房地產(chǎn)企業(yè)運營管理關鍵環(huán)節(jié)與關鍵

關于李豪老師近二十年房地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗歷任房地產(chǎn)企業(yè)集團運營總監(jiān)、投資部經(jīng)理、項目營銷副總、上市房地產(chǎn)集團營銷總監(jiān)等職務；現(xiàn)任杭州璟翀投資董事總經(jīng)理、中國房地產(chǎn)營銷協(xié)會專家委員并任住房和城鄉(xiāng)建設部政策研究中心房地產(chǎn)特聘講師；清華大學、北京大學、浙江大學、中山大學、重慶大學房地產(chǎn)總裁班、EMBA和MBA班特聘講師；國內(nèi)知名房企營銷顧問。海峽之聲《房地產(chǎn)》節(jié)目特約評論員曾經(jīng)給萬科地產(chǎn)、凱德中國、碧桂園、恒大地產(chǎn)、綠地集團、綠城集團、招商地產(chǎn)、富力地產(chǎn)、華潤·新鴻基、瑞安地產(chǎn)、金科地產(chǎn)、華夏幸?；鶚I(yè)、佳兆業(yè)、海航地產(chǎn)、旭輝地產(chǎn)等國內(nèi)百余家地產(chǎn)企業(yè)培訓過。1裝配式建筑成本管理書刊如需購買掃碼進入成本書殿紅寶書系列全書說明：本課件及直播對應的著作為《裝配式混凝土建筑——如何把成本降下來》敬請支持裝配式著作的出版計劃，請掃碼進入“成本書殿”，花費75元，購買1本“成本書殿系列叢書”如需購買掃碼進入成本書殿成本書殿系列叢書------“招采管理三部曲”2020.1月出版 2020.4月出版2020.8月出版?房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展壓力與挑戰(zhàn)外部環(huán)境一、融資環(huán)境惡化二、土地價格不斷上升三、政策監(jiān)管力度不斷加大四、開發(fā)品質(zhì)要求越來越高五、競爭激烈，項目成本不斷上升6?房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展壓力與挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境一、地價、原材料、人工等價格上漲，開發(fā)成本不斷上升；二、財務風險加大；三、管理模式和開發(fā)模式面臨變革四、人才瓶頸制約了企業(yè)的快速擴張。7目錄一．房地產(chǎn)專業(yè)運營管理核心基礎二．房地產(chǎn)運營標桿指標體系三．項目計劃管理執(zhí)行不力原因分析四．房地產(chǎn)住宅項目關鍵成本指標體系五．企業(yè)運營管理經(jīng)典案例分析六．房地產(chǎn)項目時間計劃管理方法8?房地產(chǎn)企業(yè)運營管理經(jīng)營目標的制定、目標的拆分、目標的跟蹤、目標的調(diào)整、目標的回顧總結管目標節(jié)點計劃、項目主項計劃、項目風險預警和強控，確保公司防風險整體平穩(wěn)運作。風險包括證專項計劃和部門月度計劃等多維控進度件風險、質(zhì)量風險、資金風度分級進行管控，從而完成既定險、客戶投訴風險、交樓風的進度目標險等，運營管理最重要的是在利潤和現(xiàn)金流方面。9企業(yè)發(fā)展趨勢看管制與運營10?企業(yè)成長模型企業(yè)戰(zhàn)略變化單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(1)簡單組織松散不規(guī)范幼小

多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(2)功能型組織規(guī)范集權領導危機內(nèi)部秩序危機成長

跨領域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作(3)事業(yè)部型組織授權、協(xié)調(diào) 失去活力的危機專制危機/再興控制危機成熟經(jīng)營環(huán)境變化11?房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)控管理模式的發(fā)展趨勢隨著產(chǎn)業(yè)集中度提高和開發(fā)規(guī)模擴大，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)呈現(xiàn)出集團化的發(fā)展趨勢。部分企業(yè)由集團單一化管理向區(qū)域多元化管理方向轉變。

公司總部對各地區(qū)公司的管理面臨著寬度和深度的雙重挑戰(zhàn)；原有的內(nèi)控模式已經(jīng)難以適應業(yè)務發(fā)展的需要，部分企業(yè)轉而進行區(qū)域多元化管理。12?房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展必然趨勢區(qū)域擴張房企多業(yè)態(tài)趨勢13?房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系組織架構及授權–區(qū)域公司與集團之間的權限探討：人事權、行政權、財務與成本權、專業(yè)業(yè)務權–區(qū)域公司與項目公司的權限探討：人事權、行政權、財務與成本權、專業(yè)業(yè)務權–組織架構、片區(qū)公司定位、核心員工14?房地產(chǎn)企業(yè)管控的三要素：3P管控的概念是什么？我們所謂的管控，意指母子公司管控，是為了更好的適應集團化、跨區(qū)域化、多元化的發(fā)展，企業(yè)集團總部對于下屬企業(yè)所采用的管理控制方式。管控管什么？管理的三要素：3P績效人流程績效管理體系權責體系流程管理體系PerformancePeopleProcess－績效管控－組織管控－流程管控15?管控做什么內(nèi)容呢？度的關系管控就是考慮總部和分子公司之間的集分權關系和平衡集權產(chǎn)生原因：促進分權的因素：?組織的歷史?組織的規(guī)模?領導的個性?活動的分散性?政策的統(tǒng)一與行政的效率過分集權的弊端：不利于分權的因素：?降低決策的質(zhì)量?政策的統(tǒng)一性?降低組織的適應能力?缺乏受過良好訓練的管理人?降低組織成員的工作熱情員16?其次需要清楚上述途徑在房地產(chǎn)價值鏈的各個業(yè)務環(huán)節(jié)如何使用項目開發(fā)A:項目決策B:規(guī)劃設計C:建筑施工D:銷售管理E:物業(yè)管理F:客戶服務業(yè)務鏈?A1項目論證?B1策劃定位?C1合約審算?D1銷售管理?E1物業(yè)移交?F1投訴接待?A2投資決策?B2方案設計?C2物資采購?D2客戶管理?E2物業(yè)服務?F2投訴處理第一層?A3土地獲取?B3施工圖紙?C3工程施工?D3售后服務?E3物業(yè)經(jīng)營?F3俱樂部?A4前期手續(xù)?B4設計管理?E4招商策劃?C11成本預算?C21采購計劃?C21計劃分解?C22設備選型?C22施工監(jiān)理?C12招投標第二層?C13項目量算?C23庫存管理?C23竣工驗收?C14變更量算?C15決算付款?C16成本控制?C17供應商17?以及需要清楚上述途徑在房地產(chǎn)價值鏈的各個職能環(huán)節(jié)如何使用項目開發(fā)G:戰(zhàn)略規(guī)劃H:計劃管理I:市場營銷J:財務管理K:行政人事L:信息管理業(yè)務鏈?G1行業(yè)研究?H1公司計劃?I1市場活動?J1資金管理?K1行政管理?L1信息采集第一層?G2戰(zhàn)略制定?H2項目計劃?I2媒體廣告?J2會計核算?K2人力資源?L2統(tǒng)計分析?G3流程制度?H3預算管理?I3公共關系?J3審計監(jiān)督?K3法律事務?L3檔案管理?H4計劃監(jiān)督?I4宣傳材料?K4招商策劃?L4信息系統(tǒng)?J11融資管理?K21招聘培訓第二層?J21資本運營?K22薪酬福利?K23績效考核18?三種管控模式管控模式：三種類型分權

財務管控戰(zhàn)略管控(管尾）(管頭和尾)專業(yè)管控(管頭尾和中間） 集權總部與下屬公司的關系管理目標總部的核心職能

以財務指標進行管理和考核，集團無專業(yè)管理部門。投資回報；通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求價值最大化財務控制

以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，集團有核心專業(yè)部門。公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育。財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制

通過集團各業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；營銷/銷售；項目策劃；設計開發(fā)；工程管理；人力資源19?房地產(chǎn)公司不同發(fā)展階段，需要采取不同的管理模式以適應企業(yè)發(fā)展的需要。財務管理型戰(zhàn)略管理型專業(yè)管理型分權集權公司與下屬項目公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式

以財務指標進行管理和考核，?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門 總部一般無具體業(yè)務管理部門?投資回報 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)追求公司價值最大化?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育?財務控制?財務控制?法律?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制?企業(yè)并購?人力資源?多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作?相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展

通過公司業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略項目策劃與開發(fā)營銷/銷售人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性20?優(yōu)秀企業(yè)業(yè)內(nèi)管理結構模式代表企業(yè)各級管理實體在房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈中的定位萬科總公司區(qū)域城市公司項目公司四碧桂園公司級富力地產(chǎn)華潤置地三 金地集團 總公司 城市公司 項目公司合生創(chuàng)展級 中海地產(chǎn)世茂集團二 雅居樂 總公司 項目公司級房產(chǎn)開發(fā)價值鏈投資決策規(guī)劃設計采購招標工程營造房產(chǎn)銷售客戶服務21?二級管理模式典型結構圖董事會總裁室

專業(yè)委員會

專業(yè)管控戰(zhàn)略規(guī)劃運營管理人力資源財務管理行政事務審計監(jiān)察中心中心中心中心中心中心項目公司1項目公司2項目公司3項目公司4項目公司X前工成銷財行期程本售務政管管管管管管理理理理理理總公司組織部門子公司組織部門

執(zhí)行層22?三級管理模式典型結構圖董事會專業(yè)委員會總裁室戰(zhàn)略規(guī)劃運營管理人力資源財務管理行政事務審計監(jiān)察中心中心中心中心中心中心城市公司A城市公司B城市公司C城市公司D城市公司E前期部成本部銷售部財務部行政部總公司組織部門項目公司1項目公司2項目公司3城市公司組織部門工程部銷售部項目公司組織部門

