qc質(zhì)量管理小組及pdca喬課件

*QC質(zhì)量管理小組主編：?jiǎn)桃越?菲利普·克勞斯比(1926—2001)美國(guó)馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的誕生摩托羅拉在1988年成為第一個(gè)梅爾康·倉(cāng)瑞居國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的得主朱蘭質(zhì)量管理三部曲杰夫·伊梅爾特后來能成為韋爾奇的接班人戴明*

戴明博士對(duì)質(zhì)量管理的貢獻(xiàn)

第一階段─對(duì)美國(guó)初期推行SQC的貢獻(xiàn)（統(tǒng)計(jì)）。第二階段─對(duì)日本全面推行質(zhì)量管理的貢獻(xiàn)。第三階段─對(duì)美國(guó)及全世界推行TQM的貢獻(xiàn)。

戴明于1900年10月4日出生于美國(guó)，少時(shí)的戴明家境貧窮，養(yǎng)成了節(jié)儉的好習(xí)慣。1921年從懷俄明大學(xué)畢業(yè)后繼續(xù)前往科羅拉多大學(xué)進(jìn)修，并于1925年獲得數(shù)學(xué)與物理碩士學(xué)位，最后于1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。戴明博士在學(xué)習(xí)期間結(jié)識(shí)當(dāng)時(shí)在貝爾研究所工作的W．A．休哈特博士，并于1927年成為亦師亦友的莫逆之交。

*QC質(zhì)量改進(jìn)小組PDCA戴明環(huán)*QC開展日本石川馨?QC小組活動(dòng)的根本管理活動(dòng)?起初只著眼于解決常見的并容易被人們忽略的質(zhì)量問題后來開展到解決較難的關(guān)鍵問題，到質(zhì)量本錢、平安、生產(chǎn)等*QC小組的作用QC小組：是職工參與全面質(zhì)量管理特別是質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)中的一種非常重要的組織形式。表達(dá)以人為本的管理精神調(diào)動(dòng)全員參與質(zhì)量管理、質(zhì)量改進(jìn)的積極性和創(chuàng)造性。提高質(zhì)量、降低本錢、創(chuàng)造效益提高員工的素質(zhì)，塑造充滿生機(jī)和活力的企業(yè)文化*QC特點(diǎn)自主性群眾性民主性嚴(yán)密的科學(xué)性*QC組建原那么自愿參加、自由結(jié)合靈活多樣、不拘一格現(xiàn)場(chǎng)QC，效勞QC實(shí)事求是，聯(lián)系實(shí)際自上而下，上下結(jié)合*QC小組職責(zé)組長(zhǎng)：組織領(lǐng)導(dǎo)，指導(dǎo)推進(jìn)，聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)，日常管理組員按時(shí)參加活動(dòng)，按時(shí)完成任務(wù)支持組長(zhǎng)工作，配合其他組員工作*QC

小組

活動(dòng)

