美的集團(tuán)管控模式、公司治理和組織架構(gòu)管理咨詢項(xiàng)目2-畢博課件

2006年5美的集團(tuán)管控模式、公司治理和組織架構(gòu)管理咨詢項(xiàng)目建議書2006年5美的集團(tuán)管控模式、公司治理和組織架構(gòu)管理咨詢項(xiàng)目目錄畢博管理咨詢公司簡介畢博對管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的認(rèn)識管控模式、公司治理和組織架構(gòu)的案例分析畢博對美的集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目的理解畢博為美的集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目制定的工作方法項(xiàng)目時(shí)間安排和項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)附錄目錄畢博管理咨詢公司簡介本項(xiàng)目涉及三個(gè)課題，公司治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢總部的管控角色定位模式總部為業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造價(jià)值的方式總部和業(yè)務(wù)單元的集權(quán)/分權(quán)方式組織架構(gòu)設(shè)計(jì)理念集團(tuán)管控模式對總部特征的影響業(yè)務(wù)部門的設(shè)置模式管理部門的設(shè)置要求本項(xiàng)目涉及三個(gè)課題，公司治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織的定義不僅僅局限于“結(jié)構(gòu)”—它包括系統(tǒng)、流程、操作程序、人員的職責(zé)及組織文化領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)將通過共享價(jià)值與愿景來實(shí)現(xiàn)而非通過由上自下的指導(dǎo)與控制

組織將成為以客戶為中心的組織（而非以CEO為中心）將運(yùn)營方面的控制能力下放到各事業(yè)部，使總公司的人員降到最少是相當(dāng)普遍的個(gè)人&團(tuán)隊(duì)將對達(dá)到某個(gè)特定的目標(biāo)負(fù)有更多的責(zé)任隨著變化節(jié)奏的不斷加快，維持原狀的結(jié)構(gòu)意味著將很快被淘汰逐漸認(rèn)識“軟性”問題對于組織有效性的影響（如：變革管理服務(wù)的高速發(fā)展）越來越多的分權(quán)現(xiàn)象給集中控制造成難度人員流動性高，這些人掌握了關(guān)鍵的公司資產(chǎn)（知識和技能）—對于他們的激勵是成功的關(guān)鍵日益復(fù)雜的需求與期望競爭程度日益激勵

需要對地方市場的響應(yīng)能力需要適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境的靈活性更少的管理層面形成了更短的反饋路徑，縮短了與客戶之間的距離基于項(xiàng)目的工作趨勢—明晰的定義、一次性的目標(biāo)、定制的時(shí)間進(jìn)度組織設(shè)計(jì)方面九個(gè)擁有最深遠(yuǎn)的影響力的理念積進(jìn)的分權(quán)以客戶為中心共享價(jià)值與愿景一體化的組織構(gòu)架設(shè)計(jì)職責(zé)明晰描述原因資料來源：畢博公司分析對組織設(shè)計(jì)的理解組織設(shè)計(jì)方面九個(gè)擁有最深遠(yuǎn)的影響力的理念積進(jìn)的分權(quán)以客戶為中保留核心的技能與知識；并將其它職能/工作外包出去—“Shamrock”理念

分享及利用公司知識積累的能力將日益重要組織結(jié)構(gòu)將更容易基于經(jīng)常性的變化而調(diào)整對于組織的理解也將日益靈活(“虛擬公司”)在特特殊的技能和專業(yè)技術(shù)上，不同的組織單元相互依賴，而非依賴于總部需要控制成本并在不確定性很高的環(huán)境中保持靈活性知識作為關(guān)鍵公司資產(chǎn)的重要性日益提高—導(dǎo)致了“核心專業(yè)人員”的發(fā)展需要發(fā)展并保護(hù)核心競爭能力以提高競爭優(yōu)勢知識作為公司資產(chǎn)的重要性‘投資’包括人員、發(fā)展，而非局限于固定資產(chǎn)需要對環(huán)境中的變化、客戶需求的變化和新的機(jī)會比競爭對手更早地作出響應(yīng)對“必須的組織解體”方法的接受知識而非建筑、機(jī)器等有形資產(chǎn)已成為組織的主要資產(chǎn)對于獨(dú)一無二的地方能力、知識和優(yōu)勢的認(rèn)識需要利用組織中各方面的技能來提升競爭優(yōu)勢描述原因相互依存動態(tài)組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)型組織“分類化”資料來源：畢博公司分析組織設(shè)計(jì)方面九個(gè)擁有最深遠(yuǎn)的影響力的理念（續(xù)）對組織設(shè)計(jì)的理解保留核心的技能與知識；并將其它職能/工作外包出去—“Sha組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)需要遵循的主要原則戰(zhàn)略上激進(jìn)——而不是在組織設(shè)計(jì)上沒有完美的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要從對外界現(xiàn)實(shí)環(huán)境的清晰理解出發(fā)…而同時(shí)需要考慮自身企業(yè)文化和能力水平組織架構(gòu)并不能解決基礎(chǔ)設(shè)施的問題無論哪種組織架構(gòu)都在簡化一些工作的同時(shí)令另一些工作更加困難關(guān)鍵在于辨別出最關(guān)鍵的因素，并圍繞它進(jìn)行設(shè)計(jì)在機(jī)構(gòu)整合過程中需要對妥協(xié)方進(jìn)行補(bǔ)償市場機(jī)會和客戶需求來自標(biāo)竿企業(yè)的啟示管理隊(duì)伍和變革意愿組織的接受程度和能力溝通障礙——系統(tǒng)問題對組織設(shè)計(jì)的理解組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)需要遵循的主要原則戰(zhàn)略上激進(jìn)——而不是在組織設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)過程中需要重點(diǎn)對以下因素進(jìn)行論證組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的主要考慮因素戰(zhàn)略重點(diǎn)——是否組織架構(gòu)能夠支持并促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)？