戰(zhàn)略管控專業(yè)管控執(zhí)行層23?四級管理模式典型結構圖董事會專業(yè)咨詢委員會總裁室戰(zhàn)略規(guī)劃運營管理品牌管理財務管理審計監(jiān)察委員會委員會委員會委員會委員會區(qū)域公司總裁(甲)區(qū)域公司總裁(乙)戰(zhàn)略規(guī)劃中心營銷策劃中心財務管理中心成本管理中心人力資源管理中心城市公司A城市公司B城市公司C城市公司X前期部成本部銷售部財務部行政部項目公司1項目公司2項目公司3工程部銷售部總公司組織部門區(qū)域公司組織部門城市公司組織部門項目公司組織部門

資本管控戰(zhàn)略管控專業(yè)管控執(zhí)行層24?組織模式必須清晰的回答以下問題總部/項目部（公司）定位運作模式集分權設計組織和職能設計業(yè)務流程監(jiān)控體系

?總部定位？項目公司（部）定位？項目公司為施工組織主體還是經(jīng)營主體？是成本中心還是一個責任與利潤中心？?公司運作應該是以任務型驅(qū)動項目部還是以項目為龍頭驅(qū)動職能部門？矩陣制運作還是職能型運作還是項目型運作？?各決策和運作的權限如何分配？?授權體系？?組織架構如何設計？是采用兩層結構還是采用三層的區(qū)域中心結構？?各關鍵的業(yè)務流程和管理流程如何設計？?有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？?如何考核和激勵項目公司?……25?集團管理模式選擇集團管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對容易界定，而如何管則取決于管理的基礎平臺26?案例：某開發(fā)公司管控重點投資土地項目建筑采購工程銷售售后物業(yè)策劃設計管理管理策劃管理獲取產(chǎn)品實現(xiàn)過程管理服務總部決策、技術支持監(jiān)控定位支持、服務管控強管控：風險和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡深度管控全過程參與：項目論證（新項目關鍵過程監(jiān)控：關鍵過程：內(nèi)容發(fā)展管理、項目可行性研究方法采購管理：戰(zhàn)略采購供應商營銷管理：銷售管理指、發(fā)展規(guī)劃、重點區(qū)域、重點地確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準、引、營銷技術支持、營銷塊項目決策）戰(zhàn)略采購價格確定（必要時）策劃方案的備案、營銷價格的聽證、采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）關鍵節(jié)點決策：項目策劃（產(chǎn)品客戶關系管理：客戶關系工程管理：工程進度的監(jiān)控建議書指引、市場客戶產(chǎn)品定位管理技術支持、客戶滿意控制輸（信息報表監(jiān)控）、工程質(zhì)量度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)入要求技術分析方法、產(chǎn)品定位聽證決檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定控、輸出策）；設計管理（設計輸入標準期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控）、目標準、評價標的要求、產(chǎn)品技術（工程）標準標成本監(jiān)控（限定范圍、事前準和最確定、事中預警監(jiān)控、事后評制定、設計輸出標準、圖紙檢查終決策估監(jiān)控）、目標成本審批、成指引本考核指引、成本考核、工程專項審計27?無論采用哪種模式，都要清晰的界定權責項目研究產(chǎn)品策設計管工程建銷售管客戶關系物業(yè)管理劃理設理關鍵地質(zhì)研究概念設計方案設計施工圖設計景觀設計裝修設計建設配合職能關鍵職能內(nèi)容描述總公司本地公司外地公司依據(jù)土地資源狀況，對地質(zhì)進行分析、對比，必要時組織地質(zhì)初勘。結合項目論證信息及市場分析后定位建議書要求，提出概念設計方案。方案設計單位選擇及結合營銷產(chǎn)品建議，修正提出規(guī)劃設計方案。施工圖設計單位選擇，并完善方案設計，提出施工圖。 /園林景觀設計單位選擇與園林景觀設計二次裝修設計單位選擇與二次裝修、樣板房設計設計變更與設計單位業(yè)績評估協(xié)辦經(jīng)辦在過渡期，總公司與本地公司同為綠色時，集團履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司28?建立科學的集分權體系決策層級分類決策人說明管理決策須由運營管理委員會決策的事一級決策點運營管理委員會主任項，部分事項須報區(qū)域及集團項目決策最終決策由專業(yè)平臺決策人就投資、項專業(yè)決策各專業(yè)委員會主任/專目產(chǎn)品策略、營銷策略、采購、業(yè)分管領導工程技術標準等相關問題進行的決策二級決策點運營分管領導/公司代由開發(fā)平臺決策人在項目運營開發(fā)決策目標前提下，就項目開發(fā)進度、表/片區(qū)總經(jīng)理成本、質(zhì)量等問題進行的決策分類說明界定業(yè)務審批根據(jù)公司架構及職責收錄與費用相關的審批內(nèi)容部招投標決策常規(guī)審批權限確認的日常審批分內(nèi)容，其他在各管理流程中合同審批事務體現(xiàn)付款及費用審批案例：某公司的三級決策體系29?授權體系合同分類序號一級分類二級分類（二級分類子目）三級明細指引資產(chǎn)經(jīng)營類非住宅類物業(yè)的經(jīng)營、委托經(jīng)營、租賃、出售等1資產(chǎn)類捐贈類捐贈合同、贈與協(xié)議等配套工程移交向政府或其它管理部門移交的設施及用房等投資前期調(diào)研項目可行性研究、市場調(diào)研、城市基礎設施及規(guī)劃調(diào)研、成本專項調(diào)研等2投資類項目投資類對外投資、項目合資合作等土地類土地出讓、租賃、合作類土地出讓受讓、土地租賃、土地合作開發(fā)等前期咨詢類項目前期咨詢、前期中介政府規(guī)費類（本規(guī)劃審批前期土地規(guī)費、高教配套費、墻改基金、人防費、白蟻防治、地名費、日照分析、環(huán)境檢測評估、噪聲檢測、污水檢測等內(nèi)容可能沒合3開發(fā)類同，包括相關繳驗收辦證物業(yè)維修基金、驗收部門收取的各種費和各類辦證費、面積測繪費單等）費、檔案服務費等動拆遷類拆遷補償類（與合作或拆遷單位、拆遷戶等簽訂的拆遷合同及所涉及的拆遷相關費用等）規(guī)劃設計（包括概念設計）、建筑設計（包括方案設計/擴初設設計類計/施工圖設計/精裝修設計、樣板房設計等）、其它與建設相關4設計、造價咨詢的各專項設計類設計相關類設計招投標、設計咨詢、設計專項評審、圖審、曬圖等建筑造價咨詢類包括條件圖概算編制/預算編制/預決算審計/實物工程量編制等委托，造價成本咨詢、評估或數(shù)據(jù)搜集等工程建設前期類三通一平、放驗灰線、工程招投標管理、質(zhì)監(jiān)費、臨時設施、施工圍墻、線路移位、施工用水、施工用電等水文地質(zhì)勘察類地質(zhì)勘察勘探、防洪排澇分析、基準點測放、水位監(jiān)測及專業(yè)監(jiān)配套建設測等智能化系統(tǒng)及各類弱電施工（監(jiān)控系統(tǒng)、門禁、IC卡管理、有線弱電及其它專業(yè)系統(tǒng)電視、電信工程、網(wǎng)絡寬帶、廣播及背景音樂、指示系統(tǒng)、LED顯示、磁力門窗、智能交換機、其它弱電等）主體工程建設類主體工程主體施工（包括樁基、圍護等基礎施工/土建及安裝施工，如專業(yè)分包工程列入總包則列入本類合同管理）精裝修工程(含樣板房)、裝飾工程（花崗巖、外墻涂料、構架、專業(yè)分包工程等）、門窗工程、幕墻、空調(diào)及新風系統(tǒng)、泛光系統(tǒng)、節(jié)能及保專業(yè)分包建設類溫系統(tǒng)、太陽能、欄桿、信報箱、雨蓬、鋼梯、綠化景觀工程、5建設類電梯安裝等指定分包工程市政、電力、燃氣、供水、消防、熱力、附屬工程永久性圍墻、門衛(wèi)傳達室（屬于建設工程的一部分，但成本卻不其他零星工程類適于直接計入主體工程的其它永久性建筑、構筑設施）其它零星工程鋼筋、水泥、玻璃、鋁板、涂料、面磚、磁磚、地板、地磚、屋甲供材料類面防水卷材、節(jié)能保溫材料、花崗巖、抗堿劑、勾縫劑、給排水管、水表箱、戶內(nèi)箱、分支電纜、計量箱、防火門等材料的采供材料設備采購類(具體按不同項目定）設備類電梯、變頻供水設備、消防泵、通風設備、空調(diào)、冷卻塔、熱水器、鍋爐、機械停車及其它大型設備的采供監(jiān)理類工程相應測試（如樁基測試）工程監(jiān)理工程各階段委托的監(jiān)理授權體系合同類別合作單位確批準人一級分類二級分類（二級分類定方式承辦部門子目）部門經(jīng)理區(qū)域中心主管副總總經(jīng)理集團非住宅類物業(yè)的經(jīng)營、合作談判資產(chǎn)經(jīng)營類委托經(jīng)營＞50萬≤50萬住宅開發(fā)中資非住宅類物合作談判產(chǎn)業(yè)的租賃＞50萬≤50萬類住宅開發(fā)中配套工程移交類全權捐贈類捐贈合同、協(xié)議＞20萬20≤一次性＞一次性≤5萬前期調(diào)研可行性研究議標或委托、調(diào)研＞10萬≤10萬投對外投資合投資類同、項目合談判全權——————資資合作——類土地出讓、招拍掛或談土地類租賃、合作全權——————判類——開前期咨詢類議標或委托＞10萬≤10萬驗收辦證/規(guī)發(fā)政府規(guī)費類按政府要求劃審批前期＞100萬≤100萬類動拆遷類拆遷類單戶＞50萬單戶≤50萬造設計類計及設計相關委托或招標＞50萬≤50萬價造價咨詢議標或委托＞10萬≤10萬咨工程建設前5萬以下可委托或議標，5期類/水文地萬以上邀請質(zhì)勘察類配套建設招標或＞20萬≤20萬弱電及其它10萬以下可專業(yè)系統(tǒng)議標，10萬以上招標＞100萬≤100萬10萬以下可建主體工程主體工程議標，10萬以上招標＞500萬≤500萬設10萬以下可類專業(yè)分包指定分包/專業(yè)分包議標，10萬以上招標＞50萬≤50萬材料設備采甲供材料類/5萬元以下可議標，5萬元購設備類以上招標＞10萬≤10萬5萬元以下招監(jiān)理類標或議標，5萬元以上招標＞10萬≤10萬30?