【某商業(yè)地產(chǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀、問(wèn)題及對(duì)策6000字（論文）】

引言21世紀(jì)，是一個(gè)互聯(lián)互通又充滿沖突的新時(shí)代。企業(yè)參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在科學(xué)技術(shù)與人才的搶奪競(jìng)爭(zhēng)中。任何國(guó)家、組織、個(gè)人擁有具有高精尖競(jìng)爭(zhēng)能力的一批量人才，誰(shuí)就能掌握未來(lái)各類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。人力資源管理的落后與缺陷，尤其表現(xiàn)在人力資源招聘管理的業(yè)務(wù)模塊中，集中的矛盾與問(wèn)題無(wú)法快速解決，直接約束了企業(yè)的生存與發(fā)展。越來(lái)越多的企業(yè)家逐步意識(shí)到了不僅僅企業(yè)在資本運(yùn)作、核心技術(shù)領(lǐng)域是未來(lái)發(fā)展的命脈，人力資源管理水平也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心因素。[1]認(rèn)識(shí)到人員招聘管理是企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)模塊開(kāi)展工作的基本前提與基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展起著關(guān)鍵的作用。往往公司經(jīng)營(yíng)層總對(duì)招聘工作的效果滿意度很低，但確實(shí)無(wú)法很快的扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，所以只有從全局意識(shí)上提高企業(yè)整體的招聘管理效率與質(zhì)量，才能得到長(zhǎng)治久安的效果，否則只會(huì)浪費(fèi)人力資源管理的成本，同時(shí)為企業(yè)引入了不符合實(shí)際需求的人員，影響未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的核心實(shí)力。所以，一套完整現(xiàn)代化并跟企業(yè)實(shí)際需求符合的招聘管理體系與方案對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其是高速擴(kuò)張成長(zhǎng)的國(guó)有企業(yè)來(lái)講，發(fā)揮人才能力保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展來(lái)說(shuō)起著具有舉足輕重的意義。雖然越來(lái)越多的公司認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，但他們?nèi)匀皇褂脗鹘y(tǒng)的人事管理模式，管理水平顯然落后，不能發(fā)揮很大的作用。[2]如何加快房地產(chǎn)企業(yè)管理改革的步伐，實(shí)現(xiàn)人力資源的理論創(chuàng)新和實(shí)踐運(yùn)行，仍然是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)。當(dāng)前，人力資源管理的落實(shí)工作，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，長(zhǎng)久以來(lái)，企業(yè)一直在尋找更為完善的人力資源管理方法，雖然人力資源新模式在眾多跨國(guó)企業(yè)中已經(jīng)獲得了卓越的成效，但中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷史尚短，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展更是如此，國(guó)內(nèi)人力資源新模式目前還處在起步摸索的階段，大部分的企業(yè)仍舊采用舊模式，對(duì)于新模式的研究和實(shí)踐成功的案例也如數(shù)家珍，再者，國(guó)內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)型道路艱難險(xiǎn)阻，步履緩慢，或是企業(yè)自身發(fā)展緩慢，還在基礎(chǔ)搭建和探索中，或是嘗試轉(zhuǎn)型，但效果不佳，硬著頭皮堅(jiān)持，更有甚者轉(zhuǎn)型失敗最終放棄，這期間企業(yè)投入的人、財(cái)、物全部付之一炬。