jié)構(gòu)中，低層人員的基本工資高于市場平均水平，而績效工資所占比重相對較低，有利于普通員工的工作安全感的形成和隊(duì)伍的穩(wěn)定，但企業(yè)負(fù)擔(dān)偏重。②高層人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。因而，隨著崗位級別的增加，其薪酬總和中激勵(lì)工資逐漸增加，從短期來看，這有利于調(diào)動(dòng)其工作積極性。然而從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，中高層管理者穩(wěn)定的基本工資，特別是當(dāng)其基本工資水平較高時(shí)，更能穩(wěn)定隊(duì)伍，使他們關(guān)心企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！景咐摺繄D表分析：2001年，東南有限公司為規(guī)范經(jīng)營管理，建立合理的薪酬體系和價(jià)值分配體系，從外部聘請了勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)咨詢公司的專家為企業(yè)的工作崗位進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)參照當(dāng)?shù)氐墓べY水平，建立了一套新的薪資體系。薪資結(jié)構(gòu)如圖所示：實(shí)付工資實(shí)付工資崗位評價(jià)等級1、從圖中可以看出東南有限公司新老薪資體系有何差別？2、列出崗位評價(jià)的主要方法。3、薪酬設(shè)計(jì)的基本程序。答案1、東南公司新老薪資體系差別：調(diào)整后的工資結(jié)構(gòu)線比調(diào)整前的工資結(jié)構(gòu)線陡，各崗位等級之間的薪酬差距比原來的拉大了，表示企業(yè)對于貢獻(xiàn)價(jià)值不同的崗位采用的是拉大企業(yè)薪酬差距的薪酬策略。2、列出崗位評價(jià)的主要方法。答：評價(jià)的主要方法：①排序法；②崗位歸類法；③要素計(jì)點(diǎn)法；④要素比較法。3、參考簡答題【案例二十七】仔細(xì)觀察下圖，分析A企業(yè)的薪酬體系特點(diǎn)和可能存在的問題。答案：特點(diǎn)：1該企業(yè)低薪酬等級的薪酬較市場一般水平高，而高薪酬等級則明顯低于市場水平2該企業(yè)薪酬等級越低的崗位，薪酬幅度越大問題：1容易導(dǎo)致高層次人才跳槽2容易導(dǎo)致高層次人才積極性不高3容易造成低層次崗位人員產(chǎn)生內(nèi)部不公平案例二十八】職工張某、李某、石某分別于2001年6月、9月和2002年3月與A公司簽訂了勞動(dòng)合同，約定工作崗位均為商務(wù)中心貿(mào)易專員,主要負(fù)責(zé)對俄羅斯的貿(mào)易往來。同日,張某、李某又與A公司簽訂了保密合同。其中第八條約定“乙方無論以何種原因終止與甲方的勞動(dòng)合同關(guān)系，自離職之日起半年內(nèi)均不得到其他與甲方有競爭性的單位工作或?yàn)槠渌c甲方有競爭性公司提供與職業(yè)有關(guān)的咨詢性、服務(wù)性服務(wù)，并須在離職之日起半年內(nèi)承擔(dān)本合同規(guī)定的義務(wù)及承諾?！?002年8月31日和9月27日，這3名職工分別提出了辭職申請，經(jīng)A公司批準(zhǔn)，雙方解除了勞動(dòng)關(guān)系。此后,A公司在一家網(wǎng)站上發(fā)現(xiàn)北京某經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司出現(xiàn)了與本公司相同的照片及圖片，其商業(yè)模式、商業(yè)計(jì)劃也與本公司相同，而這些屬于本公司的商業(yè)秘密,A公司認(rèn)定是這3名職工所為，遂向勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)提出申訴。A公司稱,這3名職工所到的北京某經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司與A公司的業(yè)務(wù)相似，給A公司造成了一定的損失。張某、李某違反雙方簽訂的保密合同，泄露本公司的商業(yè)秘密，對所造成經(jīng)濟(jì)損失，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。石某雖未與公司簽訂保密合同，但公司曾通過網(wǎng)絡(luò)向其公布了本公司的保密制度，其中規(guī)定了員工有保守公司秘密的義務(wù)，石某違反了，同樣應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。仲裁駁回了A公司的申訴請求。試對上述案例提出自己的分析意見答案：離職人員在承擔(dān)保密的義務(wù)的同時(shí)也有得到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)臋?quán)利。