萬科管控模式董事長董事會辦公室總裁總人物風采產(chǎn)建資財戰(zhàn)流金裁力業(yè)險購品筑務略程管辦資管管工管研管投信理公源理理程理究理資息中室部部部部部中部部部戰(zhàn)略總部心心產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線長三角區(qū)域管理珠三角區(qū)域管理環(huán)渤海區(qū)域管理專業(yè)區(qū)域本部本部本部西成武上南南杭蘇無深中佛東廣海長鞍青大北沈天執(zhí)行一線安都漢海京昌州州錫圳山山莞州南沙山島連京陽津“戰(zhàn)略總部+專業(yè)區(qū)域+執(zhí)行一線”三級架構31?萬科管控模式－萬科集團部門職責?董事會辦公室：董事會事務；投資者關系管理；資本市場融資?總裁辦公室：信息管理；客戶關系管理；期刊管理；公共關系管理?人力資源部：招聘管理；培訓管理；績效管理；薪酬管理；職業(yè)發(fā)展管理；員工關系管理?物業(yè)管理部：物業(yè)公司管理；集團總部行政后勤管理?流程信息部：流程規(guī)劃；IT系統(tǒng)應用 管理線32?萬科管控模式－萬科集團部門職責?資金管理中心：非資本市場融資 運營線集團資金管理?財務管理部：財務會計及核算；經(jīng)營計劃管理；稅務管理；成本管理?戰(zhàn)略投資部：戰(zhàn)略規(guī)劃；新項目評估監(jiān)控線?風險管控部：審計管理；法律事務管理33?萬科管控模式－珠三角區(qū)域管理本部架構總經(jīng)理常務副總經(jīng)理總助/總監(jiān)營銷管理部總監(jiān)萬創(chuàng)公司總經(jīng)理物業(yè)管理總監(jiān)綜合管理部運營管理部市場營銷部萬創(chuàng)公司物業(yè)管理部品質(zhì)管理部戰(zhàn)略投資部港澳拓展小組信息與流程經(jīng)營計劃標準化項目管理物業(yè)管理工程品質(zhì)戰(zhàn)略管理新城市拓展HR項目計劃市場研究裝修房供方管理宏觀研究港澳拓展客戶關系現(xiàn)金流管理銷售管理工業(yè)化成本管理項目評審萬客會標準化高端項目景觀設計34技術管理?房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系員工配置與穩(wěn)定–核心員工狀態(tài)、人才配置、員工素質(zhì)培養(yǎng)、員工考核與激勵、團隊建設供方管理體系–鐵桿供方、供方資源配置權限、供方篩選、供方錄用、供方評估與激勵35?萬達集團供應商選擇的標準萬達集團始終貫徹落實“品牌、實力、質(zhì)量、價格、節(jié)能、服務”的十二字方針，深入實行供應商準入制度、動態(tài)的供應商ABC分層次管理和比價、限價和定價采購制度。注重與具有較強實力和較高信譽度的供應商著眼于長期的共同發(fā)展。供應商入網(wǎng)協(xié)議的簽署將有利于建立一套靠質(zhì)量、指標、服務等取勝的供應管控模式。?萬達集團供應商選擇的標準并在公平、公正、公開的競爭環(huán)境中求得共識，進一步優(yōu)化和提升供應管理水平，確保供貨產(chǎn)品的質(zhì)量和及時性，最大限度地降低采購成本，全力打造萬達各類產(chǎn)品的低成本競爭優(yōu)勢。?萬科采購模式采購可以帶來收益“采購是企業(yè)成本控制的首要環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%-10%。”38?萬科采購模式采購的重要性質(zhì)量設計 采購 成本進度采購既服務于質(zhì)量、成本、設計、進度，采購又引導了質(zhì)量、成本、設計、進度。39?萬科采購模式采購模式集中采購 單項目采購“由集團、區(qū)域本部、 “針對某一項目需求的一線公司根據(jù)常用產(chǎn)品 材料設備采購?！钡募夹g特點，與戰(zhàn)略合作伙伴簽訂長期合作協(xié)議，協(xié)議有效期通常為1－1.5年，當有采購需求發(fā)生時，根據(jù)合作協(xié)議直接簽訂采購合同即可?！惫残浴⑿?個性40?萬科采購模式采購模式集團戰(zhàn)略采購標準化項目采購區(qū)域集中采購公司定點采購單項目采購41?萬科采購模式采購管理概要流程需求部門提需求計劃工程部編制采購計劃招投標領導確定方式戰(zhàn)略供應商 一般采購 直接采購42?供應商的管理明確任務與工作成果–服務、產(chǎn)品和項目標準、時間、規(guī)范，以及成果要求及時溝通與理念灌輸–供應商與員工不同，需要多次理念灌輸和溝通才會意識到我們公司與眾不同的要求利益與價值共享–向供就商說明成果的同時，利益與價值共享也是非常重要的–供應商即是合作者也是利益者，即要有理念溝通又要有利益的共享43?選擇合適的供應商一． 行業(yè)口碑二． 經(jīng)營者的為人三． 成功案例與經(jīng)營時間（現(xiàn)場考察）四． 對于我公司和項目的理解五． 項目實施的計劃，以及投入人力、物力、財力等六． 對我項目的重視程度七． 產(chǎn)品價格、服務和響應速度只選擇最適合的，不選擇最好的44?供應商的任務劃分與規(guī)劃編制供應商任務書–供應產(chǎn)品/服務的內(nèi)容；各項目要求、規(guī)范、標準–供應時間、周期–供應或服務方式–驗收標準編制合作合同–合同明確根據(jù)完成情況不同，付款方式不同，將任務書作為附件明確供應商的交工標準–交工標準決定了合同的付款方式和返工與否45?房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系合約管理體系–供方資源選擇權–合約策劃–合同確定權（成本權限）–合同范圍劃分–格式化招標文件與格式化合同–目標成本體系–動態(tài)控制體系–責任成本體系46?房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系考核與激勵體系–各項考核指標設計與激勵方法47?房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的三個核心基礎有效鐵桿 激勵供方核心員工48目錄一．房地產(chǎn)專業(yè)運營管理核心基礎二．房地產(chǎn)運營標桿指標體系三．項目計劃管理執(zhí)行不力原因分析四．房地產(chǎn)住宅項目關鍵成本指標體系五．企業(yè)運營管理經(jīng)典案例分析六．房地產(chǎn)項目時間計劃管理方法49?2018上半年中國房地產(chǎn)行業(yè)人效50?2018上半年中國房地產(chǎn)行業(yè)人效51?2018上半年中國房地產(chǎn)行業(yè)人效52?2018上半年中國房地產(chǎn)行業(yè)人效53?2018上半年中國房地產(chǎn)行業(yè)人效54?2018上半年中國房地產(chǎn)行業(yè)人效55?房地產(chǎn)運營標桿指標體系/區(qū)域指標指標名稱行業(yè)標桿指標地產(chǎn)類別開發(fā)規(guī)模5～10個項目人均稅后利潤300～450萬元/人人均年開發(fā)面積4200~5000平米/人人均效能（凈利潤/人力總成8.5本）開發(fā)效率（從拿地開工到開盤）低、多層：6個月高層：9個月從開工到四證周期3個月企業(yè)開工到融資貸款周期3~5個月建安目標成本變動率3～5%以內(nèi)整體運營項目營運四個節(jié)點100％指標一級計劃節(jié)點90％（約60個）計劃完成率決策層會議決議完成100%月計劃完成90%資金計劃使用情況90%回款情況90%產(chǎn)品質(zhì)量投訴未有質(zhì)量投訴公眾事件56項目、分期現(xiàn)金流回正時間按照公司經(jīng)營要求（現(xiàn)階段非常重要）?房地產(chǎn)運營標桿指標體系/區(qū)域指標指標名稱行業(yè)標桿指標地產(chǎn)類別工程合同數(shù)量與人員配置小于45個，7人標配鐵桿供方選用比例大于75%項目管理新項目開發(fā)核心員工比例大于75%核心指標合同結算時間6～8個月監(jiān)理費用標準不少于15元/m2客戶滿意度客戶忠誠度64%（重復購買或推薦購買）；客戶滿意度85%滿意度員工滿意度77%（第三方調(diào)查）投資者滿意度95％57?房地產(chǎn)運營標桿指標體系/區(qū)域指標指標名稱行業(yè)標桿指標地產(chǎn)類別一般項目共2～3個月：方案階段30天、設計周期初設階段15天、施工圖階段30～35天。標準化項目：方案15天、擴初施工圖15天。成熟項目：方案20天、擴初施工圖30天。創(chuàng)新項目：方案70天、擴初35天、施工圖60～70天。人均設計面積4~5萬平米/人，兼顧專業(yè)配置設計管理設計費用標準80～100元/m2（建筑面積）建筑方案/園林方案20~40元/m2（建筑面積）/15~20元/m2（園林面積）限額設計關鍵指標達成率100％設計差錯率（設計錯漏變0.5%以內(nèi)（萬科指標）更費用/總變更費用）58?房地產(chǎn)運營標桿指標體系/區(qū)域指標指標名稱行業(yè)標桿指標地產(chǎn)類別人均招采面積20萬平方米/人，兼顧專業(yè)配置招標文件的標準化份數(shù)85%合同的標準化份數(shù)85%招標周期偏差5%最低投標入圍單位比例95%（需要討論操作方式）暫定工程量合同比例10%采購與合無圖分判建筑合同比例0%同管理戰(zhàn)略采購合同額比例29類部品，占總合同額45%清單加圖紙合同價格包100％干比例項目工程合同數(shù)量小于45個合同結算時間6～8個月工程款支付及時性按照合同達到90％59?