人力資源的價(jià)值定位

惠普的HR部門首先會(huì)制定1—5個(gè)年度最需要解決的問(wèn)題，這些問(wèn)題分為兩個(gè)層次：第一，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成HR相應(yīng)的目標(biāo)。這要求HR管理者必須具備極強(qiáng)的轉(zhuǎn)換能力，并且充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解；第二，制定人力資源管理的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和規(guī)劃?；萜彰磕甑娜肆Y源戰(zhàn)略有6-7項(xiàng)，其中前3—5項(xiàng)都與當(dāng)年業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略優(yōu)先次序相對(duì)應(yīng)，后3項(xiàng)基本上是人力資源管理長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。因?yàn)閼?zhàn)略是長(zhǎng)期的過(guò)程。2006年惠普的人力資源戰(zhàn)略除了與業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略外，主要關(guān)注三個(gè)方面：第一，如何進(jìn)一步簡(jiǎn)化人力資源管理系統(tǒng)。在惠普，這個(gè)簡(jiǎn)化更多地是推進(jìn)所有的管理者自我實(shí)現(xiàn)，這是與人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)相對(duì)應(yīng)的，更多的時(shí)候人力資源經(jīng)理從面對(duì)面的支持變成顧問(wèn)型的支持。這些系統(tǒng)的推行非常具有挑戰(zhàn)性。第二，由于惠普全球公司的成本或者運(yùn)營(yíng)的要求，我們要降低成本，即盡量減少不同地區(qū)和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。這涉及到資源的調(diào)配，因?yàn)榇蠹铱偸歉鼉A向于做自己喜歡做的事情，而不是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度去考慮優(yōu)先權(quán)；第三，惠普要把人力資源部門打造成全球最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，無(wú)論從人員的素質(zhì)、品牌，還是所從事的工作都要在全球成為人力資源管理的領(lǐng)先團(tuán)隊(duì)。不少個(gè)人素質(zhì)優(yōu)異的HR“空降兵”在新的環(huán)境內(nèi)很可能“水土不服”，其中一個(gè)主要原因就在于不具備轉(zhuǎn)換的能力；第二是過(guò)于理想化，把原公司的系統(tǒng)生搬硬套，希望能夠復(fù)制到新的環(huán)境中。由此更可以看出轉(zhuǎn)化能力對(duì)于HR的重要性。關(guān)于HR在企業(yè)內(nèi)的受重視程度，我想HR首先應(yīng)該思考的是“我們是不是為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值？”、“我們是不是為企業(yè)解決了實(shí)際問(wèn)題？”。只有不斷地為公司創(chuàng)造價(jià)值和解決問(wèn)題，HR在企業(yè)中的地位和領(lǐng)導(dǎo)者的受重視程度才可能得到提升。大量數(shù)據(jù)顯示，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)的老總不重視HR，但是并不是每個(gè)HR部門的人都受到重視，原因就在于HR部門是否有被重視的資本。新的人力資源使命與目的為了新的人力資源管理課題，惠普的全球人力資源副總裁彼得森提出了新的人力資源使命與目的：一是人力資源管理組織/團(tuán)隊(duì)是為了促進(jìn)、衡量和提高管理、協(xié)作的質(zhì)量而存在；二是人力資源管理必須有助于組織戰(zhàn)略的達(dá)成，必須有利于促進(jìn)與公司基本價(jià)值觀相一致的變革，這是惠普公司人力資源管理的使命與方向；三是人力資源是為了加快在公司內(nèi)個(gè)人和組織的學(xué)習(xí)速度；四是人力資源管理與人有關(guān)的流程，那就是人力資源組織的職能?；萜展菊且?yàn)槌晒_(dá)成上述目標(biāo)而被美國(guó)《人事雜志》評(píng)為“優(yōu)秀企業(yè)積極向上獎(jiǎng)”。在1994年，當(dāng)威廉姆·康納第成為GE的人事副總裁時(shí)，他很快發(fā)現(xiàn)人力資源經(jīng)理人員需要一個(gè)新的遠(yuǎn)景規(guī)范以幫助他們維持對(duì)人力資源管理的責(zé)任感。人力資源組織制定了一個(gè)新的目標(biāo)：“成為一個(gè)可信的、可見(jiàn)的、可增加價(jià)值的事業(yè)伙伴?！笨导{第這樣描繪人力資源管理的角色：我想人力資源立足點(diǎn)的一個(gè)關(guān)鍵是預(yù)測(cè)到事業(yè)并努力地找出和創(chuàng)造真正為經(jīng)營(yíng)績(jī)效增加價(jià)值的東西。走到領(lǐng)導(dǎo)桌前是不費(fèi)什么勁的，一旦坐在桌前，就會(huì)發(fā)現(xiàn)你能增加一些價(jià)值。在以上的資料中提出了一個(gè)全新的人力資源管理命題——人力資源組織的價(jià)值定位。任何事業(yè)行為都可以而且也都應(yīng)該可以簡(jiǎn)化為一個(gè)事業(yè)命題，這一命題是基于用經(jīng)濟(jì)上可見(jiàn)的方式為顧客創(chuàng)造價(jià)值之一，人力資源經(jīng)理人員必須建立一個(gè)人力資源價(jià)值定位，把HR流程與簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來(lái)，為顧客服務(wù)，達(dá)到期限要求，創(chuàng)造利潤(rùn)，借助技術(shù)和滿足投資者的要求。而要明確這個(gè)問(wèn)題，每一個(gè)人力資源經(jīng)理人員都應(yīng)該首先回答這樣四個(gè)問(wèn)題：1、作為人力資源管理組織，我們想讓我們的顧客——包括供應(yīng)商、員工、客戶、經(jīng)銷商等——如何看待我們？2、HR流程如何影響員工的士氣、參與度、競(jìng)爭(zhēng)力與穩(wěn)定性？3、HR流程如何影響顧客的忠誠(chéng)度、滿意度與參與度？4、人力資源組織的工作如何為公司創(chuàng)造價(jià)值？HR流程如何影響組織的利潤(rùn)、資產(chǎn)回報(bào)率、股票市值、新專利/版權(quán)數(shù)量等等公司最關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)？人力資源組織的價(jià)值定位同時(shí)也就成為衡量一個(gè)人力資源組織與人力資源經(jīng)理人員成功與否的基本標(biāo)準(zhǔn)。然而缺乏一個(gè)人力資源組織的價(jià)值定位會(huì)使人力資源管理人員憑借感覺(jué)、良好愿望和資深管理者的直覺(jué)來(lái)考量自己。因此，人力資源經(jīng)理有必要開始思考并著手建立你的人力資源組織的價(jià)值定位。