如果保密協(xié)議只規(guī)定離職人員的義務(wù)而沒有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，則可以不承擔(dān)義務(wù)或要求勞動(dòng)仲裁委員會(huì)裁定為無效協(xié)議；石某未與公司簽訂保密協(xié)議，而且且已離開了公司，不需承擔(dān)保密的義務(wù)?！景咐拧恐苣撑c企業(yè)訂立8年期的勞動(dòng)合同，應(yīng)于2000年6月30日到期。1997年7月5日周某休息日外出會(huì)友時(shí)摔傷腰部，遂住院治療，兩個(gè)月后出院，企業(yè)指定醫(yī)院證明：“可以上班，兩個(gè)月內(nèi)避免腰部激烈運(yùn)動(dòng)，兩個(gè)月后來院復(fù)查。”周某的身體狀況不能適應(yīng)原工作崗位的工作，要求適當(dāng)調(diào)整工作崗位，從事力所能及的工作，待兩個(gè)月后醫(yī)院復(fù)查結(jié)果再定工作崗位。企業(yè)表示既然不能從事以前的工作崗位，而企業(yè)無法為其安排別的工作，同意周某在家休息1個(gè)月，休假期間按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)支付病假津貼；隨后于1999年10月6日以“非因工負(fù)傷，不能從事原崗位工作”為由，解除了與周某的勞動(dòng)合同。周某不服，申訴到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議處理機(jī)構(gòu)，請求維持原勞動(dòng)關(guān)系。請對本案提出您的分析意見。答案：周某在企業(yè)工作已有五年的時(shí)間，享有6個(gè)月的醫(yī)療期，在醫(yī)療期內(nèi)企業(yè)不得解除合同，合同的解除要順延至醫(yī)療期滿?！景咐肯旅媸切窃乒荆追剑┖蛦T工張?jiān)疲ㄒ曳剑┖炗喌膭趧?dòng)合同的內(nèi)容：1、乙方的職務(wù)為內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工程師，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)規(guī)劃和建設(shè)；負(fù)責(zé)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的安全和維護(hù)。2、乙方正常的工作時(shí)間為每日8小時(shí)。3、甲方根據(jù)工作需要要求乙方加班時(shí)，乙方除不可抗拒的原因，應(yīng)予以配合。4、乙方需遵守《員工手冊》中規(guī)定的各項(xiàng)勞動(dòng)紀(jì)律。5、甲方應(yīng)按月支付乙方報(bào)酬，乙方的工資待遇為2000元/月。6、本合同一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份，經(jīng)雙方簽章后于2003年8月1日起生效。7、本合同為長期合同，甲乙雙方若不特別聲明，本合同持續(xù)有效。8、甲乙雙方在履行本合同的過程中發(fā)生爭議，同意以勞動(dòng)局為第一審理機(jī)關(guān)。問題：請指出以上條款中缺少哪些法定條款。答案：缺少勞動(dòng)保護(hù)與勞動(dòng)條件；社會(huì)保險(xiǎn)；勞動(dòng)合同終止的條件；違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。【案例三十一】鄧某等15人系某住宅總公司建筑工程隊(duì)工人，月工資標(biāo)準(zhǔn)為750元。1996年9月，該公司決定建筑工程隊(duì)實(shí)行日工資制，公司以每月工資750元除以每月日歷天數(shù)30天，得出日工資25元。小時(shí)工資用日工資25元除以8小時(shí)得出3.13元。10月份發(fā)工資時(shí)，鄧某等人實(shí)得工資529元，比過去少了221元。鄧某等人找到公司，提出日工資標(biāo)準(zhǔn)太低，要求改正。公司以日工資是由原月工資標(biāo)準(zhǔn)換算而來為由，不予改正。為此，鄧某等人向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁委員會(huì)提出申訴。問題：該公司的決定有沒有錯(cuò)誤，錯(cuò)在哪里？答案：從本案的情況看，該公司在計(jì)算勞動(dòng)者工資時(shí)，把規(guī)定的應(yīng)按勞動(dòng)者月工資除以每月制度工作天數(shù)折算，沒有扣除法定節(jié)假日和公休日，因此，出現(xiàn)了錯(cuò)誤的結(jié)果。日工資為勞動(dòng)者本人月工資標(biāo)準(zhǔn)除以每月制度工作天數(shù)，小時(shí)工資為日工資除以8小時(shí)。按照上述公式，每周實(shí)行40小時(shí)工作制時(shí)，每月制度工作天數(shù)為20.92天。