力模型分析-家電零售業(yè)

五力模型分析———家電零售業(yè)第1頁，共18頁。概述

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2006年4月21日，大中電器與永樂電器宣布雙方實施全面戰(zhàn)略合作；2006年5月，全球第一大家電連鎖商百思買控股五星電器；2006年7月18日，國美52.68億港元并購永樂。永樂成為國美的全資子公司2007年12月15日，國美36億購大中電器。過去的幾年里，家電零售業(yè)風生水起，五星被美國第一家電零售巨鱷百思買收購了51%的股份；永樂被國內(nèi)家電零售老大國美拿下，接著，大中也被國美收了。作為全國性的家電零售商，國美、蘇寧及百思買控股的五星在繼續(xù)為著市場份額而拼殺。當然，就整個家電零售行業(yè)而言，故事遠不止這些?，F(xiàn)有競爭者

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現(xiàn)有的大型家電零售商主要有國美和蘇寧。然而，差異化缺失使我國家電連鎖業(yè)主要處于價格競爭

的低層次運作。上半年，國美新開門店131家，門店總數(shù)增至938家，加上494家非上市門店和59家大中電器門店，門店數(shù)達到1491之多，多于位居第二的

蘇寧的1350家。北京發(fā)家的國美的戰(zhàn)略主要是資本運作

方面的，而南京發(fā)家，以上海為據(jù)點的蘇寧則更多的發(fā)展自身的門店。國美和蘇寧的分歧

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在國美看來未來10年實體店都將是國美的主體，電子商務的銷售占比最多達到5%-10%是比較合

理的，而目前領(lǐng)先的美國市場也是如此。

蘇寧電器總裁金明表示，“電子商務企業(yè)的終極目的還是要盈利，蘇寧易購2011年開始的發(fā)展是要建立在自身有合理的盈利空間的基礎(chǔ)上的，為此我們將逐步切割實體門店與易購的銷售，2011年開始蘇寧易購將成為上市公司下獨立的電子商務運營體系，以公司化方式進行運作?！碑敯偎假I遭遇挫折，不得不“轉(zhuǎn)進”時，2月23日國美、蘇寧各自發(fā)布了電子商務年戰(zhàn)略，兩巨頭“背道而馳”，引人矚目。

國美電器副總裁何陽青3月23日在廣州稱，“美國百思買的電子商務占其總體銷售的比例也只有5%，而美國電子商務市場比中國更領(lǐng)先，所以對于國美電子商務平臺來說，按照國美目前實體店超千億元的銷售規(guī)模，其銷售收入應該在50-100億元更加合理?！钡K寧目標是，“10年后蘇寧易購的年銷售規(guī)模將達到3000億元，實現(xiàn)再造一個與蘇寧實體店等量齊觀的網(wǎng)上蘇寧?！币荒昵疤K寧易購的目標還僅僅是作為實體店的有效補充，蘇寧的底氣似乎來自2010年高達400%同比增長率。

雖然國美電器去年11月斥資4800萬元收購了庫巴網(wǎng)，而其與埃森哲聯(lián)合開發(fā)的國美電子商務平臺（）也將于今年3月正式上線，但是國美依然將其作為實體店的有效補充。

兩大電器連鎖巨頭在實體店比拼數(shù)量同時，在B2C電子商務平臺發(fā)展方向上出現(xiàn)了大分歧，然而傳統(tǒng)電器連鎖究竟在電子商務領(lǐng)域走多遠，依然是個未知數(shù)。第5頁，共18頁。潛在進入者

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日本的著名家電連鎖商“小島”、“山田”，美國家電連鎖商“circuit

city”等家電零售巨頭都覬覦中國市場，但是對于這些潛在進入者，我國的家電零售業(yè)的進入門檻具有如下特點：規(guī)模經(jīng)濟:家電零售業(yè)是個規(guī)模效益明顯的行業(yè)，先動優(yōu)勢。產(chǎn)品差異：差異化小資本需要:需要大量資金轉(zhuǎn)換成本：幾乎沒有銷售渠道開拓：難，門店容量有限；渠道難開辟現(xiàn)階段，國外家電零售商仍然將中國作為采購中心比直接進入中國市場更有利，但仍然不能完全消除可能性。

萬得城在中國擴張，而百思買卻在中國關(guān)店，這是個巨大的反

差，"百思買"零售品牌正式告別中國市場。為解決善后事宜，百

思買稱其中4家門店將在2月24日至3月24日再重開一個月，解決消費者的相關(guān)退款等事宜。并將其所有業(yè)務整合到其旗下五星電器中。而萬得城宣稱，將全盤接手百思買的售后問題。"只要是百思買的顧客，保修期內(nèi)產(chǎn)品憑發(fā)票和憑證可以享受我們提供的更換和保修服務，并且全部免費。"這顯然是有備而來。無論如何，我們希望這種賣場越來越多，讓我們消費者買數(shù)碼產(chǎn)品的門檻越來越低，雖然很多人都在網(wǎng)上消費，但是能夠體驗和對比真機之后再購買，顯然更符合買產(chǎn)品的門道。國美，蘇寧，宏圖三包之外，大家還去什么賣場，或者是當?shù)氐募译娰u場？第7頁，共18頁。替代者