鑒于這樣的情況，市場(chǎng)需要更多轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)分析經(jīng)驗(yàn)，提高借鑒和參考，讓更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型，邁向新的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，提升中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，節(jié)省資源和探索時(shí)間的花費(fèi)，圍繞人力資源管理的方法展開(kāi)討論，以現(xiàn)實(shí)企業(yè)為的研究對(duì)象，通過(guò)分析其人力資源模式的應(yīng)用為案例，深入的探究，其作為人力資源管理歷史上的新秀，在國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)施上顯得效果不佳的原因，找出理論和實(shí)際的差異，將企業(yè)應(yīng)用過(guò)程中遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，拿出來(lái)剖析診斷，從而提出切實(shí)可行的解決方案，以期可以為國(guó)內(nèi)的人力資源管理實(shí)踐提供更多的案例，對(duì)于企業(yè)完善人力資源管理體系具有重要的意義。2ZK公司人力資源管理的現(xiàn)狀分析2.1ZK公司簡(jiǎn)介北京ZK公司，創(chuàng)立于1988年，是一家綜合性跨國(guó)集團(tuán)，業(yè)務(wù)涵蓋四大行業(yè)：連鎖店，文化旅游，商業(yè)地產(chǎn)和電子商務(wù)。截至2021年年底，企業(yè)資產(chǎn)7000億元，年收入2326億元。如今，在商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)穩(wěn)居龍頭地位，集團(tuán)旗下的ZK公司商業(yè)面積就高達(dá)2831萬(wàn)平方米，在全國(guó)擁有101加連鎖酒店和185座ZK公司廣場(chǎng)。[6]ZK公司在2012年明確提出了企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展方針。至此，ZK公司開(kāi)始了其國(guó)際化拓展之旅。ZK公司以商業(yè)地產(chǎn)為核心，對(duì)其產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了多元化擴(kuò)張，經(jīng)過(guò)調(diào)整，連鎖百貨、高級(jí)酒店、商業(yè)地產(chǎn)和文化旅游己成為ZK公司目前的核心產(chǎn)業(yè)。2.2ZK公司人力資源的現(xiàn)狀2.2.1人力資源現(xiàn)狀1.人員分類(lèi)結(jié)構(gòu)ZK公司現(xiàn)有員工420人，其中直接從事生產(chǎn)的員工288人，從事生產(chǎn)活動(dòng)的員工16人。ZK公司現(xiàn)有管理人員27人，財(cái)務(wù)人員3人。另外還有6個(gè)人為ZK公司提供服務(wù)。此外，ZK公司還雇傭了92名臨時(shí)工。圖2-1公司人員結(jié)構(gòu)構(gòu)成2.文化程度結(jié)構(gòu)ZK公司各類(lèi)專(zhuān)業(yè)管理干部和技術(shù)人員（以下簡(jiǎn)稱(chēng)管理人員）中，初中、初中、大專(zhuān)、本科比例分別為13.9%、12.4%、38.9%、34.8%，公司全體職工（以下簡(jiǎn)稱(chēng)職工）中作為生產(chǎn)人員，小學(xué)、初中、專(zhuān)科、本科及以上的員工比例分別為3.3%、4.5%、27.1%、65.1%。臨時(shí)工的文化程度在高中以下，沒(méi)有大專(zhuān)以上學(xué)歷的臨時(shí)工。圖2-2ZK公司管理人員文化程度結(jié)構(gòu)圖2-3ZK公司生產(chǎn)人員文化程度結(jié)構(gòu)3.年齡結(jié)構(gòu)從年齡結(jié)構(gòu)上看，ZK公司35歲以下員工占員工總數(shù)的49.2%，35-45歲員工占員工總數(shù)的22.4%，45-55歲員工占員工總數(shù)的27.2%，55歲以上高級(jí)員工占員工總數(shù)的1.2%。圖2-4ZK公司工作人員年齡結(jié)構(gòu)4.技術(shù)等級(jí)結(jié)構(gòu)ZK公司現(xiàn)有24名具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)的經(jīng)理，占總經(jīng)理的63.4%，其中初級(jí)經(jīng)理67%，中級(jí)經(jīng)理29.8%，高級(jí)經(jīng)理3.2%。ZK公司現(xiàn)有技術(shù)工人66人，占生產(chǎn)人員總數(shù)的80.1%，其中初級(jí)9.1%，中級(jí)59.9%，高級(jí)技術(shù)人員29.9%。技師比例很小，只有1.1%。圖2-5公司管理人員專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)構(gòu)成圖2-6ZK公司生產(chǎn)人員技術(shù)工構(gòu)成情況5.性別結(jié)構(gòu)ZK公司現(xiàn)有226人是女職工，193人是男職工，男女比例為3.2:1。其中：ZK公司的管理人員中男女比例為3.3:1，ZK公司生產(chǎn)人員中男女比例為3.7:1。