房地產(chǎn)運營標桿指標體系/區(qū)域指標指標名稱行業(yè)標桿指標地產(chǎn)類別人均成本管理面積10萬平方米/人，兼顧專業(yè)配置目標成本的偏差率（結算成本/5％目標成本）基準成本的準確率（單項結算成95％本/基準成本）結算節(jié)省金額及比率（施工單位10％結算價-實際結算價）成本設計變更率3％管理現(xiàn)場簽證率2％成本動態(tài)控制一月一清100％補充預算一單一算率100％補充預算與設計變更按合同編流100％水號率零星合同審批時效當天審批31%、3天內(nèi)審批55%，超過10天審批24%60?房地產(chǎn)運營標桿指標體系/區(qū)域指標指標名稱行業(yè)標桿指標地產(chǎn)類別人均工程建設面積（工程業(yè)務口）3萬平方米/人，兼顧專業(yè)配置工程質(zhì)量客戶滿意度65％工程鐵桿供方選用比例大于75％新項目開發(fā)核心員工比例大于75％管理標準工期達成率100％重大安全事故率0％工程質(zhì)量對客戶滿意度貢獻度85％61?房地產(chǎn)運營標桿指標體系/區(qū)域指標指標名稱行業(yè)標桿指標地產(chǎn)類別人均銷售面積3～4萬平方米/人，兼顧專業(yè)配置來訪客戶成交率順市：10—15%，逆市：5%左右客戶成交周期順市：1---3天，逆市：7---10天策劃營銷銷售去化速度一般分批推售；三個月推售一次。180天房款回籠周期一般約定7天之內(nèi)簽約交首期?？斓漠斕旎?天之內(nèi)。一個月內(nèi)辦完按揭手續(xù)。重慶需要67天。來訪客/廣告推廣投放額1人/房款的0.1%每戶客戶成交成本1人/房款的0.2%62?房地產(chǎn)運營標桿指標體系標桿指標作用——借鑒、考核、依據(jù)而不是上限，應該是基礎63目錄一．房地產(chǎn)專業(yè)運營管理核心基礎二．房地產(chǎn)運營標桿指標體系三．項目計劃管理執(zhí)行不力原因分析四．房地產(chǎn)住宅項目關鍵成本指標體系五．企業(yè)運營管理經(jīng)典案例分析六．房地產(chǎn)項目時間計劃管理方法64?項目計劃執(zhí)行的穩(wěn)定性探討項目計劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，是一個公司管理能力的集中體現(xiàn)。65?房地產(chǎn)時間計劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：領導戰(zhàn)略定位。–有些企業(yè)領導志向高遠，急迫在短時間內(nèi)完成基礎積累，定指標訂計劃脫離企業(yè)實際，工程做不可為而為之事。對策：調(diào)整心態(tài)，務實戰(zhàn)略。66?龍湖的發(fā)展龍湖地產(chǎn)，全國房地產(chǎn)品牌十強公司，創(chuàng)建于1994年，成長于重慶，發(fā)展于全國，是一家追求卓越、專注品質(zhì)和細節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司。集團總部設在北京，業(yè)務領域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和物業(yè)服務三大板塊。在地產(chǎn)界，龍湖一直被圈定為“別墅專家”截至2017年12月，公司業(yè)務已拓展至重慶、成都、北京、上海、西安、無錫、常州、沈陽、杭州、青島、大連、煙臺、玉溪、寧波、廣州、佛山等24個城董事長：吳亞軍 市?！吧系鄞嬖谟诩毠?jié)之中”，龍湖地產(chǎn)將之奉為真理。經(jīng)營理念：用心善待你一生67?龍湖的發(fā)展起步階段（1995-2002），單項目、單業(yè)態(tài)起步。1995年設立于重慶。1997年4月，龍湖第一個項目龍湖花園動土奠基。2002年1月，中央精神文明辦，民政部授予龍湖花園“全國創(chuàng)建文明社區(qū)示范點”稱號。68?龍湖的發(fā)展發(fā)展階段（2003-2005），單業(yè)態(tài)多項目、多業(yè)態(tài)嘗試。2003年8月，“龍湖”被認定為重慶市著名商標。2003年12月，重慶龍湖地產(chǎn)發(fā)展有限公司商業(yè)經(jīng)營管理分公司成立。2004年11月，成都龍湖地產(chǎn)發(fā)展有限公司成立。69?龍湖的發(fā)展擴展階段（2006-至今），多項目、多業(yè)態(tài)、多區(qū)域發(fā)展。2005年12月，北京龍湖置業(yè)有限公司成立2006年，龍湖地產(chǎn)入選度中國行業(yè)納稅百強2007年8月，上海龍湖置業(yè)發(fā)展有限公司成立。2007年11月，西安龍湖地產(chǎn)發(fā)展有限公司成立2009年11月19日，龍湖股票在香港聯(lián)交所掛牌交易，股票代碼（00960）70?龍湖的發(fā)展71?龍湖的發(fā)展龍湖品牌建設——“北斗星”3、企業(yè)文化和管理機制2、企業(yè)戰(zhàn)略和目標4、系統(tǒng)流程和手法1、企業(yè)家和核心管理團隊： 5、團隊和人觀念和風格 力資源支持6、企業(yè)資源整合支持7、全面互動和傳播72?龍湖的發(fā)展總體戰(zhàn)略龍湖地產(chǎn)在95年成立之初，確立5年后（2000年）成為重慶最好的房地產(chǎn)企業(yè)之一，10年之后（2005年）成為全國最好的企業(yè)之一的發(fā)展目標。–核心發(fā)展戰(zhàn)略：區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)發(fā)展。–戰(zhàn)略擴張路徑：先產(chǎn)品擴張，后區(qū)域擴張。73?龍湖的發(fā)展布局戰(zhàn)略：城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結構不均衡和區(qū)域周期不均衡區(qū)域與業(yè)態(tài)雙重平衡發(fā)展低降風險帶來的風險在少于競爭對手城市布點的情況下運用多業(yè)區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局態(tài)布局實現(xiàn)領先業(yè)務規(guī)模在城市領先與新城市進入產(chǎn)生沖突時，城市單一城市占比優(yōu)于區(qū)域領先優(yōu)于新城市進入 規(guī)模增長74?龍湖的發(fā)展區(qū)域布局：帕爾迪擴張模式—立足重慶，布局全國由北向南從沿海經(jīng)濟圈中心城市輻射周邊城市群用10年左右的時間完成全國基本布局2008年進入天津，完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局2009年進入上海、南京基本完成長三角區(qū)域中心城市布局，2010年、2011年從中心城市向板塊內(nèi)其它重要城市活滲透。75?龍湖的發(fā)展業(yè)態(tài)布局：住宅集中于高端市場（不做首置和豪宅客戶）在每一個進入的城市成為NO.1或NO.2集中于中高端市場，在城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉（尤其是城市化的前期和中期）適時發(fā)展具高升值潛力的地標性投資物業(yè)76?龍湖的發(fā)展產(chǎn)品戰(zhàn)略1.多業(yè)態(tài)產(chǎn)品開發(fā)2.集中于中高端市場3.精細化運作，注重產(chǎn)品細節(jié)4.產(chǎn)品品牌一致77?龍湖的發(fā)展——戰(zhàn)略保障措施為保障公司戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)，龍湖已開展及在進行的研究包括：鏡鑒——發(fā)達市場及領先企業(yè)研究城市地圖——城市投資決策支持體系運營管理系統(tǒng)——PMO體系、會議管理體系、知識管理體系等新公司總經(jīng)理寶典——新城市進入管理體系國家地圖——城市進入順序決策支持體系行業(yè)與市場分析體系78?龍湖的PMO體系(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司項目運營決策機構。PMO最高負責人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當PMO其他成員之間不能達成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負責人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司項目管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項目計劃運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權限職責將在集團的PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成。79?龍湖的PMO體系區(qū)域公司總經(jīng)理PMO最高負責人（主持人）區(qū)域公司運營專員（PMO召集人)發(fā)展研發(fā)造價工程營銷計財人力資源商運職能職能負責人負責人職能負責人職能負責人職能負責人職能負責人職能負責人職能負責人（可視情況不參加）（可視情況參加）80龍湖階段性成果目的明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向項目成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號階段性成果對階段性成果目的的完成質(zhì)量，由公司PMO、下游項目職能負責人、項目負責人進行評價