下面介紹一個(gè)方法，如圖1，在圖的最左邊的方框中列出公司的HR流程；在圖的最右邊的方框?qū)懮瞎咀铌P(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)，這些指標(biāo)可以是財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)（如資產(chǎn)回報(bào)率、股票市值、EVA、品牌市場(chǎng)價(jià)值等），也可以是關(guān)系到組織可持續(xù)發(fā)展的過(guò)程類指標(biāo)（客戶滿意度、生產(chǎn)力、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、新專利/版權(quán)數(shù)量等）；中間的方框就是人力資源組織的價(jià)值定位。通過(guò)這個(gè)價(jià)值定位，將左邊的HR流程與右邊的公司關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)連結(jié)起來(lái)。在圖1的中間那個(gè)“人力資源組織的價(jià)值定位”和方框中，也許你會(huì)不假思索的填寫上很多的方法，實(shí)際上很多方法都能把HR流程與公司業(yè)績(jī)連結(jié)起來(lái)。我們不妨看一看惠普公司的人力資源部門的價(jià)值定位，如圖2、圖3。

從HR的有效產(chǎn)出/結(jié)果入手有效的產(chǎn)出/結(jié)果是人力資源管理價(jià)值的保證，其代表著人力資源管理為公司創(chuàng)造了什么價(jià)值。過(guò)去我們很多的人力資源著作以及我們的人力資源經(jīng)理更多地關(guān)注“人力資源管理做了什么”，諸如招聘、薪酬、績(jī)效考評(píng)、人才測(cè)評(píng)、溝通、組織設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培訓(xùn)等等。其實(shí)“人力資源管理提供了什么”更重要，因?yàn)椤疤峁┦裁础备⒅厝肆Y源管理的產(chǎn)出/結(jié)果，更注重人力資源管理是否真正提升了組織績(jī)效、創(chuàng)造附加價(jià)值，更注重是否提升了組織的核心能力?，F(xiàn)在的人力資源經(jīng)理只有解決了人力資源的產(chǎn)出/結(jié)果的問(wèn)題，才有可能成為真正的“戰(zhàn)略合作伙伴”。1、人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人力資源管理要為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，并在組織上得到保證，如很多企業(yè)成立人力資源委員會(huì)，使高層管理者關(guān)注并參與企業(yè)人力資源管理活動(dòng)。2、人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責(zé)任，而是全體員工及全體管理者的責(zé)任。過(guò)去是人事部的責(zé)任，現(xiàn)在企業(yè)高層管理者必須承擔(dān)對(duì)企業(yè)的人力資源管理責(zé)任，關(guān)注人力資源的各種政策。目前的人力資源管理在某種程度上可以分為三個(gè)部分：一是專業(yè)職能部門人力資源管理工作；二是高中基層領(lǐng)導(dǎo)者如何承擔(dān)履行人力資源管理的責(zé)任；三是員工如何實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。人力資源管理的一項(xiàng)根本任務(wù)就是：如何推動(dòng)、幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。3、人力資源管理由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持型。人力資源職能部門的權(quán)力淡化，直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任增加，員工自主管理的責(zé)任增加。4、由于目前組織變化速度很快(現(xiàn)在的組織是速度型組織、學(xué)習(xí)型組織、創(chuàng)新型組織)，人力資源管理要配合組織不斷的變革與創(chuàng)新，就需要?jiǎng)?chuàng)新授權(quán)，通過(guò)授權(quán)，建立創(chuàng)新機(jī)制；在企業(yè)中引入新的團(tuán)隊(duì)合作，形成知識(shí)型工作團(tuán)隊(duì)，將一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略單位經(jīng)過(guò)自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種被稱之為“自我管理式團(tuán)隊(duì)”的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)中的基本組織單位。人力資源部要更好地支持公司的業(yè)務(wù)，必須與公司戰(zhàn)略相結(jié)合。圖4是IIPC實(shí)施人力資源策略與業(yè)務(wù)發(fā)展策略相一致的流程圖。