以該公司工程隊(duì)為例，每周實(shí)行40小時(shí)（每周五天）工時(shí)制度，公司與職工勞動(dòng)合同規(guī)定月工資為750元，職工的日工資計(jì)算應(yīng)為：750元寧20.92=35.85元，小數(shù)工資為：35.85元寧8小時(shí)=4.48元鄧某本月工作的小時(shí)數(shù)=529+3.13=169.93，鄧某10月份應(yīng)得4.48X169.93=761.5元?！景咐?996年9月，北京某食品公司因趕制中秋月餅，連續(xù)三天每日延長職工工作時(shí)間2小時(shí)，謝某日工資標(biāo)準(zhǔn)為20元，小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)為2.5元，企業(yè)每天支付給謝某加班工資2.5元，三天共計(jì)7.5元。謝某認(rèn)為企業(yè)給付自己的加班工資不對，要求按不低于150%的工資報(bào)酬發(fā)給加班工資，而企業(yè)勞資科認(rèn)為，三天共發(fā)給謝某7.5元加點(diǎn)工資是符合《勞動(dòng)法》規(guī)定的，其計(jì)算辦法為2.5元X2小時(shí)X150%=7.5元，扣除已經(jīng)給謝某2小時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)工資5元外，每天應(yīng)發(fā)給謝某2.5元的加班工資。對此，雙方意見不一。問題：該公司勞資科這樣的計(jì)算對不對？為什么？答：本案中食品公司勞動(dòng)資科對謝某加班工資的計(jì)發(fā)辦法是錯(cuò)誤的。該食品公司加班工資計(jì)發(fā)的錯(cuò)誤主要表現(xiàn)在扣發(fā)了加班工資中本來就沒有包括的正常標(biāo)準(zhǔn)工資。例如，謝某小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)為2.5元，日延長工作時(shí)間2小時(shí)，共延長工作時(shí)間3天，其加班加點(diǎn)工資的計(jì)算方式應(yīng)為2.5X2小時(shí)X3天X150%=22.5元。在這里，食品公司從22.5元中扣除了謝某每天正常標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間2小時(shí)工資5元，三天共計(jì)15元，實(shí)際上，謝某每天延長工作時(shí)間的2小時(shí)中，企業(yè)事先并沒有發(fā)給其每小時(shí)2.5元的工資，每小時(shí)2.5元的工資是按每天日工作8小時(shí)工資5元，三天共計(jì)15元，實(shí)際上，謝某每天延長工作時(shí)間的2小時(shí)中，企業(yè)事先并沒有發(fā)給其每小時(shí)2.5元的工資，每小時(shí)2.5元的工資是按每天日工作8小時(shí)計(jì)算的。這就是說，每小時(shí)2.5元的工資標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)算加點(diǎn)工資的依據(jù)，加點(diǎn)工資報(bào)酬中不能扣發(fā)正常標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間中相應(yīng)的小時(shí)工資數(shù)額?！景咐恐苣诚的炒笮蜋C(jī)床職工，1995年3月作為富余人員被安排到該廠勞動(dòng)服務(wù)公司批發(fā)部工作。廠里給批發(fā)部撥款10000元作為扶持經(jīng)費(fèi)。1995年5月，該批發(fā)部由陳某承包經(jīng)營，陳某與勞動(dòng)服務(wù)公司簽訂了承包經(jīng)營協(xié)議。協(xié)議約定，批發(fā)部在合法經(jīng)營的前提下自付人員工資。但陳某從1995年8月至11月未向周某支付工資。在此以后，該勞動(dòng)服務(wù)公司發(fā)現(xiàn)陳某在經(jīng)營中有違法行為，即從1996年1月令其停業(yè)整頓。周某自1995年8月整頓期間一直領(lǐng)不到工資，多次向勞動(dòng)服務(wù)公司反映均得不到解決，便向勞動(dòng)仲裁機(jī)關(guān)提出申訴。仲裁機(jī)關(guān)受案后，對周某的工資裁決為由機(jī)床廠支付。但是在處理此案時(shí)，對周某的工資由誰支付有兩種不同意見：一種意見認(rèn)為拖欠周某的工資應(yīng)由承包人陳某負(fù)責(zé)支付，因?yàn)殛惸吃诔邪?jīng)營時(shí)與勞動(dòng)服務(wù)公司簽有協(xié)議，協(xié)議約定由陳某支付員工工資。另一種意見認(rèn)為拖欠周某的工資應(yīng)由勞動(dòng)服務(wù)公司支付，因?yàn)榕l(fā)部作為勞動(dòng)服務(wù)公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部門沒有自主用人權(quán)利，且承包人陳某違法經(jīng)營，是由勞動(dòng)服務(wù)公司責(zé)令其停產(chǎn)整頓的。