集權(quán)/分權(quán)——決策應(yīng)該采用集權(quán)還是分權(quán)？管理幅度——向每個(gè)經(jīng)理匯報(bào)的人數(shù)是多少？組織架構(gòu)應(yīng)該是“扁平化”還是“多層級式”？部門劃分——組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中劃分部門的主要緯度是什么（職能、區(qū)域、產(chǎn)品、客戶或渠道）？工作的劃分——組織架構(gòu)定義的工作職責(zé)需要緊密合作還是獨(dú)立運(yùn)作？業(yè)務(wù)線與職能線的權(quán)力平衡——業(yè)務(wù)線與職能線之間權(quán)力劃分實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)——是否實(shí)施新的組織架構(gòu)將帶來業(yè)務(wù)中斷、人員流失、行業(yè)內(nèi)和/或公共關(guān)系上的風(fēng)險(xiǎn)？2461357對組織設(shè)計(jì)的理解在設(shè)計(jì)過程中需要重點(diǎn)對以下因素進(jìn)行論證組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的主要考慮業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的組織架構(gòu)有多種設(shè)置模式適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能型產(chǎn)品開發(fā)生命周期長整合后可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)度高避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本有利于資源的集中利用,同一職能采用統(tǒng)一的政策部門間協(xié)調(diào)工作量大，有時(shí)運(yùn)作效率低高層領(lǐng)導(dǎo)日常協(xié)調(diào)工作量大事業(yè)部型客戶型客戶類別非常重要對不同客戶有不同服務(wù)客戶談判能力強(qiáng)有利于從客戶出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)組織有利于滿足客戶要求，積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗(yàn)部門負(fù)責(zé)人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部職能無法共享，資源造成浪費(fèi)產(chǎn)品型不同產(chǎn)品針對不同客戶產(chǎn)品開發(fā)和生命周期短整合后規(guī)模經(jīng)濟(jì)不明顯有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營企業(yè)中有利于權(quán)力下放有利于新產(chǎn)品成長部門負(fù)責(zé)人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部職能無法共享，資源造成浪費(fèi)地域型產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值低必須上門完成服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立機(jī)構(gòu)有利于及時(shí)送貨、降低運(yùn)輸成本有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R有利于捕捉更多客戶部門負(fù)責(zé)人各自為政，信息封鎖在部門內(nèi)部職能無法共享，資源造成浪費(fèi)矩陣型對創(chuàng)新的要求優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享人力資源同時(shí)有利于專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜決策雙向匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜的信息流對組織設(shè)計(jì)的理解業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的組織架構(gòu)有多種設(shè)置模式適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能型產(chǎn)每個(gè)業(yè)務(wù)單元可以采用子公司/事業(yè)部/分公司/運(yùn)營部門等不同形式子公司事業(yè)部分公司/運(yùn)營部門權(quán)利獨(dú)立法人享有高度的戰(zhàn)略和經(jīng)營自主權(quán)非獨(dú)立法人，但對經(jīng)營資產(chǎn)有明確的使用權(quán)有較高的經(jīng)營自主權(quán)但無很大的戰(zhàn)略決策權(quán)非獨(dú)立法人有限的經(jīng)營自主權(quán)無戰(zhàn)略決策權(quán)義務(wù)利潤中心提高凈資產(chǎn)回報(bào)率為股東創(chuàng)造價(jià)值利潤中心提高財(cái)務(wù)回報(bào)率和關(guān)鍵的戰(zhàn)略性目標(biāo)一般是成本中心提高產(chǎn)出（產(chǎn)量、質(zhì)量等）優(yōu)點(diǎn)業(yè)務(wù)單元對自身盈虧負(fù)責(zé)與高增長戰(zhàn)略相一致公司高管可集中精力于新的發(fā)展機(jī)會保證不同產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