基于管理會計的企業(yè)全面預(yù)算管理一體化建設(shè)研究

［摘要］當(dāng)前，全面預(yù)算管理體系以其效率較高、風(fēng)險較低和浪費(fèi)較少的特點深受廣大企業(yè)的青睞。管理會計的實施為全面預(yù)算管理的施行創(chuàng)造了有利條件。本文通過對相關(guān)企事業(yè)單位全面預(yù)算管理一體化體系構(gòu)建工作中系統(tǒng)對接、風(fēng)險控制、職能轉(zhuǎn)型三個方面的介紹，展現(xiàn)出管理會計活動在全面預(yù)算管理一體化構(gòu)建中的價值和可行性，以供相關(guān)從業(yè)人員借鑒。［關(guān)鍵詞］管理會計；全面預(yù)算管理；一體化建設(shè)［中圖分類號］F23文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A在新時代背景下，管理會計這一管理行為模式在全面預(yù)算管理一體化構(gòu)建中，發(fā)揮強(qiáng)有力的作用，能夠為企業(yè)運(yùn)行提供良好助力。因此，相關(guān)管理人員應(yīng)對自身職業(yè)發(fā)展有更清晰的定位，相關(guān)部門也應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)，在改善企業(yè)技術(shù)體系的同時，打造一支高素質(zhì)的企業(yè)管理隊伍，發(fā)揮實效，促進(jìn)企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)行和良性發(fā)展。1全面預(yù)算管理中管理會計的應(yīng)用分析在會計管理中，預(yù)算編制共有三種類型：業(yè)務(wù)型、收支型和資源型。對于前兩種收支型預(yù)算，應(yīng)與應(yīng)用增長、彈性、零基預(yù)算相結(jié)合。資源型預(yù)算應(yīng)以零基預(yù)算為主要方法進(jìn)行編制，如相關(guān)組織在進(jìn)行設(shè)備采購時，應(yīng)先結(jié)合設(shè)備采購申請進(jìn)行成本花費(fèi)情況的分析，通過將申請?zhí)峤坏较嚓P(guān)部門實行合理性的審核。待審核結(jié)束后，還應(yīng)在組織單位相關(guān)部門的申請表統(tǒng)一匯總后，根據(jù)申請物資的輕、重、緩、急情況向組織有關(guān)財務(wù)部門進(jìn)行匯報。當(dāng)經(jīng)過財務(wù)部門的審核后，再由預(yù)算委員會通過會議，結(jié)合年度計劃和目標(biāo)進(jìn)行采購，并對物資進(jìn)行有效、合理的二次分配。過去的預(yù)算規(guī)劃不會對零基預(yù)算產(chǎn)生影響，但在成本分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效分析，再進(jìn)行預(yù)算申報和審核，則更利于資源的分配，能有效解決管理中的重難點問題。2全面預(yù)算管理中管理會計的成效分析2.1構(gòu)建預(yù)算管理信息系統(tǒng)，增強(qiáng)工作聯(lián)動性當(dāng)前，一些組織單位將管理會計的管理經(jīng)驗應(yīng)用于具體管理中，這有利于在戰(zhàn)略高度上設(shè)定目標(biāo)，通過管理和結(jié)算預(yù)算花銷，構(gòu)建管理信息體系，對整個預(yù)算流程進(jìn)行分析和調(diào)整，在一定的時期內(nèi)對各個流程環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤、控制，以實現(xiàn)多個工作環(huán)節(jié)的聯(lián)動。在信息化時代，財務(wù)管理者可根據(jù)預(yù)算的追蹤情況，監(jiān)控其執(zhí)行全流程，對于自動形成的報表做進(jìn)一步分析，有利于改善當(dāng)前的預(yù)算質(zhì)量。財務(wù)管理系統(tǒng)還應(yīng)通過信息化體系，及時上傳預(yù)算分析，調(diào)整和不斷修正財務(wù)管理的全過程。在財務(wù)管理過程中，應(yīng)注重系統(tǒng)的授權(quán)管理。相關(guān)組織或部門，通過有效的預(yù)算執(zhí)行工作，可以深入了解組織單位的總體預(yù)算目標(biāo)，提升自身管理體系的規(guī)范性，并在管理會計工作結(jié)果的基礎(chǔ)上，構(gòu)建全面預(yù)算管理的一體化體系。2.2增強(qiáng)預(yù)算管理約束力，優(yōu)化預(yù)算考核機(jī)制在管理會計這一管理活動的實施過程中，相關(guān)組織單位的預(yù)算和考核工作應(yīng)以預(yù)算完成情況為基礎(chǔ)，通過對預(yù)算目標(biāo)的判斷和分析，了解預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和完成情況，明確二者之間存在差異的根本原因，并根據(jù)結(jié)果評定責(zé)任的歸屬和相關(guān)工作人員的績效情況。