pdca工作方法課件

成都人力資源部：嚴(yán)思聰制作時間：2021-5-8最正確PDCA工作方法目錄一、PDCA起源、特點(diǎn)、作用二、PDCA在日常工作中的運(yùn)用三、八個步驟和使用工具一、PDCA的起源PDCA：是最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計控制之父Shewhat〔休哈特)提出的PDS〔PlanDoSee〕演化而來，由美國質(zhì)量管理專家戴明改進(jìn)成為PDCA模式，所以又稱為“戴明環(huán)〞。PDCA的含義如下：P〔PLAN〕--方案；D〔Do)--執(zhí)行；C〔CHECK)--檢查；A〔Action)--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及參謀，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)行世界的日本企業(yè)管理模式。PDCA法是一種科學(xué)的工作程序，最早由美國貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用。自六十年代在日本QC小組活動中得到實(shí)踐證明其科學(xué)、高效之后，目前已在質(zhì)量管理等方面得到廣泛的成功應(yīng)用，并已經(jīng)被ISO納入了2000版ISO9000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)中。大循環(huán)套小循環(huán)二、PDCA循環(huán)管理模式在日常工作中的運(yùn)用【D〔執(zhí)行〕】：人(Who)：1.誰做的?2.誰正在做?3.該誰做?4.還有誰做?5.還有誰該做?事(What)1.要做什么?2.已經(jīng)做了什么?3.應(yīng)該完成什么?4.還能做什么?5.還該做什么?地點(diǎn)(Where)1.要在哪里做?2.在哪里完成的?3.該在哪里完成?4.還可以在哪里做?5.還該在哪里做?時間(When)1.什么時候做?2.什么時候完成的?3.該在什么時候完成?4.為什么在那個時候完成?5.還可以在什么時候完成?理由(Why)1.為什么是他做?2.為什么要做?3.為什么在那里做?4.還可以在什么時候完成?5.為什么樣做?如何(How)1.要如何做?2.是如何完成的?3.該如何完成?4.這套方法還可以用在別的地方嗎?5.還有別的方法嗎?——P：什么才是最好的方法？要考慮：可行性、可操作性、本錢……——D：行動個案除非技術(shù)性操作流程才有嚴(yán)格的步驟，而大多數(shù)情況下，執(zhí)行中并無套路可言——C：檢查是對結(jié)果的驗(yàn)證，不能立即舉起“棒子〞……檢查是促進(jìn)式，而非現(xiàn)場管理——A：并非做到了就沒事，好上要加好的心態(tài)才是控制本錢減少浪費(fèi)的關(guān)鍵……PDCA循環(huán)管理模式只是一種過程控制的方法。個人/團(tuán)隊/企業(yè)之目標(biāo)達(dá)成離不開PDCA任何一個環(huán)節(jié)。不要以為PDCA循環(huán)是一個個單獨(dú)的運(yùn)作,恰好它們之間是互相關(guān)聯(lián)與滲透，任何一個階段也可能就是一個循環(huán)的開始。黑龍江吉林內(nèi)蒙古新疆寧夏山西北京河北遼寧甘肅山東江蘇上海浙江福建云南貴州湖南江西安徽河南湖北西藏青海臺灣陜西廣東四川重慶廣西云貴川周而復(fù)始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一局部問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，如同，一個公司或組織的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。一件事情也是由許多的小事情組合而成的。螺旋式上升

PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3.找出影響的主要因素4.制定措施，提出行動方案4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇4.3提出行動方案和相應(yīng)的資源DO5.實(shí)施行動方案CHECK6.評估結(jié)果〔分析數(shù)據(jù)〕ACT7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.在下一個改進(jìn)時機(jī)中重新使用PDCA循環(huán)三、PDCA8個步驟目標(biāo)收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集方案(何人/何事/何時/如何)執(zhí)行方案用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖…)分析組織好的數(shù)據(jù)輸出(步驟1.3的輸入)所有描述問題的圖表對問題完整的描述提示要明白你為什么要作這些圖形“要防止沒有目的地濫用圖表〞–戴明工具數(shù)據(jù)收集方案檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形方案:步驟1.2收集和組織數(shù)據(jù)PDCA常用工具按照5W3H的原那么，明確工作途徑，將管理與活動納入標(biāo)準(zhǔn)，使多項工作得以堅持有序地進(jìn)行。When〔何時做〕Where〔在哪做〕Who〔誰來做〕What〔做什么〕Why〔為何做〕How〔怎樣做，依據(jù)什么，用何方法〕Howmuch〔本錢、效果〕Howmany〔做到什么標(biāo)準(zhǔn)、什么程度〕用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY檢查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制圖直方圖流程圖DEBCGFA其它圖形用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具其他圖表--分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)趨勢圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖DEBCGFA作用隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài)?均值隨著時間變化了嗎?結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生?

雷達(dá)圖PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖Variable1Variable2散布圖確認(rèn)問題的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s頭腦風(fēng)暴分析原因可以使用的工具因果圖范例體制不順過度投資地方保護(hù)其他意外原因產(chǎn)品滯銷

態(tài)度不佳采購質(zhì)量方便方案不周

協(xié)調(diào)不好鼓勵不力控制不利與銷售商合作障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競爭機(jī)制人為假冒偽劣法制不健全市場定位不準(zhǔn)輿論導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)蕭條稅負(fù)太重宏觀管理不利走私嚴(yán)重消費(fèi)習(xí)慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利效勞欠佳設(shè)施落后銷售費(fèi)用高售后效勞跟不上管理費(fèi)用高產(chǎn)品價格過高目標(biāo)利潤太高財務(wù)費(fèi)用高制造本錢高競標(biāo)材料費(fèi)高車間費(fèi)用高人工費(fèi)高廠房人員制造質(zhì)量設(shè)備存運(yùn)儲運(yùn)功能壽命

外觀平安設(shè)計質(zhì)量不符合要求質(zhì)量不符合要求ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實(shí)行的使用文件:1.QSA2.QPA供貨商評鑒(Survey)--選擇供貨商分級A級B級C級D級使用文件:1.分級標(biāo)準(zhǔn)2.廠商分級List訂單重分配廠商駐廠協(xié)定期稽核使用文件:1定期稽核方案2.稽核報告供貨商評比/大會1.IQCLRR2.產(chǎn)線Lossrate3.品質(zhì)異常件數(shù)4.落實(shí)度5.配合度使用文件:1.評比標(biāo)準(zhǔn)2.供貨商評比表使用文件:1.協(xié)輔手冊PDCAction廠商重新分級廠商列入QVL合格供貨商名錄供給商PDCA管理例子作用說明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個工程都和許多其他局部關(guān)聯(lián)，從而說明它們之間相互影響一旦畫出工程之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗(yàn)證。那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)作用確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn)尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系明確用戶質(zhì)量要求與工序管理工程之間的關(guān)系等矩陣圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系實(shí)驗(yàn)設(shè)計作用一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.實(shí)驗(yàn)的目的是什么?應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果?達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的因素是什么?每個因素應(yīng)選擇什么樣的水平?如何修正顯著因素?一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法投票法1票每個小組成員從建議的方案中選擇一個得票最多的方案將被接收3票每個小組成員可以投3票，而3票分別標(biāo)上1分、2分或3分每個小組成員對建議的方案進(jìn)行打分得分最高的方案將予保存選擇解決方案的一種技術(shù)評估準(zhǔn)則1X加權(quán)評估準(zhǔn)則2X加權(quán)評估準(zhǔn)則3X加權(quán)評估準(zhǔn)則4X加權(quán)評估準(zhǔn)則5X加權(quán)總分評分

得分評分

得分評分

得分評分

得分評分

得分1號方案2號方案3號方案決策矩陣&加權(quán)評選法甘特圖表示將要推行的各個步驟，以及每個活動開始和結(jié)束的時間，關(guān)鍵工程間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉及推行方案的各步驟的邏輯關(guān)系初始會議制定計劃