間市場資源的共享通過共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益在保證業(yè)務(wù)單元經(jīng)營自主的前提下影響其戰(zhàn)略培養(yǎng)強(qiáng)大的功能型技術(shù)經(jīng)營改進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略直接相聯(lián)系缺點(diǎn)無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益公司總部必須仔細(xì)監(jiān)控下屬公司的業(yè)績非正式的流程缺乏對公司運(yùn)營的影響如果公司治理結(jié)構(gòu)和管理流程執(zhí)行不當(dāng)則會影響價(jià)值創(chuàng)造財(cái)務(wù)表現(xiàn)可能會滯后于實(shí)際業(yè)務(wù)的發(fā)展由于缺乏交叉功能協(xié)作，企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力減弱過分注重成本節(jié)約會更改對新市場機(jī)會的忽視一般會妨礙業(yè)務(wù)對市場進(jìn)行細(xì)分并發(fā)展相應(yīng)的產(chǎn)品和渠道適用

范圍適用于多元化經(jīng)營的公司，即多產(chǎn)業(yè)、多產(chǎn)品、多消費(fèi)群、多渠道適用于單一產(chǎn)業(yè)但多產(chǎn)品、多消費(fèi)群、多渠道適用于單一產(chǎn)業(yè)單一到多樣產(chǎn)品、相似客戶群和單一渠道弱強(qiáng)總部的掌控程度對組織設(shè)計(jì)的理解每個(gè)業(yè)務(wù)單元可以采用子公司/事業(yè)部/分公司/運(yùn)營部門等不同形總部與下屬業(yè)務(wù)單元的管理職能的設(shè)置（劃分）應(yīng)該基于公司所采用的管控模式法律行政秘書秘書服務(wù)文檔管理行政督辦來訪接待后勤管理合同審核法律糾紛處理公關(guān)企業(yè)形象媒體管理展會管理戰(zhàn)略市場研究戰(zhàn)略規(guī)劃編制監(jiān)控評估經(jīng)營計(jì)劃編制執(zhí)行監(jiān)控評估考核人力資源規(guī)劃人力資源年度計(jì)劃招聘管理普通招聘內(nèi)部招聘/調(diào)動試用期管理職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯規(guī)劃人才培養(yǎng)晉升管理績效管理績效管理體系員工績效管理薪酬管理薪酬規(guī)劃薪資體系福利設(shè)計(jì)人事檔案管理人事政策檔案/合同管理離職/退休管理人力資源管理投資項(xiàng)目的審批和立項(xiàng)管理投資項(xiàng)目實(shí)施的監(jiān)控子公司運(yùn)作評估股權(quán)管理投資收益分析董事會委派管理資產(chǎn)清理投資管理流程體系建設(shè)企業(yè)制度管理質(zhì)量管理體系風(fēng)險(xiǎn)控制體系流程管理財(cái)務(wù)管理會計(jì)內(nèi)部會計(jì)政策會計(jì)核算總帳/應(yīng)收應(yīng)付合并報(bào)表內(nèi)部銀行內(nèi)部結(jié)算內(nèi)部貸款計(jì)劃和管理分析計(jì)劃預(yù)算運(yùn)營和業(yè)務(wù)分析管理報(bào)表/決策支持費(fèi)用控制成本分析費(fèi)用報(bào)銷資金管理投資評估融資管理稅務(wù)稅務(wù)籌劃稅務(wù)審查內(nèi)部審計(jì)項(xiàng)目審計(jì)管理審計(jì)離任審計(jì)同級審計(jì)審計(jì)企業(yè)文化黨委/團(tuán)委工會企業(yè)文化建設(shè)信息技術(shù)信息系統(tǒng)規(guī)劃IT項(xiàng)目實(shí)施管理供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)維護(hù)信息系統(tǒng)支持服務(wù)網(wǎng)站信息管理風(fēng)險(xiǎn)管理對組織設(shè)計(jì)的理解總部與下屬業(yè)務(wù)單元的管理職能的設(shè)置（劃分）應(yīng)該基于公司所采用從總體上看，總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理與控制功能主要圍繞四個(gè)層面展開制定公司總體戰(zhàn)略，改變公司的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價(jià)值買/賣業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過投資創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過并收購及內(nèi)部重組重新定義業(yè)務(wù)組合總部需對資本運(yùn)作及資產(chǎn)價(jià)值有深入的認(rèn)知總部需對各業(yè)務(wù)單元的未來發(fā)展趨勢有深刻的把握對各業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢缺乏把握非經(jīng)濟(jì)的兼并收購?fù)ㄟ^協(xié)調(diào)各部門活動，制定內(nèi)部交易方案，共享技能/經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化資源配置，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值公司制度和指導(dǎo)方針公司決策機(jī)制及流程內(nèi)部交易價(jià)機(jī)制資源配置各業(yè)務(wù)單元需有類似的運(yùn)營層面的關(guān)鍵成功因素過分鼓勵各單元追求不存在的協(xié)同，轉(zhuǎn)移高管層對本業(yè)務(wù)單元的管理精力通過指導(dǎo)、服務(wù)、控制業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及經(jīng)營來創(chuàng)造價(jià)值批準(zhǔn)或否決業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃審批主要的固定資產(chǎn)投資計(jì)劃設(shè)定績效指標(biāo)并積極監(jiān)控任免業(yè)務(wù)單元高管層/繼任人選總部對各業(yè)務(wù)單元的市場趨勢及內(nèi)部運(yùn)作有深厚的經(jīng)驗(yàn)制定不合適的業(yè)務(wù)體系及業(yè)務(wù)目標(biāo)，過寬的管理幅度和深度。