步驟

與

PDCA

循環(huán)1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定主要原因6、制定對(duì)策8、檢查效果目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到9、制定鞏固措施7、按對(duì)策實(shí)施10、總結(jié)和下一步打算PDCA*1、選擇課題A選題要有依據(jù)，注意來源，以公司的方針、目標(biāo)為依據(jù)；注意現(xiàn)場(chǎng)關(guān)鍵和薄弱環(huán)節(jié)，解決實(shí)際急需解決的問題?？梢詥T工發(fā)現(xiàn)的，也可以是公司設(shè)立的B選題要具體明確，防止空洞模糊使小組有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，否那么很難取得成果C選題要小而實(shí)，防止大而籠統(tǒng)課題大，人員力量缺乏，反而效果不好，但可以分解成假設(shè)干小課題D選題要先易后難，防止久攻不下?？梢怨奈枋繗?，并使較難問題向容易方面轉(zhuǎn)化E選題常用方法：調(diào)查表，簡(jiǎn)易圖表，流程圖，頭腦風(fēng)暴法，水平比照，親和圖圖表工具*2、調(diào)查現(xiàn)狀了解發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、種類、特征在調(diào)查現(xiàn)狀時(shí)找出問題的癥結(jié)A掌握必要的材料和數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵和主攻方向，為確定目標(biāo)值打下根底B注意調(diào)查的客觀性真實(shí)可靠，數(shù)據(jù)要有根據(jù)，準(zhǔn)確無誤，不能主觀臆造(數(shù)據(jù)分析要科學(xué)，防止產(chǎn)生過失，得出錯(cuò)誤結(jié)論〕C注意調(diào)查的時(shí)間性，調(diào)查時(shí)間至少有一端要為QC小組活動(dòng)時(shí)間所覆蓋〔離活動(dòng)時(shí)間太遠(yuǎn)，提供的現(xiàn)狀就不準(zhǔn)確，不可靠〕*3、設(shè)定目標(biāo)值指出明確方向和具體目標(biāo)，為活動(dòng)效果檢查提供依據(jù)A目標(biāo)值應(yīng)與課題一致〔課題所要解決問題應(yīng)在目標(biāo)值中得到表達(dá)〕〔如“加強(qiáng)工序管理，提高一次合格率〞，目標(biāo)值應(yīng)明確一次合格率指標(biāo)〕B目標(biāo)值應(yīng)明確集中，目標(biāo)值最好一個(gè)，否那么過于分散，很難取得效果〕C目標(biāo)值應(yīng)切實(shí)可行D常用方法：柱狀圖，折線圖圖表工具*4、分析原因A要針對(duì)存在的問題尋找原因，在調(diào)查現(xiàn)狀時(shí)已找出問題的癥結(jié)B要展示問題的全貌，用5M1E〔人、機(jī)…..〕C要徹底，用5WHYD常用方法：因果圖，系統(tǒng)圖，關(guān)聯(lián)圖圖表工具*5、確定主要原因找出主要原因，排除影響不大的原因，以便制定對(duì)策在分析原因中，可能有很多原因，找出主要原因，排除影響不大的原因，以便制定對(duì)策，提供依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證：通過現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，取得數(shù)據(jù)證明現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試、測(cè)量：看其符合程度，針對(duì)機(jī)器、材料，環(huán)境等有效調(diào)查分析，不能通過現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證、測(cè)試，那么可用調(diào)查表，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查分析，取得數(shù)據(jù)來確認(rèn)要因確認(rèn)是根據(jù)影響程度不是根據(jù)難易程度確定的要因識(shí)別常用工具：因果圖，系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖，要因確認(rèn)常用工具：調(diào)查表，散布圖，試驗(yàn)設(shè)計(jì)圖表工具*6、制定對(duì)策A運(yùn)用5W1HWhy，為什么要制定此對(duì)策What:需要做些什么Where:在哪里進(jìn)行Who:由誰來做When:何時(shí)進(jìn)行和完成何時(shí)How:怎樣來進(jìn)行和完成B對(duì)策應(yīng)與工程相對(duì)應(yīng)〔針對(duì)原因制對(duì)策，具體措施解決具體問題〕C對(duì)策應(yīng)能實(shí)施和檢查D制定對(duì)策，應(yīng)全員〔小組〕參與E常用工具：簡(jiǎn)易圖表，矩陣圖，PDPC法，矢線圖，優(yōu)選法，試驗(yàn)設(shè)計(jì)圖表工具*7、實(shí)施對(duì)策嚴(yán)格按照對(duì)策方案行事;必要時(shí)應(yīng)修改對(duì)策;注意記錄和檢查〔時(shí)間、地點(diǎn)、人物、結(jié)果等A嚴(yán)格按照對(duì)策方案行事B保持經(jīng)常性和全員性C必要時(shí)應(yīng)修改對(duì)策〔對(duì)策無法實(shí)施時(shí)〕D注意記錄和檢查〔時(shí)間、地點(diǎn)、人物、結(jié)果等〕為整理成果提供依據(jù)*8、檢查效果A確認(rèn)實(shí)施的效果，通過活動(dòng)前后比照，分析活動(dòng)的效果B排列圖：頻數(shù)急劇減少，排列次序后移，說明有效頻數(shù)雖少量變化，但次序沒變，效果不明顯，主要工程后移，次要工程前移，總頻數(shù)沒變化，說明幾個(gè)工程存在著相互影響，有的措施有副作用。*9、穩(wěn)固措施把有效措施納入有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理文件，防止再發(fā)生必須被活動(dòng)證明行之有效的措施，才能納入標(biāo)準(zhǔn)及管理文件。任何文件修改，必須通過文件控制程序進(jìn)行穩(wěn)固措施要具體可行，不能抽象空洞*10、總結(jié)總結(jié)回憶及今后打算?？偨Y(jié)活動(dòng)程序，活動(dòng)成果和遺留問題處理遺留問題：考慮解決這些問題下一步該怎么做)以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話，成功地方缺乏地方，需要改進(jìn)地方尋找新的課題，或制定新的目標(biāo)PDCA工具*QC小組活動(dòng)成果1、成果報(bào)告編寫流程編寫抓重點(diǎn)，防止節(jié)外生枝盡量用圖表，內(nèi)容真實(shí)單位、術(shù)語要標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)化2、成果發(fā)表主要是發(fā)表交流、研討，到達(dá)互相學(xué)習(xí)的目的3、成果評(píng)價(jià)主要是肯定成績(jī)，找出缺乏，促進(jìn)QC小組活動(dòng)水平的提高和廣泛深入開展*QC–

完畢誠(chéng)摯感謝、敬請(qǐng)指導(dǎo)*PDCA*背景知識(shí)*戴明和他對(duì)品質(zhì)管理所做的奉獻(xiàn)威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國(guó)依阿華州的蘇市.