問題：本案所拖欠的工資應(yīng)該由誰來支付？為什么？答：仲裁委員會(huì)裁決這起拖欠周某工資的勞動(dòng)爭議由機(jī)床廠支付是正確的。而其他兩種意見雖都有一定道理，但從勞動(dòng)法律關(guān)系看，都有偏頗。根據(jù)《勞動(dòng)法》第十六條的規(guī)定，周某與該機(jī)床廠是使用和被使用的勞動(dòng)關(guān)系，周某作為富余人員被安排到勞動(dòng)服務(wù)公司批發(fā)部，只是廠里安排人員的一種方式，并未與該機(jī)床廠解除勞動(dòng)關(guān)系。廠方將周某安排到勞動(dòng)服務(wù)公司時(shí)，只給批發(fā)部10000元扶持款，并沒有對周某的使用關(guān)系做出任何明確的安排意見。因此，拖欠周某的工資應(yīng)由該機(jī)床廠承擔(dān)責(zé)任。至于機(jī)床廠和勞動(dòng)服務(wù)公司之間的問題應(yīng)由雙方協(xié)商解決。批發(fā)部承包人陳某對批發(fā)部承包經(jīng)營，只是經(jīng)營方式的改變，并沒有改變批發(fā)部作為勞動(dòng)服公司業(yè)務(wù)部門的性質(zhì)，而且承包協(xié)議約定，批發(fā)部在合法經(jīng)營的前提下自付人員工資。這就是說，一旦出現(xiàn)非法經(jīng)營，受到查處便不能支付人員工資。本案中周某的工資被拖欠正是由于該批發(fā)部非法經(jīng)營，而且后來還由勞動(dòng)服務(wù)公司責(zé)令其停產(chǎn)整頓。因此，讓其承擔(dān)拖欠周某的工資是不合理的。當(dāng)然，由機(jī)床廠承擔(dān)支付拖欠周某的工資，并不意味著承包人陳某萬事大吉，陳某與勞動(dòng)服務(wù)公司之間的承包經(jīng)營關(guān)系，以及承包經(jīng)營中出現(xiàn)的各種問題，包括員工工資的支付，應(yīng)按承包經(jīng)營的有關(guān)規(guī)定解決?！景咐摹柯毠す鹉?977年9月參加工作，先后在某市運(yùn)輸公司、郵電局等單位任職，1994年8月調(diào)到食品公司工作，1995年5月17日不幸摔傷住院，經(jīng)醫(yī)院確診為輕度骨折，需半年多時(shí)間才能痊愈。1995年8月20日，公司通知桂某3個(gè)月的醫(yī)療期已滿，如不能回公司上班工作將解除勞動(dòng)關(guān)系。桂某提出自己已工作了十多年，3個(gè)月醫(yī)療期太短，而該公司以桂某只在公司工作了不到一年，如不能8月30日前回公司上班便解除勞動(dòng)關(guān)系。為此，桂某向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁委員會(huì)提出申訴，請求仲裁委員會(huì)依法確定自己應(yīng)當(dāng)享受的醫(yī)療期待遇。仲裁委員會(huì)受案后，對雙方根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)解，企業(yè)接受仲裁調(diào)解，給予桂某6個(gè)月的醫(yī)療期。問題：勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)為什么會(huì)做出這樣的調(diào)解？是否合理？答：本案爭議的實(shí)質(zhì)問題是職工的醫(yī)療期如何計(jì)算，從案情陳述看，該食品公司的計(jì)算方法是錯(cuò)誤的，是不符合法律規(guī)定的。本案中，該食品公司錯(cuò)就錯(cuò)在計(jì)算職工桂某醫(yī)療期時(shí)，只看桂某在本單位的工作年限，沒有看桂某的實(shí)際工作年限?！镀髽I(yè)職工患病或非因工負(fù)傷醫(yī)療期限規(guī)定》第三條明確規(guī)定“實(shí)際工作年限十年以上的，在本單位工作五年以下的，醫(yī)療期為六個(gè)月”，很顯然，職工桂某1977年9月參加工作，到1995年5月實(shí)際工作年限已將近一年18年之多，其非因工負(fù)傷后的醫(yī)療期應(yīng)以桂某實(shí)際工作年限和在現(xiàn)在工作單位的工作年限和在現(xiàn)在工作單位的工作年限合計(jì)作為條件來計(jì)算，即享受六個(gè)月的醫(yī)療期?！景咐濉孔T談1998年6月與大華科技公司簽訂了為期3年的勞動(dòng)合同。合同期間，大華公司為了研制新項(xiàng)目派譚談外出培訓(xùn)半年，當(dāng)時(shí)雙方書面約定，譚談培訓(xùn)期間合同中止履行，待譚談培訓(xùn)結(jié)束后繼續(xù)履行，合同期限按譚談培訓(xùn)時(shí)間順延。2001年12月31日，按順延時(shí)間勞動(dòng)合同期滿。公司提出要與譚談續(xù)簽合同，譚談不同意。公司提出若不續(xù)簽合同，譚談就必須退還公司為其支付的培訓(xùn)費(fèi)20000元，否則不予辦理終止合同手續(xù)。