例如繁冗的預(yù)算制定體系及投資計(jì)劃審批體系通過提供職能服務(wù)以及共享服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的共享服務(wù)協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián)服務(wù)總部需具備豐富的共享服務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)制要求各業(yè)務(wù)單元使用同樣的共享服務(wù)，忽視了業(yè)務(wù)的獨(dú)特性資料來源：Corporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander戰(zhàn)略規(guī)劃及控制1協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作2管理單一業(yè)務(wù)單元的發(fā)展3職能及共享服務(wù)4可能影響價(jià)值的方面創(chuàng)造價(jià)值的前提舉例創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)對管控模式的理解從總體上看，總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理與控制功能主要圍繞四個(gè)層掌控力度低運(yùn)營干預(yù)度決策制定的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間跨度機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)競爭力行業(yè)動態(tài)業(yè)務(wù)協(xié)同程度業(yè)務(wù)組合組織機(jī)構(gòu)／資源共享性協(xié)同效應(yīng)－企業(yè)管控模式－運(yùn)營管理型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型多元業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)方面運(yùn)作層面戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)整合情況和總部對下屬業(yè)務(wù)單元運(yùn)營過程的參與程度，公司總部的管控模式可細(xì)分為四種類型資料來源：FromCompetitiveAdvantagetoCorporateStrategy,MPorter,HBRMay-June1987對管控模式的理解掌控力度高掌控力度低運(yùn)營干預(yù)度業(yè)務(wù)協(xié)同程度－企業(yè)管控模式－運(yùn)營在不同的管控模式下，總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理與控制功能表現(xiàn)出不同的特征財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營管理型總部對業(yè)務(wù)單元的干涉程度程度較低，靈活性較大局限于財(cái)務(wù)考核與資本配置比較有限，通常是季度性的關(guān)注戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)考核和指導(dǎo)方向一定程度，頻率較高關(guān)注運(yùn)營指標(biāo)程度較高關(guān)注職能和運(yùn)營層面，以及業(yè)務(wù)單元之間的互動業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立性在戰(zhàn)略和運(yùn)營上有自己的獨(dú)立性就財(cái)務(wù)表現(xiàn)向總部負(fù)責(zé)在運(yùn)營上有自己的獨(dú)立性，在戰(zhàn)略上有較大程度的獨(dú)立性就費(fèi)用水平和盈利能力向總部負(fù)責(zé)有一定的獨(dú)立性就運(yùn)營層面的表現(xiàn)向總部負(fù)責(zé)較少程度的獨(dú)立性就財(cái)務(wù)表現(xiàn)向總部負(fù)責(zé)總部關(guān)注的價(jià)值股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值首要遵循業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)首要遵循管理標(biāo)準(zhǔn)人員的設(shè)置負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系的人員設(shè)置在總部其他設(shè)置在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、法律和財(cái)務(wù)的人員設(shè)置在總部其他設(shè)置在業(yè)務(wù)單元考慮設(shè)置共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)重要運(yùn)營的人員設(shè)置在總部和業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)重要運(yùn)營的人員都設(shè)置在總部總部人員的角色制定重要政策進(jìn)行財(cái)務(wù)整合制定重要政策決定戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元制定具體的政策和程序承擔(dān)具體職責(zé)總部人員的規(guī)模小較小或中等大大對管控模式的理解在不同的管控模式下，總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理與控制功能表現(xiàn)出對應(yīng)于四種不同的管控模式，集團(tuán)總部在創(chuàng)造價(jià)值的行為方式上也具有不同的表現(xiàn)較少基于降低成本，地域擴(kuò)張進(jìn)行收購很少出售業(yè)務(wù)許