1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程學(xué)士學(xué)位.

1925年,他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位,1928年,又獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位.

這兩個(gè)學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和數(shù)學(xué)物理學(xué)的。1950年，日本科工聯(lián)合會(huì)設(shè)立了戴明獎(jiǎng)，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎(jiǎng)勵(lì)那些為統(tǒng)計(jì)理論做出突出奉獻(xiàn)的人.*戴明對(duì)品質(zhì)管理所做的奉獻(xiàn)主要在于，推廣關(guān)于品質(zhì)變異產(chǎn)生的原因和造成的影響的見解。戴明的十四步法?領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條?有助于減少變異。十四步法的六個(gè)都是關(guān)于工作中的培訓(xùn)。戴明認(rèn)為，如果給予工人的培訓(xùn)缺乏夠，他們每個(gè)人就會(huì)用不同的方法去完成同樣的任務(wù),從而增加變異。戴明對(duì)全面質(zhì)量管理理論所做的奉獻(xiàn)是推廣了休哈特的SPC理論和PDCA思想，并將它們付諸實(shí)現(xiàn)。戴明和他對(duì)品質(zhì)管理所做的奉獻(xiàn)(2)*戴明和他對(duì)品質(zhì)管理所做的奉獻(xiàn)(3)PDCA循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個(gè)世紀(jì)五十年代提出的,主要為解決問題的過程提供一個(gè)簡(jiǎn)便易行的方法。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及參謀，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)行世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運(yùn)用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們?cè)诓痪玫膶碓谑澜缡袌?chǎng)中具備競(jìng)爭(zhēng)力。*PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)*PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段PDCAPlan策劃：計(jì)劃，包括制訂方針、目標(biāo)、計(jì)劃書、管理項(xiàng)目Do實(shí)施：即實(shí)地去干，去落實(shí)具體對(duì)策Check檢查：對(duì)策實(shí)施后，評(píng)價(jià)對(duì)策的效果Action處置：總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，形成標(biāo)準(zhǔn)化。什么是PDCA循環(huán)?*PDCA循環(huán)的特點(diǎn)1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)APCDPDACPADCPACD*PDCA循環(huán)的特點(diǎn)(2)2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量就提高一步原有水平新的水平PADCPACD*PDCA循環(huán)的特點(diǎn)(3)3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個(gè)階段是相對(duì)的，它們之間不是截然分開的.4、推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理〞階段*PDCA八步驟P過程(色差〕1、現(xiàn)狀調(diào)查：了解發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、種類、特征2、原因分析：運(yùn)用5M1E〔人、機(jī)…)3、要因確認(rèn):找出主要原因，排除影響不大的原因，以便制定對(duì)策4、制定對(duì)策:運(yùn)用5W1H〔why,what,where,who,when,how)D過程5、執(zhí)行對(duì)策:嚴(yán)格按照對(duì)策方案行事;必要時(shí)應(yīng)修改對(duì)策;注意記錄和檢查〔時(shí)間、地點(diǎn)、人物、結(jié)果等C過程6、效果調(diào)果:通過活動(dòng)前后比照，分析活動(dòng)的效果A過程7、穩(wěn)固措施:納入標(biāo)準(zhǔn)、管理文件8、處理遺留問題：考慮解決這些問題下一步該怎么做)*PDCA:步步通PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3.找出影響質(zhì)量的主要因素4.制定措施，提出行動(dòng)方案4.1尋找可能的解決方法4.2測(cè)試并選擇4.3提出行動(dòng)方案和相應(yīng)的資源8個(gè)步驟DO5.實(shí)施行動(dòng)方案CHECK6.評(píng)估結(jié)果〔分析數(shù)據(jù)〕ACT7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.在下一個(gè)改進(jìn)時(shí)機(jī)中重新使用PDCA循環(huán)八步驟*PDCA改進(jìn)過程與統(tǒng)計(jì)工具P籌劃：1.問題的把握點(diǎn)(柏拉圖;直方圖)2.對(duì)問題的現(xiàn)狀分析(控制圖,檢查表,散布圖,層別法)D實(shí)施：3.改善對(duì)策實(shí)施(利用各種統(tǒng)計(jì)方法及固定的技術(shù))C檢查：4.實(shí)施結(jié)果確實(shí)認(rèn)(推移圖,柏拉圖)A處置：5.標(biāo)準(zhǔn)化.圖表工具*PDCAPDCA–