第8頁，共18頁。1.百貨業(yè)的家電部門與大型家電零售商相比，劣勢顯而易見：首先，

百貨商場常位于商業(yè)中心，使得經(jīng)營成本極高，

在價格上不具優(yōu)勢。其次，百貨商場的家電品種、數(shù)量、服務的專業(yè)性上不如大型家電零售商做得

好，出現(xiàn)許多商場取消經(jīng)營家電產(chǎn)品的現(xiàn)象。2.超市/大賣場的家電部門超市競爭優(yōu)勢主要在一般日用品，家電產(chǎn)品僅被定位為補充品類。超市提供的主要是小家電及中低價位產(chǎn)品，并不對大型家電零售商構(gòu)成強大威脅。第9頁，共18頁。3.專業(yè)賣場專賣店只經(jīng)營某個品牌或某類家電，目標群體是對

此品牌有一定忠誠度的顧客。專賣店與家電連鎖提

供的產(chǎn)品在價格、服務方面不相上下，但在選址上，專賣店開在商業(yè)中心，有利于增加知名度，吸引顧

客隨機購買。大型家電零售商多把店開在市郊，以

其品種齊全吸引理性消費者。因此，專賣店在某些

方面具有競爭優(yōu)勢。第10頁，共18頁。4.批發(fā)商批發(fā)商渠道在家電市場競爭不是很激烈的情況下，發(fā)揮了主導作用。這種渠道的優(yōu)點是：1、能迅速將產(chǎn)品導入市場。批發(fā)商利用其培育的網(wǎng)絡增加銷售量。2、營銷費用低。3、在三四級城市有市場。缺點是：1、生產(chǎn)企業(yè)易受批發(fā)商左右，在與生產(chǎn)企業(yè)的談判過程中會處于有利的地位。2、廠商終端控制力度較弱。因此，對大型家電零售商來說，威脅不大。第11頁，共18頁。5.網(wǎng)上零售（電子商務B2C）當當網(wǎng)，京東商城，易訊網(wǎng)，淘寶商城，卓越網(wǎng)以上網(wǎng)站基本都開始銷售家電。而且基本提供送貨上門和到貨付款，相比于實體店來說更加方便快捷。但是其市場基本在于中大城市，對于一些二三線的城市則市場不大，并且網(wǎng)上購買，總是沒有去實體零售店，看到實體來得放心。雖然如此對于網(wǎng)路迅速發(fā)展的今天來說，電子商務是零售業(yè)一個非常大的威脅第12頁，共18頁。供應商議價

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家電生產(chǎn)商自建渠道。一方面，加強了對渠道的

控制能力，有利于企業(yè)營銷策略、銷售目標的實

現(xiàn)，但是另一方面，渠道建設(shè)的成本很高且自建

渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的沖突，協(xié)調(diào)的難度

大。如TCL在三四級城市開設(shè)“幸福樹”、格力通過收

購主要渠道商的10%股權(quán)的方式實現(xiàn)渠道自主的專賣。一般來說，單獨的某個品牌的家電廠商并不對大型家電零售商構(gòu)成強大壓力。但供應商整體對大型家電零售商的壓力是復雜的。國美和格力的沖突案例

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格力，一個連續(xù)九年行業(yè)排名第一、2003年銷售額高達90多億元的空調(diào)龍頭；國美，一個擁有150多家門店的家電連鎖零售業(yè)老大。2004年2月，成都國美和成都格力發(fā)生爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對所售的格力空調(diào)大幅度降價。對此，格力表示，國美的價格行為嚴重損害了格力在當?shù)氐募榷▋r格體系，也導致其他眾多經(jīng)銷商的強烈不滿。國美不甘現(xiàn)狀，要求繞過格力“各省一級銷售子公司”（如圖1），直接由格力公司供貨；格力不讓步：“國美與其他一級市場家電零售商一樣，我們對其一視同仁；如果按國美要求做，不但擾亂了格力的市場價格體系，而且嚴重損害了其他家電零售商的利益?！庇纱?，國美總部前些日子向各地分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，通知表示，格力代理商模式、價格等不能滿足國美的市場經(jīng)營需要，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存及業(yè)務清理完畢。與供應商沖突原因

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由于目標、利益、文化、力量等方面的差異，渠道成員必然產(chǎn)生某種程度上的沖突，常見的有三類：一是垂直渠道沖突，指同一渠道中不同層次之間的沖突，常見的有制造商與批發(fā)商的沖突，批發(fā)商與零售商的沖突。格力與國美的沖突就屬于這一類；二是水平渠道沖突，指渠道中同一層次成員之間的沖突；三是多渠道沖突，指制造商在利用多個渠道銷售其產(chǎn)品時，產(chǎn)生的各渠道成員的利益沖突。購買者議價

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大型家電零售商給購買者提供的產(chǎn)品主要在家電的

種類、價格、店面環(huán)境、位置上存在差異，且這種

差異性不大，購買者轉(zhuǎn)換采購的成本較低，對單獨

一家家電零售商具有一定程度的談判優(yōu)勢。家電產(chǎn)

品在中國已進入買方市場，市場競爭異常激烈。隨

著電子產(chǎn)品更新?lián)Q代速度越來越快，人們對家電產(chǎn)

品價格的預期也是越來越低，價格敏感度高。消費

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