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造較少出售業(yè)務(wù)較少的基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機(jī)收購較少出售業(yè)務(wù)持續(xù)收購持續(xù)出售業(yè)務(wù)掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng)許多正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào)(例如,內(nèi)部交易定價(jià)，政策等)很高的個(gè)人影響力較少正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào)比較適中的個(gè)人影響力沒有關(guān)聯(lián)影響總部制定計(jì)劃和預(yù)算總部經(jīng)常檢測多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營指標(biāo)從長期的角度來衡量資本花費(fèi)共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)總部監(jiān)測多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營指標(biāo)從長期的角度來衡量資本花費(fèi)總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)指標(biāo)從長期的角度來衡量資本花費(fèi)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃從上至下制定目標(biāo)總部嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)指標(biāo)從短期的角度來衡量資本花費(fèi)很高程度的共享服務(wù)位于總部普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)可以位于總部和業(yè)務(wù)部門共享服務(wù)僅用于獨(dú)特的或很難得到的功能可以位于總部和業(yè)務(wù)部門沒有共享服務(wù)D.財(cái)務(wù)控制型C.戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型B.戰(zhàn)略控制型A.運(yùn)營管理型戰(zhàn)略規(guī)劃及控制1協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作2管理單一業(yè)務(wù)單元的發(fā)展3職能及共享服務(wù)4總部創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵活動整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃管理總部職能服務(wù)整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理總部增值服務(wù)整體戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)單元協(xié)同投資管理資料來源：Corporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander對管控模式的理解對應(yīng)于四種不同的管控模式，集團(tuán)總部在創(chuàng)造價(jià)值的行為方式上也具總之，在不同的管控機(jī)制下，集團(tuán)總部在不同程度上對其下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營過程實(shí)施不同力度的決策性管理及控制－總部角色模型－角色關(guān)鍵作用A.運(yùn)營管理型制定業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略，詳細(xì)審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計(jì)劃并進(jìn)行審批每月檢查財(cái)務(wù)和關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)，建議進(jìn)一步的行動對策對計(jì)劃外的、重大的投資和經(jīng)營項(xiàng)目進(jìn)行決策B.戰(zhàn)略控制型審批和調(diào)整業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計(jì)劃的邏輯性，并建議進(jìn)一步的行動對策隨時(shí)介入業(yè)務(wù)單元間運(yùn)作協(xié)調(diào)，獲得協(xié)同效應(yīng)C.戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型審批業(yè)務(wù)單元制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并確保各業(yè)務(wù)單元發(fā)展符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略和利益D.財(cái)務(wù)控制型購買低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和價(jià)格情況下，出售業(yè)務(wù)在非常情況下介入業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營，確保達(dá)到目標(biāo)資料來源：“DefiningaClearRolefortheCorporateCenter.”McKinseyStaffPaper,March1990/No.48對管控模式的理解總部制定并監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單元運(yùn)營目標(biāo)總部制定戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)監(jiān)控運(yùn)營目標(biāo)的執(zhí)行情況總部僅制定戰(zhàn)略目標(biāo)，不追蹤運(yùn)營目標(biāo)表現(xiàn)總部僅作出投融資決定，完全不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及運(yùn)營決策過程總之，在不同的管控機(jī)制下，集團(tuán)總部在不同程度上對其下屬業(yè)務(wù)單從另一個(gè)方面看，集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)單元的管理機(jī)制又可相對分為集權(quán)式管理和分權(quán)式管理集權(quán)管理總部職能部門中央集權(quán)，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運(yùn)營計(jì)劃、進(jìn)行運(yùn)營決策；