為此，譚談向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁委員會(huì)提出申訴，請求該公司為其辦理終止勞動(dòng)合同的手續(xù)。仲裁委員會(huì)受理后，經(jīng)調(diào)查譚某與該公司所簽勞動(dòng)合同按協(xié)議已經(jīng)到期，譚談不愿續(xù)訂勞動(dòng)合同，要求終止勞動(dòng)關(guān)系理由正當(dāng)，應(yīng)予支持。經(jīng)調(diào)解，企業(yè)放棄了索要培訓(xùn)費(fèi)的要求，為譚談辦理了終止勞動(dòng)合同的手續(xù)。問題：在此案例中，大華公司的要求是否正確？為什么？企業(yè)的權(quán)益應(yīng)如何保護(hù)呢？答：這是一起因續(xù)訂勞動(dòng)合同而發(fā)生的勞動(dòng)爭議案件，該公司的要求是不符合法律規(guī)定的?！秳趧?dòng)法》第二十三條規(guī)定，勞動(dòng)合同期滿或者當(dāng)事人約定的勞動(dòng)合同終止的條件出現(xiàn)，勞動(dòng)合同即行終止。第十七條規(guī)定，訂立和變更勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)遵循平等自愿，協(xié)商一致的原則。本案中，該公司與譚某所訂勞動(dòng)合同期限屆滿后，合同中約定的權(quán)利義務(wù)也就不存在了，雙方的勞動(dòng)關(guān)系應(yīng)以合同到期而終止。如果一方需要續(xù)訂勞動(dòng)合同，必須經(jīng)平等自愿、協(xié)商一致來確定，一方不能強(qiáng)迫另一方續(xù)訂勞動(dòng)合同（合同有約定的除外）。本案中，該公司以索要培訓(xùn)費(fèi)為由，強(qiáng)求譚談續(xù)訂勞動(dòng)合同，是不符合法律規(guī)定的。對職工進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)是企業(yè)的義務(wù)，至于對某一勞動(dòng)者單獨(dú)支付一筆費(fèi)用進(jìn)行專門技術(shù)培訓(xùn)的，企業(yè)應(yīng)同其簽訂有關(guān)培訓(xùn)合同，就雙方培訓(xùn)期間及培訓(xùn)后的有關(guān)事項(xiàng)做出約定，一方違反培訓(xùn)合同，給對方造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。而本案中，該公司派譚談外出培訓(xùn)，雖然花費(fèi)了20000萬元培訓(xùn)費(fèi)，但雙方并沒有就培訓(xùn)結(jié)束后有關(guān)事項(xiàng)作出任何約定，在這種情況下，合同期滿譚談提出不愿續(xù)訂勞動(dòng)合同，無任何違約行為，完全符合法律規(guī)定。該公司索要培訓(xùn)費(fèi)是沒有道理的，不與譚談辦理終止勞動(dòng)合同手續(xù)更是不合法的。案例三十六】陳雄是廣州市城鎮(zhèn)居民戶，1986年4月1日到光明飲料廠工作。陳雄入職后，光明飲料廠一直未與其簽訂勞動(dòng)合同。1999年7月，光明飲料廠在為陳雄辦理社會(huì)保險(xiǎn)手續(xù)時(shí)，將陳雄參加工作的時(shí)間寫成1998年7月，并把陳雄的職工性質(zhì)歸類為臨時(shí)工。根據(jù)光明飲料廠提供的材料，廣州市社會(huì)保險(xiǎn)基金管理中心便將陳雄列入外地臨時(shí)工的類別，社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)的繳費(fèi)日期從1998年7月開始。2000年11月15日，被訴人以“廠經(jīng)營情況變更”為由，書面通知陳雄解除勞動(dòng)關(guān)系。陳雄對光明飲料廠未為其繳納1998年7月前的社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)的做法不服，向勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)申請仲裁，要求光明飲料廠補(bǔ)繳其1998年7月前的社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)，并賠償其失業(yè)后不能享受失業(yè)保險(xiǎn)待遇而造成的損失。勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)經(jīng)審理后認(rèn)為，申訴人（陳雄）在職期間，雖然被訴人（光明飲料廠）一直未與其依法簽訂勞動(dòng)合同，但雙方存在著事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。被訴人在1999年7月為申訴人辦理社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)登記時(shí)，擅自更改申訴人城市居民的身份，將申訴人列入外地臨時(shí)工的類別。