此外，預(yù)算目標(biāo)結(jié)果和各部門的激勵制度還應(yīng)相互融合，根據(jù)完成情況，對工作負(fù)責(zé)人施以獎懲。相關(guān)組織單位還需要各個具體部門的預(yù)算指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上確定績效和分配獎金。相關(guān)組織應(yīng)予以組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，并提升其專業(yè)化水平和專業(yè)能力。組織單位在預(yù)算管理方面應(yīng)本著開源節(jié)流的原則，保證管理層尋找到經(jīng)營的風(fēng)險點，采取合理的方式加以防范，降低風(fēng)險概率。3基于管理會計的全面預(yù)算管理一體化系統(tǒng)構(gòu)建3.1加強(qiáng)銜接3.1.1做好戰(zhàn)略管理系統(tǒng)對接對于相關(guān)組織單位的戰(zhàn)略管理體系，有關(guān)組織單位應(yīng)做好與重要合作對象的對接工作。在具體的全面預(yù)算管理中，企業(yè)可了解、并效仿20世紀(jì)美國著名的杜邦公司的做法，對企業(yè)全部資金實行合理分配［1］。同時，當(dāng)相關(guān)組織管理者實現(xiàn)預(yù)算管理信息和戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的銜接后，可將預(yù)算管理系統(tǒng)的資源作為其工作的基礎(chǔ)。管理人員通過數(shù)據(jù)和信息的挖掘，整合有效的信息，將數(shù)據(jù)分析作為依據(jù)，幫助管理者作出合理的決策，進(jìn)而在總體效用下實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的有效拆解，促進(jìn)科學(xué)管理和信息一體化建設(shè)。3.1.2做好與成本、合同管理系統(tǒng)的對接相關(guān)部門在完成對接任務(wù)后，要加強(qiáng)對成本、預(yù)算和財務(wù)管理的監(jiān)督，保持三者在同一水平上，并立足于專業(yè)的業(yè)務(wù)視角，判斷完成任務(wù)后結(jié)算總額與初期目標(biāo)不一致的緣由，以此改進(jìn)預(yù)算編制的方式，使其在實際應(yīng)用中愈加合理、高效。在編制相關(guān)材料時，管理人員應(yīng)以合理的預(yù)期數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，了解核定指標(biāo)和各科室實際物資使用情況的差別，并分析偏差較大的部門存在差異的原因。管理者還需要結(jié)合相關(guān)部門所需的物資情況和其預(yù)算情況更加合理地開展統(tǒng)籌工作，降低材料消耗，實現(xiàn)對相關(guān)耗材的高效利用。當(dāng)前，在面對部門預(yù)算與實際情況存在差異的情況時，相關(guān)組織應(yīng)全面推進(jìn)合同管理系統(tǒng)和預(yù)算管理系統(tǒng)的有效對接，將審批合同的工作、交付款項的工作和調(diào)整付款的工作有效整合并列為重中之重，以此實現(xiàn)有效的風(fēng)險防控，并加強(qiáng)對三項工作的優(yōu)化管理，強(qiáng)化企業(yè)單位的內(nèi)部控制和管理，提高工作成效。3.1.3做好與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的對接當(dāng)前，相關(guān)組織單位的管理涉及不同種類的業(yè)務(wù)管理體系。管理者在進(jìn)行管理會計的工作時，也應(yīng)增強(qiáng)預(yù)算管理系統(tǒng)和相關(guān)管理系統(tǒng)的對接，從而得以動態(tài)監(jiān)測預(yù)算目標(biāo)的完成情況，有針對性地開展接下來的工作。具體而言，當(dāng)預(yù)算管理信息系統(tǒng)與相關(guān)部門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行對接時，管理者能夠?qū)崟r監(jiān)控并開展分析，對各部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)和實際情況的執(zhí)行進(jìn)行比照，在此基礎(chǔ)上得出企業(yè)單位運(yùn)行的總體情況。