業(yè)務(wù)單元職能部門僅負(fù)責(zé)日常事務(wù)性處理人員設(shè)置及匯報(bào)關(guān)系總部向業(yè)務(wù)單元相應(yīng)部門派駐關(guān)鍵負(fù)責(zé)人人員，管理該職能活動；派駐人員向總部部門實(shí)線匯報(bào)，向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理虛線匯報(bào)優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一的運(yùn)作平臺，提高公司整體的決策效率、部門間協(xié)調(diào)缺點(diǎn)對總部職能管理者的素質(zhì)要求較高；對信息傳遞的速度和準(zhǔn)確性要求較高分權(quán)管理（松散型管理）集團(tuán)總經(jīng)理職能部門A業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務(wù)單元直接管理間接管理集權(quán)管理（緊密型管理）集團(tuán)總經(jīng)理職能部門A業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務(wù)單元直接管理間接管理對管控模式的理解分權(quán)管理業(yè)務(wù)單元職能部門具有較高的自主權(quán)，進(jìn)行運(yùn)營決策并執(zhí)行處理；

總部職能部門制定職能政策指導(dǎo)并提供共享服務(wù)人員設(shè)置及匯報(bào)關(guān)系業(yè)務(wù)單元自行選擇關(guān)鍵負(fù)責(zé)人進(jìn)行職能管理職能負(fù)責(zé)人向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理實(shí)線匯報(bào)，向總部相應(yīng)職能部門虛線匯報(bào)優(yōu)點(diǎn)提高對內(nèi)部緊急情況的反應(yīng)速度，調(diào)動部門積極性缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重疊，管理部門利益難以協(xié)調(diào)；較難進(jìn)行管理評估從另一個(gè)方面看，集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)單元的管理機(jī)制又可相對分為集權(quán)集權(quán)或分權(quán)的決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮考慮因素對職能管理的啟示對總部價(jià)值提升的重要性集團(tuán)管控定位集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹業(yè)務(wù)單元間協(xié)同總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)單元高管層的管理應(yīng)有較強(qiáng)的管控力度職能管理實(shí)施的效率及可行性職能的標(biāo)準(zhǔn)化溝通的復(fù)雜度變化多決策點(diǎn)多管理與執(zhí)行的可分離度組織載體的要求組織載體的形式對選擇職能公司管理模式的限制原則上事業(yè)部適用集權(quán)的管理模式；而上市子公司難以實(shí)行集權(quán)管理模式一般采用分權(quán)管理模式－各職能管理模式選擇的考慮因素－適宜采用集權(quán)（緊密）管理適宜采用分權(quán)（松散）管理溝通復(fù)雜程度低職能標(biāo)準(zhǔn)化程度高管理與執(zhí)行的可分離度高變化少決策點(diǎn)少溝通復(fù)雜程度高職能標(biāo)準(zhǔn)化程度低管理與執(zhí)行的可分離度低變化多決策點(diǎn)多對管控模式的理解集權(quán)或分權(quán)的決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮考慮因素對不同的總部管控定位角色對應(yīng)著五大職能的不同集權(quán)及分權(quán)方式戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源

管理信息管理不同的總部管控定位運(yùn)營管理型總部總部重點(diǎn)職責(zé)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)全面負(fù)責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃的制定、控制、績效評估所有投資項(xiàng)目審批制定并推行財(cái)務(wù)管理制度全面預(yù)算管理及集中資金管理一律審批制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績效考核業(yè)務(wù)單元人力資源管理全面負(fù)責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃信息系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)維護(hù)戰(zhàn)略控制型／戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型總部總部重點(diǎn)職責(zé)相對集權(quán)相對集權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)相對集權(quán)整體戰(zhàn)略制定、控制、績效評