同時(shí)，由于被訴人未為申訴人參加社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)，造成申訴人失業(yè)后不能享受保險(xiǎn)待遇。經(jīng)調(diào)解無效后，勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)根據(jù)相關(guān)規(guī)定，裁決被訴人為申訴人補(bǔ)辦1986年4月至1998年6月的社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)手續(xù)，賠償申訴人失業(yè)保險(xiǎn)待遇損失4400元。問題：1、在此案例中，勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)的裁決是否正確？為什么？企業(yè)的權(quán)益應(yīng)如何保護(hù)呢？2、如果你是該企業(yè)人力資源部門的經(jīng)理，你認(rèn)為企業(yè)與員工建立勞動(dòng)關(guān)系過程中應(yīng)該注意些答：1、此案例，勞動(dòng)仲裁委員會(huì)的裁決是正確的。根據(jù)《中華人民共和國勞動(dòng)法》：“建立勞動(dòng)關(guān)系應(yīng)當(dāng)訂立勞動(dòng)合同。”光明飲料廠招用工，長期不與勞動(dòng)者訂立勞動(dòng)合同，已嚴(yán)重違反了以上規(guī)定；勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)經(jīng)過審理，認(rèn)定存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系是合理的。2、《中華人民共和國勞動(dòng)法》第七十二規(guī)定，用人單位和勞動(dòng)者必須依法參加社會(huì)保險(xiǎn)，繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)。養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)均是社會(huì)保險(xiǎn)的項(xiàng)目之一，因此用人單位應(yīng)依法按時(shí)足額繳納養(yǎng)老、失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)，否則，就會(huì)造成勞動(dòng)者退休或失業(yè)時(shí)，不能享受社會(huì)保險(xiǎn)待遇。在此案中，光明飲料廠企業(yè)以更改勞動(dòng)者的身份和參加工作年份達(dá)到減少繳納勞動(dòng)者的社會(huì)保險(xiǎn)目的，顯然，這種做法是違反《中華人民共和國勞動(dòng)法》規(guī)定的，是對勞動(dòng)者的合法權(quán)益的侵犯，應(yīng)當(dāng)予以糾正，勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)依法裁定用人單位為勞動(dòng)者補(bǔ)繳養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)，賠償失業(yè)保險(xiǎn)待遇損失，有效地保障了勞動(dòng)者的合法權(quán)益。【案例三十七】1995年7月張某于旅游職業(yè)高中畢生，同年8月1日被和平賓館錄用為客房服務(wù)員，雙方簽訂了5年期的勞動(dòng)合同，約定試用期為4個(gè)月。張某在工作期間遲到數(shù)次，因客房清掃問題多次與顧客爭吵，并且不服從領(lǐng)班和值班經(jīng)理的批評教育。11月1日，和平賓館人力資源部書面通知調(diào)動(dòng)張某到洗衣房工作，如對方不同意，限其3個(gè)月內(nèi)另謀出路，在此期間，只按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。張某接到通知后不同意工作調(diào)動(dòng)，也表示找不到其他工作。同時(shí)，張某仍存在遲到和與顧客吵架現(xiàn)象。3個(gè)月后即1996年2月1日，和平賓館以“試用期嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律，不服從工作安排”為由，解除與張某的勞動(dòng)合同。張某隨即到勞動(dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)，要求維持原勞動(dòng)關(guān)系。問題：根據(jù)勞動(dòng)法律、法規(guī)，對上述案例提出你的分析意見，并對和平賓館的勞動(dòng)關(guān)系管理提出適當(dāng)建議。答案：企業(yè)的“限其3個(gè)月內(nèi)另謀出路，在此期間，只按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資”三個(gè)月內(nèi)只按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)支付工資沒有法律依據(jù)；企業(yè)解除合同的理由不正確。