全面預(yù)算管理應(yīng)從整體角度考慮企業(yè)發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部樹立共同的目標(biāo)，建立良好的溝通平臺，實現(xiàn)精細(xì)化管理［2］。管理者可以通過此類管理會計活動總結(jié)出預(yù)算執(zhí)行的規(guī)律，將企業(yè)的粗放型管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化的管理模式。3.1.4實現(xiàn)預(yù)算管理及績效管理中管理會計工具及方法的整合相關(guān)企事業(yè)單位應(yīng)提高項目的預(yù)算采購工作效率，并提出相應(yīng)的對策，以此應(yīng)對進(jìn)度控制不合理的問題。當(dāng)前，進(jìn)度控制不合理問題具體體現(xiàn)在以下兩個方面：預(yù)算執(zhí)行速度較慢，則年底存留結(jié)余資金；預(yù)算執(zhí)行速度較快，則大額資金支付數(shù)額較大、頻率較快。對此，化解方式為實現(xiàn)預(yù)算、績效管理過程中的管理會計工具的統(tǒng)一。同時，管理者還應(yīng)在此基礎(chǔ)上利用管理方式的統(tǒng)一，融合績效管理理念，分析預(yù)算進(jìn)度執(zhí)行情況。此外，對于預(yù)算中不合理的資金，管理者也應(yīng)及時發(fā)布預(yù)告，在績效和預(yù)算管理工作相互結(jié)合的基礎(chǔ)上，確保預(yù)算平衡、有序，在具體實踐中不斷完善。3.2強(qiáng)化內(nèi)部控制，加大風(fēng)險控制力度3.2.1構(gòu)建完善的管理制度制定并完善預(yù)算管理制度，有利于企業(yè)管理會計活動的順利展開。在管理會計活動開展的過程中，管理者在預(yù)算編制環(huán)節(jié)所應(yīng)用的方法被稱作作業(yè)預(yù)算法。管理者在企業(yè)內(nèi)部對這一方法的應(yīng)用，能進(jìn)一步凸顯預(yù)算考核的作用。相關(guān)組織單位應(yīng)對預(yù)算編制環(huán)節(jié)加強(qiáng)監(jiān)控和監(jiān)督。管理者在預(yù)算編制涉及的制度范圍內(nèi)實施拓展，同時也應(yīng)為預(yù)算編制的具體情況提供依據(jù)。企業(yè)單位的管理人員應(yīng)明確具體編制內(nèi)容和應(yīng)用方法，制定和業(yè)務(wù)更加契合、更容易讓各部門接受的預(yù)算目標(biāo)。此外，企業(yè)、事業(yè)單位也應(yīng)對預(yù)算考核制度進(jìn)行逐步完善，確定考核指標(biāo)，并將考核結(jié)果收錄到考核體系中，以便對相應(yīng)的賞罰提供證明和根據(jù)。相關(guān)企業(yè)的管理人員應(yīng)開展相應(yīng)的控制和審計工作，提升審計工作的質(zhì)量和效率，從而在管理會計活動中加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制。企業(yè)管理人員應(yīng)建立權(quán)責(zé)清單制度。管理者在全面預(yù)算管理一體化建設(shè)中，應(yīng)引入權(quán)責(zé)清單制度，制作負(fù)面清單，從而加強(qiáng)管理者對相關(guān)部門的控制和監(jiān)督，增強(qiáng)責(zé)任歸屬和劃分意識。權(quán)責(zé)清單是各部門的權(quán)責(zé)依據(jù)和具體實施情況的依據(jù)。具體職責(zé)應(yīng)由相關(guān)部門的相關(guān)個人承擔(dān)，以防發(fā)生權(quán)責(zé)不清的情況。同時，對可能出現(xiàn)風(fēng)險的環(huán)節(jié)，相關(guān)部門應(yīng)予以風(fēng)險預(yù)估，并有針對性地對風(fēng)險進(jìn)行管控和預(yù)防，形成有效的治理方案。企業(yè)應(yīng)建立全方位、全流程的控制體系，嚴(yán)控預(yù)算外經(jīng)濟(jì)行為，并對財務(wù)資源實時管控［3］。管理者也應(yīng)借此機(jī)會對全體成員進(jìn)行責(zé)任意識的培養(yǎng)，完善內(nèi)部監(jiān)督體系。3.2.2加大預(yù)算監(jiān)督力度相關(guān)管理人員在預(yù)算施行過程中，應(yīng)及時開展專項審核，并將預(yù)算全過程的情況均納入審核。管理者在審核過程中，可采用分層選樣法和系統(tǒng)選樣法。具體使用情況為：決策風(fēng)險較大的審計應(yīng)使用系統(tǒng)選用法；單筆預(yù)算執(zhí)行數(shù)額較大的應(yīng)使用分層選樣法。在對決策風(fēng)險較高的區(qū)域進(jìn)行審計時，管理人員應(yīng)以預(yù)算執(zhí)行率、預(yù)算占比作為指標(biāo)。