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計(jì)劃審批及重大項(xiàng)目審批；績效評估業(yè)務(wù)單元重大項(xiàng)目審批業(yè)務(wù)單元新項(xiàng)目的投資論證制定并推行財(cái)務(wù)管理制度建立以盈利為核心的全面預(yù)算管理計(jì)劃外審批，計(jì)劃內(nèi)自行控制制定和推行人力資源管理體系委派高管層及績效考核全面負(fù)責(zé)整體的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和管理制度關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)選擇和應(yīng)用集成信息基礎(chǔ)架構(gòu)的選擇和建設(shè)財(cái)務(wù)控制型總部總部重點(diǎn)職責(zé)相對分權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)分權(quán)分權(quán)整體戰(zhàn)略制定、評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施的績效評估業(yè)務(wù)單元重大項(xiàng)目審批制定并推行財(cái)務(wù)管理制度委派高管層及績效考核控制財(cái)務(wù)系統(tǒng)保持一致對管控模式的理解不同的總部管控定位角色對應(yīng)著五大職能的不同集權(quán)及分權(quán)方式戰(zhàn)略企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)指的是由權(quán)力機(jī)構(gòu)、經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)三者組成的一種組織形式經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織對于公司治理的定義（OECD）

公司治理是一套監(jiān)管和管理公司業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。公司治理架構(gòu)列明公司內(nèi)各個(gè)參與者的權(quán)利和責(zé)任分布，例如董事會、經(jīng)理、股東和其他利益關(guān)系者，并說明公司事務(wù)的決策規(guī)則和程序。這套系統(tǒng)不但提供一個(gè)架構(gòu)讓公司定立目標(biāo)，也提供各項(xiàng)達(dá)致目標(biāo)和監(jiān)察表現(xiàn)的方法。權(quán)力機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)對治理結(jié)構(gòu)的理解企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)指的是由權(quán)力機(jī)構(gòu)、經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)三者企業(yè)的發(fā)展對公司治理結(jié)構(gòu)的要求越來越高非上市公司上市公司合伙制企業(yè)低高市場對公司治理結(jié)構(gòu)的要求所有者即經(jīng)營者所有者擁有一切的經(jīng)營信息無董事會等機(jī)構(gòu)無公司治理結(jié)構(gòu)企業(yè)所有者是數(shù)目有限的股東只需向股東定期披露經(jīng)營信息可以根據(jù)經(jīng)營規(guī)模大小考慮是否設(shè)置董事會及監(jiān)事會對公司治理結(jié)構(gòu)的要求高企業(yè)所有者是廣大的社會公眾公司的所有權(quán)/股權(quán)高度分散社會公眾對公司的各類信息披露要求很高必須依法設(shè)置股東大會、董事會及監(jiān)事會對公司治理結(jié)構(gòu)的要求最高對治理結(jié)構(gòu)的理解高低股權(quán)集中程度企業(yè)的發(fā)展對公司治理結(jié)構(gòu)的要求越來越高非上市公司上市公司合伙所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)四權(quán)分立，縱向授權(quán)、層層負(fù)責(zé)，為提高信息透明度和決策質(zhì)量提供了路徑對股東會負(fù)責(zé)作為公司的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)委托經(jīng)理進(jìn)行公司經(jīng)營決定董事會和監(jiān)事會人選對董事會、監(jiān)事會工作進(jìn)行授權(quán)不隨便干預(yù)董事會工作對股東會負(fù)責(zé)代表股東會監(jiān)督公司經(jīng)營對董事會負(fù)責(zé)進(jìn)行公司經(jīng)營的執(zhí)行工作股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層對治理結(jié)構(gòu)的理解所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)四權(quán)分立，縱向授權(quán)、層層負(fù)責(zé)，公司治理結(jié)構(gòu)遵循的一般原則保護(hù)性：公司治理結(jié)構(gòu)的首要目標(biāo)就是保護(hù)股東的各項(xiàng)權(quán)益，股東有能力通過董事會、監(jiān)事會對公司經(jīng)營層進(jìn)行有效監(jiān)控。公平性：保證公平合理地對待公司所有的股東，包括小股東及外方股東，所有股東都有機(jī)會糾正其不當(dāng)行為。責(zé)任性：承認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，遵守相關(guān)法律法規(guī)，并通過與利益相關(guān)者的密切合作，提高企業(yè)的社會效益并實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。透明性：確保公司信息得到及時(shí)準(zhǔn)確地披露，包括公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營績效、所有權(quán)信息以及監(jiān)管信息等。