建議：和平賓館可以看張某行為是否嚴(yán)重違反了企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度，如是可解除合同且不付補(bǔ)償金；如不是可按變更合同達(dá)不成一致意見為由解除合同，但要付補(bǔ)償金?！景咐恕坷钅撑cTDZ企業(yè)于1996年3月10日簽訂了為期5年的勞動(dòng)合同，工作崗位為車間操作工，合同中規(guī)定試用期為1年。同年10月李某自感身體不適，經(jīng)醫(yī)院檢查，診斷為過敏癥。經(jīng)4天病休后，癥狀消失，重新上班。但數(shù)日后又復(fù)發(fā)，最后經(jīng)企業(yè)指定的醫(yī)院確診為：李某所在崗位生產(chǎn)中經(jīng)營使用的一種原料為過敏源，建議調(diào)整工作崗位。鑒于此，企業(yè)提議調(diào)動(dòng)李某到三車間任統(tǒng)計(jì)員，被拒絕。李某提出自己掌握中英文打字技術(shù)，要求到企業(yè)總部的職能科室工作。因企業(yè)有嚴(yán)格的科室人員定員標(biāo)準(zhǔn)，李某未能如愿。之后，李某持醫(yī)院病假證明請病假10天，于11月15日上班。企業(yè)當(dāng)日書面通知李某，如不同意工作崗位調(diào)整，將解除勞動(dòng)合同。李某再次拒絕。企業(yè)于12月15日以“試用期內(nèi)不符合錄用條件”為由，解除與李某的勞動(dòng)合同。李某于次年1月10日申訴到勞動(dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)，請求維持勞動(dòng)關(guān)系并要求到企業(yè)職能科室工作。問題：根據(jù)勞動(dòng)法律、法規(guī)，提出對本案例的分析意見。答案：首先企業(yè)制定的試用期不符合法律的規(guī)定，五年期合同應(yīng)為五個(gè)月，最長不超過六個(gè)月；其次，解除合同時(shí)已過了試用期，要想解除合同必須提前通知，并支付補(bǔ)償金。李某的申訴請求不會(huì)達(dá)到仲裁機(jī)關(guān)的支持，但可以得到一個(gè)月的補(bǔ)償金?！景咐拧縿傇谀赤l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中擔(dān)任人事主管，負(fù)責(zé)與本單位職工簽訂集體合同。下面描述的是劉剛在負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作時(shí)的一些具體活動(dòng)：劉剛首先通知了廠工會(huì)，讓他們選舉出兩名工會(huì)代表為集體合同協(xié)商做準(zhǔn)備。同時(shí)與負(fù)責(zé)生產(chǎn)和行政管理的兩位副總組成了三人小組，這個(gè)小組將代表企業(yè)和選舉出的兩位工會(huì)代表對合同的各項(xiàng)事宜進(jìn)行協(xié)商，劉剛擔(dān)任協(xié)商過程的記錄員。經(jīng)過雙方的討論和修訂以及兩位工會(huì)代表的確認(rèn)，雙方在合同上簽字。10天后，劉剛將簽字的集體合同文本一式三份及說明材料報(bào)送到該企業(yè)所在的鄉(xiāng)勞動(dòng)部門審核。請指出上述集體合同簽訂過程中存在的問題，并加以修正。（1）雙方代表的人數(shù)不符合法律要求，各方人數(shù)對等，且為3——10人（2）草案要經(jīng)過職工大會(huì)或職工代表大會(huì)的討論和審議（3）7天內(nèi)報(bào)送（4）縣以上勞動(dòng)部分（5）沒有確定首席代表，簽字要用首席代表【案例四十】下面是一段關(guān)于勞動(dòng)爭議調(diào)解申請和受理的敘述：勞動(dòng)爭議發(fā)生后，當(dāng)事人雙方都可以知道或應(yīng)當(dāng)知道其權(quán)利被侵害之日起的15日內(nèi)，以口頭或書面的形式向調(diào)解委員會(huì)提出申請，并填寫《勞動(dòng)爭議調(diào)解申請書》。調(diào)解委員會(huì)在征詢對方當(dāng)事人的意見后，進(jìn)行審查并做出受理或不予受理的決定。調(diào)解委員會(huì)中用人單位代表的人數(shù)不得超過委員總數(shù)的1/2。委員會(huì)主任由用人單位代表擔(dān)任，調(diào)解委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在企業(yè)的紀(jì)律檢查委員會(huì)。主任或調(diào)解員主持調(diào)解會(huì)議，在查明事實(shí)、分清是非的基礎(chǔ)上，依照法律、法規(guī)及依法制定的企業(yè)規(guī)章制度和勞動(dòng)合同公正調(diào)解。