項目運營知識的積累和共享81階段性成果管理流程項目職能負責人完成子成果項目職能負責人完成子成果項目職能負責人完成子成果

職能部門子成果研討及確認成果共享職能部門PMO會議子成果研討及確認項目負責人OA審批階段性成果審核提交審批職能部門子成果研討及確認成果共享82?房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位解決三大問題企業(yè)所處位置——龍湖1995起步，用5年時間到2000年成為重慶最好的房地產(chǎn)企業(yè)之一，10年之后（2005年）成為全國最好的企業(yè)之一的發(fā)展目標。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力——業(yè)態(tài)組合模式（別墅產(chǎn)品+商業(yè)+高層公寓、產(chǎn)品定位清晰（中高端產(chǎn)品）北斗七星管理模式、管控模式、精細化的管理、5星客戶服務滿意體系、六大研究體系以及企業(yè)如何實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍——兩戰(zhàn)略思路：1、核心發(fā)展戰(zhàn)略：區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)發(fā)展。2、戰(zhàn)略擴張路徑：先產(chǎn)品擴張，后區(qū)域擴張。83?房地產(chǎn)時間計劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：計劃程度不夠。–沒有完整系統(tǒng)的時間計劃管理體系，特別是沒有精細化地考慮現(xiàn)金流。對策：建立健全項目時間計劃管理體系，把錢算好。說明：房地產(chǎn)項目時間計劃的核心是資金。84?項目投資計劃與財務規(guī)劃投資周期設定第一季第二季第三季第四季第五季第六季第七季第八季第九季第十季第十一第十二季季項目開發(fā)計劃項目設計和開工準備施工圖設計三通一平報建招標項目主體建筑基礎主體外裝及設備室外環(huán)境配套道路管網(wǎng)環(huán)藝驗收85?項目投資計劃與財務規(guī)劃投資周期項目投入資出余額前期資金籌措土地獲取支付土地費（稅）策劃設計支付設計費支付策劃費……建筑施工進場支付首期工程款開盤銷售支付營銷費第一期銷售收入支付二期工程款主體完工支付三期工程款竣工驗收支付相關稅費支付四期工程款86?房地產(chǎn)資金計劃要點確保：–現(xiàn)金流平衡：–開發(fā)進程與銷售速度控制：–非必要支出–各項成本87?房地產(chǎn)成本主要控制點全面的成本控制體系主要包括對土地成本、項目前期費用、工程建安成本、營銷成本、管理成本和財務成本等六大分項成本的控制分項壓縮空間占總成主要控制手段說明成本本比例?盡可能爭取政府優(yōu)惠價格，同時在土地費用支付土地較小30-35條件方面爭取優(yōu)惠土地成本項目初期大部分可成本%?認真開展盡職調(diào)查，減少操作風險以確定，可壓縮空間較小?加強項目可行性研究和項目論證前期大2-3%?搞好政府關系，爭取報批報建費用減免費用?雖然前期設計費用本身并不設計單位爭取最優(yōu)性價比多，但設計方案決定了工程開展設計階段的成本控制和限額設計造價的70％～80％左右，因?嚴格設計變更和工程簽證審批工程大50-55此設計管理是成本控制的重?成本%建立供應商管理體系，加強供應商考核，建立戰(zhàn)中之重；工程成本涉及影響略采購伙伴關系因素多而且復雜，故可壓縮?規(guī)范采購管理，嚴格資質(zhì)預審和評標、定標空間大?加強新材料、新工藝、新設備的研究運用88?房地產(chǎn)成本主要控制點全面的成本控制體系主要包括對土地成本、項目前期費用、工程建安成本、營銷成本、管理成本和財務成本等六大分項成本的控制分項壓縮空間占總成主要控制手段說明成本本比例營銷?實行媒體投放的跟蹤評價，選取性價比最高的推營銷成本涉及影響因素多而大5-8%廣方式成本且復雜，故可壓縮空間大?加強廣告、策劃公司的采購管理管理小2-3%?建立合理的成本費用支出標準管理費用項目初期大部分可成本?以確定，可壓縮空間小加大部門費用支出考核力度財務?合理籌措和運用資金財務成本項目初期大部分可小6-8%?實行資金集中管理，減少資金沉淀成本以確定，可壓縮空間小?實行稅收籌劃，減少稅務成本89?房地產(chǎn)時間計劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：計劃沒有考核。–有些企業(yè)計劃管理體系，十分漂亮，但沒有相應的考核與激勵，結果員工熱情也不高，企業(yè)士氣不足?；A數(shù)據(jù)不夠，不是可以不考核的理由。對策：員工的工作需要考評，即使是最簡單的“人為印象”評分，也是必要的，否則就會獎懶罰勤。說明：考核是計劃執(zhí)行的基礎。90?成本管理體系內(nèi)容成本管理體系制度流程方法工具（工作指引、作業(yè)指導書）91業(yè)務制度文件流程文件作業(yè)指引記錄表單模塊目標成本管理辦法目標成本編制與審批流程項目策劃階段成本規(guī)劃指引項目目標成本套表模板責任成本管理辦法責任成本分解與審批流程設計階段成本控制指引動態(tài)成本報送套表動態(tài)成本管理細則動態(tài)成本信息報送流程招標采購階段成本控制指引責任成本分解套表成本績效考核制度合同計量與結算流程經(jīng)濟標書及評審指引責任成本月度評估表。。。。。。。。。。。合同商務條款管理指引成本月度分析報告模板動態(tài)成本信息歸集指引成本預警通知書造價咨詢單位管理指引目標成本調(diào)整申報表成本模塊：變更簽證管理指引成本數(shù)據(jù)庫模型預、結算編制管理指引項目成本指標測算表制度流程與管理工具成本數(shù)據(jù)庫編制指引市場成本調(diào)研表成本專業(yè)端口責任成本考核指引項目成本-盈利動態(tài)測算表管理成本部工作管理與考核指引項目主要規(guī)劃指標。。。。。。項目產(chǎn)品建筑/品質(zhì)標準表項目設計限額要求及成本控制建議表成本管理部分制度流程體系設計變更單/簽證單經(jīng)濟標評審分析表計量支付表單工程進度/材料供應計量與付款臺帳工程結算審批表項目總包工程清算審批表結算協(xié)議表92。。。。。。?房地產(chǎn)時間計劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：信任度不夠。–特別是與成本有關的工作，領導往往放心不下，一定要搞一個水落石出，影響了效率。對策：計劃留有富裕時間，工作透明化，為工作審計留有足夠的時間。說明：中國企業(yè)為信任付出了巨大成本！93?房地產(chǎn)時間計劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：授權度不夠。–企業(yè)內(nèi)部管控環(huán)節(jié)太多，一個小小的決策都需要4～5個環(huán)節(jié)，審批程序過于繁雜；對策：管理環(huán)節(jié)一般不要超過3～4個。審批環(huán)節(jié)多，實際上是拉領導下水，讓領導擔責任背黑鍋。94?房地產(chǎn)時間計劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：專業(yè)度不夠–我們知道干一件事需要多長時間，但不知道到底要干多少遍才會達到效果，表現(xiàn)在策劃、設計，導致營銷、策劃、設計、合約對工程管理的支持度不夠。對策：加強專業(yè)修煉，引進專業(yè)人才，借助外腦。95?房地產(chǎn)時間計劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：習慣度不夠–企業(yè)內(nèi)部工作習慣尚未形成，表現(xiàn)在各專業(yè)工作交接上，專業(yè)習慣是最好的效率。所以，專業(yè)運營管理中，核心員工很關鍵。對策：公司內(nèi)部工作盡量程序化、流程化。加強企業(yè)行政管理，讓行政管理成為企業(yè)文化和公司做事作風的傳播載體。說明：這是國際公司的良好傳統(tǒng)，也是品牌的良方。96?房地產(chǎn)時間計劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：領導介入度間歇性過深–領導平時管事深度不夠，關鍵時間介入，對前期工作推倒重來，表現(xiàn)在策劃、設計上較多。對策：多請示多匯報多與領導溝通，不要等到最后領導才知道具體情況。97?房地產(chǎn)時間計劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：資源配置度不夠–突出表現(xiàn)在供方選擇、資金支持上。供方選擇不當，特別是總包選擇。對策：供方選擇要慎重，錢要算清楚。說明：這是很多企業(yè)出問題的根本原因。98?房地產(chǎn)時間計劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：組織架構配備度不夠–各部門責、權分工不清晰，導致專業(yè)溝通困難。對策：明確分工、責任、權限。原因：領導把控度欠精準。–計劃管理執(zhí)行不力，主要原因是高層的把控不力，不論是管理上、專業(yè)判斷上、人力調(diào)配上。對策：領導需要提高管理水平?！?9?標桿企業(yè)設計周期的分析萬科戰(zhàn)略——拿地到開盤：多層項目6個月；高層項目9個月；1）采取傳統(tǒng)工序前置:–提前做好70%的準備工作,以“成本換時間”；–雖然會由于最終沒有獲得土地而損失前期投入，但從總體上看認為值得。2）采用工序并聯(lián)作業(yè)：–在保證時間周期的前提下，盡可能將各項作業(yè)交叉/并聯(lián)進行。100?標桿企業(yè)設計周期的分析3）采取規(guī)模復制模式：–梳理好產(chǎn)品線，優(yōu)化好資源，擴大產(chǎn)品和管理的復制性。4）重視長期性工作：–對市場的調(diào)查了解把握準確，做好客戶關系的長期研究與積累工作。5)均好、提速101?前期策劃與設計周期指標拿地與項目論證時間設計周期：高層215天；多層180天大盤（一期多層）305天論證階策劃階設計管理階段段段概念規(guī)劃 實施方案 施工圖概念規(guī)概念規(guī)劃/方案設擴初設55天(多層)劃草案戰(zhàn)略規(guī)劃計計70天(高層)大盤至少3個月大盤180天高層/復雜戶型多層90天至少1～1.5個月多層70天中小盤55天設計前準備：0天；設計前準備：0天；設計過程：市場定位：15天；設計過程：多層55天高層：方案50天+擴初35天概念規(guī)劃：32天；高層70天；多層可省擴初，方案65天；成果確認：8天；成果確認：不計時間成果確認：5天；102?房地產(chǎn)設計管理程序優(yōu)化拿地節(jié)點方案報建工程論證階段策劃階段設計管理階段管理方案設計擴初設計施工圖設計概念規(guī)概念規(guī)建筑、結構設計擴初設計部品設備選型施工圖設計設計及劃草案劃方案規(guī)劃方案建筑平面定板實施方案設計階段概念規(guī) 概念規(guī)劃草案 劃方案