表2-1ZK公司男女比例情況員工總男女比管理人員男女比生產(chǎn)人員男女比3.2:13.3:13.7:16.月收入、工作類(lèi)型圖2-7ZK公司員工月收入情況企業(yè)職工中，月收入4000-6000元，占76%；月收入6000元以上的職工占24%，其中少數(shù)職工月收入6000-7000元，占16%。在被調(diào)查者中，69.4%是普通員工，而只有6.5%是高級(jí)經(jīng)理。從本次調(diào)查可以看出，ZK公司雇用了大量的臨時(shí)工。臨時(shí)工的學(xué)歷多為高中及以下，無(wú)碩士及以上學(xué)歷。同時(shí)，作為ZK公司的職工，以本科教育為主，占職工總數(shù)的65.1%，其中一半以上的比例要高出10個(gè)百分點(diǎn)。在年齡組織上，企業(yè)60%的員工年齡在45歲以下。ZK公司員工年齡普遍不大，后續(xù)后備人員充足。2.2.2人力資源管理現(xiàn)狀ZK公司在人力資源管理方面采用了集中和反向的金字塔管理模式，這種高度集中的管理模式主要為一些管理管理人才、技術(shù)人才等提供高薪酬。[7]在招聘過(guò)程中，公司必須遵循相對(duì)復(fù)雜的招聘流程，員工必須進(jìn)行書(shū)面測(cè)試、面試、復(fù)試和培訓(xùn)，然后才能決定是否留下來(lái)。在高質(zhì)量人才的面前，公司采用了相對(duì)豐厚的激勵(lì)方式，吸引了來(lái)自各方面的人才。但是由于公司的管理體制還存在一些問(wèn)題，如基層員工的工作壓力較大，一些有能力者并沒(méi)有得到相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)仍然不滿意，決定離職。表2-22021年6月ZK公司員工招聘統(tǒng)計(jì)表部門(mén)具體崗位人數(shù)招聘學(xué)歷要求年齡要求人力資源部人力資源專(zhuān)員2專(zhuān)科及以上30歲以下薪酬分析師1本科及以上30歲以下預(yù)算部稅務(wù)會(huì)計(jì)2本科及以上35歲以下成本會(huì)計(jì)2本科及以上35歲以下技術(shù)部技術(shù)員5專(zhuān)科及以上30歲以下管理員4專(zhuān)科及以上30歲以下質(zhì)檢員6本科及以上30歲以下ZK公司的人才意識(shí)薄弱。ZK公司成立于上個(gè)世紀(jì)初。科技發(fā)展水平有限，在一定的背景下，勞動(dòng)者的素質(zhì)也受到一定的制約。這在一定程度上使ZK公司的管理人員繼續(xù)沿用上個(gè)世紀(jì)的能力標(biāo)準(zhǔn)，尤其是缺乏碩士和博士學(xué)位的要求。為了保持x企業(yè)的技術(shù)前沿性，公司必須適當(dāng)引入高質(zhì)量的技術(shù)研究型人才。ZK公司人才意識(shí)淡薄。ZK公司成立于上世紀(jì)初，科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平有限，在特定背景下培育的員工素質(zhì)也有一定的局限性。這在一定程度上導(dǎo)致ZK公司管理層時(shí)至今日依舊照搬上世紀(jì)的人才標(biāo)準(zhǔn)，缺乏現(xiàn)代人才觀念，尤其是對(duì)碩士、博士研究生的需求更是缺乏。為了保持ZK公司技術(shù)的前沿性，企業(yè)需要恰當(dāng)引入高質(zhì)量技術(shù)研究型碩博人才。表2-32019~2021ZK公司招錄統(tǒng)計(jì)表管理營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)成本工程職能合計(jì)錄用人數(shù)123456632845238比例5.04%14.29%23.53%26.47%11.76%18.5%100%面試人數(shù)2047145045386442877上表顯示，在2019-2021三年內(nèi)，ZK公司人力需求主要集中于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。專(zhuān)業(yè)人員和技術(shù)人員的平均征聘周期約為兩個(gè)月，市場(chǎng)規(guī)劃和費(fèi)用管理任務(wù)相對(duì)較短的征聘周期約為三個(gè)月，而最高級(jí)的征聘周期則是六個(gè)月以上。從申請(qǐng)者的數(shù)量來(lái)看，專(zhuān)業(yè)技術(shù)任務(wù)和面試的比率為1:12，一般執(zhí)行職位的比率為1:22，在需求非常嚴(yán)格且服務(wù)范圍約為1:8的市場(chǎng)上。根據(jù)招聘比率和招聘周期數(shù)據(jù)，人才市場(chǎng)的供應(yīng)對(duì)ZK公司人力資源管理的影響更大。在制定招聘計(jì)劃時(shí)，除了考慮人才素質(zhì)之外，還必須考慮市場(chǎng)供求關(guān)系。表2-4ZK公司2021年工程部制圖員一月份績(jī)效考核表部門(mén)：工程部員工號(hào)碼：XXX員工姓名：XXX月份：1月評(píng)價(jià)者：XXX分類(lèi)指標(biāo)內(nèi)容打分54321工作能力崗位具體指標(biāo)完成度高崗位適應(yīng)能力強(qiáng)崗位協(xié)調(diào)能力強(qiáng)工作態(tài)度和責(zé)任感積極承擔(dān)責(zé)任出勤率高工作熱情飽滿管理員考核結(jié)構(gòu)缺乏整體性。