調(diào)解委員會(huì)對調(diào)解勞動(dòng)爭議的期限為15日，到期未結(jié)束的，視為調(diào)解不成。請指出錯(cuò)誤的地方，并加以修正。（1）雙方知道或應(yīng)該知道權(quán)利被侵害之日起30日內(nèi)。（2）用人單位代表人數(shù)不得超過總數(shù)1/3（3）委員會(huì)主任由工會(huì)代表擔(dān)任（4）調(diào)解委員會(huì)對調(diào)解勞動(dòng)爭議的期限為30天（5）辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在企業(yè)的工會(huì)。【案例四十一】張某某系某廠駕駛員，其主要任務(wù)是將該廠生產(chǎn)的農(nóng)用車運(yùn)往全國各地的銷售中心。2004年3月，張某某在將新車送往安徽某地時(shí)，逆向行使與對面正常行使的拖拉機(jī)相撞，自己腿骨骨折，交警部門出具的《道路交通事故責(zé)任認(rèn)定書》認(rèn)定張某某負(fù)責(zé)事故的全部責(zé)任。后張某某向企業(yè)所在市的勞動(dòng)社會(huì)保障行政部門提出工傷認(rèn)定申請，被認(rèn)定不屬于工傷。張某某不服，向法院提起行政訴訟。請問司機(jī)因工外出途中違章行使發(fā)生交通事故，能否認(rèn)定為工傷？答案：工傷保險(xiǎn)險(xiǎn)條例規(guī)定：員工在工作時(shí)間和工作場所內(nèi)，因工作原因受到事故傷害的，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為工傷。張某某盡管違章，但其駕車過程中發(fā)生交通事故，是在工作時(shí)間，工作場所，因工作原因，即使對交通事故負(fù)完全責(zé)任，仍應(yīng)認(rèn)定為工傷?！景咐氖縉藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1998年8月。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。反思對他們的選聘，如果當(dāng)時(shí)能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽一點(diǎn)老廠長、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會(huì)發(fā)生，公司也不會(huì)受如此損失。困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因?yàn)榭佳?、調(diào)動(dòng)等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動(dòng)部門仲裁，許多問題至今未決。N藥業(yè)公司的絕對控股股東是N大學(xué)，員工大部門來自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會(huì)日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗位工資制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識，更談不上任何激勵(lì)作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工（除銷售人員外）的工資水平，至于福利、保險(xiǎn)等則處于社會(huì)較低水準(zhǔn)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。從學(xué)歷上看，公司整體水平極高，不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從98年以來，先后經(jīng)歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施計(jì)劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個(gè)人勢力范圍和“整編嫡系部隊(duì)”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無計(jì)劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開競爭、擇優(yōu)錄用。其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。對在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功?！舅伎紗栴}】1、作者提出的困惑你以為問題處在哪里？2、他所提出的解決問題方案行嗎？【參考答案】1、作者提出的困惑你以為問題處在哪里？引用原文：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。我認(rèn)為問題出在校企合辦的股東和學(xué)院身上，