建筑、規(guī)劃方案土建擴初施工圖結構、設備初步方案產(chǎn)品配置建議施工圖設計指引模型研究部品材料調(diào)研部品材料清單部品材料定板封樣銷售配合資料產(chǎn)品、技術創(chuàng)新研發(fā)景觀概念方案設計景觀方案設計景觀施工圖設計銷售示范區(qū)設計103?房地產(chǎn)項目時間計劃管理的日常維護與管理項目整體計劃分解到年度、月度、周計劃（計劃分解）上下部門督促與幫助（預警機制）；周周部門落實與檢查（日常管理）；月月公司檢討與調(diào)整（工程例會制、動態(tài)調(diào)整）；問題分層次、處理重措施（考核與激勵機制）。104目錄一．房地產(chǎn)專業(yè)運營管理核心基礎二．房地產(chǎn)運營標桿指標體系三．項目計劃管理執(zhí)行不力原因分析四．房地產(chǎn)住宅項目關鍵成本指標體系五．企業(yè)運營管理經(jīng)典案例分析六．房地產(chǎn)項目時間計劃管理方法105?房地產(chǎn)工程項目管理核心理念剖析房地產(chǎn)企業(yè)與傳統(tǒng)角度對“鐵三角”認識的區(qū)別工藝質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量工藝進度 經(jīng)營進度成本控制 投資控制傳統(tǒng)角度或承建角度 房地產(chǎn)企業(yè)角度質(zhì)量進度 成本106?房地產(chǎn)成本管理理念－投資控制經(jīng)營定位客戶 對手需求 條件107?房地產(chǎn)住宅項目成本管理為什么先進的成本管理理念總是那么難推動？如何輕松跨越“理念”到“落地”的一步之遙？設計部門也知道設計階段控制成本的重要性，為什么他們總是控制不住呢？我們?nèi)绾慰缭綄I(yè)管理邊界，實現(xiàn)項目成本無接縫管理？我們能否提煉一些成本關鍵指標，讓我們一目了然發(fā)現(xiàn)問題？成本管理指標化！成本指標技術化！技術指標數(shù)據(jù)化！108?房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本構成房地產(chǎn)項目成本的構成：成本構成細項所占比例1、土地費用土地費（含出讓金，配套費），契稅，30－35%權證（土）初始，他項權利登記，資信評估，利息，合同印花稅等可行性研究報告編制費；招投標代理2、地質(zhì)勘察、費；勘察、設計、監(jiān)理、施工招投標1%交易費；詳勘察費；規(guī)劃方案，擴初、工程設計費施工圖、環(huán)境設計費；施工監(jiān)理費（含市政、綠化）；施工圖審圖費。含市政公用基礎設施配套費、教育附3、政府規(guī)費加費、建設垃圾費、散裝水泥、專項2%資金預收款、防空地下室易地建設費、散裝水泥與墻改發(fā)展基金、土地測樁測設費、工程質(zhì)量監(jiān)督費等近40余項109?房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本構成房地產(chǎn)項目成本的構成：成本構成細項所占比例1、地基加固、基坑維護、樁基工程4、房屋建安工費、樁基檢測費、裁樁頭費。2、建40%－50%筑結構與安裝工程。3、交通標志和程費標識的設計、施工和驗收費用。4、建設單位供應材料、成品、設備等5、配套設施建含道路、雨水管和污水管、供水、供電、燃氣、路燈照明、景觀綠化、通10%設費風、技防（智能化）、有線電視和寬帶網(wǎng)絡、消防等。6、營銷費用(1)廣告宣傳費；(2)銷售代理費；(3)5－8%其他銷售費用。110?房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本構成房地產(chǎn)項目成本的構成：成本構成細項所占比例7、財務成本含借貸款費用與利息、稅金（營業(yè)稅、6－8%調(diào)節(jié)稅、印花稅等）、項目稅收屬地化費用等8、經(jīng)營管理費人員工資、獎金、津貼、四金、現(xiàn)金、2－3%通訊、相關福利等費用以及行政辦公費用9、屬地管理與屬地化管理費，物業(yè)維修基金，物業(yè)1%物業(yè)開辦費開辦費等如：左鄰右舍關系融洽費，前后日照10、不可預見費遮擋調(diào)解補償，社區(qū)“強行”攤派，1%非典、禽流感等惡性傳染病的波及，受境外政要來訪、接待優(yōu)質(zhì)樣板工程觀摩等影響的補償。111?房地產(chǎn)項目成本管理的5WIH新施材施竣項規(guī)擴目劃初工料工工發(fā)設設圖采組結展計計設購織算計與成測目測目目動分結本算標算標標態(tài)析算估成成成成算一二成本本本本本目標成本形成目標成本執(zhí)行112?房地產(chǎn)項目成本管理的5WIH1、成本管理的目的（WHY)—提升價值2、房地產(chǎn)項目的成本構成（WHAT)—全成本，空間與時間分布3、房地產(chǎn)項目成本管理的出發(fā)點（WHERE)—確定與控制4、成本管理的階段（WHEN)—全過程5、成本管理的責任人（WHO)—全員6、成本管理的方法(HOW）—目標管理113?目標成本管理法“目標成本管理法”，是以項目預設的市場價格或銷售收入為基礎決定產(chǎn)品的成本，以保證實現(xiàn)預期的利潤。目標成本法使成本管理模式從“銷售收入＝開發(fā)成本+應有利潤”轉變到“銷售收入－目標利潤貢獻＝目標成本”。114?案例分析A公司未實施目標成本法時，經(jīng)測算土地成本為10000元/m2，建安及綜合開發(fā)成本為6500元/m2，計劃利潤率不低于為25%（4125元/m2），銷售價格應不低于20625元/m2。實施目標成本法之后，預測項目銷售價格為20000元/m2,計劃利潤率不低于為20%（4000元/m2），那么土地成本+建安及綜合開發(fā)成本應為＝20000元/m2－4000元/m2＝16000元/m2。115?準確預測編制目標成本的作用“目標成本管理法”的原則是市場決定價格、成本和利潤。在實際操作中更具有靈活性和操作性，關更注市場變化和未來市場銷售價格。提前鎖定投資合理確定銷售價格預測投資效益116?成本目標的制定1、目標的內(nèi)涵：–不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背后的產(chǎn)品目標2、目標的作用：–目標不一定是上限而是基準，目標的作用在于有據(jù)可依3、目標的范圍：–成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本117?萬科成本管理——作業(yè)過程管理是通過對房地產(chǎn)各個作業(yè)過程進行成本控制，實現(xiàn)降低成本的目的。全過程、全員、全方位總目標房地產(chǎn)成本作業(yè)過程：銷售及物業(yè)管理竣工結算施工招標簽約規(guī)劃設計項目發(fā)展118?總目標成本管理法目標成本法的三大環(huán)節(jié)：–1.確定目標，層層分解；–2.實施目標，監(jiān)控考績；–3.評定目標，獎懲兌現(xiàn)。119開發(fā)中影響成本的因素120?為什么項目開中出現(xiàn)設計變更多？一、來自相關法律政策原因二、來自設計階段的影響三、來自市政配套的影響四、來自決策調(diào)整的影響五、來自現(xiàn)場施工的影響121?融創(chuàng)的設計變更管理定義：–設計變更是工程施工過程中保證設計和施工質(zhì)量，完善工程設計。糾正設計錯誤以及滿足現(xiàn)場條件變化而進行的設計修改工作。–一般包括由原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位征得由原設計單位同意的設計變更聯(lián)絡單兩種。122?融創(chuàng)的設計變更管理基本原則–（1）所有設計變更、工程簽證的必要性由提出部門說明；設計變更、工程簽證相應的經(jīng)濟變更，分別由甲方或承包商（供貨商）作出有效證明；–（2）所有設計變更、工程簽證的經(jīng)濟否決權在集團運營中心成本管理部，所有設計變更簽發(fā)權在集團運營中心工程管理部；工程簽證的簽發(fā)權按變更金額分別由項目公司總經(jīng)理及集團公司簽發(fā)。123?融創(chuàng)的設計變更管理基本原則–（3）工程開工前，項目公司（包括集團運營中心工程管理部、運營中心成本管理部、研發(fā)中心、銷售、物業(yè)）、設計單位、監(jiān)理公司與承包商（供貨商）雙方專業(yè)技術人員應認真審閱施工圖紙，進行圖紙會審和交底，減少設計修改和圖紙補充，降低因設計變更和工程簽證而增加的工程造價。–（4）所有的設計變更（含工程簽證）:必須由項目公司工程部所有專業(yè)工程師、研展部建筑師會審并簽字，確保所有的變更（含簽證）的連鎖變更（簽證）一次性完成，必須避免某專業(yè)變更帶動的其他專業(yè)變更不同步，反復變更及返工。124?融創(chuàng)的設計變更管理基本原則–(5)所有變更或簽證的每一單（以后稱單項），均指有此項變更或簽證所包含的所有需涉及到的全部工程，非指某單位工程。125?融創(chuàng)的設計變更管理設計變更的變更程序–（1）有變更流程與程序，上報集團成本、運營各部門經(jīng)濟性認定后才能變更–（2）因施工單位認為原設計不合理（如施工難度大，成本高等），施工單位提出《工程變更申請》，并說明工程量及價格，變更內(nèi)容、原因–（3）能用圖示的必須用圖示說明，文字及圖示均要表達清楚，以達到設計變更及工程簽證的準確性，并由項目公司工程部統(tǒng)一編號下發(fā)126?其他地產(chǎn)企業(yè)的設計變更管理組織/工程管項目產(chǎn)品決策工程管理常務設計變更類別理部(成工程部(設計)負副總總裁經(jīng)辦本)部委員會責人裁單次單項金額≤2萬元①②√2萬＜單次單項金額≤10工程①①①√萬元的設計變更管理重大設計變更（單次單部(設計)項金額≥10萬元或進度延○①√遲＞15天，或涉及功能、外立面、交樓標準等）127目錄一．房地產(chǎn)專業(yè)運營管理核心基礎二．房地產(chǎn)運營標桿指標體系三．項目計劃管理執(zhí)行不力原因分析四．房地產(chǎn)住宅項目關鍵成本指標體系五．企業(yè)運營管理經(jīng)典案例分析六．房地產(chǎn)項目時間計劃管理方法128房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)典運營模式129?房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)典運營模式中海（成本）2013年度營銷費用僅占銷售額的0.72%。不少地產(chǎn)公司的項目通過委托代理公司銷售分擔壓力，中海地產(chǎn)則主要以自己組建的團隊來進行，這樣一來，其營銷費用比率遠遠低于同行。中?？刂瞥杀镜臓I銷措施非常細密：建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執(zhí)行及監(jiān)督體制；完善營銷成本管理的招標體系，控制廣告制作的費用成本；降低媒體發(fā)布的折扣點，直接降低廣告費用。如果對照管理費用、營銷費用、財務費用總體占銷售額的費用率指標來看，中海的1.79%。130?房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)典運營模式恒大（前期）“拿地到開盤6個月，7年50倍的增長速度，千億軍團中發(fā)展最快的企業(yè)”，這是恒大創(chuàng)造的行業(yè)發(fā)展傳奇。恒大通常會按照適度從緊的方式（一般要求實現(xiàn)6個月開盤）確定開盤節(jié)點，為搶時間趕進度，恒大在明確大的節(jié)點后，會將目標逐層分解，壓力到人，著力形成各司其職、各負其責、一級抓一級、層層抓落實的工作局面，具體而言，是通過三級目標管理實現(xiàn)的。集團抓關鍵節(jié)點，城市公司制定計劃，部門月度計劃。131?房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)典運營模式融創(chuàng)（高周轉、高成本、拿好地）融創(chuàng)中國，以驚人的周轉率為核心，輔以高成本融資，犧牲毛利率，快速拿好地。融創(chuàng)中國，在拿地、開工、開盤環(huán)節(jié)上，實施“快”字訣，節(jié)節(jié)加快，爭取預售款提前回籠。孫宏斌創(chuàng)造的“并聯(lián)操作，四線對表（研發(fā)、開發(fā)、銷售、工程四個部門的快速聯(lián)動計劃）”，被業(yè)界同行視為預售款快速回籠的不二法門。132房地產(chǎn)企業(yè)標準化運營133我們以前是這么做項目的134有沒有想過象生產(chǎn)汽車一樣做項目135關于房地產(chǎn)企業(yè)的標準化136?從房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的以下問題看產(chǎn)品標準化項目在定位階段總是反反復復，來回折騰；材料選型設計、采購、成本、工程各持己見，難二達成一致；項目成本測算差距大，目標成本難以準確制定；施工過程設計變化多，簽證多，過程成本控制難度大；產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊，難以達到較為一致的效果；項目越來越多，成熟的人才越來越少。137?關于房地產(chǎn)標準化房地產(chǎn)企業(yè)實施標準化為運營管理、設計管理、工程管理、成本與采購、市場營銷、物業(yè)服務提供了統(tǒng)一的接口，能夠提高效率、保證品質(zhì)、降低成本、統(tǒng)一品牌認知，在公司快速擴大規(guī)模的戰(zhàn)略發(fā)展過程中具有決定的作用。房地產(chǎn)標準化實施的目的是為了更好、更快地實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。138?房地產(chǎn)標準化的目的快速提高開發(fā)速度和效率將有效縮短投資決策，項目定位、規(guī)劃設計、招采等環(huán)節(jié)的時間，提高項目開發(fā)速度和效率（杠桿率可由1：2提高到1：5以上）降低開發(fā)成和費用項目前期設計標準化，部品的集中采購，嚴格的成本控制標準，再加上可縮20%左右的開發(fā)周期，因而開發(fā)成本和費用將大幅降低（約7%）大幅提高開發(fā)利潤因為開發(fā)速度、效率的快速提高和開發(fā)成本、費用的大幅降低，加之產(chǎn)品附加值和產(chǎn)品競爭力提高，利潤率大幅提高（約10%）139?房地產(chǎn)標準化的目的實現(xiàn)規(guī)模和質(zhì)量快速增長通過推行標準化連鎖、復制開發(fā)，可以快速擴張，又降低了企業(yè)快速擴張風險和資源緊張，可輕易實現(xiàn)規(guī)模和質(zhì)量的雙增長大幅降低開發(fā)風險可使企業(yè)快速準確的判別項目價值，降低拿地風險；通過實施標準合同，可降低法律風險；推行開發(fā)實施標準，可降低管理風險可快速進入一線品牌企業(yè)之列隨著規(guī)模和質(zhì)量的快速增長，加之獨具特色的產(chǎn)品品牌對企業(yè)品牌的巨大拉動作用，可助推企業(yè)快速躍入一線品牌企業(yè)之列140?房地產(chǎn)標準化的目的瀾德咨詢公司研究表明，當企業(yè)的產(chǎn)品標準化率達到40%時，投資杠桿率可提高到1:4，開發(fā)周期可縮短15%，開發(fā)成本可降低5%，凈利率可提高10%（從20%的平均凈利率提高到30%）；當產(chǎn)品標準化率超過60%，凈利率甚至可提高20%——是差異化開發(fā)模式下平均凈利率的一倍。另外，推行標準化產(chǎn)品線開發(fā)更可從根本上降低投資風險和管控難度，提高運營效率。141?房地產(chǎn)標準化的四個層次?技術標準化?產(chǎn)品標準化?項目標準化?管理標準化