人力資源管理的角色在很多情況下，人力資源實(shí)際上處于未充分利用的狀態(tài)，其表現(xiàn)就是員工的工作效率往往低于其潛在的能力。人力資源管理工作的任務(wù)之一，就是力求通過(guò)改進(jìn)員工的職責(zé)、技能和動(dòng)機(jī)，來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性和提高工作效率。在人力資源管理方面，企業(yè)總的目標(biāo)是盡可能擁有高素質(zhì)的員工，以使企業(yè)得以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而人力資源管理部門則主要側(cè)重與這一總目標(biāo)有關(guān)的更為具體的目標(biāo)。最近，一項(xiàng)全國(guó)性的調(diào)查表明，人力資源經(jīng)理們最為關(guān)注的目標(biāo)是生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。（1）生產(chǎn)力：隨著全球性經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和技術(shù)的不斷進(jìn)步，提高生產(chǎn)力的任務(wù)變得更加緊迫。企業(yè)越來(lái)越意識(shí)到，傳統(tǒng)的削減成本，特別是勞動(dòng)力成本的辦法，在有些情況下，反而可能阻礙生產(chǎn)力的提高。究其原因，乃是因?yàn)橛行﹩T工可能掌握著一些提高生產(chǎn)力的訣竅，而生產(chǎn)力恰恰被定義為每個(gè)員工所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。（2）產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平：由于企業(yè)的各種產(chǎn)品和服務(wù)必須通過(guò)員工來(lái)提供，因此，在確認(rèn)阻礙質(zhì)量和服務(wù)提高的因素和重新設(shè)計(jì)操作程序的過(guò)程中，必須吸收員工參加。但要使所有員工而非僅僅經(jīng)理人員參與解決各種問(wèn)題，則通常要求企業(yè)在文化、領(lǐng)導(dǎo)方式和人力資源政策等方面做出相應(yīng)的改變。人力資源管理之所以不斷演進(jìn)，其根本原因，是因?yàn)槿肆Y源管理事實(shí)上存在著兩種職能。如同表6-1所表示的那樣，這兩種職能分別是戰(zhàn)略職能和經(jīng)營(yíng)職能。人力資源管理以經(jīng)營(yíng)性職能為起點(diǎn)，但隨著各種經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，其戰(zhàn)略職能的重要性正與日俱增（如表1）。

（1）人力資源管理的戰(zhàn)略職能從戰(zhàn)略職能的角度看，人力資源管理的理念之一，是將企業(yè)的員工視為非常珍貴的資源，是企業(yè)各種投入中十分重要的組成部分。只要對(duì)這部分資源加以有效的管理，就能使之成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要推動(dòng)力。因此，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，人力資源至少應(yīng)被視為與企業(yè)的資金、技術(shù)和其他要素具有同等的重要性。人力資源的供給和需求也必須從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來(lái)看待。（2）人力資源管理的經(jīng)營(yíng)職能從特點(diǎn)上看，日常的人力資源管理工作多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作。例如，平等就業(yè)機(jī)會(huì)和其