完畢誠(chéng)摯感謝、敬請(qǐng)指導(dǎo)*圖表工具檢查表排列圖控制圖關(guān)聯(lián)圖頭腦風(fēng)暴法直方圖投票法因果圖散布圖親和圖決策矩陣實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)〔正交表〕矩陣圖甘特圖其他選擇課題設(shè)定目標(biāo)分析原因確定要因確定對(duì)策總結(jié)PDCA*UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制圖用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY檢查表Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖圖表工具*用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具

–(續(xù))直方圖流程圖DEBCGFA其它圖形圖表工具*PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖Rankingofproblems

(numberofevents)Frequency(defects/week)排列圖Variable1Variable2散布圖確認(rèn)問題的主要根源whywhywhy why why

rootcause5Why’s頭腦風(fēng)暴圖表工具*檢查表

收集和組織數(shù)據(jù)作用什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因?如何將我們對(duì)問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？檢查表用于活動(dòng)起始時(shí)捕獲事實(shí)數(shù)據(jù).檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集方案填寫，來描述情況.缺陷MOTUWETHFR合計(jì)A3B1C5D15E18合計(jì)l17866542周/March2-6負(fù)責(zé)主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況TOOLS圖表工具*排列圖

描述問題的相對(duì)重要性各類問題的排列(事件的數(shù)目)頻數(shù)(缺陷/周)缺陷各類問題的排列(成本)返工成本/周,以美元計(jì)缺陷作用問題的各個(gè)局部的相對(duì)重要性如何?問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么?我們應(yīng)該將注意力放在什么地方?TOOLS圖表工具*控制圖

了解在一個(gè)工序中的變異情況作用在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)?在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時(shí)候需要對(duì)過程加以調(diào)整，而什么時(shí)候那么需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn)?

上控限中心線

下控限超出控制界限時(shí)間單位TOOLS控制圖偶波Vs.異波圖表工具*直方圖

描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)作用某個(gè)具體影響出現(xiàn)的頻率是多少?分布的形狀如何–是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計(jì)分布?超出規(guī)格的頻率是多少?考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。組距頻數(shù)TOOLS圖表工具*Together頭腦風(fēng)暴

廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法所有的小組成員都應(yīng)該參與明確頭腦風(fēng)暴會(huì)議的目的發(fā)表想法、觀點(diǎn)，但不評(píng)論、不駁斥別人的想法和觀點(diǎn)發(fā)表觀點(diǎn)時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)單明確每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評(píng)估TOOLS圖表工具*因果圖

描述造成某個(gè)具體問題的可能原因作用用于識(shí)別問題的癥結(jié)所在,和描述造成某個(gè)具體問題的可能原因哪些是造成這個(gè)問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被工程小組所解決的?在我們行動(dòng)目標(biāo)里，哪個(gè)具體的“原因〞或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?問題法料機(jī)人環(huán)TOOLS圖表工具*散布圖

研究成對(duì)出現(xiàn)的兩個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系作用確認(rèn)兩個(gè)變量是否相關(guān)。變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什么?變量1變量2TOOLS圖表工具*關(guān)聯(lián)圖

解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)作用說明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系使人們?nèi)菀自谀硞€(gè)情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個(gè)工程都和許多其他局部關(guān)聯(lián)，從而說明它們之間相互影響一旦畫出工程之間所有的關(guān)聯(lián)，對(duì)末端原因逐一驗(yàn)證。那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。TOOLS圖表工具*親和圖

將一個(gè)復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總作用歸納思想，認(rèn)識(shí)事物打破現(xiàn)狀，提出新的方針方案組織貫徹方針TOOLS圖表工具*矩陣圖

以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系作用確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn)尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系擬定與市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系明確用戶質(zhì)量要求與工序管理工程之間的關(guān)系等TOOLS圖表工具*實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)〔正交表〕

一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法作用一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.實(shí)驗(yàn)的目的是什么?應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果?達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的因素是什么?每個(gè)因素應(yīng)選擇什么樣的水平?如何處理顯著因素?TOOLS正交表圖表工具*決策矩陣–〔續(xù)〕決定評(píng)估準(zhǔn)那么TOOLS圖表工具*甘特圖

推行方案初始會(huì)議制定方案改進(jìn)設(shè)備試運(yùn)行l(wèi)確認(rèn)評(píng)審