從表格中，我們可以看到對(duì)管理員的考核隨意性很大，雖然考核指標(biāo)內(nèi)容都是必須要有的，但是指標(biāo)數(shù)量過(guò)少，同時(shí)，考核的分類(lèi)只有兩個(gè)，數(shù)量依舊是過(guò)少，尤其是對(duì)注重技術(shù)性的部門(mén)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新是活的靈魂，沒(méi)有把創(chuàng)新的相關(guān)指標(biāo)納入考核之中，是一個(gè)突出的不足之處。3ZK公司人力資源管理存在的問(wèn)題3.1缺乏合理的人力資源規(guī)劃調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，ZK公司臨時(shí)工人數(shù)占比非常大，針對(duì)這一群體，ZK公司目前并未制定出合理的人力資源規(guī)劃方案。而對(duì)于正式工，學(xué)歷較低的員工比例數(shù)據(jù)也不容忽視，ZK公司針對(duì)這一群體，雖然有一套完整的人力資源規(guī)劃體系，但是由于企業(yè)的不斷發(fā)展，人員結(jié)構(gòu)的不斷更新，適用性已經(jīng)非常低下，亟需更新與完善。此外，由于ZK公司的快速發(fā)展，該公司自成立以來(lái)就沒(méi)有系統(tǒng)地闡明過(guò)該公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只是將業(yè)務(wù)屬性作為公司的主要發(fā)展方向，并且沒(méi)有對(duì)外部進(jìn)行系統(tǒng)分析，沒(méi)有明確定義戰(zhàn)略方法。從投資的角度來(lái)看，企業(yè)投資計(jì)劃的不確定性是非常隨機(jī)的，一定程度上導(dǎo)致了內(nèi)部人力資源的隨機(jī)性。同時(shí)，在人才儲(chǔ)備中，只有極少數(shù)的因素會(huì)被考慮在內(nèi)，或者人力資源管理的設(shè)計(jì)并沒(méi)有達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的水平。3.2培訓(xùn)針對(duì)性差ZK公司具體的培訓(xùn)工作開(kāi)展的過(guò)程中依然存在或多或少的問(wèn)題。其中，最突出的問(wèn)題便是培訓(xùn)的針對(duì)性差，繼而導(dǎo)致培訓(xùn)效果不佳。ZK公司在大量引進(jìn)人才的過(guò)程中，卻并未針對(duì)人才的差異性及時(shí)更新人才的培訓(xùn)方案。在人才培訓(xùn)問(wèn)題上，采用的依舊是集中化培訓(xùn)的方式，對(duì)員工技能的培養(yǎng)、員工的長(zhǎng)久發(fā)展以及員工對(duì)公司的印象等帶來(lái)了一定的負(fù)面影響。3.3缺乏合理的薪酬激勵(lì)制度盡管ZK公司近年來(lái)能夠根據(jù)自身的發(fā)展和生存需求來(lái)探索和改進(jìn)管理體系的改革，并取得了一定的成果，但它在人力資源管理和激勵(lì)機(jī)制方面仍有很大差距，沒(méi)有完善。雖然ZK公司的工資水平高于房地產(chǎn)行業(yè)平均水平，但工資管理沒(méi)有激勵(lì)因素，而且員工的工資長(zhǎng)期保持不變，這極大地抑制了員工的積極性。公司內(nèi)部在職員工相比，銷(xiāo)售人員的工資較高，但大部分依賴于底薪和提成，其他福利產(chǎn)品較少，精神上沒(méi)有激勵(lì)因素。獎(jiǎng)勵(lì)制度只有一個(gè)，只有現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)制度，沒(méi)有實(shí)行更為系統(tǒng)和全面的獎(jiǎng)勵(lì)制度。同樣的問(wèn)題也存在于員工薪資變動(dòng)的評(píng)估中?？?jī)效評(píng)估不完善，“干得多”與“干的少”工資差別不明顯。3.4績(jī)效考核缺少目標(biāo)指導(dǎo)ZK公司績(jī)效評(píng)估主要分為兩部分:一方面是員工的行為；另一方面，績(jī)效目標(biāo)將于每年年初與主管共同設(shè)定。但是，市場(chǎng)發(fā)展也很快，因此，任何時(shí)候?qū)K公司員工的評(píng)估都會(huì)造成評(píng)估的盲目性，而控制員工行為的目標(biāo)不是明確的，或無(wú)法調(diào)整的評(píng)價(jià)指標(biāo)是單一的，對(duì)于員工而言便失去了激勵(lì)作用。ZK公司僅使用員工可以產(chǎn)生的績(jī)效作為評(píng)估指標(biāo)，而無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估員工和管理人員的級(jí)別。ZK公司只按員工的工資標(biāo)準(zhǔn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效員工，但并不滿足他們的精神需求。