在總體謀劃恒定的情況下，對特殊情況產(chǎn)生的額外費(fèi)用予以扣除，并合理提高與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展較為密切或較為急切的項目的預(yù)算額度。在此基礎(chǔ)上，管理者還應(yīng)根據(jù)分層抽樣法以及一系列分析，得出最終結(jié)果。企業(yè)得以優(yōu)化資源配置從而確保相關(guān)單位預(yù)算資金的依法、合理使用。因此，加大預(yù)算監(jiān)督力度是管理會計工作開展的重要一環(huán)。只有在預(yù)算環(huán)節(jié)嚴(yán)格把控資源調(diào)配，才能實現(xiàn)資源的充分利用，提高企業(yè)運(yùn)行的效率。決策者在準(zhǔn)確的預(yù)估數(shù)據(jù)時才能作出準(zhǔn)確的分析，降低風(fēng)險發(fā)生率，加快企業(yè)的良性運(yùn)行。3.3轉(zhuǎn)變管理理念，引導(dǎo)財務(wù)人員自主轉(zhuǎn)型在企業(yè)開展管理會計的活動過程中，管理者可以通過有效的資源整合實施全過程管理。企業(yè)的管理會計工作需要全員參與，具體包括體系構(gòu)建和全面預(yù)算管理兩個方面。二者相輔相成，缺一不可。因此，在相關(guān)組織人員進(jìn)行全過程的預(yù)算管理時，管理人員應(yīng)與全體人員一起，促進(jìn)管理會計系統(tǒng)的建立。3.3.1組建專業(yè)化管理會計團(tuán)隊企業(yè)的相關(guān)組織人員應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算管理觀念的培養(yǎng)，并建立專業(yè)化團(tuán)隊，提高會計管理工作的有效性。相關(guān)組織在招聘管理者時，應(yīng)合理預(yù)估管理工作的內(nèi)容和任務(wù)量。并且在進(jìn)行崗位設(shè)置時，管理者應(yīng)減少管理會計工作的流程。相關(guān)單位在對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時，應(yīng)提高相關(guān)人員的參與度，促進(jìn)財務(wù)管理工作的高效實施。組織單位應(yīng)重視管理工作，實現(xiàn)精細(xì)化管理。例如，在醫(yī)院管理一體化建設(shè)中，一些醫(yī)院實行財務(wù)、實物、經(jīng)濟(jì)信息的綜合運(yùn)用，整體分析，利用TCQ（全面質(zhì)量控制）管理思想，整合資源配置［4］。3.3.2加快信息化建設(shè)組織單位的全面預(yù)算機(jī)制建立是一個漫長的過程。組織單位在建設(shè)中，應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督。在建立的過程中，組織單位應(yīng)要求管理者主動加強(qiáng)管理會計活動理念和信息化建設(shè)的交互，以此保證在信息化建設(shè)的過程中，相關(guān)組織單位能夠有效完善自身體系，建立高效的組織形式，從而保證財務(wù)管理工作的順利開展，并在實踐中不斷發(fā)揮管理會計工作的價值，實現(xiàn)利益的最大化。3.3.3夯實管理會計知識在新時期，我國正面臨更為復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。相關(guān)組織和企事業(yè)單位的財務(wù)轉(zhuǎn)型給財務(wù)從業(yè)人員帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。因此，相關(guān)組織的工作人員不應(yīng)局限在財務(wù)核算這一方面，應(yīng)靈活應(yīng)對復(fù)雜、多變的情況。管理會計活動中的管理者應(yīng)不斷加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，帶動各行業(yè)的產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合，在更新財務(wù)管理的觀念的同時，加強(qiáng)專業(yè)業(yè)務(wù)知識積累和技術(shù)能力的提升，從而在企事業(yè)單位的管理中，實現(xiàn)自身價值，為企事業(yè)的發(fā)展和人才培養(yǎng)打下堅實的基礎(chǔ)。3.3.4提升溝通協(xié)調(diào)能力在管理會計工作中，管理者應(yīng)加強(qiáng)與其他部門工作人員的溝通，財務(wù)人員應(yīng)提高信息技術(shù)應(yīng)用效率和實際工作水平。同時，管理者也應(yīng)在計算機(jī)分析的過程中，提升整合效率，強(qiáng)化不同業(yè)務(wù)之間技能的遷移能力。在實際工作中，管理者也應(yīng)積極參加研究