職責(zé)性：明確董事會的角色與職責(zé)，董事會既要對公司負(fù)責(zé)，也要對股東負(fù)責(zé)，確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)及對經(jīng)營層的有效監(jiān)督。對治理結(jié)構(gòu)的理解公司治理結(jié)構(gòu)遵循的一般原則保護(hù)性：公司治理結(jié)構(gòu)的首要目標(biāo)就是良好的公司治理的特征衡量一個(gè)治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)：如何使公司最有效地運(yùn)行如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展如何保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益得到維護(hù)和滿足一個(gè)能夠保護(hù)股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具有以下特征：董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報(bào)股東會監(jiān)督機(jī)構(gòu)對董事會及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督股東通過總公司董事會、監(jiān)督機(jī)構(gòu)對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力股東、董事會、監(jiān)督機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)能夠?qū)λ贫ǖ母黜?xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理能夠及時(shí)、充分地進(jìn)行重要信息的報(bào)告對治理結(jié)構(gòu)的理解良好的公司治理的特征衡量一個(gè)治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)世界上通行的治理模式有兩種基本架構(gòu)，一種是英美模式股東大會董事會外部董事內(nèi)部董事監(jiān)督職能報(bào)酬委員會審計(jì)委員會執(zhí)行委員會提名委員會公共政策委員會CEO執(zhí)行層選任監(jiān)督選任委任薪酬激勵監(jiān)督審計(jì)監(jiān)督輔助提名任免監(jiān)督輔助執(zhí)行職能以英美為代表的公司治理模式，采用的是“外部治理”模式，股權(quán)分散在大量個(gè)人投資者和部分機(jī)構(gòu)投資者中由于股權(quán)分散，股東之間不能進(jìn)行有效溝通與合作，對企業(yè)管理人員的約束最終是通過資本市場實(shí)現(xiàn)的這種模式下，企業(yè)的董事長或總裁擁有相對較大的權(quán)力，采用這種模式的前提條件是資本市場有效而且存在高素質(zhì)的企業(yè)家人才對治理結(jié)構(gòu)的理解英美治理模式世界上通行的治理模式有兩種基本架構(gòu)，一種是英美模式股東大會董另一種是歐洲模式歐洲治理模式股東大會監(jiān)事會執(zhí)行董事會執(zhí)行職能監(jiān)督職能經(jīng)理層以歐洲大陸國家為代表的公司治理模式，采用的是“內(nèi)部治理”模式，通常由與企業(yè)有長期穩(wěn)定關(guān)系的利益相關(guān)者實(shí)現(xiàn)，如股東、家族、銀行、工會、行業(yè)等在以德國為代表的歐洲模式中，監(jiān)事會是權(quán)力核心，類似于通常意義上的董事會，而董事會則是一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是通常意義上的管理層這種模式下利益群體間權(quán)力的制衡是相對的，利益群體可以通過改變公司結(jié)構(gòu)、簽訂股東協(xié)議、建立歧視性投票權(quán)或更改決策程序等手段降低少數(shù)股東參與決策的有效性在資本市場不成熟的區(qū)域，以及具有壟斷性質(zhì)的行業(yè)，比較容易形成歐洲模式的治理結(jié)構(gòu)對治理結(jié)構(gòu)的理解另一種是歐洲模式歐洲治理模式股東大會監(jiān)事會執(zhí)行董事會執(zhí)行職能目前，公司治理模式從“管理型”向“治理型”轉(zhuǎn)變管理型

雇傭、監(jiān)督并在必要時(shí)撤換管理層擁有足夠的權(quán)力控制管理層確保獨(dú)立、公正地考核公司管理層的經(jīng)營業(yè)績董事長與經(jīng)理的角色分開有獨(dú)立的財(cái)務(wù)及法律顧問治理型

促成有效決策，并能糾正錯(cuò)誤決策擁有足夠?qū)I(yè)知識提高決策效率建立適當(dāng)?shù)募畲胧┍Ｕ隙聲凶銐虻膭訖C(jī)參與公司價(jià)值創(chuàng)造支持開放式的信息溝通有充足的工作時(shí)間公司治理結(jié)構(gòu)如何提高信息透明度與決策質(zhì)量對治理結(jié)構(gòu)的理解目前，公司治理模式從“管理型”向“治理型”轉(zhuǎn)變管理型

治理型公司治理準(zhǔn)則和改革建議在全球各地不斷演進(jìn)，世界各國均在評估各種受監(jiān)管和不受監(jiān)管的操守準(zhǔn)則及已制定的法規(guī)英國在公司治理方面的變化美國在公司治理方面的變化鑒于財(cái)務(wù)報(bào)表不符合要求的事件及企業(yè)丑聞的發(fā)生，英國政府進(jìn)行了一系列檢討工作，其中第一項(xiàng)是要確保財(cái)務(wù)報(bào)告和審計(jì)監(jiān)管工作的效率，并重點(diǎn)處理下列事項(xiàng)：審計(jì)工作的素質(zhì)，特別是加強(qiáng)審計(jì)師的獨(dú)立性財(cái)務(wù)報(bào)告與審計(jì)要求公司治理，特別是審計(jì)委員會的角色第二項(xiàng)檢討工作旨在研究非執(zhí)行董事的角色及效率在英國非執(zhí)行董事的人數(shù)，包括名單、委任程序及被委任的原因非執(zhí)行董事的獨(dú)立性和效率非執(zhí)行董事與企業(yè)投資者之間的實(shí)際和潛在關(guān)系如何加強(qiáng)非執(zhí)行董事的素質(zhì)、獨(dú)立性和效率

安然事件的發(fā)生，觸發(fā)了美國國會屬下的部分委員會、法務(wù)部和證交會展開了一系列檢討工作。準(zhǔn)則和措