技術標準化管理標準化項目標準化產(chǎn)品標準化142?房地產(chǎn)標準化組成產(chǎn)品標準化房地產(chǎn)標運營標準化準化組成服務標準化

專項技術標準項目案例庫產(chǎn)品營銷標準技術標準庫產(chǎn)品建造標準成熟產(chǎn)品庫產(chǎn)品采購標準標準產(chǎn)品庫成本限額標準模塊標準庫流程管理計劃管理成本管理階段成果管理投資收益管理營銷管理客戶CRM全面化產(chǎn)品設計人性化建造過程品質(zhì)化入住服務精細化143萬科的標準化144?萬科標準化研究萬科是國內(nèi)最早實施標準化管理的房地產(chǎn)企業(yè)之一，萬科的標準經(jīng)歷了三個階段：第一階段：01-04年，集團為主，探索——以少勝多–定型標準化第二階段：05-08年，區(qū)域為主，發(fā)展——百花齊放–產(chǎn)品標準化第三階段：09-10年，總部+區(qū)域，完善推廣——問鼎中原–體系標準化第四個階段：11年至今，新技術與新產(chǎn)品的標準化145?PulteHomes萬科的學習對象PulteHomes公司作為美國房地產(chǎn)行業(yè)位于前列的發(fā)展商，有著連續(xù)53年的盈利記錄，2003年營業(yè)收入是萬科的近12倍，利潤是萬科的近9.5倍，而其在美國市場的占有率則達到了3.4％，是全美唯一一家在所有細分市場中均提供主流產(chǎn)品的開發(fā)商。146?PulteHomes萬科的學習對象那么，PulteHomes能給萬科帶來什么啟發(fā)呢？研究發(fā)現(xiàn)，PulteHomes成功的經(jīng)驗，有以下九條（并不代表全部）：1、做專業(yè)化的地產(chǎn)開發(fā)商收縮戰(zhàn)線，出售非房地產(chǎn)業(yè)務，通過把專業(yè)化業(yè)務做大而不是多元化經(jīng)營來規(guī)避經(jīng)營風險；2、跨地域發(fā)展，實現(xiàn)地域多元化步步為營，每擴展到一個新的城市都爭取占到較大的市場分額，成為細分市場中的提供主流產(chǎn)品的開發(fā)商，通過地域多元化來規(guī)避經(jīng)營風險；147?PulteHomes萬科的學習對象3、從股東角度考慮成長問題作為上市公司，必須更多從股東角度考慮成長問題，而這恰恰是確保公司跨地域發(fā)展得到源源不斷支持的關鍵所在；4、經(jīng)營決策權下放建立二級管理機制，將區(qū)域性經(jīng)營決策權下放5、保證客戶價值在產(chǎn)品中體現(xiàn)客戶忠誠度是企業(yè)未來的利潤來源也決定了企業(yè)的發(fā)展空間，通過精細化生產(chǎn)提高為客戶服務的質(zhì)量和水平，保證客戶價值在產(chǎn)品中體現(xiàn)，從而有效提高客戶忠誠度，并贏得市場；6、服務全程化提供“一站式”服務，以客戶為中心提供一攬子衍生性增值服務，包括提供抵押貸款，住房保險等售后增值服務，并形成一套完整而行之有效的服務質(zhì)量保證體系；148?PulteHomes萬科的學習對象7、注重品牌維護并且建立一套梯度化、層次化的品牌體系，針對不同層次的客戶使用不同的品牌，用品牌細分市場，通過良好的品牌形象獲得品牌溢價；8、注重兼并與收購通過兼并收購的手段來進入新的市場或細分市場；9、注重標準化生產(chǎn)通過標準化、模塊化、通用化使品牌規(guī)模復制成為可能，并且大大降低工程的復雜程度，提高效率149平標準化體系?萬科標準化體系平臺：三個層級，逐步完善設計管理流程與成果標準產(chǎn)品技術標準戶型產(chǎn)品平臺立面產(chǎn)品平臺景觀產(chǎn)品平臺精裝修產(chǎn)品平臺臺 性能產(chǎn)品平臺成熟產(chǎn)品線整合

管控層面2001-2008年專業(yè)層面 一~三階段產(chǎn)品層面 09年開始第三階段10年開始；第四階段150?萬科四級管控模式四級管萬科總公司區(qū)域城市項目公司控公司公司模式151萬科的流程萬科集團總經(jīng)理郁亮:“我們有一個最底線的標準，就是做簡單，而非做復雜；做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權謀，惟有這樣才是長久之計?！?52萬科的流程“在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！保艽蟪潭壬弦彩且?guī)范和標準化的結晶”。153萬科的流程萬科流程有6個特點，體現(xiàn)在目標、結構、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面1）目標上：基于目標導向，支持萬科的核心價值觀2）結構上：結構上的系統(tǒng)性3）理念上：全程關注客戶、聚焦客戶4）內(nèi)容上：關注重點與價值鏈各環(huán)節(jié)的重點一致性5）形式上：強調(diào)指導性和可操作性6）執(zhí)行上：結果的閉環(huán)及自我提升功能154萬科的流程155?產(chǎn)品聚焦“普通住宅+高周轉”主流市場定位標準“基于客戶需求、持續(xù)改進提升”市場細分最高收入家庭高收入家庭萬科主流市場中等收入家庭夾心家庭低收入家庭（經(jīng)濟適用房）最低收入家庭（廉租房）產(chǎn)品聚焦156?管理模式：管理層面+技術層面管理層面保證標準化產(chǎn)品實施應用管理層面–管控體系–運營指標–流程制度技術層面–產(chǎn)品平臺–技術標準–合作資源157?產(chǎn)品分類管理創(chuàng)新產(chǎn)品保持萬科產(chǎn)品的行業(yè)領導地位成熟產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品的基礎，標準化產(chǎn)品的源頭標準化產(chǎn)品保證集團規(guī)模擴張的核心工廠化產(chǎn)品產(chǎn)品標準化基礎上的工廠化技術應用158?分類項目定義〔創(chuàng)新產(chǎn)品項目〕〔成熟產(chǎn)品項目〕