隨著時(shí)間的推移，員工的個(gè)人物質(zhì)水平逐漸提高，薪酬的激勵(lì)作用也隨之降低。4優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的對(duì)策4.1制定合理的人力資源規(guī)劃ZK公司必須樹(shù)立以人為本的理念，強(qiáng)化人力資源配置，發(fā)揮人才價(jià)值，積極推動(dòng)人才健康成長(zhǎng)。在員工招聘之前，必須全面分析公司需求、評(píng)估公司的人才狀態(tài)并充分了解內(nèi)部員工信息，ZK公司應(yīng)根據(jù)公司的人力資源策略制定合理的招聘計(jì)劃，并高效地滿足公司的需求。房地產(chǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的成本效益、產(chǎn)品本身的差異性、品牌的優(yōu)勢(shì)，以及房地產(chǎn)和商業(yè)管理部門(mén)帶來(lái)的附加價(jià)值上。這種與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)需要有一套獨(dú)特的人才策略，而上述的差異化目標(biāo)是通過(guò)人才實(shí)現(xiàn)的。4.2完善人力資源培育體系ZK公司必須加強(qiáng)內(nèi)部員工的培訓(xùn)和發(fā)展，并鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展，才能跟上公司的發(fā)展。第一，注意職業(yè)技能訓(xùn)練。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司當(dāng)前因業(yè)務(wù)發(fā)展而擁有的能力和相關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，同時(shí)為公司內(nèi)部員工擬定培訓(xùn)管理課程，建立學(xué)習(xí)型小組，同時(shí)執(zhí)行上述整體策略，在公司內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型組織氛圍，并建立分享資訊與成果的展示體系。4.3完善薪酬激勵(lì)機(jī)制ZK公司應(yīng)重視各個(gè)崗位員工的薪酬，注重加強(qiáng)員工關(guān)系管理，強(qiáng)化員工的薪酬管理，鼓勵(lì)員工向公司管理層提出建議，并給予員工一定的報(bào)酬公司并盡可能地量化，每個(gè)人都有指標(biāo)。嚴(yán)格執(zhí)行，浮動(dòng)工資不保證基礎(chǔ)，浮動(dòng)工資被用來(lái)作為達(dá)到或超過(guò)目標(biāo)的報(bào)酬，最后，企業(yè)也應(yīng)該結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)與效能，提升員工的積極性。4.4改進(jìn)績(jī)效考核體系第一，提高評(píng)估人員的素質(zhì)。由于ZK公司的評(píng)估主管無(wú)法將員工的行為與目標(biāo)評(píng)估相結(jié)合，從而影響評(píng)估的準(zhǔn)確性和效率，因此需要提高評(píng)估員的素質(zhì)，對(duì)他們進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，第二，靈活的評(píng)估體系。ZK公司的評(píng)估內(nèi)容僅使用績(jī)效指標(biāo)，無(wú)法準(zhǔn)確描述員工或經(jīng)理的級(jí)別。ZK公司各部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)不盡相同，員工的個(gè)性特征和級(jí)別要求也不盡相同。因此，公司必須確保評(píng)估內(nèi)容的適用性和及時(shí)性。第三，執(zhí)行持續(xù)評(píng)估反饋。ZK公司仍應(yīng)及時(shí)向被考核者提供反饋，讓被考核者了解其績(jī)效狀態(tài)。評(píng)估主管必須及時(shí)與評(píng)估人員溝通，以幫助評(píng)估人員制定改進(jìn)計(jì)劃并提高績(jī)效評(píng)估的效率。5結(jié)論如今，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源管理在企業(yè)中占據(jù)著核心競(jìng)爭(zhēng)力作用，組織行為學(xué)理論在企業(yè)人力資源管理方面發(fā)揮著重要作用，加強(qiáng)應(yīng)用組織行為學(xué)理論，完善企業(yè)人力資源管理是當(dāng)前企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重中之重。本文分析了ZK公司人力資源管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)ZK公司存在缺乏合理的人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)針對(duì)性差、缺乏合理的薪酬激勵(lì)制度、績(jī)效考核缺少目標(biāo)