項目產(chǎn)品以研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品為主項目產(chǎn)品以借鑒成熟產(chǎn)品庫產(chǎn)品為主成熟產(chǎn)品應用面積比率不低于總面積80%〔標準化產(chǎn)品項目〕項目產(chǎn)品以復制標準化產(chǎn)品庫產(chǎn)品為主。標準化產(chǎn)品應用面積比率不低于總面積70%〔工廠化產(chǎn)品項目〕項目產(chǎn)品以實踐工廠化技術為主。159?操作總體思路操作方式均以《流程》與《標準》操作過程為基礎規(guī)劃設計項目可行性概念設實施方施工圖研究報告計案設計單體設計投資分析設計前期實施方案施工圖階段階段階段階段160?創(chuàng)新產(chǎn)品項目創(chuàng)新產(chǎn)品項目由區(qū)域為主操作。節(jié)點設置與現(xiàn)行方式相同。規(guī)劃設計項目可行性概念設實施方施工圖研究報告計案設計單體設計投資分析設計前期實施方案施工圖階段階段階段階段161?成熟產(chǎn)品項目成熟產(chǎn)品項目決策歸屬和節(jié)點設置與現(xiàn)有方式相同。區(qū)域需在概念設計階段確定成熟產(chǎn)品選用方向。成熟產(chǎn)品庫區(qū)域決策規(guī)劃設計項目可行性概念設實施方施工圖研究報告計案設計單體設計投資分析設計前期實施方案施工圖階段階段階段階段162?產(chǎn)品分類管理〔產(chǎn)品分類〕 〔相互關系〕 〔集團策略〕市場檢驗淘汰創(chuàng)新產(chǎn)品 同行產(chǎn)品 檢驗成熟成熟產(chǎn)品成熟產(chǎn)品目錄提煉完善標準化產(chǎn)品標準化產(chǎn)品目錄生產(chǎn)方式升級工廠化產(chǎn)品工廠化產(chǎn)品

支持引導鼓勵提倡推廣應用技術研究163?工作展開次序高低緊迫性

產(chǎn)品應用 迅速展開行動產(chǎn)品、部品著手整理，逐步豐富產(chǎn)品、部品目錄開始建設，逐步完善制定標準 逐項建立，長期積累164?工作推進節(jié)奏現(xiàn)有產(chǎn)品整理同行產(chǎn)品借鑒產(chǎn)品體系建立客戶導向產(chǎn)品研發(fā)工廠化產(chǎn)品成熟〔產(chǎn)品〕

產(chǎn)品庫建立標準化產(chǎn)品目錄成熟產(chǎn)品目錄產(chǎn)品 通用篩選 部品工廠化產(chǎn)品目錄〔產(chǎn)品庫〕

項目應用成熟產(chǎn)品、標準化產(chǎn)品機制初步形成更多項目按照標準化指標執(zhí)行工廠化產(chǎn)品項目〔項目應用〕

成立機構確定指標第一階段第二階段第三階段165?產(chǎn)品庫使用管理辦法第一級PDF產(chǎn)品簡介第二級產(chǎn)品基本資料第三級產(chǎn)品全套資料

產(chǎn)品基本信息典型平面資料產(chǎn)品形式資料產(chǎn)品基本信息產(chǎn)品平面資料產(chǎn)品形式資料全套施工圖部品清單及樣板工程量清單銷售資料模型

一線公司設計部負責人（具有查看權，也可授權他人查看）區(qū)域設計第一負責人（具有使用權，也可授權他人使用）區(qū)域設計第一負責人審批后將郵件轉至集團標準化工作組，集團標準化工作組設單獨的文件夾共享后，區(qū)域設計第一負責人將資料拷貝出。166?產(chǎn)品庫使用管理辦法第三級產(chǎn)品全套資料

全套施工圖銷售資料部品清單及樣板模型工程量清單以方便操作標準化項目為目的。包含產(chǎn)品的全套資料，可將標準化產(chǎn)品迅速復制到項目中，大大縮短項目運作周期。不開放。全套施工圖 部品清單及樣板工程量清單銷售資料模型銷售戶型圖合同附圖產(chǎn)品說明書167?產(chǎn)品庫產(chǎn)品分類產(chǎn)品類型產(chǎn)品編號簡要說明產(chǎn)品索引表獨立別墅S001、…獨戶獨院的住宅。有天有地，建筑單元橫向并列，聯(lián)排別墅T001、…花園面積經(jīng)濟適度的住宅。3~6層，且具有層層退臺形洋房Y001、…式的多層住宅。4~6層，且不具有層層退臺多層D001、…形式的住宅。小高層XG001、…7~12層的住宅。12層以上，且建筑高度不超高層G001、…過100m高的住宅。建筑高度大于或等于100m的超高層CG001、...住宅。168?萬科核心產(chǎn)品系列的客戶細分產(chǎn)主力細分客戶品品類客戶描述客戶細分系家庭生命周期比例年齡購買列原因商務住宅，周商務人士投資邊寫字樓密集，頂級商務人士投資商業(yè)價值高金三代（孩子）10%35-45歲改善色改善居住，配后小太陽40%40-45歲改善家套齊全小太陽40%35-39歲改善園中年之家10%45-50歲空巢首次置業(yè)，低青年之家85%25-35歲首次總價青年持家15%25-30歲首次三代（孩子）10%35-45歲改善城后小太陽20%40-45歲改善小太陽30%35-39歲改善市城郊改善居住花環(huán)境小小太陽30%30-35歲改善園中年之家5%45-50歲空巢青年持家5%30-35歲改善產(chǎn)主力細分客戶客戶描述客戶細分品品類系家庭生命周期比例年齡購買列原因青年之家50%25-35歲首次小小太陽20%25-30歲首次四郊區(qū)首次置業(yè)，青年持家10%25-30歲首次季低價三代（孩子）10%25-30歲首次花老年一代10%45歲以上空巢園郊區(qū)享受型，改三代（孩子）50%35-45歲改善善居住為主后小太陽50%35-45歲改善高城市郊區(qū)，資源稀缺檔高稀城市稀缺地段缺，占有稀缺資源169?萬科四個主流產(chǎn)品系列的地塊屬性屬性系列名稱特點目標客群相關的樓盤名稱金色系列市區(qū)高層高密城市白領金色家園度住宅成熟城郊的中低密城市花園、金色系列：城花系列白領、金領產(chǎn)品度住宅假日風景0-10公里系列城花系列：花城系列大規(guī)模郊區(qū)低向往郊區(qū)生活的11-30公里密度住宅城市中產(chǎn)階級四季花城十七英里、萬科四季系列：創(chuàng)新位于特殊地段》30公里產(chǎn)品高檔系列或擁有稀缺資高端客群第五園、金域藍系列源的住宅灣、東海岸170?萬科四個主流產(chǎn)品系列的要素所在區(qū)域交通條件規(guī)模系列名稱及出行方容積率產(chǎn)品組合戶型區(qū)間（m2）配套核心價值點（距市區(qū)的距離）（m2）式交通便捷以小高層、多成熟區(qū)域距離層以二主要依靠城市中心區(qū)金色家園，出行方10-30萬2-6高層為主，70-130（0-10公里）產(chǎn)居、周邊配套高品質(zhì)生活便輔以洋房品三居較遠占為主，但總，戶是城開型面主要依靠市未以多層、小城鄉(xiāng)結合部來發(fā)交通較便不定1.2-發(fā)積區(qū)周邊配套城鄉(xiāng)圍合式城市花園高層為主，規(guī)70-130間逐展的捷，出行20-30萬1.9輔以高層和，內(nèi)部以住宅生活（11-30公里）依賴地鐵模漸增生活配套重點洋房的大區(qū)域為主80近郊區(qū)交通較便以多層、花%內(nèi)部生活園洋房為主大社區(qū)小圍四季花城捷，通勤25-70萬1-1.565-140配套相對（大于30公里），配以少量合時間較長小高層完善171?萬科產(chǎn)品線“八爪魚”由八大產(chǎn)品組成：萬科家、萬科驛、萬科派、萬科云、萬科塾、萬科廣場、萬科里和萬科悅。

萬科家：傳統(tǒng)住宅萬科驛：服務青年群體，拎包入住的經(jīng)濟“租賃生活”。萬科派：地鐵上蓋租賃公寓，萬科參與經(jīng)營，或完全組織經(jīng)營。萬科云：產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)創(chuàng)意綜合體，辦公、居住、生活一站式服務。萬科塾：圍繞社區(qū)教育核心，打造萬科“教育MALL”。萬科廣場：打造區(qū)域型購物中心，以家庭消費人群為重點。萬科里：定位為社區(qū)型商業(yè)，以教育類型產(chǎn)品為主的商業(yè)業(yè)態(tài)。萬科悅：萬科規(guī)劃養(yǎng)老業(yè)務產(chǎn)品。172龍湖標準化管理173?龍湖標準化管理在地產(chǎn)高端市場，“別墅專家”龍湖一直扮演著“輸出標準、不斷創(chuàng)新、引領市場”的角色。龍湖對外強調(diào)創(chuàng)新同時，企業(yè)內(nèi)部對產(chǎn)品設計卻有嚴格的規(guī)定：“要求項目90%采用標準化產(chǎn)品，10%自行創(chuàng)新?！饼埡谀刈邩藴驶牡缆?，只是她的標準化不是簡單復制，而是在繼承的同時因地制宜并螺旋式上升。174?龍湖標準化管理而比產(chǎn)品標準化更為明顯的是龍湖運營管理和物業(yè)服務的標準化，多年經(jīng)驗積淀后形成的運營體系和服務指引確保了“重慶龍湖”成功模式的快速復制。龍湖自2004年開始啟動全國擴張戰(zhàn)略，并立志在每一個進入的城市都成為業(yè)內(nèi)領先的企業(yè)；短短六年時間，龍湖成功布局全國11大城市并在多地奠定高端市場領先地位。這一切，與其產(chǎn)品標準化、運營標準化、服務標準化密不可分。175?龍湖運營標準化龍湖運營體系及業(yè)務流程的標準化計劃管理成本管理階段成果管理 投資收益管理知識管理產(chǎn)品庫管理客戶管理176?龍湖產(chǎn)品標準化原則“積木理論”—